Использование функции 'стратегическое планирование' в ОАО 'Альянс'

Использование функции 'стратегическое планирование' в ОАО 'Альянс'

Содержание

Введение

. Теоретические основы функций менеджмента

.1 Задачи и сущность функции "стратегическое планирование"

.2 Основные элементы функции "стратегическое планирование"

.3 Этапы разработки стратегий

.4 Оценка использования функции "стратегическое планирование"

. Использование функции "стратегическое планирование" в ОАО "Альянс"

.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО "Альянс"

.2 Использование стратегического управления на предприятии

.3 Анализ деятельности предприятия, результаты стратегического планирования

. Улучшение использования функции стратегическое планирование

.1 Рекомендации по развитию стратегического планирования

.2 Ожидаемая эффективность

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Разработка стратегии компании является необходимым условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Стратегия развития может увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения.

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического планирования.

Стратегическое планирование как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегическое планирование является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать и преподавать.

Целью данной работы является раскрытие сущности стратегического планирования, как функции менеджмента.

Задачами работы являются описание сущности стратегического планирования (функции и виды), методов по воплощению стратегического планирования, механизм взаимодействия разных его состовляющих.

Предметом работы являются стратегическое планирование и методы его воздействия.

Объектом данной работы является процесс принятия решений на примере ОАО "Альянс".

1. Теоретические основы функций менеджмента

.1 Задачи и сущность функции "стратегическое планирование"

Стратегическое планирование это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование фирмы имеет свои цели и задачи. Корпоративные цели выражают ожидания собственников предприятия (размер прибыли, дивидендов, рыночной стоимости акций) и ожидания других заинтересованных субъектов (работников, клиентов, поставщиков ресурсов, кредиторов). Содержание целей имеет конкретный характер и в большинстве случаев может быть выражено в стоимостной форме.

Задачи стратегического планирования ставятся для структур и подразделений предприятия. Они могут также отображать стратегические цели предприятия на уровне его структурных подразделений. Например, цель предприятия расширить объем продаж может одновременно быть задачей производственной и транспортной структуры, финансового и маркетингового отделов. При этом каждая структура выполняет свою задачу для осуществления общей цели предприятия.

Цели предприятия отражаются в стратегическом и долгосрочном плане, а задачи - в текущем и оперативно-календарном плане. Роль задач - постепенное практическое осуществление стратегических целей предприятия, определение технологии и способов их реализации.

Для выполнения задач разрабатываются и выполняются краткосрочные планы, проводится анализ соответствия полученных результатов стратегическим целям. По результатам анализа корректируются оперативно-календарные планы следующих периодов или уточняются стратегические цели. Основные задачи стратегического планирования сводятся к формированию и распределению ресурсов, адаптации персонала к изменяющимся внешним условиям, взаимодействию и координации работы структур, соблюдению культуры производства.

Задачи планирования в области внедрения информационных технологий сводятся к изучению структуры информационной системы, способов ввода входящей и получения исходящей информации, использованию информационных функций в производственных процессах и на рабочих местах.

Стратегическое планирование включает функции определения оптимального государственного регулирования в условиях рыночной экономики, анализа спроса на различные виды продукции и необходимости расширения соответствующих потребительскому спросу отраслей, решения вопросов финансового обеспечения приоритетных отраслей. Стратегические планы предприятий должны обеспечивать равновесие собственных стратегических целей и задач со стратегическими задачами регионов и макроэкономики.

.2 Основные элементы функции "стратегическое планирование"

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон компании с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность компании в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или, о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется и высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, на сколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

.3 Этапы разработки стратегий

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

В ходе разработки стратегии определяются:

- важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;

вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;

причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами

карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы.

стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании

показатели, характеризующие цели различных периодов;

последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.

Этапы разработки

1. Этап разработки стратегии Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия - проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.

. Этап разработки стратегии Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия - проводиться также каждым из экспертов самостоятельно.

. Этап разработки стратегии Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз - на совместном совещании эксперты определяют, какие из представленного совокупного перечня действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам.

. Этап разработки стратегии Разработка шаблона для установления причинно-следственных связей.

