сила вознаграждения за деятельность;
принуждающее давление на личность.
На развитие мотивации достижения успеха влияют:
требования, предъявляемые человеком к самому себе;
тревожность;
достижения и неудачи, которые имели место в прошлом;
представление человека о самом себе (самооценка).
В развитии мотивации достижения успеха важную роль играет самооценка, являющаяся сердцевиной личности, важнейшим органом душевной жизни; он регулирует поведение и деятельность человека.
Целью данной работы является рассмотрение системы использования мотивации достижений в управлении персоналом. Работа состоит из трех основных частей: Мотивации в управлении персоналом - раскрываются все мотивации, которые могут повлиять на улучшение деятельности организации, Мотивация достижений - приводится анализ с точек зрения психологии и мотивация достижений в управлении персоналом - рассмотрение конкретных подходов взаимодействия работников и работодателей на примерах российского бизнеса, важность во взаимодействии мотивации достижений.
Мотивации в управлении персоналом
Все виды мотивации можно разделить на два основных типа. Мотивация избегания и мотивация достижения. В нашей культуре весьма сильно развита мотивация избегания, причем настолько сильно, что идея о возможности мотивации достижения, порой даже не приходит в голову.
Пытаясь заставить рядового работника работать, в большинстве случаев, менеджер пугает их увольнениями и штрафами, и контролеров учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация на работу почти нулевая, основная цель работников - бездельничать в рабочие часы и не попасться, а контролер ассоциируется с надзирателем (если по взаимной договоренности он не включен в свой лагерь). Идея мотивации превращается в идею контроля, который начинает пожирать ресурсы в огромных количествах... и все равно не дает результата.
Первый вариант мотивации достижения прост, и, там где возможен, вполне эффективен. Если можно посчитать, насколько больше появилось клиентов (посетителей) от конкретной точки, то можно установить один ценный приз (100$, CD-плеер и т.п.) и несколько поощрительных (дневная ставка, супер-сумка и т.п.), и вручить их победившим промоутерам по окончании акции, желательно прелюдно и торжественно.
При этом призов должно быть несколько, чтобы это выглядело реальным для каждого промоутера, и, уж само собой, обещание должно быть выполнено, иначе в следующий раз эта мотивация не сработает [5].
Второй вариант этой же мотивации, еще более эффективный, это назначить за конкретного клиента (продажу, посетителя) конкретное количество баллов, а бал приравнять к денежной сумме.
Только это должно создавать премию, которая действительно мотивирует, а не чисто формальную, иначе на 2-й день акции эта мотивация работать перестанет. Но и недооценивать способности персонала тоже не стоит, нужно смотреть, чтобы они не разорили компанию.
Если мы не можем использовать мотивацию результатом, нужно создать мотивацию процессом - уж здесь-то простор для креатива не имеет ограничений. Достаточно удобно это делать через создание метазадачи, которая увлечет работников, заняв все их творческие способности. Ну, например. Есть, скажем, основная задача: проведение презентации стирального порошка (или чего-нибудь еще) в супермаркетах. Создаем к ней метазадачу для промоутеров: разработка эффективного шаблона презентации этого самого порошка. Пусть они не просто рекламируют продукт, а проявят творчество и активность в общении с клиентом.
Создать мотивацию достижения на креатив уже намного проще. Объявляем конкурс среди работающих промоутеров на лучший рекламный шаблон, но не просто придуманный, а еще и проверенный тут же на клиентах. А дабы удержать все в рамках допустимого, задаем четкие критерии и позволяем использовать только полученную на тренинге информацию. В результате имеем и мотивацию на работу, и пользу для дела, и счастливых работников, которые теперь с гордостью и совершенно честно могут сказать друзьям: "Я занимаюсь рекламой, создаю креатив, продвигаю бренды" [5].
Мотивация человеческими ценностями, это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Причем далеко не только для простых работников.
