Использование трудовых ресурсов на предприятии

Использование трудовых ресурсов на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

персонал управление менеджмент

На каждом предприятии особая роль отводится человеческому фактору. В предприятии человеческий фактор представлен трудовыми ресурсами.

В условиях развития рыночных отношений трудовые ресурсы играют немаловажную роль. Для предприятия трудовые ресурсы обеспечивают производительность труда, а следовательно и прибыль.

Вопрос эффективности использования трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики является наиболее актуальным, потому как от него зависит уровень занятости населения.

При использовании персонала в организациях решается широкий круг вопросов: разработка должностных инструкций, формирование организационно-практических подходов к реализации механизма использования персонала в организации, аттестация рабочих мест.

Использование персонала в организации основывается на признании все возрастающей роли личности работника, на понимании мотивации его поведения, умении направлять работников в соответствии с его квалификацией и задачами, которые стоят перед организацией.

В организациях высокоразвитых стран политика эффективного использования персонала всегда находится под контролем руководства и на сегодня она остается одной из приоритетных направлений.

Способами эффективного использования персонала является создание результативных мотиваций, обеспечение компаний высококлассным персоналом, его производительное использование, профессиональное и социальное развитие персонала организации.

Для обеспечения эффективного использования персонала, руководство организации должно разработать четкие цели и продуманную стратегию своего развития. Вся деятельность по организации эффективного использования персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий приведения в соответствие возможностей персонала и целей, задач поставленных перед организацией.

Цель курсовой работы - рассмотреть и проанализировать предприятие ОАО «Марий Эл Дорстрой» и ее кадровый состав.

В ходе работы следует выполнить ряд задач:

. Определить сущность и значение показателей оценки эффективности использования персонала;

. Проанализировать деятельность ОАО «Марий Эл Дорстрой» по использованию персонала;

. Самостоятельно разработать пути по повышению эффективности использования персонала.

Объектом исследования курсовой работы является использование трудовых ресурсов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

.1      Понятие и роль персонала предприятия

Персонал организации - это совокупность взаимодействующих индивидов, работающих в определённой организации. Он включает в себя личный состав всех работающих на предприятии, организации или в отдельном подразделении и разделяется на категории, то есть группы персонала, распределяемые в соответствии с выполняемыми функциями в организации: рабочие (основные и вспомогательные), служащие (агенты, кассиры, делопроизводители, статистики), специалисты (инженеры, экономисты, агрономы), руководящие работники или руководители (директор, главный специалист). Эти категории объединяют в крупные группы - работники преимущественно физического труда и работники преимущественно умственного труда. Общая численность персонала предприятия - это сумма численности промышленно-производственного персонала (ППП) и непромышленного персонала.[9, 65с.].

Структура персонала представляется не только категориями, но анализируется по профессиональному, квалификационному, социально-демографическому (половому, возрастному) признакам, а также по функциональной роли (административно-управленческий, основные и вспомогательные рабочие), направлениям деятельности (бухгалтерия, конструкторы, отдел труда и заработной платы и т.п.), уровню заработной платы и другим признакам.

Часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами . С точки зрения статистики персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам.

Население, входящее в состав трудовых ресурсов, можно разделить на две группы:

экономически активное население;

экономически неактивное население.

Общим для всех фирм является деление работников на персонал основной и не основной деятельности; руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Дальнейшая классификация может быть осуществлена по возрасту, уровню образования, стажу работы и другим признакам, имеющим значение для оценки трудового потенциала фирмы.

Трудовой потенциал - это интегральная характеристика количества, качества и меры совокупной способности к труду различных групп людей. Трудовой потенциал имеет количественную и качественную характеристики.

Количественная характеристика - общая численность персонала на дату или за период.

Качественная - степень профессиональной и квалификационной пригодности к выполнению работы.

Оценка трудового потенциала осуществляется по профессиям, специальности, квалификации:

профессия определяется комплексом теоретических знаний, умением и навыками, необходимыми для выполнения той или иной работы;

специальность - комплекс знаний, приобретенных в результате специальной подготовки, умение и навыки, необходимые для определенного вида деятельности в рамках той или иной профессии;

квалификация - совокупность знаний и умение выполнять работы разной сложности. Обязательным элементом квалификации является общеобразовательная и общетехническая подготовка. Квалификация позволяет оценить компетентность работника.