. Этап разработки стратегии Установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса.

. Этап разработки стратегии Подготовка шаблона матриц для экспертной оценки возможных решений. На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором - ставя в клетку знак "+" или оставляя его пустым.

. Этап разработки стратегии Экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц - определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании.

. Этап разработки стратегии Расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.

. Этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ)

Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности?

. этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ)

. Этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / возможности (СЛСВ)

Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ

Результатом является набор решений:

. Что необходимо сделать со слабой стороной, чтобы перевести ее в сильную для достижения возможности?

. Что сделать для того, чтобы слабая сторона не мешала осуществлению возможности?

. Этап разработки стратегии Определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений.

Необходимо определить руководителя проекта внедрения стратегических мероприятий, провести анализ дублирования мероприятий (т.е. одинаковых мероприятий для достижения различных возможностей или используя разные стороны), оценить трудоемкости выполнения мероприятий (при помощи поиска в Интернете сроков или в ручную).

. Этап разработки стратегии Определение последовательности реализации решений в достижении возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный, исполнители, ранг)

Последовательность реализации решений основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.

. Этап разработки стратегии Определение последовательности реализации решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ)

Последовательность разрабатывается согласно дереву причинно-следственных связей.

. Этап разработки стратегии Балансировка ресурсов и сроков

Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

. Этап разработки стратегии Утверждение приказа и концепции генеральным директором. При необходимости оформляется приказ по изменению организационной структуры.

Выпуск приказа по предприятию

1.4 Оценка использования функции "стратегическое планирование"

Оценка по применяемым методам:

Планирование "снизу-вверх" (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделении. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

При планировании "сверху-вниз" (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования.

Для стратегического планирования характерны следующие методы:

Таблица 1 Методы и инструменты планирования

Оценка по элементному составу:

Количество элементов зависит от системы планирования на каждом отдельном предприятии, но отсутствие хотя бы одного из этих основных элементов грозит провалом системы:

1.   Принятие во внимание изменений, которые происходят в бизнес среде

2.      Трезвая оценка возможностей и ограничений компании

.        Принятие во внимание желаний акционеров

.        Анализ компании, конкурентов, индустрии, национальной экономики и международной экономики

.        Формулировка миссии и целей стратегии

.        Постоянный процесс отслеживания критических изменений в бизнес среде

.        Создание системы внутреннего контроля за производительностью

.        Создание долгосрочных стратегических программ

.        Формулировка среднесрочных программ и постановка краткосрочных заданий

.        Изменение в структуре организации, ее финансировании и т.д. для того, чтоб внедрять стратегию

.        Правильное распределение информации и получение "обратной связи" от всех влияющих на выполнение стратегии сотрудников

.        Рассмотрение и трезвая оценка всех происходящих процессов с возможностью корректировки для достижения поставленных целей

Оценка по выполнению этапов разработки стратегии:

Разработка стратегии - это сложный и многогранный процесс, который предполагает изучение возможных направлений развития бизнеса, выбор рынков, методов конкуренции, привлечения ресурсов, способов продвижения товаров.

Формулирование стратегии включает несколько групп ключевых решений. Существует несколько моделей формулирования стратегии, которые принадлежат как зарубежным (Ансофф,Мессон, Минцберг), так и российским (Виханский, Маркова) экономистам. Отличаясь в деталях и количестве шагов, которые необходимо осуществить при стратегическом планировании, все они соглашаются с тем, что методология стратегического менеджмента представляет собой две взаимодополняющих подсистемы. Это управление стратегическими возможностями, которые включают анализ и выбор стратегической позиции, и оперативное управление проблемами в реальности, которое позволяет быстро реагировать на возникающие изменения во внешней среде и внутренние процессы, происходящие в компании. В первом случае речь идет о запланированной, а во втором - о реализуемой стратегии. Стоит также отметить, что следует: 1- различать корпоративную стратегию от бизнес-стратегии, что определяется не только продолжительностью, но и стратегическим пространством; 2- понимать, что реализуемые (часто "сорняковые", возникающие на уровне бизнес-единицы) стратегии могут заменить "запланированную" даже на уровне корпорации.

