Деятельность по совершенствованию процедур отбора и найма кадров

ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

На современном этапе развития экономики, в условиях ограниченности ресурсов для любой организации крайне важным является то, какие люди будут распоряжаться этими ресурсами. Таким образом, набор и отбор персонала становятся одной из приоритетных задач в деятельности компаний. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же напротив.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций. Этим и объясняется актуальность темы исследования.

Объект - управление персоналом в образовательном учреждении МАОУ Лицей № 130.

Предмет - деятельность по совершенствованию процедур отбора и найма кадров.

Целью: ознакомление с деятельностью отдела кадров МАОУ ЛИЦЕЙ № 130 и усовершенствовать процесс отбора и найма кадров.

Задачами данной работы являются:

)        изучение теоретического материала по отбору и найму персонала;

)        проведение анализа персонала МАОУ ЛИЦЕЙ № 130;

)        Разработка рекомендаций по усовершенствованию процесса отбора и набора кадров.

Гипотеза: разработанная программа будет способствовать повышению эффективности продаж в торговой организации; результаты рекомендаций привлекут новых клиентов, расширят целевую аудиторию.

Методы: анализ документов, анализ теоретических источников, наблюдение, проектирование.

Источниками информации об учебном учреждении являются: руководство, персонал и интернет - ресурсы.

Степень и уровень разработанности проблемы: Проблеме управления персоналом посвящено немало содержательных работ как в зарубежной так и в отечественной литературе. Среди них следует выделить работы Алексахиной Ю.В., Веснина В.Р., Гудина Ю.Г., Кибанова А.Я., Потаповой Е.В., и других. Но решение проблемы всё ещё не может быть завершено в силу быстро изменяющихся экономической, социальной и политической ситуации в стране, и, как следствие, изменений в организациях, на её территории. Теоретическая значимость работы: при написании работы изучается большое количество материала, благодаря этому теоретический состав работы достаточно полон. Практическая значимость работы: за счет данного раздела, применяются на практике все полученные теоретические знания. Современная оценка состояния разработанности проблемы: совершенствованием данной проблемы постоянно занимаются различные компании и сообщества. Новизна: главное оружие торговой компании это хорошо обученный персонал. Персонал - совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ОГАНИЗАЦИЮ

1.1 Исторический аспект отбора кадров

Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю.

Весь период становления системы подбора кадров можно условно разделить на три основные этапа:

Донаучный;

Классический;

Современный.

Донаучный этап начинается еще 4-5 тысяч лет назад в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке (Шумера, Египет, Аркада).

Например, в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную касту государственных служащих. В эту школу был строжайший, целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности, физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на зачисление в эту школу.

К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект.

Наивысшие достижения донаучного этапа приходятся на период рассвета Др. Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились и усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и т.д.), которые впервые в истории попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для того или иного рода деятельности. В средние века известно также не мало примеров применения различных способов поиска и отбора кадров, но все это были лишь попытки создать целостную систему отбора персонала. В донаучный период сформировались отдельные элементы, части этой системы, но более- менее законченную целостность она обрела позже[3].

Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция XVIII - ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т.д.

Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно является собственником, как это было в прошлом, становится могучим посредником в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать связующим звеном между противоборствующими сторонами.

Точной даты возникновения первого департамента не зафиксировано, но к концу XIX - началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между администрацией и рабочим; другими словами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших результатов. Кадровая проблема в то время решалась незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и всевозможными привилегиями[1].

Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.

Но кардинальные изменения в системе отбора персонала стали возможны только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется учение Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные системы отбора кадров[7].

Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих, техника безопасности и санитарии, улучшение быта, методы изучения персонала.

Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса - выявления критериев детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На основании тысяч ответов на эти вопросы, со стороны представителей различных профессий удалось создать ряд «профессиональных психограмм» (напр., машиниста, наборщика, вагоновожатого, конторщика, телефонистки и т.д.) в виде со6рания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий[2].

Современный этап. Переломным моментом в работе кадровых служб - перенос опыта отбора кадров из промышленности во все сферы экономики - можно считать создание в конце 1950-х - начале 1960-х гг. «теории качеств» (первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т.д. В разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций.

Среди них, такие как умение, предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, но, прежде всего энергия, ум и характер[5].

Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и ни одним пороком. К. Бирд, обобщив 20 исследований, указал 79 качеств необходимых для лидера. Через несколько лет С.Джиб сделал вывод о том, что многочисленные исследования симптомо-комплексов лидерства не состоятельны ввиду того, что разнообразные ситуации требуют проявления различных, часто противоположных качеств от человека, призванного управлять. Ошибкой являлось так же то, что эти списки представляли собой набор прилагательных или существительных, которыми фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень, тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные статистические.

