издалека, на расстоянии) и английского «commute» (ездить, добираться на работу). fi-доступ в инновационных компаниях превратился в сеть, покрывающую большие пространства и часто с бесплатным доступом. Сотовая связь третьего поколения позволяет выходить в Интернет даже за пределами wi-fi. Смартфоны сегодня совмещают функции органайзера, камеры и диктофона. Мало того, что с их помощью можно получать и обрабатывать, например, высококачественные изображения - широкополосный доступ в Интернет даёт возможность эти данные пересылать, например, клиенту компании. А чем больше распространяются технологии, тем дешевле становится доступ к их достижениям.
Цель дипломной работы: разработать рекомендации по инновационным нововведениям в IT компании «Сидиф»
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Исследовать материал на тему инноваций в организации труда.
Рассмотреть концепцию телекомьютинга.
Проанализировать основные направления в области телекомьютинга.
Предложить рекомендации по внедрению телекомьютинга в IT компании «Сидиф».
Объектом представленных исследований является IT компания «Сидиф».
Предметом данных исследований является внедрение инноваций в IT компании «Сидиф».
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.
1. Телекомьютинг как принадлежность инновационных компаний
Суть идеи в том, чтобы не люди ходили на работу, а работа приходила к ним. «Работа - это не то, где ты находишься, а то, что ты делаешь», - говорят адепты телекомьютинга, и это весьма точно отражает принцип управления по результатам. Нет особенной разницы где, когда и как сотрудники выполняют свою работу, если они делают ее качественно и в срок.
Телекомьютинг, в основном, ограничен сферой услуг - впрочем, их доля в США достигает двух третей ВВП и 80% рабочей силы. По последним исследованиям, каждая третья (28.9%) американская компания занимается телекомьютингом. Число работников, которые хотя бы один день в неделю трудятся вне стен офиса растет по 20% в год. В 1994-м в рамках борьбы за чистоту окружающей среды в США на законодательном уровне обязали крупные компании предоставить возможность удаленной работы части своего персонала. С тех пор количество телекомьютеров увеличилось в десять раз - с 9 миллионов в 1995-м до ста миллионов в 2008-м (по оценкам Gartner). В 2004 году возник проект внедрения телекомьютинга среди работников федерального правительства. Те департаменты, которые отказываются принимать новшество, рискуют лишиться финансирования.
Работа вне офиса издавна пользовалась популярностью у представителей свободных профессий, а с появлением современных средств связи стала активно проникать в некоторые сферы бизнеса. В настоящее время многие офисные работники имеют в личном пользовании мобильные телефоны, электронную почту и другие Интернет-ресурсы, а также оргтехнику - это реальная возможность создать офис на дому. В издательском и медийном бизнесе, в сфере IT-технологий и разработки программного обеспечения перевод большей или меньшей части сотрудников предприятия «в удаленный режим» - не редкость.
В действительности удаленная работа требует определенной психологической готовности как от руководителей, так и от их подчиненных.
В нашей стране всплеск интереса к телекомьютингу наблюдался в 2001-2004 годах. Ряд предприятий попробовали внедрить удаленный режим работы для своих сотрудников. Некоторые из них продолжают активно пользоваться этой возможностью и по сей день, отмечая, что телекомьютинг дает колоссальную экономию на арендной плате, сокращает затраты времени работников на дорогу, повышает производительность их труда, снижает утомляемость и является отличной мотивацией. Как заявляют многие «удаленные» сотрудники офисов, преимущества надомной работы для них настолько велики, что они остались бы телекомьютерами, даже если бы это было связано с уменьшением заработной платы (возможно, телекомьютинг может служить средством привлечения грамотных кадров?). Оборудование рабочих мест на дому, как правило, оказывается более рентабельным, чем плата за большой офис, даже если оно производится за счет работодателя (и как нельзя более рентабельным, если у сотрудников уже имеется собственный комплект технических средств).
Однако некоторые предприятия, применив в своей практике телекомьютинг, вновь полностью перешли на схему работы full time. Среди причин возвращения к традиционной системе прежде всего называют недостаточную степень контроля над «удаленными» сотрудниками. Иногда ссылаются на пресловутый «национальный менталитет». Якобы «наши» люди не способны работать с полной отдачей в расслабленной домашней обстановке либо намеренно «халтурят», пользуясь невозможностью их проконтролировать, пытаются подработать на стороне в ущерб основным обязанностям, не могут самостоятельно организовать свой рабочий процесс.
Действительно, психологи отмечают у разных людей большую или меньшую природную способность к независимой работе. Прирожденными телекомьютерами считаются «герои-одиночки», самостоятельно принимающие решения по любому вопросу, обладающие высокой способностью к сосредоточению, готовые бросить вызов любым проблемам. Исследования показывают, что в России процент таких людей существенно ниже, чем, например, в США. При этом у нас гораздо выше уровень лояльности по отношению к начальству, готовности безоговорочно подчиняться его указаниям, что, как ни странно, при удаленном режиме может оказаться делу во вред.