В рамках трудового потенциала выделяют кадровый потенциал, то есть способность основного состава квалифицированных работников создавать определенные материальные и духовные ценности.

Все работники предприятия делятся на две группы :

промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). [13, 46-52 с.].

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители. Руководители могут выполнять различные функции в зависимости от уровня управления. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей: высшего, среднего, низового звеньев. В обязанности руководителей высшего звена входят административные функции, разработка стратегии фирмы, стратегическое планирование, функции представительства фирмы во внешней среде и др. Руководители среднего звена возглавляют функциональные подразделения (отделы) фирмы (планирование, бухгалтерия и т.п.). Руководители низового звена или линейные руководят конкретными подразделениями, непосредственно осуществляющими выпуск продукции, оказание услуг (цех, участок, депозитный отдел и т.п.).

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).[9, 87 с.].

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники .

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).[6, 93 с.].

Численность персонала и его структура зависит от специфики фирмы, ее отраслевой принадлежности, сферы деятельности. Например, на фирмах, занятых в инновационных технологиях, можно выделить :

персонал, занятый исследованиями и разработками (исследователи, техники, вспомогательный персонал, прочие);

персонал не основной деятельности.

Данная классификация в полной мере относится и к сельхозпредприятиям. Достаточная обеспеченность сельскохозяйственных организаций трудовыми ресурсами и их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объема производства продукции и повышения эффективности производства.

В частности от обеспечения хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнение работ, эффективность использования техники и, как результат, объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

К основным причинам обуславливающих значимость анализа трудовых ресурсов целесообразно отнести следующие :

эффективность производства достигается лишь при условии соединения средств производства с рабочей силой в строго определённых количественных и качественных пропорциях;

происходит отток рабочей силы из сельского хозяйства, и следовательно, необходимо тщательно изучать это явление, чтобы можно было управлять этим процессом;

увеличение производства продукции должно достигаться в основном за счёт роста производительности труда;

возрастает фондовооружённость в денежном выражении, в результате чего усиливается значение правильного использования каждого работника, его влияние на конечные результаты работы подразделения и организации в целом.

Основная роль обеспечения и использования трудовых ресурсов принадлежит кадровому потенциалу организации, и в частности административно-управленческому персоналу. Именно кадры играют решающую роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются в организации средства производства и насколько успешно работает организация в целом.

В каждой организации должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

создание здорового и работоспособного коллектива;

повышение уровня квалификации работников предприятия;

создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации;

создание высокопрофессионального руководящего звена.

При этом необходимо уделять внимание дифференциации процесса управления организацией: управление техникой, экономикой и трудовыми ресурсами. Если первые две составляющие процесса управления для специалиста не представляют особой трудности, то наиболее сложным является управление трудовыми ресурсами. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим.

1.2 Структура и профессионально-квалификационные характеристики персонала

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия. Структуру персонала характеризуют в абсолютных величинах и в процентах.

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Численность персонала может быть определена на дату (моментный показатель) и за период (интервальный показатель), на дату определяют списочное и явочное число и число фактически работавших.

В списочный состав включаются работники, состоящие в штате фирмы (предприятия, организации, учреждения), в том числе работающие по совместительству, а также лица, не состоящие в штате, выполняющие работу по договору подряду и другим договорам гражданско-правового характера.

В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более со дня зачисления их на работу. При этом учитываются, как фактически работающие, так и временно не работающие, но сохранившие формальное прикрепление к работе. Учитываются работники фактически явившиеся, включая тех, которые не работали из-за простоя; принятые на работу с испытательным сроком, на неполный рабочий день (неделю);

· находящиеся в служебных командировках, если за ними сохраняется заработная плата на данной фирме (предприятии);

· надомники;

· работающие по нарядам за пределами предприятия, если они получают заработную плату по месту основной работы;

· направленные для выполнения работ вахтовым методом;

· работники, временно не работающие по уважительным причинам (болезнь, выполнение государственных обязанностей и т.п.).