«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их отбора для управляющей работы. Она носила утопический характер и не могла служить основой в процессе профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила отправным толчком для создания последующих, гораздо более эффективных, систем отбора персонала[12].

В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый виток развития систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Ее создавали главным образом академические социологи. Во всяком случае, так было на первом этапе.

Первоначально заводская социология получила статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах[6].

Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб.

К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам[10].

В настоящее время большая часть современных и эффективных систем поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми агентствами (и это справедливо не только для России, но и для всего мира).

Проанализировав исторический аспект развития процесса отбора и найма кадров видно, что с течением времени меняются требования к кандидатам, условия становятся все жоще, что ведет к развитию конкуренции между кандидатами на вакансию.

1.2 Зарубежный опыт отбора и найма кадров

Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно[15].

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям[9].

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение[11].

Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

·    четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

·        организуется обучение руководителей подразделений.

·        обучение носит практический характер.

·        обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.

Устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий.

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:

·    измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;

·        компьютеризация кадровых служб;

·        развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;

·        поиск оптимальных организационных структур управления;

·        разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Как показывает мировая практика, наибольший эффект при осуществлении отбора и набора кадров достигается при учете человеческого фактора: профессиональные менеджеры; анализ статистических данных; контроль всех значимых факторов, влияющих на эффективность работы персонала.

квалификация кадры отбор наём

1.3 Современные методы подбора персонала

Для каждой компании хороши именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях. Пожалуй, поэтому трудно определить, какие из них являются новаторскими, а какие - устаревшими. Решение остается за специалистами HR-службы, но, чтобы оно было верным и обоснованным, необходимо владеть всем набором приемов и инструментов, позволяющих подобрать высокопрофессиональных и успешных сотрудников.

Методы поиска персонала

Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.

. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих[19].

. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.

Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок - до полугода), дорогостоящая и ответственная.

. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем[16].

Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Методы отбора лучших

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.

Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие "лучший" будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и "доучивать" нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте - человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен[13].

Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.

Сбор данных о претендентах

Первичный отсев, как правило, происходит до личного общения с кандидатами - уже на этапе получения резюме. Думается, сейчас только ленивый не знает, как правильно составить резюме, и для рекрутеров не составит труда выполнить первичную оценку. Но иногда именно унификация этих приемов приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск "ключевых слов" в резюме соискателей. Необходимо учиться "читать между строк" - и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше[18].

Интервью

У этого понятия довольно много толкований, но для нашей статьи более всего подходит определение, данное словарем бизнес-терминов: "Интервью - беседа, проводимая по заранее намеченному плану". Именно загодя подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора.

При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.

Краткое телефонное интервью

Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей. Многие рекрутеры пренебрегают данным методом, перекладывая эти обязанности на ассистентов. А зря! В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил, поэтому отказываться от него не стоит[20].

Собеседование

Это центральный, ключевой этап системы отбора. Собеседование - самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников.

Но, как из любого правила, и здесь существуют исключения. Известный стартап-менеджер интернет-сайтов Антон Носик, запустивший такие порталы, как Рамблер, Лента. ру и многие другие, для подбора персонала предпочитает использовать переписку по электронной почте и блоги. Он считает, что личное собеседование не является информативным, и приводит такие аргументы:

Собеседование длится немного - в среднем полчаса, а за это время кандидат может собраться и "сыграть роль" успешного и интересного человека, хотя на самом деле таковым не является.

Ситуация может быть и прямо противоположной: умный и опытный, но излишне скромный профессионал теряется, из-за чего выглядит замкнутым и не производит должного впечатления.

Но обычно собеседованиями не пренебрегают. Бытует мнение, что качественно проведенное интервью намного эффективнее, чем все методы оценки вместе взятые. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике - при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение - так называемое стрессовое интервью (думается, этот вид уже уходит из практики). Что касается структуры собеседования, порядок его может быть следующим:

. Начать лучше всего с приветствия и изложения порядка собеседования.

. Затем следует кратко рассказать о компании (в течение 3 - 5 минут) и сообщить кандидату более подробные сведения о вакансии.

. Основная часть: на этом этапе интервьюер задает кандидату вопросы.

. Собеседующий отвечает на вопросы кандидата.

. Следует поблагодарить соискателя и объяснить дальнейшие действия и сроки.

Подготовьтесь к интервью заранее: сделайте в резюме пометки, продумайте примерный перечень вопросов. Не путайте собеседование с допросом. Кандидат должен видеть логику вопросов, дайте ему время для возможных уточняющих пояснений или встречных вопросов. Помогайте соискателю правильно понять вопрос, в случае необходимости переформулируйте его. Прежде чем что-либо выяснить, уточните для себя, с какой целью вы это делаете, что хотите узнать. Формулировка вопросов должна быть корректной - тактичной и не предполагающей двоякого толкования. Не задавайте вопросы, ответы на которые содержатся в резюме, - это допустимо лишь в самом начале интервью, чтобы "разговорить" кандидата.

