Наступательная и оборонительная маркетинговые стратегии
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
«БАРАНОВИЧСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет Экономики и Права
Кафедра Маркетинга
Дата регистрации работы в деканате _____________
Дата регистрации работы на кафедре _____________
Отметка о допуске к защите _____________
Оценка за защиту _____________
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Маркетинг»
Тема: «Наступательная и оборонительная маркетинговые стратегии»
Исполнитель:
Студент факультета Экономики и права
Курс 5, группа Мзс-52
Иванец Анастасия Константиновна
Барановичи 2012
РЕФЕРАТ
Курсовая работа:35 стр.. …источников,2прил.
Наступательная и оборонительная маркетинговые стратегии.
Объектом и предметом исследования является наступательные и оборонительные маркетинговые стратегии
Цель работы проанализировать маркетинговые стратегии на примере компании СООО «МТС»
При выполнении работы использованы методы: изучение и анализ результатов.
Автор подтверждает, что приведенный в работе расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
_______________________
СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Наступательная и оборонительная маркетинговые стратегии
.1 Оборонительная стратегия
.2 Наступательная стратегия
ГЛАВА 2. Реализация наступательных стратегий на рынке РБ на примере СООО «МТС
ГЛАВА 3. Разработка маркетинговых стратегий и пути их реализации для СООО «МТС»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Существует большое множество видов стратегий организации. Оборонительная стратегия по важности и значимости занимает почётное место среди ведущих популярных стратегий. При выборе руководством стратегий к реализации оборонительная стратегия выступает на передний план. Комплексный анализ литературных источников показал, большинству компаний удаётся грамотно использовать её в синтезе с другими не менее значимыми стратегиями.Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется, прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.
Целью работы: рассмотреть наступательные и оборонительные стратегии в деятельности организации.
Задачи:
изучить наступательные стратегии
рассмотреть оборонительные стратегии
обозначить основные отличия оборонительных и наступательных стратегий
ГЛАВА 1. Наступательная и оборонительная маркетинговые стратегии
Стратегии маркетинга представляют собой набор приоритетов фирмы стратегического характера, используемых для достижения ее главных целей рыночной деятельности. Таким к выбору стратегии надо подходить обдуманно, так как в будущем она будет даже ограничивать деятельность руководства. Стратегии маркетинга классифицируются по различным признакам:
·в зависимости от состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий);
·по отношению к конкурентам;
·в зависимости от положения компании на рынке.
По отношению к конкурентам выделяют оборонительные и наступательные стратегии.
.1 Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы.
Основная цель оборонительной стратегии - отстоять свои позиции и «не уступить врагу». Различают несколько типов такой обороны:
·позиционная оборона: в этом случае компания возводит определенные труднопреодолимые барьеры вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише. Но использование только этой стратеги не всегда приводит к успеху, некоторые маркетологи называют её «военной близорукостью».
·фланговая оборона: все силы брошены на защиту наиболее уязвимых мест в позиции компании на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Эта стратегия хороша тем, что из неё можно без проблем «перейти наступление».
·упреждающая оборона: подразумевает предвосхищающие действия, делающие потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее. Такая стратегия часто носит чисто психологический характер - «припугнуть» одно конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужое место.
·контратака: используется фирмой-лидером, если упреждающая и фланговая оборонительные стратегии потерпели фиаско. В этом случае лидер сам атакует слабые места конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду» или лоббирование проведение акций конкурентом.
·мобильная защита: предполагает, что лидер расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы». В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.
·вынужденное сокращение (сжимающаяся оборона): представляет собой своеобразное «отступление». В этой ситуации компания оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса.
Основная цель оборонительной стратегии - защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний
Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии - снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии - перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.
В первом случае весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен. Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании, - это даст преимущество над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Можно на официальном уровне потребовать проверки качества и безопасности продукции конкурентов - это излюбленная тактика фармацевтических компаний, стремящихся замедлить распространение на рынке новых видов лекарств. Можно предоставлять дилерам и дистрибьюторам дополнительные скидки за большой объем заказов или лучшие условия оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные позиции компании, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени».
Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной.
Во втором случае цель такой демонстрации - воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Компания извещает конкурентов о возможных ответных действиях разными способами.
Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов - заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.
Принципы стратегии обороны
Принцип № 1. Оборонительная война-игра только для маркетингового лидера.