Численность работников за календарный период меняется, т.к. в течение периода происходит их движение (прием, увольнение). Поэтому численность работников за временной период характеризуется средними величинами.

Наиболее важный показатель - среднесписочная численность персонала. Этот показатель применяется для расчета производных показателей деятельности фирмы (производительность труда, фондовооруженность, средняя заработная плата и др.).

Среднесписочная численность персонала за месяц определяется так:

Среднесписочная численность персонала       = Сумма списочных чисел работников за каждый день месяца/Число календарных дней в месяце

При расчете средней списочной численности работники, принятые на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, включая работников, принятых на половину ставки (оклада), учитываются пропорционально фактически отработанному времени. Если все работающие неполное рабочее время, работают по 4 часа, то при определении среднесписочной численности персонала эти работники учитываются как 1 человек за каждый день с коэффициентом 0,5.

Основанием для расчета средней списочной численности персонала являются приказы (распоряжения) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

При определении средней списочной численности персонала из расчета исключаются: женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, и в дополнительном отпуске по уходу за ребенком; работники, обучающиеся в учебных заведениях и находящиеся в дополнительном отпуске без сохранения заработной платы.

Среднесписочная численность работников за год определяется путем деления суммы среднесписочных чисел за каждый месяц на 12. За квартал сумма среднесписочных чисел за каждый месяц квартала делится на три. Аналогично может быть определена среднесписочная численность работников за полугодие, девять месяцев (деление среднесписочной численности за каждый месяц периода соответственно на 6, 9).

Коэффициент оборота по приему=         Число работников принятых за период /Среднесписочное число за этот период

Коэффициент оборота по выбытию =    Число работников, выбывших за период / Среднесписочное число работников за этот период.

Коэффициент замещения = Число принятых - число выбывших / Среднесписочное число работников

Коэффициент текучести =Число работников, выбывших по причинам текучести / Численность работников на конец периода

Коэффициент постоянства кадров = Число работников, проработавших весь отчетный год / Численность работников на конец периода

При составлении баланса рабочего времени определяют число дней или часов, которое следует отработать каждому рабочему в течение планового периода, число дней неявок на работу, среднюю продолжительность рабочего дня одного среднесписочного рабочего.

В балансе рабочего времени различают три категории фонда времени: календарный, номинальный и эффективный.

Календарный фонд равен числу календарных дней планового периода, а номинальный - при условии прерывного производства - календарному с учетом вычета выходных и праздничных дней. Номинальный фонд за вычетом неявок вследствие болезни, отпусков и выполнения общественных и государственных обязанностей составляет эффективный фонд рабочего времени.

Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости. Руководители предприятий при установлении численности управленческого персонала могут руководствоваться типовыми штатными расписаниями, разработанными НИИ.[6, 201-206 с.].

Система показателей наличия трудовых ресурсов и их распределения по сферам и видам деятельности отражается в составляемых ежегодно балансах трудовых ресурсов. Расчеты ведутся по стране в целом и по субъектам федерации с распределением на городскую и сельскую местности.

В ресурсной части отражается наличие трудовых ресурсов и источники их формирования, а во второй части даются сведения об экономически активном и неактивном населении в целом. В сельскохозяйственных предприятиях анализу подвергается наряду со среднегодовой численностью всех работников среднегодовая численность работников, занятых в сельском хозяйстве. Выявив численность работников, далее исчисляют общий фонд рабочего времени по предприятию. Потенциальный, полезный или возможный (максимально возможный) фонд рабочего времени одного работника складывается из календарного фонда времени в днях за минусом нерабочих дней (выходных, праздничных, отпускных), умноженного на среднюю продолжительность рабочего дня.

Следовательно, потенциальный запас рабочего времени в целом по предприятию определяется как произведение двух величин: среднегодового числа работников и возможного фонда рабочего времени одного работника. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности организаций кадрами. После изучения обеспеченности в целом по хозяйству анализируют обеспеченность рабочей силой по отраслям и подразделениям, а внутри отраслей и подразделений - по профессиям работников.