Разработка стратегии представляет собой пять вытекающих друг из друга задач.

Первая из них - это формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высший менеджмент компании может ясно представить, каким именно будет будущее компании, в каком направлении будет происходить ее развитие, какие будут использоваться технологии, кто выступит в роли поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения товара и т.д. Выяснение этих факторов формирует стратегическое видение компании. Преимущества видения заключаются в следующем:

это средство мотивации работников компании;

оно создает чувства перспективы в деятельности компании;

объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей;

это важный элемент имиджа фирмы.

Следующий этап - это постановка целей и перевод стратегического видения в практическую плоскость. На этом этапе формируется миссия компании. Она раскрывает основное содержание и направления деятельности компании в настоящее время.

Третий этап - создание стратеги, когда менеджмент планирует каким образом можно достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. На этом этапе нужно учитывать, что во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что предполагает постоянное изменение и корректировку стратегии. В ответ на изменения рынка она модифицируется за счет добавления одних параметров и отказа от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и новых идей.

Четвертый этап - реализация стратегии. Это набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Пятым, заключительным этапом является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она яснее видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации.

Даже самая удачная стратегия, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения, не будет эффективной, т.к. она не способна обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Так же и грамотное воплощение неудачной стратегии не дает нужного результата. Только первоклассная стратегия и ее адекватная реализация могут привести к тому, что компания займет прочное положение на рынке.

Оценка по организации выполнения функций:

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегическое планирование выполняет следующие функции:

·    Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

·        Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

·        Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

·        Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

·        Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

·        Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Руководители среднего и высшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании - выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой, чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, компания должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель компании. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?" Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

2. Использование функции "стратегическое планирование" в ОАО "Альянс"

.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО "Альянс"

Нефтяная компания "Альянс" - ровесница нового века. Начало компании положили антикризисные проекты "Группы Альянс", и НК унаследовала основные принципы, положенные в основу деятельности Группы: тесную связь с регионами и высокую социальную ответственность бизнеса. Мы отдаем приоритет социальной миссии и взаимодействию с государственными институтами, поскольку убеждены: только так мы формируем условия для стабильного развития бизнеса, для устойчивого роста рынка.

Бизнес НК "Альянс" ориентирован прежде всего на внутренний рынок. Имея основу в секторе нефтепереработки и сбыта, компания последовательно наращивает активы и распространяет свою деятельность на смежные отрасли - разведки и добычи, транспорта и перевалки нефти и нефтепродуктов. Сильной стороной компании является то, что она располагает развитыми сетями оптового и розничного сбыта, которые способны гарантировать различным категориям потребителей целый комплекс услуг. Этот фактор при растущем платежеспособном спросе на нефтепродукты придает НК "Альянс" устойчивость на рынке, обеспечивает эффективность ее деятельности.

Чтобы закрепить конкурентные преимущества, расширить свою долю рынка за счет повышения качества товаров и услуг при одновременном снижении затрат, мы последовательно реализуем долгосрочные программы развития основных звеньев компании. Партнерами НК "Альянс" по этим программам выступают компании с мировым именем.

На новый уровень развития НК "Альянс" вывело слияние с компанией West Siberian Resources в начале 2008 года, в результате которого образована интегрированная нефтяная компания, обладающая квалифицированным персоналом с опытом работы на различных рынках, сбалансированными производственными мощностями в секторах разведки/добычи и переработки/реализации, солидными инвестиционными возможностями. С июня 2009 года компания именуется Alliance Oil Company Ltd. (AOC).

Менеджмент объединенной компании уделяет непрестанное внимание повышению инвестиционной привлекательности AOC, прозрачности бизнеса и его соответствию высоким стандартам. Компания нацелена на динамичный качественный рост в интересах всех своих акционеров и привержена интересам развития регионов своей деятельности.

"НК Альянс" владеет контрольным пакетом акций Хабаровского НПЗ.

Паспортная мощность завода по переработке нефтяного сырья - 4,35 млн. т. в год.