·Компании не создают лидеров - их создают покупатели.
·Притворяться и разрабатывать стратегию маркетинга - вещи абсолютно не совместимые. Одно дело, когда гиперболы используются на благо работы торгового персонала. Совсем другое - вводить самого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку. Обманывайте врага, но не себя самого.
Принцип № 2. Лучшая стратегия обороны - это мужество атаковать самого себя.
·Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепилась в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими
·Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю - решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.
Принцип №3. Сильные шаги конкурентов всегда нужно.
·Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться.
·Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешает собственное самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов.
·Тактика блокирования хорошо подходит для лидера - причиной тому сама природа театра военных действий.
·Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления.
·Лидер также выигрывает и от психологического давления.
1.2 Наступательная стратегия
стратегия фирма конкурентный рынок
Компании, недавно появившиеся на рынке, стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на развитие своей фирмы, и он всеми усилиями стремится их достичь, а фирма-«старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий. Выделяют несколько стратегических целей фирмы, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии:
наступление на позиции лидера рынка;
атака на близкие по размерам компании-конкуренты;
нападение на небольшие местные и региональные компании.
После того, как фирма определилась с целями, можно выбирать стратегию действий:
·фронтальное наступление - наносится сильный удар по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям. Выигрывает «сражение» обычно тот, у кого больше человеческих и денежных ресурсов, притом больше как минимум в три раза. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но здесь необходимо, чтобы противник не мог ответить тем же и убедить потребителей, что ваш товар не хуже, но дешевле.
·фланговое наступление: представляет собойнастоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером, либо определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.
·попытка окружения: подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.
·обходной маневр: предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.
·партизанская война - заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Хоть эти атаки и небольшие, требуют достаточно огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.
Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.
Принципы стратегии НАСТУПЛЕНИЯ
Принцип №1. Главное, что нужно принимать во внимание, - это сила позиции лидера.
·Большинство компаний похожи на детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы - уткнуться носом в свой пупок. Изучить свои сильные стороны и слабые стороны. Качество собственных продуктов, торгового персонала, системы реализации товара. И в результате многие из них начинают говорить и действовать так, будто они - лидеры.
·Лидер обладает позициями в сознании покупателей. Чтобы выиграть битву за умы, нужно отобрать эти позиции прежде, чем вы сможете заменить их своими собственными. Вам недостаточно преуспеть - нужно разгромить остальных. В особенности лидера.
·Необходимость следить за лидером, а не за собой.
·Заставить врага съесть - вот главная цель наступательной войны. Фактор морали может оказаться решающим. Нужно разрушить мораль оппонента, выпустить из того боевой дух.
·«Увеличение нашего присутствия на рынке». В одной и той же отрасли с десяток компаний могут иметь такие же планы. Не говоря уже о планах новых компаний, которые могут вторгаться на территорию. Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание редко когда выполняется
·Никогда не забывайте, что маркетинговая война - это состязание умов, и поле боя - тоже человеческий ум. На него должны быть нацелены все наступательные операции. Ваша артиллерия - это всего лишь слова, изображения, звуки.
Принцип № 2. Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.
·Следует искать уязвимое место в «боевых порядках лидера», то есть там, где он силен, а не слаб.
·Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являются именно слабыми и практически никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто забыли.
·Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен. Когда цена является неотъемлемой частью силы, ею можно воспользоваться весьма эффективно.
Принцип № 3. Проводите атаку на возможно более узком фронте.
·Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» - это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.
·Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать на себя. Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства.
·«Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, - пишет Клаузевиц, - вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете».
·Маркетинговая армия, которая пытается как можно быстрее захватить как можно больше территории за счет атаки сразу широким фронтом - широким спектром продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, что ей удастся завоевать. И даже больше.
ГЛАВА 2. Реализация наступательных стратегий на рынке РБ на примере СООО «МТС»
Белорусско-российское совместное общество с ограниченной ответственностью "Мобильные ТелеСистемы" (СООО "МТС") предоставляет в Республике Беларусь услуги сотовой связи в стандартах GSM 900/1800 с 27 июня 2002 года. Учредителями СООО "МТС" являются РУП "Междугородная связь" (Беларусь) - 51% и ОАО "МТС" (Россия) - 49% уставного капитала.