Анализ обеспеченности рабочей силой заканчивают изучением качественного состава основных категорий работников по: возрасту; образованию; уровню квалификации (разряд, классность); стажу непрерывной работы на данном предприятии, что характеризует стабильность состава работающих.[1, 34 с.].

.3 Управление персоналом как элемент системы управления предприятием в целом

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.[3, 16 с.].

Управление персоналом - одна из важнейших составных управленческой деятельности основывается на обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить три основных подхода к управлению: экономический, органический и гуманистический

Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно- экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом .

Управление персоналом связано с понятиями: кадровая политика, кадровая стратегия и тактика кадровой работы.

Кадровая политика - система руководящих положений, принципов, направлений и критериев по работе с персоналом.

В общем виде кадровая политика включает:

· планирование, наем, размещение персонала;

· обучение и подготовку персонала;

· продвижение по работе, карьеру.

Основные принципы кадровой политики состоят в следующем:

· знакомство с людьми, их изучение с целью выявления ярких личностей, новых деятелей;

· выявление способностей к выполнению определенных функций;

· умелое использование кадров, открытие ценных качеств каждого, борьба со слабостями и недостатками;

· правильное распределение кадров, систематическая помощь им, забота о сохранении.

Основные цели кадровой политики являются:

удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Реализация этих целей предполагает выполнение многих функций :

планирование, наем и размещение рабочей силы, включая отбор, ориентацию и адаптацию;

обучение, подготовку и переподготовку работников, повышение квалификации;

оценку персонала (проведение аттестации работников, продвижение по службе и организация карьеры);

определение условий найма, труда и его оплаты;

мотивацию труда и соблюдение дисциплины;

обеспечение формальных и неформальных связей, создание благоприятного психологического климата в коллективе;

реализацию социальных функций (льготное питание на предприятии, помощь семье, организация отдыха и др.);

контроль за безопасностью труда.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения, управляющие (директора, менеджеры) персоналом.[8, 113 с.].

Наем работников осуществляется из внешних и внутренних источников. К внешним источникам относят: региональные биржи труда, государственные центры занятости, высшие учебные заведения и ПТУ. Внутренние источники: подготовка работников на самом предприятии, продвижение своих работников по службе, прием на работу по рекомендации своих сотрудников и др.

Одной из важнейших сторон деятельности фирмы является четкий выбор стратегии, в зависимости от которой строится организационная структура и определяется необходимая численность и состав работников, требования к образовательному уровню, опыту работы и другие.

Набор персонала фирма может вести самостоятельно или прибегнуть к помощи специальных фирм или агентств. Процедура найма и отбора является ответственным этапом в управлении персоналом.

При отборе учитывают следующие факторы:

· значение соответствующих должностей в организационной структуре фирмы (объем работы, ответственность и др.);

· условия приема (долгосрочная или краткосрочная работы) и возможность разрыва контракта;

· возможная карьера;

· юридическое законодательство;

· степень участия трудового коллектива или профсоюза в процессе комплектования кадров.

Механизм приема на работу, замещения руководящих кадров (назначение, конкурс, контрактная форма, формирование управленческих команд и др.) должен быть достаточно гибким. Подбор кадров может осуществляться со стороны, а также путем повышения в должности и перемещения внутри фирмы. Основным процедурным началом при подборе кадров является конкурс нескольких кандидатов.

Конкурс может проводиться в следующих формах: посредством выборов; состоять из экзаменов; тестов по документам; стимуляционные методы. Возможно сочетание различных форм. Решение предлагается конкурсной комиссией.

Важным элементом подбора кадров является выделение резерва. На базе системной оценки кадры можно разделить на следующее категории:

слабые, не отвечающие требованиям занимаемой должности, которые целесообразно использовать на менее ответственной работе;

подходящие, отвечающие требованиям занимаемой должности и дающие хорошие результаты, их можно направить на повышение квалификации;

резервные, обладающие качествами, значительно превышающими требования к занимаемой должности, они могут быть рекомендованы на более высокие должности непосредственно или после специальной подготовки.