Рыночная доля НК "Альянс" в регионах деятельности достигает 30-35%. Суммарный объём реализации нефтепродуктов в 2011 году составил 3 696 тыс. тонн, в том числе на внутреннем рынке реализовано оптом 1 419 тыс. тонн, в розницу 559 тыс. тонн, на экспорт 1 717 тыс. тонн.

НК "Альянс" осуществляет поставки энергоносителей в северные регионы (Северный завоз), участвует в целевых федеральных и региональных программах поставок ГСМ предприятиям аграрного сектора и жилищно-коммунального хозяйства.

.2 Использование стратегического управления на предприятии

Факторы и условия, оказывающие положительное влияние на НК "Альянс" в результате стратегического планирования:

) Выгодное географическое расположение нефтеперерабатывающего завода относительно динамично развивающихся рынков Китая и других стран азиатско-тихоокеанского региона (АТР). Этот фактор будет действовать до тех пор, пока наблюдается развитие рынков стран АТР. НК и в дальнейшем будет использовать выгодное географическое расположение нефтеперерабатывающего завода.

) Наличие разветвленной сети оптовой и розничной реализации.

Этот фактор будет действовать постоянно. Проводится оптимизация и расширение сети реализации, развитие нетопливной торговли сети АЗС, повышение стандартов обслуживания клиентов.

) Собственное транспортное предприятие и собственный подвижной железнодорожный парк для перевозки нефти и нефтепродуктов. Этот фактор будет действовать постоянно. Планируется продолжить использование услуг собственного транспортного предприятия.

) Наличие собственного морского терминала на Дальнем Востоке для хранения и перевалки нефтепродуктов на экспорт в страны АТР. Этот фактор будет действовать постоянно. Планируется и далее использовать собственный морской терминал.

) Широкая номенклатура и качество выпускаемых автобензинов. НК "Альянс" первой на Дальнем Востоке начала производство бензина А-98. В 2007 году начато производство бензинов с улучшенными показателями холодного пуска; в сотрудничестве с компанией BASF запущено производство новых бензинов АИ-95 и АИ-98 "GreenEco" с присадками, снижающими расход топлива и восстанавливающими заявленную производителем мощность двигателя. В 2011 году организован выпуск дизельного топлива "GreenEco" с улучшенными эксплуатационными характеристиками. С начала 2013 года на Хабаровском НПЗ освоен выпуск автобензинов класса 5 и дизельного топлива класса 3.

Эффективность менеджмента, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Для оценки эффективности менеджмента сначала необходимо определить выполняются ли основные цели организации.

Таблица 2 - Выполнение целей организации

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что в организации "Альянс" менеджмент осуществляется эффективно. Данный вывод можно сделать исходя из того, что две цели из пяти были осуществлены на 100%, такие как расширение торговых точек, количество открытых магазинов соответствует плану. Также на 100% процентов выполнены такие цели как увеличение количества дочерних компаний за пределами Амурской области и открытие новых производственных цехов. Перевыполнение плана наблюдается по двум основным целям. Увеличение прибыли превысило планового значения 14,9%, что составило 1,319 млн. руб.. Фактическое значение такой цели как расширение ассортимента товара превысило плановый показатель на 12,5%.

Также для определения экономической эффективности менеджмента можно рассчитать коэффициент эффективности менеджмента, который находится по формуле:

, (1)

где  коэффициент эффективности менеджмента,

 коэффициент результативности,

 коэффициент экономичности.

Для того что бы рассчитать коэффициент результативности построим таблицу.

Таблица 3 - Изменение результативности

Данные для расчета данной таблицы были взяты из пункта 2.1 краткая экономико-организационная характеристика предприятия и бухгалтерского баланса предприятия и из отчета о прибылях и убытках.

Построим таблицу для расчета коэффициента экономичности.

Таблица 4 - Изменение затрат

Далее рассчитаем коэффициент экономичности:

Коэффициент эффективности менеджмента:

Коэффициент эффективности менеджмента довольно высокий и его увеличение составляет 26,2%. Эффективность менеджмента высокая за счет высокого коэффициента результативности и совсем не значительно снижается за счет коэффициента экономичности.

Проведя анализ экономической эффективности менеджмента двумя способами можно сказать о том, что менеджмент на предприятии OAO "Альянс" осуществляется эффективно.