В США, Канаде, Франции и других странах есть ассоциации телекомьютеров, форумы и встречи по обмену опытом, психологические и деловые тренинги. Любой рядовой телекомьютер, по всей видимости, способен обобщить и передать свой опыт - постольку, поскольку он способен структурировать и организовать собственную работу.
Западному телекомьютеру доступна практически любая информация, касающаяся организации деятельности домашнего офиса, - от необходимого набора канцтоваров до путей преодоления психологических проблем, подробных предложений по планированию рабочего дня, рекомендаций по выбору оргтехники, возможностей рационального использования времени, которое все-таки приходится затрачивать на разъезды.
Нельзя сказать, что в России нет ничего подобного. Однако информация такого рода распространяется в основном среди замкнутых профессиональных сообществ.
Достаточно редко у нас встречается материал, обобщающий необходимую информацию для директоров, рассредоточенных предприятий. Практически нет соответствующих семинаров, тренингов, книг по управлению «виртуальным» офисом. Опыт в данной сфере только формируется, однако многие прекрасно справляются. К сожалению, люди, на практике постигшие тонкости управления рассредоточенным офисом (организация отчетности, особенности технического оснащения и нюансы психологической работы с сотрудниками, работающими на дому) в России пока не тиражируют этот опыт.
Итак, полностью или частично «виртуализованные» офисы существуют. Иногда этот метод практикуют молодые предприятия, которым отсутствие расходов на аренду и оборудование офиса позволяет сократить стартовый капитал. В некоторых случаях офисное помещение не арендуют вообще, перекладывая его функции, например, на квартиру директора или главного бухгалтера. Иногда удаленный режим работы диктует сам характер деятельности предприятия.
«Типовой» виртуальный офис мог бы иметь следующую структуру. Чаще всего небольшое помещение все же арендуют. Оно выполняет функции места проведения переговоров, хранения документации - и некого «объединяющего центра». Постоянно в нем может находиться секретарь или офис-менеджер, принимающий звонки и поддерживающий жизнедеятельность офиса. Минимальный комплект оборудования для каждого из сотрудников - уже упоминавшийся подключенный к Интернету компьютер, домашний и мобильный телефон. Такой комплект при необходимости может быть дополнен оборудованием для видеоконференций (или бесплатным Интернет-ресурсом Skype + веб-камера приемлемого качества), другими средствами связи (факс, пейджер), оргтехникой (в зависимости от характера работы сотрудника: факс, ксерокс, принтер).
Все показатели производительности труда сотрудников, которые могут быть выражены количественно, включаются в регулярные отчеты; периодичность отчетов может быть различной, а их форма - постепенно совершенствоваться по договоренности между руководителем и сотрудником, по мере накопления опыта и появления новых идей.
Личные встречи при такой организации труда могут оказаться практически ненужными и превратиться просто в дополнительное средство поддержания корпоративной общности и своеобразной «психотерапии», так как многие телекомьютеры жалуются на чувство оторванности от внешнего мира, которое причиняет им дискомфорт и мешает продуктивно трудиться. Это один из моментов, препятствующих эффективной удаленной работе. Некоторым людям для нормальной жизни необходимо именно пребывание в коллективе - возможно, они физически никогда не смогут работать дома.
Телекомьютинг - это особый образ жизни. Чрезвычайно важна готовность не только его, принять, но и организовать свою жизнь таким специфическим образом, чтобы удаленная работа оказалась во благо всем: вам, другим сотрудникам (или, напротив, работодателям), клиентам, членам семьи, партнерам и друзьям. Основные моменты психологических тренингов для телекомьютеров - пути преодоления чувства одиночества, установление баланса между деловой и частной жизнью, техника рациональной и эффективной организации труда и личных дел, противостояние отвлекающим моментам; работа с оборудованием и современными средствами связи; построение отношений с руководством, коллегами, родственниками. То, что при удаленной работе легко получается у одного, не дается другому - кто-то может самостоятельно решать проблемы, не связанные с его непосредственными обязанностями, а кому-то необходима техническая или иная поддержка. Из способностей членов коллектива, взаимной помощи, поддержки, обмена опытом и складывается успех рассредоточенного предприятия. Как ни странно, без ежедневных встреч на работе людям удается даже упрочить свои отношения, научиться лучше понимать друг друга. Взаимному доверию и пониманию обычно способствует и вся система управления удаленными сотрудниками - гибкая, как само понятие телекомьютинга, и достаточно жесткая, чтобы доказать свое превосходство над традиционной системой, если уж на предприятии выбран режим работы в офисе, которого нет.
«Телерабочий» - это не торговля, и не профессия, и не работа, это только способ выполнения работы.
Телеработа возникает в тех случаях, когда информационные и коммуникационные технологии (ИКТ) используются для удаленного выполнения разнообразных работ (исполнители, в этих случаях, находятся на определенном расстоянии от того места, где необходимы результат их работы, или от тех рабочих мест, где данные работы обычно выполняются).