Общее управление персоналом осуществляет администрация фирмы. Решения руководителя, метод его работы, рабочая атмосфера на руководимом участке во многом зависят от его личных качеств и оказывают влияние на деятельность всего коллектива и эффективность работы фирмы. Удельный вес административной работы наиболее высок на высших ступенях иерархии.

Планирование означает определение необходимой численности персонала для выполнения соответствующего объема работ. После определения необходимой численности персонала перед конкретными исполнителями работ ставят задачи, разъясняя значение работы, степень ее сложности, назначают ответственных. Определение условий и сроков выполнения работы предполагает распределение работ по степени важности и срочности, определение вознаграждения и др. Контроль означает наблюдение за соблюдением сроков и качеством работы.

Система управления персоналом включает в себя несколько видов работ с кадрами.

Первый, чисто технический, вид работы с кадрами начинается с оформления работника при приеме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается вопросами профориентации работников, их перемещениями по службе, а так же проблемами обеспечения занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей переподготовкой и переквалификацией. В функции кадровой службы входит информационное обеспечение всей системы управления кадрами.

Во вторую группу работ включается деятельность кадровых служб по обеспечению нормальных условий труда работников, в том числе вопросы психофизиологии труда (подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта), эргономики труда (удобства и комфорта на рабочем месте, рациональное размещение оборудования, инструментов, приспособлений)

Очень важным направлением кадровой работы в системе управления персоналом в организации является регулирование трудовых отношений. В этот комплекс работ входят социально-психологическая диагностика работников, групп и коллектива в целом, выявление и урегулирование производственных, конфликтов и стрессов, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, разработка и контроль за соблюдением этических норм, взаимоотношений.

На основе анализа организационной структуры анализа вносятся изменения в организационную структуру управления и в штатные расписания отделов и служб.

В подсистему планирования и прогнозирования кадровой политики входит группа, которая занимается вопросами стратегии и тактики управления кадрами.

Эта группа исследует рынок труда: существующий спрос и предложения рабочей силы, потенциально возможные изменения в спросе и предложении трудовых ресурсов под влиянием научно-технического прогресса, новой техники и технологии, с учетом принципиального изменения вида, характера и качества выпускаемой продукции .

Далее проводится анализ существующего кадрового потенциала, и вырабатываются предложения по изменению функциональной, квалификационной и профессиональной структуры кадров с учетом выводов и предложений, сделанных на основе маркетинговых исследований, и с учетом изменения спроса и предложения на рынке трудовых ресурсов. Если маркетинговые исследования показывают, что профессиональный и квалификационный состав потенциального рынка значительно отстает от требований научно-технического развития, фирма планирует систему обучения и профессиональной переподготовки кадров, включающую техническое и экономическое обучение персонала, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование кадрового резерва, поддержание контактов с внешними источниками, учебными профессиональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися выявлением и подготовкой талантливых руководителей и специалистов высшего ранга.

К особой сфере деятельности кадровых служб относится анализ и развитие форм стимулирования труда. На отечественных предприятиях этими вопросами чаще занимаются отделы труда и заработной платы, а в западных и американских фирмах - кадровые службы.[3, 243 с.].

Анализ и развитие форм стимулирования труда состоит из многих видов работ: нормирование труда и тарификация работ, разработка систем оплаты труда, формы морального поощрения, оценка кадров, тестирование, аттестация, обоснование форм участия работников в прибылях фирмы и ее капитале.

Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации занимается также вопросами оказания юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых отношений, а так же проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений.

Таким образом, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем в минимальном количестве ошибок и сбоев, в организации должна разрабатываться кадровая политика.

В условиях меняющегося содержания труда и изменения трудовой мотивации решаются проблемы выработки стиля управления, его многовариантности с учетом возможных конкретных условий и меняющихся социальных задач. В рамках системы управления персоналом разрабатываются новые методы социально-психологического тестирования работников, групп и коллективов в целом, методы диагностики и раннего обнаружения конфликтных ситуаций и психологической напряженности в группах.[9, 104с.].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МАРИЙ ЭЛ ДОРСТРОЙ» ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ПЕРСОНАЛА

.1 Общая характеристика ОАО «Марий Эл Дорстрой» и ее кадровый состав

В июле месяце 2010 года на основании распоряжения правительства РМЭ Медведевское ДРСГУП было реорганизовано в результате присоединения к нему ДРСГУПов Республики Марий Эл.