.3 Анализ деятельности предприятия, результаты стратегического планирования

стратегический планирование управление конкуренция

SWOТ - анализ

Уровень мировых цен на нефть и газ, а также ожидаемые темпы роста мировой экономики составляют основу различных сценарных условий и вариантов прогнозируемого социально-экономического развития России, именно они определяют заложенный в Стратегию рост ВВП и инвестиций в стране. Эти же параметры, плюс курс доллара США, традиционно являются базовыми и для разработки правительством страны государственного бюджета, и для подготовки Центробанком основных направлений денежно-кредитной политики.

Не ставя под сомнение зависимость современной экономики России от конъюнктуры на мировом рынке нефти, значение ценового фактора в развитии нефтяной промышленности, следует признать, что этот фактор является лишь одним из многих.

Перспективы развития нефтяного комплекса России в ближайшее время будут определяться 58 решением таких основных проблем, как недропользование и развитие ресурсной базы отрасли; структура комплекса и демонополизация; инвестиции и новые проекты.

НПЗ в 2013 году, что позволит увеличить глубину переработки нефти и привести качество в соответствие перспективным стандартам.

) Изношенность основных фондов, прежде всего нефтебаз.

Завершение оптимизации сети нефтебаз планируется в 2013 году. Оптимизация и реконструкция нефтебазового хозяйства с применением современных экологичных технологий и инвестиции позволит снизить влияние данного негативного фактора.

) Высокая конкуренция.

Данный негативный фактор действует постоянно. Снизить негативный эффект позволит проведение следующих мероприятий:

улучшение качества нефтепродуктов, сохранение качества в цепочке поставок;

расширение предложения нетопливных товаров / сопутствующих услуг;

оптимизация издержек;

гибкая ценовая политика;

строительство, реконструкция, приобретение АЗС;

оптимизация существующей сети АЗС;

повышение стандартов обслуживания;

рекомендации, полученные в процессе работы программы "Фарватер".

) Удаленность от месторождений.

Решение данной проблемы предполагается с реализацией проекта подключения Хабаровского НПЗ к ВСТО.

Целью функционирования предприятия является:

Полное удовлетворение потребностей потребителя, создать максимальный удовлетворяющий работников уровень заработной платы, добиться, чтобы заработная плата была на много выше, чем на других предприятиях и в целом по России. В области достижения основной цели является:

·    Максимально повысить качество обслуживания клиентов и качество своей продукции. Минимизировать издержки производства. Добиваться максимизации прибыли. Повысить производительность труда. Создание высококачественного, отражающего все аспекты образования на Дальнем Востоке в первую очередь, и в России в целом, журнала, помогающего населению узнать, куда лучше поступать, рассказать, где какие имеются перспективы и проблемы образования, а также донести до потребителя точную информацию, как и куда можно устроится на работу после окончания учебного процесса.

·        Создать эффективную потенциальную фирму, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития, перейти в последствии на всероссийский ранок, где фирма уже будет ставить новые задачи и цели перед собой.

Целью у фирмы также стоят производственные ресурсы и эффективность их использования.

Таблица 1. SNW - анализ внутренней среды.

Вывод: по большинству стратегических позиций компания "Альянс" имеет достаточно сильные оценки, большой упор делается на улучшение производственной технологии, улучшение организационной структуры (со временем, учитывая потребности рынка, организационная структура требует внесения изменений, иначе это может привести к снижению прибыли и ухудшению положения компании), уделяется высокое внимание инновационному менеджменту. Это в свою очередь приводит к высоким стратегическим позициям в отношениях с федеральным правительством и правительством субъектов федерации, а так же высокому уровня менеджмента и маркетинга в целом.

Однако в тоже время наблюдаются довольно низкие показатели в по таким стратегическим позициям как отношения с правительствам зарубежных стран и отношения с отраслевыми профсоюзами. Исходя из этого, если ОАО "Альянс" стремится к тому чтобы обеспечить высокие позиции на международном рынке, есть смысл наладить отношения с иностранными правительствами, так как это довольно сильно влияет на отношение к компании за рубежом.