Эта ситуация включает: управление телекомьютинг удаленный работа
·телеработа на дому или теледоступ к рабочему месту («телекомьютинг» telecommuting) , когда постоянные или временные сотрудники работают у себя дома вместо того, чтобы ездить на работу в помещение нанимателя или заказчика;
·мобильная телеработа, когда руководители, эксперты или персонал по обслуживанию использует ИКТ для установления с заказчиками длительного контакта на расстоянии, с немедленным («прямо на ходу») предоставлением заказчику услуг и возможностей, которые ранее требовали постоянного присутствия исполнителей в офисе или их визитов в офис заказчика;
·функциональное перерасположение, означающее, что бизнес-функции, которые первоначально располагались вблизи к заказчику, теперь концентрируются и доставляются на расстоянии.
Телеработа, также, воздействуют на замену постоянного штата временными исполнителями («outsourcing»,), при котором многие виды работ могут выполняться за тысячи километров от офиса и даже пересекать национальные границы разных стран. Можно сказать, что телеработа, также, включает деятельность «распределенных рабочих групп», с помощью которых, например, инженерно-конструкторская компания, используя три (или более) группы специалистов в различных временных зонах, организует круглосуточную работу над срочными проектами, где каждая группа передает следующей группе для продолжения, полученные к концу своего рабочего дня результаты.
Кроме того, что телеработа влияет на индивидов и предприятия, она имеет значительные экономические и торговые приложения. Например, большое количество работ в компьютерном программировании, которые ранее могли бы выполняться в Калифорнии или Швеции, теперь делаются в Бангалоре (одно из мест в Индии, где сосредоточено большое количество заказов со всего мира на программистские работы). Понимание телеработы во всех ее проявлениях является важным для будущего использования этих возможностей при поиске работы или ее организации.
Телеработа становится привлекательной благодаря:
·усиливающейся общей необходимости снижать затраты на производство и улучшать уровень сервиса для клиентов;
·растущему беспокойству по поводу окружающей среды и особенно негативным последствиям от дорог и автомобилей;
·возникновению сетевой экономики, в которой телеработа и телеторговля будут играть центральные роли;
·сдвигу от «системы рабочих мест» («paid employment») к «возможностям для работы» («work opportunities»), с одновременным увеличением самостоятельной занятости («self employment») и частичной занятости («part time employment»), а также усиление позиций предпринимателей, очень маленьких фирм и «микро предприятий»;
·общим элементом телеработы во всех ее проявлениях является использование компьютеров и телекоммуникаций для изменения принятой географии работы.
Работа на дому вместо перемещения в офис. Это применимо к:
1.Нанятым телерабочим, индивидуальный контракт которых допускает работу дома наряду (или вместо) работы в помещении нанимателя.
2.Самостоятельно занятым или работающим не по найму телерабочим. Индивидуальный выбор или предпочтение работать дома. Обычно, работающие не по найму следят за конъюнктурой - если работодатель хочет, чтобы они работали в офисе, они предпочтут это сделать.
.Неофициальным или даже незаконным телерабочим. Индивид и его управляющий видят преимущества телеработы и применяют эту практику даже без «одобрения начальства», а и иногда и в противовес корпоративной политике, которая этого не допускает. Проведенные в Великобритании исследования показали, что неофициальная телеработа является более распространенной, чем официально поддерживаемые программы такого рода.
.Предпринимателям-телерабочим. Это всегда было распространено, что люди начинающие бизнес, сначала работают дома, пока они не достигнут положения, которое им позволит снять «подходящий» офис. Сейчас, все большее количество предпринимателей имеет желание пересмотреть идею формального офиса, и пытаются развивать их бизнес на основе глобальных сетей.
. Инновационные направления телекомьютинга
Телеработа, представляющая собой многогранное и неоднородное явление, подразумевает существование различных форм ее организации.
Организации виртуального типа находятся в начальной стадии развития. Полностью виртуальные организации - еще «экзотика» на российском рынке. Специфика развития организаций виртуального типа проявляется в том, что большинство из них носит не коммерческий, а общественный характер, другие же организации являются частью традиционных компаний и не имеют независимой коммерческой деятельности.
Типы виртуальных организаций
-й тип компаний: виртуальные организации «Сеть профессионалов». Это максимально виртуальные компании, в которых преобладающее число сотрудников - виртуальные сотрудники, работающие дистанционно, их доля и вклад в общие результаты деятельности компании очень весомы. Компании работают преимущественно в сфере создания услуг, которые могут быть переданы или предоставлены в сети. Компании данного типа создаются изначально как виртуальные. Данный тип компаний имеет горизонтальную структуру. Примерами таких компаний могут быть консалтинговые компании, представленные сетью профессионалов, юридические компании, объединяющие удаленных юристов, психологические сообщества, информационные порталы и др. Основными отличительными характеристиками компаний данного типа являются следующие:
·подавляющее число сотрудников компании работают виртуально;
·степень насыщенности работы знаниями высока;
·большую часть времени сотрудники работают вне офиса.
2-й тип компаний: частично виртуальные организации «Ключевые сотрудники». Второй тип компаний принадлежит к множеству частично виртуальных компаний. Данный тип проявил себя как наиболее многочисленный и неоднородный. Выделим основные характеристики компаний, принадлежащих этому кластеру:
·меньшая часть персонала компании работает удаленно;
·дистанционные сотрудники являются ключевым персоналом компании, их значимость в достижении целей весьма велика, в большинстве случаев это узкоспециализированные профессионалы в сфере деятельности компании;
·дистанционный персонал подавляющую часть времени работает вне офиса, но все же имеет реальный доступ к офисному пространству.