Если вы не верите в то, что говорите, это будет видно в ваших глазах, слышно в вашем голосе, это будет чувствоваться. Если вы верите в каждое сказанное вами слово, если говорите с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же глубоко, как находится в вашем. Никогда не следует строить мотивацию на обмане - те, кто не достаточно умны, чтобы понять обман, вполне чувствительны, чтобы уловить его интуитивно. Нужно создать мотивацию, в которую верите сами, которая цепляет вас, и вам не нужно больше ничего придумывать - люди пойдут за вами, куда бы вы их ни позвали.
Мотивация достижения
Мотивация ориентированного на достижение поведения определенно заслуживает внимания. С одной стороны, она исторически связана с исследованиями мотивации, проводимыми двумя пионерами немецкой психологии - Нарциссом Ахом и Куртом Левиным. У первого попытки объяснения направленного на достижение, поведения испытуемых его лаборатории, были связаны с концепцией «детерминирующей тенденции», у второго - с использованием понятия «квазипотребности». С другой стороны, и психологи-экспериментаторы, проводившие психодиагностические процедуры, полагались на мотивацию достижения испытуемых в гораздо большей степени, чем на любой другой вид мотивации, при получении ответов в процессе эксперимента. Все это время они провоцировали ее, не учитывая ее собственное влияние, просто соответствующим образом давая инструкцию. Не учитывали они и индивидуальные различия в мотивации достижения, несмотря на очевидность факта, что подобные различия должны существовать. Вместо этого экспериментаторы и психодиагносты, должно быть, посчитали их несущественными или неприемлемыми в качестве переменной, которая может повлиять на поведение испытуемого. Именно поэтому методика измерения мотивации достижения, разработанная исследовательской группой Дэвида С. Мак-Клелланда, - это «прорыв», значение которого для будущей работы психологов значительно превышает узкую область исследования мотивации достижения[20. 243].
Нечто подобное происходит, когда действие, его результат или способность выполнить его, рассматривается, переживается или судится на основе оценок, соотносимых с более или менее жесткими критериями «лучше» - «хуже». Эта область оценок определена различными критериями успешности: от самых общих и абстрактных до конкретных специфических. В своей самой простой форме критерий успешности представляет собой пару противоположностей: успех-неудача; хорошо-плохо. Чаще всего подобная классификация используется только на самых ранних стадиях, поскольку критерии успешности удивительно дифференцируются, если определенное взаимодействие со средой остается ориентированным на достижение в течение достаточно длительного времени. Психология формирования подобных стандартов - критериев успешности - еще не исследована. Более того, критерии успешности могут быть ориентированы на задачу (например, уровень мастерства как результат деятельности), или на человека (например, по сравнению с собственными прошлыми достижениями), или быть ориентированными на других (например, сравнение с достижениями других, как в ситуации соревнования).
Мотивация достижения, таким образом, может быть определена как попытка увеличить или сохранить максимально высокими способности человека ко всем видам деятельности, к которым могут быть применены критерии успешности и где выполнение подобной деятельности может, следовательно, привести или к успеху, или к неудаче.
В конечном счете успех или неудача в ориентированном на достижение взаимодействии человека со средой всегда случайны и таким образом являются всего лишь преходящими периодическими состояниями по отношению к мотивации достижения. И вне зависимости от того, насколько дифференцированы критерии успешности, эта шкала состоит из двух частей: одна из них символизирует успех (не важно, насколько ярко выраженный), а другая - неудачу; и эти части отделены друг от друга узкой пограничной областью, если не границей. В зависимости от достигнутых успехов эта граница может перемещаться вверх и вниз по шкале, смещая вместе с собой нулевую точку отсчета. Потому невозможно объективно определить для достаточно длительного периода времени, [20. 255] что именно для определенного человека будет являться успехом, а что - неудачей.
Совершенно другие вопросы возникают и в связи с изменениями в структуре самих критериев успешности. Так, например, как это происходит с любой шкалой оценок, - количество градаций и их величина могут изменяться со временем.
Из исследования уровня притязаний известно, что успех и неудача расцениваются как таковые только в области задач средней сложности; достижение чего-то, что является слишком простым, не рассматривается как успех, а неудача в достижении слишком сложного не переживается как неудача. Если достижение цели становится со временем все проще, то стимул к достижению постепенно уменьшается, пока совсем не исчезнет, хотя внешние условия среды остаются неизменными. То же самое происходит, если что-либо остается недостижимым.