Связь стандарта GSM до появления на белорусском рынке МТС была монополизирована. Любая монополия - это завышенные цены и медленное развитие рынка. На момент старта МТС в Беларуси проникновение мобильной связи в стране было чуть выше 2 процентов - один из самых низких показателей в Европе. Поэтому с самого начала усилия компании по развитию сети и тарифная политика были направлены на то, чтобы сделать сотовую связь услугой массового спроса. Компания смогла задать импульс развитию этого рынка, и все больше жителей Беларуси теперь становятся абонентами компании МТС.
Сеть МТС в Беларуси начиналась с 20 базовых станций в Минске и коммутатора емкостью 100 тысяч номеров. Сегодня она насчитывает более 300 базовых станций по всей республике. Емкость коммутатора составляет 500 тысяч номеров. В перспективе отдельные коммутаторы появятся во всех областных центрах Беларуси.
По данным на 2010 год СООО "Мобильные ТелеСистемы" обслуживал в РБ более 7600 000 активных абонентов. В течение трех последних месяцев МТС лидирует среди белорусских сотовых операторов по количеству новых подключений. Рыночная доля "Мобильных ТелеСистем" за год работы в Беларуси составила 35 процентов рынка и ежемесячно увеличивается на 2-3 процента. Около трети от общего числа белорусских абонентов МТС составляют жители регионов. В настоящее время во всех областных центрах Беларуси существуют собственные центры продаж и обслуживания МТС.
В планах развития сети МТС до конца 2011 года - запуск в коммерческую эксплуатацию сети сотовой связи во всех районных центрах республики. В соответствии с правительственной программой ускоренного развития сотовой связи, действующей в Беларуси, в 2011 году мобильная связь будет обеспечена в ряде районов, проводная телефонизация которых затруднительна, а также на автомобильных трассах Минск-Каменный Лог, Минск-Бобруйск-Гомель, Минск-Слуцк, Минск-Витебск, Минск-Гродно, Витебск- Могилев-Гомель, Минск-Мядель и на всех пограничных переходах Республики Беларусь. Компанией разработана и реализуется программа оптимизации качества связи в городах Республики Беларусь. На 2011 год также запланированы работы по организации связи в Минском метрополитене. Общее количество базовых станций в Беларуси к концу года превысит 500.
По оценкам независимых экспертов, сегодня доля МТС на рынке новых подключений превышает 70%. Это означает, что большинство из тех, кто сегодня принимает решение стать абонентом сотового оператора, обращаются в МТС. Причина этого кроется в выборе правильной стратегии и ценовой политики
С ноября прошлого года все абоненты МТС, подключенные на контрактные тарифные планы («Рациональный», «Санни», «Десятка», «Деловой», а с апреля 2003 г. и «Областной»), имеют возможность общаться между собой внутри сети по цене 100 рублей за минуту. Это предложение действует как при поминутной тарификации на «Рациональном», так и при 10-секундной тарификации на «Десятке», а также на «Деловом», «Санни» и «Областном» - при посекундной тарификации после 61 секунды. Такая стоимость звонков внутри сети МТС вот уже почти год остается неизменной. В результате абоненты МТС имеют возможность общаться между собой больше, чем абоненты других сотовых компаний.
МТС предлагает самые доступные тарифы на звонки в другие сотовые сети. Так, например, на контрактных тарифных планах абонентам МТС минута разговора с абонентами других сотовых сетей обходится от 210 до 310 руб., а позвонить на обычный городской телефон любого населенного пункта Беларуси стоит от 160 до 260 рублей - в зависимости от выбранного тарифного плана.
МТС предлагает своим абонентам как традиционные тарифные планы с абонентской платой (контрактные), так и специальный продукт «Джинс», в котором абонентской платы нет вообще.
Контрактные планы построены так, чтобы соответствовать требованиям различных групп абонентов. В зависимости от того, много или мало разговаривает абонент, краток он или обстоятелен в манере говорить, кому собирается чаще всего звонить и нужен ли ему «любимый номер», в какое время суток он больше общается по мобильному телефону, и даже от места проживания абонента можно выбрать тот или иной тариф.
Стратегия МТС - всегда быть для своих абонентов наиболее выгодным, доступным, ответственным оператором. Уже полтора года МТС предлагает своим абонентам условия, которые до сих пор недостижимы для других операторов.