Медведевское Дорожное Ремонтно-Строительное Государственное Унитарное Предприятие, теперь Открытое акционерное общество «Марий Эл Дорстрой» - лидер дорожно-строительной отрасли в республике Марий Эл, объединившие в себя в 2010 году районные дорожные предприятия. В его составе восемь филиалов: - Козъмодемьянский филиал, Волжский филиал,в том числе Звениговский участок, Мари-Турекский филиал, в том числе Параньгинский участок, Медведевский филиал, в том числе Килемарский участок, Новоторъяльский,в том числе Оршанский участок, Озеркинский филиал, в том числе Юринский участок, Сернурский филиал, в том числе Куженерский участок, Советский филиал, в том числе Моркинский участок. Они обслуживают 3076 км автомобильных дорог республиканского значения. Основная задача предприятия - круглогодичное обеспечение высокого уровня состояния действующих сетей республиканских автодорог, внедрение передовых технологий ремонта и строительства дорог с использованием современного оборудования, техники и материалов.

На сегодняшний день в главном аппарате управления численность персонала составляет 86 человек, из них:11 руководителей;54 специалиста;21 рабочий.

Таблица 1 - организационная структура ОАО «Марий Эл Дорстрой».

Анализ формирования и эффективности использования капитала

К задачам анализа относятся:

)        Определение капитала на начало и конец периода, его изменение за отчетный период, изучение состава и структуры собственного капитала на начало и конец периода;

)        Определение структуры факторов изменения капиталов и резервов в течение года, остатков на начало и конец года, поступления и использования за год;

)        Определение показателей эффективности капитала;

Таблица 2 -Анализ в абсолютной сумме, темпах роста и удельном весе капитала в источниках средств организации

Капитал изменился по сравнению с остатками на начало отчетного года за счет прошедшей реорганизации юридического лица, и он составил на конец года 297383 тыс.руб., и он составляет в валюте баланса 60%.

Таблица 3 - Анализ состава и структуры собственного капитала(капитала и резервов)

По данным таблицы 3 мы провели анализ состава и структуры собственного капитала организации. В результате установили следующее: уставный капитал остался неизменным и составил 549 тыс.руб. Добавочный капитал увеличился по сравнению с остатками на начало года более чем на 200%, и составил 61332 тыс.руб. Резервный капитал, который создан в размере согласно Устава не изменился, его величина - 95 тыс.рублей. Размер нераспределенной прибыли увеличился на 463 % за счет реорганизации предприятия, т.е слияния, и в результате слаженной работы коллектива с течении года.

2.2 Анализ факторов, влияющих на эффективность функционирования персонала ОАО «Марий Эл Дорстрой»

Эффективность деятельности и конкурентоспособность организации во многом зависят от его персонала. Наличие квалифицированных, творчески относящихся к делу, ответственных и исполнительных работников определяет успех хозяйствования в любой сфере деятельности. Формирование трудовых ресурсов и их использование в разных отраслях экономики имеют свои особенности. Так в дорожном хозяйстве сокращается численность работников, так как в их использовании наблюдается сезонность и тесная взаимосвязь с природно-климатическими условиями.

Достаточная обеспеченность дорожных организаций необходимыми трудовыми ресурсами и их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объема произведенных работ и повышения эффективности.

Организационная структура управления - это совокупность отделов и служб в аппарате управления, характер их подчиненности и соподчиненности друг другу, а также набор информационных связей, порядок распределения функций управления по различным управлениям.

Использования персонала заключается в изучении его структуры по категориям и профессиям, оценке обеспеченности предприятия профессиональными кадрами, текучести кадров и их причин, выявлении резервов для повышения эффективности использования персонала. Анализ проводится как на основе первичной документации кадровых служб: прием, увольнение, перемещение и степень обученности персонала, так и данных табелей по учету рабочего времени и расчета заработной платы и статистической отчетности по труду и трудовым ресурсам.