Не менее важно уделить внимание отношениям с отраслевыми профсоюзами, для улучшения взаимоотношения между работниками компании и её руководством, так как это напрямую влияет на производительность компании, на качество работы и на развитие компании.

Количественный анализ

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Таблица 2. Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды.

Поля, имеющие следующие поля, разорение и уход фирм; развитие информационной отрасли; снижение уровня жизни населения, рост налогов и пошлин, появление новых поставщиков, предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей, сбои в поставках продукции; рост темпов инфляции, появление товаров-субститутов, улучшение уровня жизни населения, изменение рекламных технологий, совершенствование технологии производства, изменение правил ввоза и вывоза продукции, это такие возможности, которые организация должна использовать. Поля, которые содержат такие возможности как, неудачное поведение конкурентов, изменение уровня цен, рост безработицы, снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги, совершенствование менеджмента, изменение покупательских предпочтений, ужесточение законодательства, появление новых фирм на рынке, усиление конкуренции, снижение налогов и пошлин, снижение безработицы, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, скачки курсов валют, это такие возможности организации, которые должны быть использованы по усмотрению. Поля, содержащие возможности уменьшение императивных норм законодательства, появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов, отказ сотрудничества мелких предпринимателей, национализация бизнеса, ухудшение политической обстановки, уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика, появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья, это те возможности, которые не заслуживают внимания организации.

3. Улучшение использования функции стратегическое планирование

.1 Рекомендации по развитию стратегического планирования

Количество фирм, стремящихся в транспортную отрасль, растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на услуги. В нефтяную отрасль, попасть гораздо трудней, новым организациям, потому что здесь можно встретить жёсткий отпор со стороны конкурентов, но здесь присутствует такой фактор, как, смотря чем заниматься в данной отрасли. Если выступать как посредникам, м/у конечным покупателем и добывающей и перерабатывающей организацией, то здесь достаточно просто найти постоянного, хотя бы одного клиента, для оптовых поставок ему продукции или открыть свою автозаправочную станцию. Можно выступать в качестве организатора поставок и реализации продукции. Но, если заниматься более, расширенной деятельностью, к примеру, добычи и переработки ГСМ, то это будет гораздо сложней и опасней, чем выше перечисленные, деятельность, в том числе присутствует такая опасность, как криминализация. Для продажи уже готовых продуктов в результате переработанной нефти через сеть розничных и оптовых продажей, нужно, так же много усилий, для в хода в такую деятельность, т. к. здесь, то, же присутствует сильная конкуренция с крупными компаниями, которые находятся на рынке уже очень продолжительное время и имеют отлаженное и сложившееся положение на рынке и стабильную, определённую репутацию среди потребителей, трудно, так же преодолеть ценовую конкуренцию и предлагать качественную продукцию. Вновь пришедшие в транспортную отрасль фирмы предлагают услуги по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ОАО "Альянс".

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные "фирмы-лидеры" отрасли стремятся к объединению и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

§ экономию средств при крупномасштабных поставках;

§  создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

§  объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь получением конкурентного преимущества, возможностью увеличения ассортимента товаров и услуг и повышения их качества и получения помощи в борьбе с конкуренцией и защиты от них. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как "стоимость переключения покупателя". Компания понимает опасность объединений конкурентов и поэтому, понимая, что данная стратегия универсальна и приносит значительные потенциальные преимущества компании, она строит свои объединения и альянсы с другими компаниями конкурентами. Учитывая, что у компании "Альянс" есть высокие преимущества и что она не последняя организация на рынке, у ней есть мощь и сила, другие компании охотно, идут с ней на сотрудничество. Таким образом, на рынке появляются два враждующих блока. Связи с этим компании "Альянс" приходится выбирать и разрабатывать качественно новую стратегию и политику, для получения стратегического потенциала. Существенные события/факторы, которые могут в наибольшей степени негативно повлиять на возможность получения в будущем таких же или более высоких результатов по сравнению с результатами, полученными за последний отчетный период, а также вероятность наступления таких событий (возникновения факторов):

Основными факторами которые могут негативно повлиять на сбыт ОAO своей продукции являются:

повышение покупной стоимости нефти,

повышение тарифов на транспортировку нефти по ж/д и магистральным трубопроводам,

возможное сокращение спроса на нефтепродукты в мире и в России в условиях возможной рецессии мировой экономики в условиях финансового кризиса,

износ производственных мощностей, что может привести к повышению цен реализации нефтепродуктов.