Эксперты оценивают отклик на мобильную рекламу в Беларуси в 5-20%. Мобильная реклама - это прямое воздействие на потребителя при помощи мобильных технологий. Потребитель мобильной рекламы - это каждый, кто имеет мобильный телефон. Мобильная реклама обеспечивает персонифицированный контакт с людьми, для них это легкий и доступный способ принять участие в акции, получить интересующую их информацию, не прилагая для этого дополнительных усилий. Будущее мобильной рекламы прежде всего зависит от рекламодателей, их заботы о потребителе и стремления к новому. Но в целом можно отметить, что мобильный маркетинг в нашей стране - новое, очень молодое направление, и то, каким оно станет в будущем, зависит от совместных действий всех участников рынка: сотовых операторов, рекламных агентств, специалистов по маркетингу. Исследовав рынок телекоммуникационных услуг на примере ООО «Мобильные ТелеСистемы» можно твердо сказать что эта отрасль в Беларуси развита достаточно хорошо. На сегодняшний день в зоне действия сети находятся уже более 21 140 населенных пунктов, все международные автотрассы и автодороги местного значения, места отдыха и туризма, агрогородки и промзоны, все станции минского метро. Создана наиболее развитая и мощная инфраструктура сети в стране.
Стратегия МТС - это введение удобных и легкодоступных способов обслуживания, переход к системам подвижной связи третьего поколения (интеллектуальная сеть, интегрированная в сеть МТС, позволит сделать такой переход наиболее эффективным), расширение дилерской сети.
СООО «Мобильные ТелеСистемы», крупнейший сотовый оператор Беларуси, признана брендом года в номинации «Оператор мобильной связи» по версии Национального конкурса «Бренд года-2008».
Параллельно этому успешному развитию мобильных услуг в Беларуси идет недостаточно успешное развитие мобильной рекламы. Если рассматривать мобильный рынок России, то там уже довольно хорошо развит и успешно применяется мобильная реклама при помощи Bluetooth-рекламы.
Суть заключается в получении потребителем маркетинговых сведений по мере приближения к объекту рекламирования. Этот вид выделения целевой аудитории является географическим и его плюсы очевидны. Рекламодатель, который его использует, получает следующие возможности: 1. Взаимодействие с потенциальными клиентами в момент их близкого нахождения. 2. Предложение товаров и услуг таким образом, чтобы потребителям для совершения покупки не приходилось совершать дополнительные действия или ехать в другое место. 3.Донесение до потребителя максимум информации. 4. Рекламный бюджет нацелен на ту аудиторию, которая максимально близка к решению о покупке товара или услуги. Изучив ее эффективность можно твердо утверждать что это реклама будет не только эффективнее, но и экономически выгодной.
Глава 3. Разработка маркетинговых стратегий и пути их реализации для СООО «МТС»
Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально рассмотреть свои цели и пути их достижения.
Основные цели деятельности компании: связь с потребителями и получение прибыли. Другие цели, которые преследует предприятие:
·увеличить темпы роста прибыли;
·повысить объем реализации товаров;
·расширить сегмент рынка;
·помочь клиентам узнать о компании как можно больше положительной информации;
·повысить эффективность использования капитала;
·повысить удовлетворенности потребителей услугами и сервисом;
·рост конкурентоспособности фирмы.
Эти цели можно достичь следующим образом:
1)Цены на товары установить ниже, чем у конкурентов в связи с ориентацией фирмы на людей со средним уровнем дохода. Это обеспечит приток широкого круга потребителей соответственно спрос на товары и услуги увеличится и фирма станет конкурентоспособной на рынке.
2)Обеспечить взаимосвязь фирмы с потребителями с наименьшим количеством посредников. Это можно достичь за счет привлечения новых поставщиков или заключения контрактов с фирмами-производителями.
)Добиться постоянного роста объема оказываемых услуг за счет рекламы, а в дальнейшем за счет расширения бизнеса .
Поэтому одной из важнейших задач маркетинга состоит в установлении максимально возможной планомерности в деятельности фирмы. Цель маркетинга в данном случае - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут полностью удовлетворять потребителя. Это обеспечивается путем выбора оптимальной маркетинговой стратегии. Тем самым уменьшается степень неопределенности и риска маркетинговой деятельности.
Выбор стратегии маркетинга является определяющим на всех стадиях бизнеса - от появления продукции или услуги на рынке до их продажи и послепродажного обслуживания. Необходимо главное внимание уделять целевым покупателям, поэтому необходимо выбрать рынок, поделить его на сегменты, отобрать из них наиболее перспективные и концентрировать свое внимание на обслуживание и удовлетворение этих сегментов.