Аппарат управления ОАО «Марий Эл Дорстрой»

Ø  Генеральный директор        

Ø  Первый заместитель генерального директора - главный инженер     

Ø  Заместитель генерального директора по эксплуатации автодорог    

Ø  Заместитель генерального директора по снабжению и реализации

Ø  Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Ø  Главный бухгалтер

Ø  Главный энергетик

Ø  Главный механик        

Ø  Начальник отдела экономической безопасности и правового обеспечения

Ø  Начальник производственного отдела

Ø  Начальник планово-экономического отдела

В табл. 4 представлены данные по обеспеченности персоналом, на основании которых и проводится анализ эффективности использования кадров, за основу взята численность всего персонала, которая разбита по категориям

Таблица 4 - Обеспеченность предприятия персоналом на 2013 год по категориям

Таблица 5 - Анализ структуры персонала организации

Колебание численности работников происходило в 2011 году, численность работников уменьшилось на 1 человека.

Таблица 6 - Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Марий Эл Дорстрой».

В основном на предприятии трудятся специалисты со среднем, средним специальном и высшим профессиональным образованием, что говорит о довольно высоком профессиональном уровне работников данного предприятия.

Таблица 7 - Анализ обеспеченности ОАО «Марий Эл Дорстрой» кадрами.

Для анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами используется коэффициент обеспеченности, который рассчитывается по формуле:

Коб = Численность работников фактическая / Численность работников нормативная

Коэффициент обеспеченности ОАО «Марий Эл Дорстрой» за 2010 год равен 0.95, в 2011 году он практически не изменился и равен 0.94, за 2012 и 1 квартал 2013 года коэффициент стал таким же, как и в 2010 году, это означает, что фактическая численность работников в эти годы практически совпадала со штатной численностью, т.е. ОАО «Марий Эл Дорстрой» был практически полностью обеспечен трудовыми ресурсами.

Важным показателем является среднесписочная численность работников, которая включает в себя всех работников предприятия, имеющих с ним трудовые отношения, зафиксированные трудовым договором. Работники могут переходить с одного рабочего места на другое, увольняться, на вакантные рабочие места приглашаются новые люди. Это называется движением персонала, для изучения и анализа которого служат следующие показатели:

Коэффициент оборота по приему персонала = Количество принятого за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала = Количество принятого за отчетный период персонала 2/ Среднесписочная численность персонала 86 = 0,024

Коэффициент оборота по приему персонала =0,024

Коэффициент оборота по выбытию персонала = Количество уволенного за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала = Количество уволенного за отчетный период персонала 1/ Среднесписочная численность персонала 86 = 0,012

Коэффициент оборота по выбытию персонала = 0,012

Коэффициент текучести кадров = Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала = Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины 1// Среднесписочная численность персонала 86 = 0,012

Коэффициент текучести кадров = 0,012

Коэффициент замещения персонала = (Количество принятого за отчетный период персонала - Количество уволенного за отчетный период персонала) / Среднесписочная численность персонала= (Количество принятого за отчетный период персонала - Количество уволенного за отчетный период персонала) (2-1)/ Среднесписочная численность персонала 86 = 0,012

Коэффициент замещения персонала = 0,012

Коэффициент постоянного состава персонала = Количество работников, проработавших полный календарный год / Среднесписочная численность персонала= Количество работников, проработавших полный календарный год 85/ Среднесписочная численность персонала 86 = 0,9

Коэффициент постоянного состава персонала = 0,9

Таким образом, просмотрев все эти коэффициенты можно сказать, что у предприятия грамотно подобранный персонал, слаженный коллектив, текучести кадров не наблюдается.

Проанализировав предприятие ОАО «Марий Эл Дорстрой», можно сказать, что в организации хорошо подобран коллектив, который успешно трудится, показывая высокие производственные результаты. Каждый работник ответственно относится к своей работе, дорожит рабочим местом, текучести кадров не наблюдается.

.3 Оценка деятельности ОАО «Марий Эл Дорстрой» по использованию персонала

Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения выработки продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является составной частью аналитической работы на предприятии.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Для вычисления баланса использования рабочего времени мы взяли за основу 2012 год. Этот анализ нам позволит более точно определить на сколько эффективно проработал персонал организации за 2012 год.