Но так как НК имеет собственную разветвленную сбытовую сеть, постоянно ведет работу по подбору ресурсной базы (собственная нефтедобыча), начата поэтапная модернизация производственных мощностей, влияние этих факторов постепенно сводится к минимуму.

Существенные события/факторы, которые могут улучшить результаты деятельности НК, вероятность их наступления, продолжительность действия:

. Подключение Хабаровского НПЗ к ВСТО сократит стоимость доставки нефти. Продолжительность действия фактора: после окончания строительства - постоянно.

. Реконструкция Хабаровского НПЗ.

Завершение реконструкции Хабаровского НПЗ ожидается в 2013 г. Продолжительность действия фактора: после завершения реконструкции - постоянно.

3. Оптимизация сети нефтебаз. Завершение оптимизации сети нефтебаз планируется в 2013 г. После завершения оптимизации - постоянно

3.2 Ожидаемая эффективность

Крупнейшая составляющая топливно-энергетического комплекса - нефтегазовый комплекс (НГК). Его доля в налоговых поступлениях в государственный бюджет от ТЭК составляет свыше 90%, в инвестициях в основной капитал - 75%. Нефть и газ занимают более 70% в структуре первичного топливно-энергетического баланса страны. Одновременно НГК России в значительной мере интегрирован в мировую экономику. От российских энергоносителей зависит функционирование экономик многих государств и, прежде всего, Европы, где более 30% всего импорта нефти и около половины ввозимого газа приходится на Россию. В свою очередь, процессы в мировом хозяйстве влияют на ситуацию в НГК нашей страны, поскольку уже более 70% продукции нефтяной промышленности и свыше 30% газа направляются за рубеж.

В этих условиях эффективная работа нефтегазового комплекса, с одной стороны, определяет возможности России по реализации своих экономических и геополитических интересов в мире, а с другой - экономическую и энергетическую безопасность собственно российской экономики.

Начиная с 1999 года наметился быстрый рост добычи нефти, подхлестываемый еще более быстрым ростом нефтяных цен. Однако этот рост базировался на старой сырьевой базе и достигался путем интенсификации отбора жидкости, существенно превышающими установленные проектами разработки уровни.

Запасы нефти месторождений с падающей добычей с начала 80-х годов возросли в России с 33 до 64%, а доля запасов месторождений, где обводненность добываемой продукции более 70%, выросла с 13 до 35%. Ухудшения показателей разработки нефтяных месторождений и снижения в последние годы коэффициента извлечения нефти на месторождениях России ниже мирового уровня лишь частично объясняются переходом на более сложные горно-геологические условия.

Несмотря на трудности развития в последние годы сырьевая база нефтяной промышленности в основном сохранила количественные параметры, необходимые для обеспечения добычи нефти в России на ближайшую среднесрочную перспективу. Проблема отрасли состоит не столько в снижении запасов, сколько в ухудшении их качественных характеристик, к чему отечественная практика разработки, отстающая от зарубежного технического и технологического уровней, подготовлена недостаточно. В некоторых ведущих нефтяных компаниях, работающих в России, простаивает более 50% скважин, общее количество таких скважин на данный момент по стране почти 40 тыс.

Основным вопросом следующего года для нефтедобывающих компаний является динамика цен на нефть. Снижение цен на нефть должно усилить внимание российских компаний к сектору нефтепереработки и способствовать их постепенной переориентации на экспорт нефтепродуктов. Развитие нефтепереработки и нефтехимии, которые производят продукцию с более высокой добавленной стоимостью, чем сырая нефть, является необходимым условием долгосрочного роста отечественного нефтяного сектора и снижения его зависимости от цен на нефть.

К новым тенденциям можно отнести сильную зависимость акций всех крупных нефтяных компаний России, торгующих на рынке от колебаний мировых цен на нефть. Заметно совершенствуются экономические механизмы привлечения инвестиций в недропользование. Принят закон, предусматривающий с 01.01.2007 г. налоговые льготы по налогу.