Развитие торговой сети. Стратегия развития рынка предусматривает захват новых сегментов рынка.
Качественное развитие заключается в повышение эффективности данного бизнеса, в т.ч. устранении слабых сторон. Для этого компании необходимо:
·выход на другие рынки путем увеличения ассортимента предлагаемой продукции и услуг (включение в ассортимент высокотехнологичной продукции);
·разработка и внедрение принципов организации управления товарными запасами (позволит минимизировать капиталоемкость деятельности);
·разработка и внедрение товарного учета в реальном масштабе времени;
Пути реализации стратегий
Для обеспечения эффективной реализации необходимо провести следующий комплекс мероприятий:
·реклама;
·стимулирование сбыта;
·персональные продажи.
Реклама как средство продвижения товара и услуг выполняет функции продвижения продукции и создания положительного образа компании для потребителей. Существует большое количество каналов рекламы, которые достаточно хорошо известны.
Так как спрос в течение года изменяется не очень сильно, то и реклама не будет носить периодический характер. Процесс формирования стратегии развития предприятия заключается в циклическом выполнении ряда последовательных этапов работ по анализу, оценке, планированию, прогнозированию целей и результатов деятельности на соответствующий период. И определяющим в общем процессе управления предприятия является управление целями в виде обоснованной постановки последовательного достижения, целей на каждом из их иерархических уровней.
Стимулирование сбыта включает стимулирование потребителей товара и стимулирование торговли. Формами стимулирования сбыта являются:
·скидки на определенный период времени;
·различные акции на льготное приобретение товара;
·распродажа товаров по сниженным ценам;
·различные игры и конкурсы;
·предоставление премий и подарков;
Применительно к каждому сервис-центру различные виды стимулирования можно классифицировать:
·общее стимулирование;
·избирательное стимулирование.
В данной организации целесообразно применить общее стимулирование (броские рекламные объявления; распространение листовок, дающие право на покупку со скидкой; вручение подарков в случае приобретения определенного количества товара; афиши). В большинстве организаций продавец является важным звеном в реализации товара, поэтому продавец не должен быть обойден вниманием. Цель стимулирования продавца - превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.
Метод персональной продажи включает поиск потенциальных клиентов, выделение желающих и могущих приобрести товары потребителей, использование практики презентации товара, совершения продажи и осуществления послепродажных мероприятий.
Основными целями программы продвижения для данной организации является:
·информирования потребителей о существовании товара, способе и месте его покупки, о компании вообще;
·убеждение потребителей в выборе и покупке продукции именно данной организации;
·напоминание о компании и предлагаемых ей товарах для их приобретения в будущем.
Для реализации программы продвижения товара необходимо определить величину затрат на ее осуществление. На практике применяют различные способы определения бюджета на продвижение:
·на основе планируемого торгового оборота компании (процента от объема продаж). При таком подходе продвижение следует за продажами, а не предшествует им.
·на уровне величины затрат конкурентов. Здесь не учитываются особенности конкретной компании в сравнении с конкурентами.
·в виде прироста по отношению к предыдущим расходам (если компания уже занималась этим видом бизнеса). При этом отсутствует связь с основными целями и задачами компании.
·на основании имеющегося опыта (другие районы, другие рынки). Здесь необходимо иметь в виду, что условия продаж на других рынках могут значительно отличаться от рассматриваемого рынка.
·на основе "остаточного" принципа (сколько останется средств после других расходов. Здесь также отсутствует прямая связь с задачами фирмы.
·по методу соответствия целям и задачам компании ("цель-средства"). При таком подходе средства продвижения планируются с учетом запланированных объемов продаж, после чего формируется необходимый уровень затрат.
Правильная стратегия развития включает в себя инвестирование, уникальность компании, готовность руководства к компромиссам, планы партнерства и сотрудничества с операторами розничных сетей, что становится особенно важно, так как баланс взаимоотношений участников рынка начал постепенно перемещаться в сторону существующих операторов розничной торговли.