Основные причины потребности данных компаний в дистанционных сотрудниках заключаются в следующем:
·доступ к ограниченным, уникальным интеллектуальным ресурсам;
·возможность использовать лучшие компетенции при меньших затратах (например, практика работы московских компаний с регионами);
·использование локальных знаний и опыта;
·выход на локальные рынки.
Примерами компаний этого типа могут быть страховые компании и агентства недвижимости, часть персонала которых работают удаленно; компании в области информационных технологий, программисты которых работают вне офиса; электронные и традиционные СМИ, редакторы разделов которых работают удаленно, и др.
Ниже приводится сравнительный анализ систем управления персоналом в организациях различных типов с кратким описанием особенностей использования основных HR-инструментов в отношении телесотрудников. Данные получены в ходе исследования 40 организаций виртуального типа, действующих в России (табл. 1, 2).
Таблица 1. Сравнительный анализ систем управления персоналом в организациях виртуального типа
Инструмент1-й тип компаний «Сеть профессионалов»2-й тип компаний «Ключевые сотрудники»3-й тип компаний «Рациональные компании»1234ОтборОсновной ресурс компании, привлечение наиболее компетентных специалистов независимо от географического местоположения, преимущественно электронный отборХарактерны комбинированное использование лучших традиционных и дистанционных методов отбора; переход традиционных сотрудников на дистанционную форму деятельностиПреимущественно электронный отбор, по формальным критериям, в короткие периоды времени, максимально стандартизован. Узкие границы психологического контрактаОбучениеПервоначально высокий уровень квалификации, преимущественно самообразованиеПреимущественно действует традиционная система обучения. Комбинирование обучения двух типовНизкий показатель обучения. Политика минимизации расходов на персонал. Эффективным может быть e-coachingАдаптацияПреимущественно уже имеют опыт дистанционной работы, необходима адаптация к организации, высокоадаптивный тип персоналаТелесотрудники занимают исключительную роль, к ним применяется персональная адаптацияБольшинство имеют опыт дистанционной работы. Необходимо формировать уникальный имидж компании в глазах сотрудника в сравнении с другими виртуальными компаниямиПродвижениеПреимущественно горизонтальное продвижение, отсутствует ценность вертикального продвижения. В основе статуса лежит высокий уровень компетенцийТелесотрудники имеют высокий статус в организации, высокий вклад в достижение целей компании, высокая значимость, признание заменяют традиционное вертикальное продвижениеПродвижение отсутствует, преимущественно краткосрочные контракты. Использование элементов горизонтального продвиженияОценкаОсуществляется по результатам деятельности, отсутствие контроля, высокая роль доверия, необходима текущая обратная связьОснована на доверии. Необходимы справедливые принципы оценки для традиционного и дистанционного персонала компаний. Индивидуальный подход, учитывающий индивидуальные ценностиОценка результатов основана на постоянном контроле, программируемой системе контроля текущей деятельности и результатовКоммуникацииВажнейший инструмент накопления и передачи знаний, необходимо использовать полный спектр коммуникационных технологий, в том числе и личные встречиСовременный стандарт коммуникаций. Эффективно создание рабочих команд из традиционных и дистанционных сотрудниковКоммуникации не всегда эффективны. Наиболее развитым является поток - телесотрудники - менеджер. Намного слабее представлены горизонтальные коммуникации с традиционными сотрудниками и телесотрудниками. Преобладание формального общения. Преимущественно электронный характер коммуникацийВознаграждениеНаиболее высокий уровень вознаграждения в сравнительном измерении, должен соответствовать принципам управления работниками умственного трудаВознаграждение специалистов может быть выше, чем у топ-менеджмента, должно включать организационную составляющую для повышения приверженности. Внимание к нематериальным элементам вознагражденияВознаграждение является основным мотивирующим стимулом. Вознаграждение напрямую связано с полученными результатами. Характерны временные периоды мобилизацииУсловия рабочего местаРабота в оптимальном месте в оптимальное время является критически важной для высокой производительности сотрудников, необходимо осуществлять мониторинг за поддержанием высокого уровня условий на дистанционном рабочем местеВысокая роль оптимального рабочего местаРабочее место обеспечивается самостоятельно. Необходимы анализ и помощь в оборудовании рабочего места работодателем. Необходимо включить это в формирование организационной культуры компанииТаблица 2. Характеристики управления и эффективность