Компании ОАО "Альянс" разработала такую качественно новую для данной отрасли и эффективную стратегию: Фирма одна из первых и единственная среди других компаний предоставляет весьма выгодные кредиты потребителям, на выгодных для них условиях, на свою продукцию и на свои услуги. Индивидуальный подход к каждому клиенту и покупателю. Такая стратегия принесла компании хорошую репутацию и сказалась высоким спросом на продукцию и услуги.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди клиентов поставщиков компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков низкое, потому что их сравнительно большое количество и у них высокий уровнем конкуренции между ними. Если, к примеру, не устраивает какой ни, будь поставщик, его можно сменить на другого, на таких же условиях.

Фирма стремится к снижению действий сил влияющих отрицательно на деятельность компании, компания стремится снизить конкуренцию между организациями (пример объединения фирм с помощью покупки другой фирмы и заключения союзов) для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и иметь возможность повышать уровня прибыли и контролировать цену на рынке. Потому что компания за последнее время постоянно снижала цены, из-за высокой конкуренции, дальше снижать цены, организация себе позволять не может, это начинает складываться для неё не в лучшую сторону. Повышение цены можно достичь посредством ослабления конкуренции на рынке, повышения качества услуг и продукции и выбора потенциального, выгодного поставщика. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Заключение

Таким образом, рассмотрев возможности компании ОАО "Альянс", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Практическое исследование проводилось на базе данных ОАО "Альянс". Выручка от продажи собственной продукции за три месяца 2013 года составила 11 612 440 млн. руб. По сравнению с 2012 годом убыток составил -632 165 тыс. руб. Факторы убыток за счет налогооблажения - 50,4 млн. рублей, кредиторской задолженности, изменение коммерческих условий работы с покупателями - 62,9 млн. рублей.

Тем не менее, чистая прибыль за I квартал 2013 года значительно изменились в лучшую сторону по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Основная причина роста чистой прибыли является сокращение издержек в части коммерческих расходов и увеличение суммы процентов к получению по выданным займам.

Экономический анализ ликвидности и платежеспособности эмитента, достаточности собственного капитала эмитента для исполнения краткосрочных обязательств и покрытия текущих операционных расходов на основе экономического анализа динамики приведенных показателей с описанием факторов, которые, по мнению органов управления эмитента, оказали наиболее существенное влияние на ликвидность и платежеспособность эмитента.

Снижение чистого оборотного капитала, и снижение коэффициентов текущей и быстрой ликвидности обусловлено переводом части займов из долгосрочных в краткосрочные в связи с наступлением дат погашения в 2013 году.

Библиографический список

. Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник/В.А. Абчук - СПб.: Союз. - 2008. - 463 с.

. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие / Л.Е. Басовский - М.: ИНФРА-М,2008. - 216 с.

. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009. - 670с.

. Васецкий, А.А. Основы менеджмента: Электронное учебное пособие/ А.А. Васецкий, - СПБ, СЗАГС, 2008. - 269с.

. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008 - 330с.

. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М. : ИНФРА - М, ФОРУМ, 2008. - 256 с.

. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М. : Омега-Л, 2008. - 464 с.

. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. 4-е изд. / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2010 - 512с.

. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. / В.В. Глухов - Сп-б.: Питер, 2008. - 608с.

. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие. 2-е изд., исправленное и дополненное / И.Б. Гурков. - М.: ТЕИС, 2008. - 239 с.

. Дорофеев, В.Д Менеджмент: Учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал- М.: ИНФРА-М, 2008. - 440с.

. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Уч.пособие / Н.И. Кабушкин - М.: Новое знание. - 2009. - 336 с.

. Манохина, В.А. Функции современного менеджмента // Научное обозрение. - 2008. - № 3. - С.36-40.

. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник. / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС. - 2009.

. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 330 с.

. Официальный сайт ОАО "Альянс". URL: #"664713.files/image009.jpg">

Приложение Б

Таблица 4. Внеоборотные и оборотные активы предприятия