Мотивация достижения направлена на определенный конечный результат, получаемый благодаря собственным способностям человека, а именно: на достижение успеха или избегание неудачи. Мотивация достижения, таким образом, по сути своей ориентирована на цель. Она подталкивает человека к «естественному» результату ряда связанных друг с другом действий. Предполагается четкая последовательность серии действий, производимых одно за другим. Однако существуют специфические формы активности, не связанные напрямую с целью таким образом. Относящаяся к достижению деятельность иногда выполняется сама по себе и не имеет своей целью завершение по достижении цели или какой-либо другой внешней причины. С такого рода проявлениями мы встречаемся, например, при решении интеллектуальных заданий (кроссворды, головоломки) или в ручной работе, требующей определенных навыков (вышивка, вязание). Различные сложности, с которыми люди сталкиваются в процессе решения задач такого рода, воспринимаются как приятный и даже стимулирующий опыт. Слишком быстрое достижение цели и успеха может даже разочаровывать. Подобного рода организация целей, связанная с достижением, как и игра, относится к категории «нецелевой активности»[10. 98 - 100].
Для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии «субцелей» к главной, пусть даже очень отдаленной. Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий. Этот временной охват ряда действий, которые Мюррей называет «серией» актов, и отличает мотивацию достижения от множества других мотивов.
Мотивация достижений в управлении персоналом
материальный поощрение мотивация достижение
Точки зрения управления персоналом мотивация достижений правомерно определяется как совокупность действий, направленных на его активизацию. Менеджмент использует мотивацию, чтобы по возможности эффективно и органично соединить цели предприятия и цели работников. Но для российских условий это соединение ("преодоление отчуждения") - пока неактуальная задача, так как само разъединение ("отчуждение") еще не сложилось. Основная особенность трудовых отношений в России заключается в том, что они застряли на переходе от одной системы (коммунистической) к другой (капиталистической). Поэтому характер происходящих перемен пока неочевиден, ввиду чего возникают трудности в понимании конкретных сторон хозяйственной жизни, в том числе и мотивации достижений.
В управлении персоналом действует формула: "Работник делает то, за что ему платят". Эту формулу можно интерпретировать как эффект проекции. Работник проецирует результаты своего труда с непосредственного продукта на стимулирующие действия руководителя. Эффект этот в рамках теорий мотивации хорошо известен и изучен (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и др.). Он позволяет объяснить многое происходящее сегодня в мотивации и поведении наемных работников.
Проблема видится в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.
Не вызывает сомнения, что организационная культура как система общих и специфических ценностей, закрепленная в совокупности символических действий и знаков, - инструмент организации труда и повышения отдачи от применяемых мер мотивации работников. Меры делаются более понятными, их внедрение опирается на коллективный контроль, а результаты становятся контролируемыми. Но вот содержание этих ценностей, а также функции организационной культуры в российской и западной фирмах - разные. Это видно, если проанализировать опыт успешных российских фирм.
В результате опроса журналом "Эксперт" и консультационной фирмой "Альт" руководителей наиболее успешно функционирующих предприятий Санкт-Петербурга выяснилось, что начало успеха этих предприятий было положено наведением элементарного порядка и трудовой дисциплины.
АО "Хлебный дом" (директор В. Федоренко)
Рабочие после окончания смены ушли, бросив аварийную печь. На другой день на собрании заявили: "Не нравится - мы уволимся". Директор ответил: "Увольняйтесь!" Безответственность была преодолена, и дисциплина установлена.
Завод турбинных лопаток (директор В. Чернышев)
Директор предпринял решительные действия по прекращению вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления.
АО "Русские самоцветы" (директор А. Горыня)
Были реконструированы и оснащены современным импортным оборудованием туалеты. Очень скоро люди перестали "отвинчивать блестящие детали" и воровать туалетную бумагу.
Приведенные примеры показывают, что заканчивается время безвластия. В новой ситуации персонал противостоит директору. В этом противостоянии заявлена позиция директора. И если эта позиция объективно правильная, а директор имеет соответствующие полномочия, то она принимается персоналом. Наведение элементарного порядка - это культурная база для успешного функционирования российских фирм в современных условиях.
Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.
Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.- люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.
Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.
В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.
Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.
Поддерживающие факторы:
деньги;
условия;
инструменты для работы;
безопасность;
Мотивирующие факторы:
признание;
рост;
достижения;
ответственность и полномочия. [4. 32 - 36]
Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.
Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.
Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.
Приведем несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):
. По своим поведенческим характеристикам сотрудник - перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор - хаос.)
. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.
. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.[4. 33]
Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.
Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.
Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.
Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.
Заключение
В заключении работы подведем некоторые итоги. При выполнении данной работы была сделана попытка выявить важность использования мотивации достижений в управлении персоналом. В результате работы были выявлены и представлены основные аспекты влияния мотивации достижений на деятельность организации.
Данный вид мотивации является в настоящее время является одним из определяющих моментов в организации деятельности и взаимодействия между рядовыми работниками и руководителями. Менеджеры организаций, которые учитывают важность мотивации достижений добиваются на много больших успехов в развитии конкретных фирм и предприятий, чем менеджеры не учитывающие данный фактор.
Из проведенного анализа следует, что для нормального внедрения программ связанных с повышением мотивации достижений необходимо обучение управленцев путям совершенствования во взаимодействиях с рядовым персоналом. При повышении мотивации необходимо также учитывать не только приблизительные коллективы, но и индивидуальный подход к каждому сотруднику, что так же важно как к примеру поощрение денежными вознаграждениями.
Российские компании только начинают учитывать важность мотивации достижений и применять связанные с ней программы на практике, поэтому крайне необходимо воспользоваться опытом зарубежных стран, так как их опыт многим более опыта последнего десятилетия в нашей стране.
Список использованных источников
1.Адлер А. Понять природу человека. СПб.: Академический проект, 1997.
.Анастази А., Урбина С. Психологическое тестирование. СПб.: Питер, 2001.
.Афанасьева Н.В. Руководство к Тесту Мотивации Достижения детей 9-11 лет. МД-решетка Шмальта. М.: Когито-Центр, 1998.
.Борисова Е. Громова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // ПерсоналМИКС 2004 №3 (10)
.Общая психодиагностика. Под ред. Бодалева, Столина. - М.: МГУ, 1987.
.Васильев И.А., Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация и контроль за действием. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991.
.Зелигман М. Как научиться оптимизму. М.: Вече-Персей, 1997.
.Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1971.
.Леонтьев Д.А. Психология смысла: природа, строение и динамика смысловой реальности. М.: Смысл, 1999.
.Литтл Т., Гордеева Т.О. Моделирование с помощью линейных структурных уравнений: вопросы теории и анализа кросс-культурных данных // Психол. журн. 1997. Т. 18, №4. С. 96-109.
.Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1997.
.Мак-Маллин Р. Практикум по когнитивной терапии. СПб.: Речь, 2001.
.Манухина С. Эмпирический анализ мотивации достижения как структурного образования: Дипломная работа. МГУ, ф-т психологии, 2002.
.Прихожан А.М. Тревожность у детей и подростков: Психологическая природа и возрастная динамика. М.; Воронеж: МОДЭК, 2000.
.Франкл В. Человек в поисках смысла. М.: Прогресс, 1990.
.Харский К. «Тайный покупатель» мотивация персонала // ПерсоналМИКС 2004 №5(18)
.Хекхаузен Х. Мотивация достижений / Психология мотивации достижения. СПб.: Речь, 2001. С.17-23,
.Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. М.: Педагогика, 1986.
.Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. СПб.: Речь, 2001.
.Хеллер К.А. Диагностика и развитие одаренных детей и подростков // Основные современные концепции творчества и одаренности: Сб. М.: Молодая гвардия, 1997. С. 243-264.
.Цветаев В. Ориентиры трудовой мотивации в современной России // ПерсоналМИКС - 2004 №3(10).
.Чирков В.И. Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека // Вопр. психол. 1996. №3. С. 116-132.
.Шульц Д., Шульц С.Э. История современной психологии. СПб.: Евразия, 1998.