Инструмент1-й тип компаний «Сеть профессионалов»2-й тип компаний «Ключевые сотрудники»3-й тип компаний «Рациональные компании»МотивацияМотивация основана главным образом на внутреннем профессиональном интересе, должно осуществляться внимание к «невидимым» ценным для сотрудника чертамСотрудника мотивируют в том числе уникальность деятельности в компании, значимость результатов для компанииМотивация основана на финансовых результатах. Затраты на переключение у телесотрудников данного типа минимальны. Необходим упор на внутренние содержательные мотиваторыПередача знанийРазработка специальных инструментов, позволяющих извлекать, накапливать, сохранять и передавать знания, навыки и опыт, являющиеся основным ресурсом компанииНеобходима эффективная передача знаний между телесотрудниками и традиционными сотрудникамиПередача знаний осуществляется очень неэффективно. Необходима разработка интегрированных систем управления знаниями, формализация знаний в связи с высокой мобильностью персоналаДовериеОсновой эффективной деятельности является доверие. В основе доверия лежат высокий профессионализм, высокий уровень ответственности и уважение к коллегамВысокое доверие существует между телесотрудниками и менеджерами, более низкое между телесотрудниками и традиционными сотрудникамиДоверие имеет невысокое значение. Важную роль играют личность менеджера, имидж компанииСоциальная эффективностьОтмечается высокая степень внутренней удовлетворенности трудом, высокое качество жизниОдной из важнейших проблем более низкого значения показателя выступает личная и профессиональная изоляцияНаиболее низкий уровень социальной эффективностиЭкономическая эффективностьОтмечается высокий уровень производительности и вследствие этого более высокая эффективность по сравнению с конкурирующими компаниямиЭкономическая эффективность высокая, хотя ниже, чем в первом кластереТелесотрудники не являются основной производительной силой, компании демонстрируют высокую экономическую эффективностьТаким образом, на основе приведенного комплексного сравнительного анализа трех типов виртуальных организаций можно сделать следующие выводы:
1.Для компаний первого типа «Сеть профессионалов» основным фактором перехода компаний к виртуальному типу является существенное повышение производительности труда, благодаря работе телесотрудников в оптимальном месте в оптимальное время, а также объединение в сеть профессионалов. Наиболее эффективными HR-инструментами являются следующие: отбор, коммуникации, вознаграждение и условия рабочего места.
2.Для компаний второго типа «Ключевые сотрудники» основным фактором перехода компаний к виртуальному типу является привлечение лучших специалистов вне зависимости от географических условий. Наиболее эффективными HR-инструментами являются горизонтальное продвижение, коммуникации и вознаграждение.
3.Для компаний третьего типа «Рациональные компании» основными факторами перехода компаний к виртуальному типу являются стремительное сокращение издержек и гибкость организации. Наиболее эффективными инструментами управления персоналом выступают коммуникации и условия рабочего места.
. Рекомендации по внедрению инноваций в IT компании «Сидиф»
Организация телекомьютинга в данной работе рассматривается как оптимизация расходов в IT компании на примере фирмы «Сидиф». Особенности IT бизнеса состоят в том, что это бизнес в сфере услуг - разработка программного обеспечения для корпоративных клиентов. Поэтому максимально важным аспектом деятельности фирмы является предоставление клиенту максимально возможный уровень сервиса и комфортности. Обычно компания, оказывающая услуги в IT области, состоит из фронт-офиса, где осуществляется работа с клиентами, и бэк-офиса, который действует с целью обеспечения работы фронт-офиса и состоит из вспомогательных и хозяйственных служб. Поскольку важной задачей является обеспечение максимального комфорта для клиента, фронт-офис располагается в центре города, максимально близко к основным магистралям. Правда, при этом руководство фирмы должно учитывать, что цена за аренду офиса в этом случае приближается к максимально возможной. Естественно, что размещение там же бэк-офиса сопряжено с излишними финансовыми потерями, которые ни одна компания не может себе позволить. Гораздо выгоднее расположить обслуживающие подразделения удаленно, обеспечив бесперебойную связь внутри компании с помощью передовых технологий. Таким образом, специфика компаний, оказывающих услуги в IT области состоит в том, что они как бы изначально предназначены для применения идеи телекомьютинга. Поэтому рассмотрение IT фирмы в данной работе имеет свои основания и представляет несомненный интерес.
Организационная структура ООО «Сидиф» имеет жесткую иерархическую структуру, представляющую собой модель прямого подчинения, характерную для «дендритной» структуры. Функции подчинения и контроля, обуславливающие связи между звеньями и работниками, зависят от уровня звена в иерархии. В рамках осуществления своих обязанностей каждое звено обладает привилегией контроля по отношению к нижестоящему звену. Объектом контроля в данном случае является выполняемая работа, являющаяся частью технологического процесса.
Ген. Дир+Исп. Дир.+Фин. Дир+Глав.бух+Нач.АХО=5 чел.
Хоз.сл.+Оф.мен.+Приемная+Бух.+Сисадмин+Гр. IT =11 чел.
Гр. Привл.+Гр. Разм.+Менеджеры=16 чел.
+11+5=32 чел.
Как видно из рисунка, общая численность работников в офисе ООО «Сидиф» составляет 32 человек, из них 6 человек могут работать в режиме удаленного доступа: менеджеры по поиску, и 28 человек уже работают в таком режиме: программисты.
В условиях кризиса, когда большинству компаний придется искать пути снижения операционных расходов, сокращать персонал и закрывать региональные офисы, внедрение телекомьютинга может стать средством сохранения текущего статуса при существенном сокращении расходов. А гибкость системы телекомьютинга, интегрированной со средой распределенного защищенного доступа к корпоративной сети, позволит непрерывно вести бизнес в любых условиях - и даже заметно экономить на аренде офисных помещений, которые в ряде случаев окажутся просто ненужными. Например, центр обработки вызовов, укомплектованный работающими на дому операторами, обойдется существенно дешевле традиционного - если, конечно, грамотно организовать их работу и взаимодействие с центральным офисом.