Таблица 8 - Баланс использования рабочего времени за 2012 год

Анализ рабочего времени показывает, что персонал предприятия используется эффективно, потери рабочего времени составляет 0,1 - это обуславливается тем, что на предприятии бывает аварийное отключение электроэнергии, и большинство работников работают на компьютерах, и в связи с этим, вынуждены прерывать свою работу. На предприятии ОАО «Марий Эл Дорстрой» трудовая дисциплина находится на достаточно высоком уровне. Для того, чтобы более конкретно оценить деятельность персонала, мы привели данные о выпуске товара, работ услуг за 2012 год, и сравнили эти данные за прошлый, 2011 год.

Таблица - 9. Показатели производства продукции и остатков сырья, материалов и топлива

Таким образом, из таблицы 9. Мы можем сказать, что темпы роста организации за 2012 год, увеличились почти на 300 %, что говорит о высокой эффективности работы персонала. Далее мы рассмотрим, сколько организация получила прибыли за отчет 2012 год, и сравним эти данные с прошлым 2011 годом.

Таблица 10 - Анализ темпов роста прибыли (убытков)

Таким образом, рассмотрев все показатели, можно сказать, использование персонала в организации эффективно, доказательство этому, большая производительность, товаров, услуг, а так же прирост прибыли за 2012 год, по сравнению с 2011 годом.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Исследование систем нематериальной мотивации проводилось в организации ОАО «Марий Эл Дорстрой». На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала этой организации можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятиях нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

. создание программы социальной политики организации, организация культурно- массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

. создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

• развитие системы управления конфликтами;

• формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункииональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

• Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление обшеорганизаиионных комплексных, совместных целей.

• Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы,это:

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание.

Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников.

• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся во ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

.Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

.Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь.

Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

.Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия.

Таким образом, принадлежность к команде возможно будет удерживать сотрудников от поиска новой работы, но и так же будет формировать его стремление повысить эффективность своего нахождения на работе, улучшить качество работы, понизиться показатель текучести кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования курсовой работы является эффективность использование персонала. В организациях экономической деятельности особая роль отводится человеческому фактору. В предприятии человеческий фактор представлен трудовыми ресурсами.

Выполненные в данной курсовой работе исследования можно сделать следующие выводы: в ОАО «Марий Эл Дорстрой» хорошо подобран коллектив, который успешно трудится, показывая высокие производственные результаты. Каждый работник ответственно относится к своей работе, дорожит рабочим местом, текучести кадров не наблюдается.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов в организации необходимо проводить нематериальное стимулирование работников. Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

Исследование систем нематериальной мотивации проводилось в организации ОАО «Марий Эл Дорстрой». На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала этой организации можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятиях нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Адегов, Ю.Г Управление персоналом /Ю.Г Адегов, Т.В Никонова, Д.А Безделов - М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2003. - 112с.

.        Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2005. - № 1. - С. 50-52.

3.      Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю Базаров. - М.: Академия, 2010. - 366 с.

4.      Бизюкова, И.В Кадры управления:подбор и оценка/ И.В Бизюкова. - М.: Экономика, 2008. - 150с.

.        Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 215 с.

.        Богатин, Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия/Ю.В Богатина. - М.: ИНФРА, 2005. - 412 с.

.        Башмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. - М.: 2004, №1. - с. 15-18.

.        Иванцевич, Дж. М, Человеческие ресурсы управления./ Дж.М. Иванцевич А.А Лобанов. - М.: Юнити, 2003. - 276 с.

.        Копылова, П.Л Управление персоналом организации/ П.Л. Копылова. - М: Управление и экономика, 2005. - 118 с.

.        Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / В.В Ковалев, О.Н Волкова. - М.: Велби, 2006.- 424с.

.        Кибанова, А.Я. Управление персоналом/ А.Я Кибанова . - М.: Инфра-м, 2006, 512с.

.        Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н.П. Любушин, В.Б Лещев, В.Г Дъякова. - М.: Юнити, 2006. - 389 с