Используя современные технологии в процессе обработки информации, крупные розничные операторы четко прогнозируют рыночную ситуацию и обходятся без дистрибьюторского посредничества. Они получают важную информацию о спросе, предпочтениях, реакции покупателей на различные нововведения. На основе данных о потребителях, формате и месторасположении торговой точки, колебаниях объемов продаж делаются выводы о необходимом ассортименте и запасах товаров. Грамотное программное обеспечение розничных структур позволяет анализировать товарные группы, отдельные товары, рассчитывать рентабельность торговли, автоматически формировать заказы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как уже отмечалось ранее, успешные стратегии базируются на конкурентном преимуществе. Почти всегда стратегическое нападение должно быть связано с тем, что компании удается делать лучше всего, то есть с ее конкурентными силами и способностями. Как правило, конкурентные силы имеют форму главных возможностей (возможностей снижения издержек, опыта в обслуживания клиентов, технических знаний), высокой функциональной квалификации (инженерная и конструкторская квалификация, производственный опыт, опыт или ноу-хау в области рекламы и маркетинга) или способности к созданию структур в рамках цепи затрат, которые позволили бы снизить издержки или повысить индивидуализацию продукции.
Проанализировав ситуацию на рынке сотовой связи в нашей республике можно сказать, что правильно выбранная наступательная стратегия может принести значительных результатов, что и показал опыт компании МТС. А с приходом в 2010 году на данный рынок третьего оператора связи еще больше обострит конкуренцию и заставит компании применять как новые наступательные стратегии, так и новые оборонительные стратегии.
В данной предполагается, что после внедрения предложенных маркетинговых стратегий результаты деятельности организации выйдут на новый уровень. Планируется, что фирма будет абсолютным лидером в области продаж своих услуг и товаров, будет получать больше прибыли, увеличит клиентскую базу.
При внедрении данных маркетинговых стратегий фирма сможет достичь своих целей: вдвое увеличить темпы роста прибыли, повысить реализуемых услуг, расширить сегмент рынка и стать более доверяемой населением компании в области предоставления услуг связи Республики Беларусь на рынке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Томпсон А.А.Стратегический менеджмент концепции и ситуации [Текст]: учеб. пособие для вузов/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд.-М.: ИНФРА, 2000. - 412 с.
. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов - М.: Дело, 2002. - 448 с.
. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания [Текст] / Х. Виссема.- М.: ФИНПРЕСС, 2000. - 415 с.
. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика [Текст] / А.Т. Зуб. - М.: Аспект ПРЕСС, 2002.-415.
. Басовский А.Е. Маркетинг: курс лекций [Текст] / А.Е. Басовский.-М.: ИНФРА, 1999 - 218 с.
Армстронг М. Основы менеджмента [Текст] / М. Армстронг. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998 - 508 с.
. Терещенко В. Маркетинг: новые технологии в России [текст] / В. Терещенко. - СПб, 2001 - 412 с.
. Похабов В.И. Основы маркетинга [Текст] / В.И. Похабов, В.В. Тарелко: - Минск: «Вышейшая школа», 2001 - 271 с.
. Максимцов М.М. Менеджмент [Текст] /М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева. - Издательство «ЮНИТИ», 1999 - 342 с.
. Виханский О.С. Стратегическое управление: [Текст] учеб. пособие / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998 - 296 с.
. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации [Текст] / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М: ИНФРА 2000 - 272 с.
. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. [Текст] / И. Ансофф.-СПб: Издательство «ПИТЕР», 1999. - 416 с.
. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования:[Текст] учеб. пособие / В.С. Ефремов - М.: Издательство «Финпресс», 1998 - 192 с.
. Поршнева А.Г. Управление организацией: [Текст] учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина - М.: ИНФРА, 1999 - 669 с.
. Мескон М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: «Дело», 1993 - 700 с.
. Ноздрева Р.Б. Маркетинг [Текст] / Р.Б. Ноздрева, М.Д. Крылова, М.И. Соколова - М.: «Проспект», 2007 - 232 с.
. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - Новосибирск, 2000 - 312 с.
. Гольдштейн Г.Я. Маркетинг [Текст] / Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаев - Таганрог: Издательство ТРТУ, 1999 - 107 с.
. Голубков Е.П. Основы маркетинга [Текст] / Е.П. Голубков - М.: Издательство «Финпресс», 1999 - 495 с.
. Ламбен Ж-Ж. Cтратегический маркетинг [Текст] / Ж-Ж. Ламбен - СПб.: Наука, 1996 - 462 с.
. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер - СПб.: «ПИТЕР», 2001 - 380 с.
. http://marketing.web-3.ru/definitions/marketstrateg/