IT-компания Сидиф размещается в двух шагах от Лубянской площади. Это центр Москвы. По утверждению неназванного источника, офис на Малом Черкасском переулке площадью 250 кв.м. обходится в 5000 евро в месяц.
Для дальнейшего рассмотрения вопроса необходимо выяснить, как используются эти площади, потому что нельзя просто поделить количество квадратных метров на количество работающих (26 человек). Для этого сведем в таблицу сведения о помещениях в офисе.
Табл. 3. Офисные помещения ООО «Сидиф»
Помещение, его назначениеПлощадь, кв. м.Занято сотрудниками, кв.м.Кабинеты руководителей (2 шт)12 + 14 = 2828Комната переговоров220Холл380Приемная (занято сотрудниками)1515Приемная (предназначено для клиентов)330Помещение бухгалтерии2626Помещение АХО2020Помещение службы IT2222Помещение кураторов25 25Коридоры, места общего пользования210Итого250136
Имеем 28+15+26+20+22+25=136 кв. м. занято сотрудниками.
Как видно, далеко не все помещения офиса заняты сотрудниками, очень велики помещения, предназначенные исключительно для клиентов: за престиж надо платить. Даже помещения директоров не выглядят очень вместительными.
Тогда имеем 136/32 = 4,25 кв. м - эту площадь занимает один сотрудник.
Один метр стоит 5000/250 = 20 евро в месяц.
Тогда 20*4,25 = 85 евро, в эту сумму обходится фирме месячное пребывание одного сотрудника в офисе. Экономия на 6 человек (стр. 6) составляет 85*6=510 евро в месяц. Это - реальная ситуация. Если же рассматривается гипотетическая ситуация, при которой берутся в расчет 102 сотрудника, которыми только планируется увеличить штат предприятия, то, предоставляя работу по системе телекомьютинга 102 сотрудникам, фирма экономит 85*102 = 8670 евро ежемесячно.
При этом серьезное сокращение офисных платежей - далеко не единственный выигрыш. Отпадает необходимость и в других «нагрузочных» расходах - покупке мебели, компьютеров, оргтехники, организации питания. По различным подсчетам, в этом случае тотальная экономия небольшой компании может достичь 2,5 млн руб. в год.
Но есть и еще один уровень экономии. В предыдущих двух уровнях расчет проводился исходя из определения затрат. Однако для бизнеса важны не затраты сами по себе, а их соотнесение с прибылями. Таким образом, можно спрогнозировать, какую прибыль дает увеличение количества менеджеров, работающих с клиентами в офисе. Фактически можно считать, что именно они приносят фирме выручку, выраженную в стоимости контрактов. При этом они обеспечивают минимальную рентабельность в 20%.
Тогда в грубом приближении можно считать, что каждый менеджер приносит в месяц 85*20% = 17 евро (Здесь не учитывается его зарплата). Соответственно, если увеличить количество сотрудников, прибыль ощутимо возрастет, но расходы на менеджеров возрастут в еще большей степени: ведь содержание офиса потребует увеличения инфраструктуры по его обслуживанию. К тому же повысятся накладные расходы, расходы на вспомогательный персонал и т.д. Тогда, при увеличении количества сотрудников, можно констатировать, что каждый из них будет приносить меньшую «удельную» прибыль, чем при меньшем количестве менеджеров.
В случае же с работой по принципу телекомьютинга ничего подобного не произойдет. Расходы на содержание менеджеров, работающих в удаленном доступе, практически не возрастают, ведь большинство из них работает без оклада, следовательно, их зарплата заложена в себестоимость заказа на туристические услуги. Таким образом, даже если принять, что у менеджеров, работающих по принципу телекомьютинга, производительность в 2 раза ниже, чем у менеджеров, работающих в штате, увеличение их количества все равно даст ощутимую прибыль без увеличения затрат. Такая ситуация, несомненно, более привлекательна для развития бизнеса.
Среди тех, кто первыми подняли вопрос о необходимости более гибкой и открытой организации рабочего процесса, были специалисты по ИТ. Сегодня работодатели наконец-то осознали, что работа сотрудников отделов ИТ у себя дома обходится дешевле, нежели в офисе. Немаловажен и тот факт, что производительность труда телекомьютеров в среднем на 25% выше по сравнению с производительностью труда служащих, работающих в офисах.
Еще одна статья экономии - затраты на оплату труда. Согласно отчету Center for Digital Culture использование телекомьютинга позволяет изменить отношение менеджеров к персоналу с 1 к 6 до 1 к 40, что соответственно влечет сокращение затрат на оплату труда работников среднего звена.
Кроме чисто экономических показателей, для более детального рассмотрения вопроса необходимо остановиться на таком факторе, как удобство и комфортность работы. При этом удобство работы рассматривается с трех сторон: со стороны самих работников, со стороны руководства офиса и наконец, со стороны клиентов, для которых, собственно, все и делается.
Очевидное преимущество телекомьютинга для служащих - это гибкий график работы. Что же касается работодателей, то использование телекомьютинга ведет к существенному снижению их потребности в оборудовании рабочих мест, а также к уменьшению накладных расходов. Кроме того, он позволяет найти и привлечь к работе на благо фирмы талантливых специалистов с большим творческим потенциалом. Предупреждая уход своих наиболее одаренных работников в крупные фирмы-конкуренты, небольшие компании испокон веков предоставляли им возможность работать дома.
Соответствуя принципам нового менеджмента «Следи за результатами, а не за подчиненными!», дистанционная форма работы сотрудников позволяет повысить их мотивацию и эффективность выполнения порученных задач, что в конечном итоге может способствовать росту производительности и повышению рентабельности компании.
Следующим преимуществом удаленной работы западные специалисты называют более широкие возможности гибкой организации труда и гибкого штата. Телеработа позволят привлекать временных исполнителей (наиболее подходящих для решения определенных задач), которые могут находиться за тысячи километров от офиса. Кроме того, компания в состоянии пригласить высококлассных (высокооплачиваемых) профессионалов лишь на время, необходимое для реализации конкретного проекта.
Еще один плюс в пользу применения телекомьютинга, по данным экспертов, - повышение производительности труда сотрудников (по информации Merrill Lynch она возрастает на 10-40%). Во-первых, работа дома может обеспечить наиболее эффективное использование тех временных интервалов, когда организм конкретного сотрудника работает максимально продуктивно. Во-вторых, в условиях отсутствия обычных для офиса помех и прерываний работы «виртуальный сотрудник» лучше концентрируется на выполнении служебных задач. В-третьих, он значительно сокращает (вплоть до нуля) потери времени на дорогу до места работы.
При этом западные эксперты обращают внимание, что мотивация сотрудников при телекомьютинге отнюдь не страдает: как считают психологи, современные служащие стремятся к большей независимости и реализации своего творческого потенциала. А телеработа позволяет им более свободно распоряжаться своим временем, лучше совмещая семейную жизнь и служебные обязанности. Кроме того, такие работники ощущают возросшее доверие со стороны руководства компании, что также является мотивирующим фактором.
Еще один момент: в ряде случаев организация удаленной работы позволяет сохранить высококвалифицированных сотрудников, которые по какой-либо причине (состоянию здоровья, семейным обстоятельствам и т. д.) не могут исполнять свои обязанности в офисе.
И недавние исследования показали, что в компаниях, интегрировавших работу из дома в свои организационные структуры, текучесть кадров уменьшается. А руководство компании British Telecom (где 3,5 тыс. сотрудников работают дистанционно на постоянной основе и 2,4 тыс. исполняют свои обязанности из дома время от времени) заметило, что «виртуальные» сотрудники реже болеют и меньше подвержены стрессам.
Новая организационная структура ООО «Сидиф» имеет матричную структуру. Это значит, что в отличие от модели прямого подчинения, характерной для «дендритной» структуры иерархического построения, функции подчинения и контроля, обуславливающие связи между звеньями и работниками, зависят не от уровня звена в иерархии, а от функциональных обязанностей каждого звена. В рамках осуществления своих обязанностей каждое звено обладает привилегией контроля, в зависимости от объекта контроля. Объектом контроля в данном случае является выполняемая работа, являющаяся частью технологического процесса.
Такие структуры называются еще авторхическими (от «авторх» - специалист), у которых в основу строения положен примат профессионалов в работе по своему профилю. Такие структуры считаются наиболее интеллектуальными, гибкими и готовыми к любым переменам.
Как видно из рисунка, общая численность работников ООО «Сидиф» составляет 128 человек, из них 102 человека работают в режиме удаленного доступа: менеджеры по поиску, менеджеры-координаторы и агенты в странах размещения. Сплошными линиями на рисунке показаны функции подчинения, пунктиром - функции контроля.
Заключение
Телекомьютинг - новое слово в организации труда сотрудников, этот режим позволяет сотрудникам трудиться вне офиса, используя современные технологии для связи с коллегами, передачи и доступа к необходимой информации.
Это стало возможным благодаря бурному развитию телекоммуникационных технологий, базирующихся на интер - и интранете.
Как ни странно, в подобной организации нет ничего нового. Переход от надомной работы к фабричному производству завершился в конце XIX в. Это значит, что более ста лет назад не всем людям приходилось рано вставать и спешить на работу. Вместо этого они оставались в домашней мастерской и занимались своим ремеслом, продавая готовые изделия закупочной компании или розничным покупателям.
Споры по поводу плюсов и минусов надомной работы идут давно. Однако по мере совершенствования коммуникационных технологий и доступа к централизованным банкам данных возражения находятся все труднее.
Говоря о преимуществах надомной работы, в первую очередь указывают на повышение производительности труда (по некоторым данным, на 15-20%). Это связывают с тем, что дома более спокойная обстановка и не отвлекает болтовня коллег. Кроме того, исчезает необходимость тратить по крайней мере пару часов в день на утомительные поездки туда и обратно.
Если вы хотите внедрить телекомьютинг в компании, не опасайтесь, что все разбегутся по домам, оставив офис пустым. Многие сотрудники не выносят изоляции, другим тяжело работать дома из-за отсутствия внешнего дисциплинирующего воздействия.
Другие преимущества телекомьютинга носят экономический характер. Конечно, большая часть компаний, практикующих работу на дому, оплачивает оборудование для домашних рабочих мест, а также телефонные звонки в офис. Однако в долгосрочной перспективе это обычно создает экономию. Если сотрудники работают дома постоянно, фирме нужно меньше кабинетов, инвентаря, мебели, сокращаются расходы на оплату электроэнергии и связь. Расходы на установку оборудования (даже для видеоконференций) быстро окупаются за счет уменьшения числа телефонных линий и служебных помещений.
Существует несколько вариантов работы на дому. Сотрудники могут работать дома постоянно или только часть времени. В первом случае они появляются в офисе раз в неделю или в месяц. Во втором - работают дома (два-три дня в неделю), а остальное время, как обычно, - в офисе.
Как паллиаив телекомьютинга, гибкий график (ГГ) появления и ухода персонала с работы - тоже эффективный инструмент для мотивации персонала к новым трудовым свершениям. ГГ облегчает дорогу на работу и домой, позволяет сотруднику трудиться именно в те часы, когда его работоспособность максимальна.
Основные выводы
Разным сотрудникам нужны разные стимулы для повышения эффективности труда, причем иногда вовсе не те, которые действенны для усиления трудовой мотивации руководства.
Ничто не может заменить повседневного кропотливого управленческого влияния, честного и справедливого отношения к сотрудникам. Никакие подарки, вечеринки, повышения по службе и премии не смогут компенсировать отсутствие этих компонентов.
Литература
1.Албитов А., «Прелести телеработы, или Ваш босс по телевизору», Библиотека интернет индустрии i2r, http://www.i2r.ru/static/314/out_5874.shtml
2.Жданова Н. Интернет-бизнес // http://www.interwork.ru /telerabota/t elerabota %202.htm
.Жданова Н. Интернет-бизнес // http://www.interwork.ru /telerabota /telerabota%202.htm
.Либо М. Г. Концепция телеработы как новая форма управления персоналом в организациях виртуального типа в России : Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05: Санкт-Петербург, 2012.
.Луданик, М. В. Дистанционная занятость на российском рынке труда: формирование, развитие и механизмы регулирования: Дис… .канд. экон. наук: 08.00.05 : Москва, 2012
.Михантьева М. Клуб внеофисных работников // http://www.hr-portal.ru/node/2012/print
.Малое инновационное предпринимательство: учебное пособие / С. В. Валдайцев, Н. Н. Молчанов, К. Пецольдт. - Москва: Проспект, 2011. - 536 с
.Организация производства: инновационная стратегия устойчивого развития предприятия: учебник / М. В. Радиевский. - Москва: Инфра-М, 2009. - 376 c.
.Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учебное пособие / В. В. Гришин. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 366 с.
.Управление инновационными проектами: учебное пособие / [В. Л. Попов и др.]. - Москва: Инфра-М, 2011. - 334 с.
.Управление инновациями: учебное пособие / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. - Москва: Юрайт, 2009. - 711 с.
.Управление инновациями в организациях: учебное пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. - Москва: Омега-Л, 2009. - 415 с.
.Управление инновациями: учебное пособие / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. - Москва: Юрайт, 2009. - 711 с.
.Управление рисками в инновационной деятельности: учебное пособие / М. В. Грачева, С. Ю. Ляпина. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 350 c.
.Экономика технологического развития / О. С. Сухарев. - Москва: Финансы и статистика, 2008. - 479 c.
17.Abbate, Jane (2010) Inventing the Internet. Cambridge, MA: MIT. Press. 2011. 213 р.
.Berners-Lee, Tim, with Mark Frischetti (2009) Weaving the Web. San Francisco: HarperCollins, 2012. 199 р.
.Castells, Manuel and Kiselyova, Emma (2005) The Collapse of Soviet Communism: The View from the Information Society. Berkley, CA: University of California International Area Studies Book Series, 2010. 90 р.
20.Conseil d'Etat (2008) The Internet and Digital Networks. Paris: La Documentation Franchise, 2010. 55 р.
21.Fischer, Claude (2002) America Calling. Berkley, CA: University of California Press. 170 р.
22.Gillies, James and Cailliau, Robert (2010) How the Web was Born: The Story of the World Wide Web. Oxford: Oxford University Press. 66 р.
.Hafner, Katie and Lyon, Mattew (2006) Where Wizards Stay up Late: The Origins of the Internet. New York: Touchstone. 160 р.
.Hughes, Thomas O. (2010) Rescuing Prometheus. New York: Random House. 201 р.
.Naughton, John (2012) A Brief History of the Future: The Origins of the Internet. 99 р.
.London: Weidenfeld and Nicolson. Stefik.Mark (ed.) (2012) Internet Dreams: Archetypes, Myths, and Metaphors. 100 р.
27.www.telework.report.ru
.http://www.zoorus.com/articles/46/print/
.www.eto.org
.www.hr-portal.ru