Собеседование может проходить в различных форматах:

Структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них[14].

Свободное неструктурированное интервью (фактически беседа) используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате.

Ситуационное интервью применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к "верным".

Групповое собеседование

Данный метод еще называют экспертным групповым интервью - имеется в виду ситуация, когда с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, и это позволяет оценить, способен ли он выдерживать прессинг. Необходимость в проведении группового интервью может возникнуть, когда вакантная должность подразумевает наличие узкоспециальных знаний, которые сотрудник HR-службы оценить не может. Чтобы удостовериться в том, что соискатель обладает необходимыми знаниями, приглашают представителей подразделения, в котором открыта вакансия. Кроме того, групповое собеседование позволяет оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что он не вольется в новый коллектив.

При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, возможна ситуация, когда ведущим является один из них, а остальные вступают в разговор по мере необходимости, чтобы задать дополнительные вопросы.

Ассесмент-центр

Одним из видов группового собеседования можно назвать и популярный сейчас метод ассесмент-центра. Он сформировался на Западе в годы Второй мировой войны. Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США. Впоследствии его переняли бизнес-организации, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России ассесмент-центр стали использовать в начале 1990-х годов, а сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов наиболее популярен. Он прекрасно подходит для работы в ситуациях массового подбора, когда необходимо из большого количества кандидатов выбрать лучшего в наиболее короткий период времени.

Этот метод основан на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый ассесмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к сотрудникам. Важная составляющая этого метода - измерение.

Ассесмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, т. е. наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда помимо специальных заданий ассесмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.

Тестирование

Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.

Психологические тесты

Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях.

Применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста.

Тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению. Они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены).

Проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.

Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).

Профессиональные опросники

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий - бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%[17].

Проверка навыков и умений

Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие - навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.

Рассмотрев основные методы поиска кандидатов и их оценки, используемые при подборе персонала в компанию. Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Поэтому для формирования более качественной и гибкой системы кадрового состава каждая кадровая-служба может выбрать средства и методы, которые отвечают целям и интересам компании. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера - использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.

. АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ТОБОРА И НАБОРА В МАОУ ЛИЦЕЙ № 130

2.1 Общая характеристика МАОУ Лицей № 130

Лицей № 130 Уральского федерального университета <#"664350.files/image001.gif">

Рисунок 1 - Организационная структура

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Руководство функциями осуществляет вице-президент.

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

.        Основные (линейные) - по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.

.        Дополнительные (функциональные) - носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции. Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.

Достоинства:

. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

. Упрощает профессиональную подготовку;

. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;

. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки:

. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

. Замедляется процесс принятия и реализации решения;

. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

Из характеристики образовательного учреждения видно, что школа тесно сотрудничает с УрФУ, это дает преимущества выпускникам при поступлении в данный вуз. Развито дополнительное образование. Существуют кружки и клубы для всестороннего развития учеников. Школа технически оснащена и подготовлена для комфортного и увлекательного изучения программы. Управление Лицеем строится на принципах единоначалия и самоуправления. Структура Лицея - линейно-функциональная, она сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур, что позволяет эффективно управлять школой.

2.2 Анализ кадрового состава МАОУ Лицей № 130

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Анализируя численность работающих в МАОУ ЛИЦЕЙ № 130 в отчете используется информация за 2011 и 2012 года.

Анализ персонала по категориям представлен в таблице 1.1

Таблица 1.1 - Анализ персонала по категориям

Из таблицы 1.1 видно, что основную часть персонала составляют педагогические работники. Общая численность персонала школы увеличилась на 1 человека, при этом уволился 1 человек из руководящего состава, приняли по 1-му человеку в учебно-вспомогательный и обслуживающий персонал.

Рисунок 2 - Анализ кадрового состава.

В таблице 1.2 преведены данные по уровню образования персонала в МАОУ Лицей № 130.

Таблица 1.2 - Анализ по уровню образования

В таблице 1.2 сразу видно, что за рассматриваемый период в общей структуре преобладают работники с высшим образованием. Их удельный вес в общей численности персонала составляет более 80%.

Рисунок 3 - Анализ кадрового состава по образованию за период 2011-2012 г.г.

Таблица 1.3 - Анализ персонала по возрасту

В анализируемом периоде численность работников возрастной категории 25-30 лет уменьшается (на 5 единицы) и насчитывает 11 человек, что составляет 12,3 % от общей численности работающих.

Что касается категории работников в возрасте 36-55 лет, то она представлена в количестве 54 единиц или 60 % от общего количества сотрудников школы.

Возрастная категория пенсионного возраста составляет - 23%.

Рисунок 4 - Анализ кадрового состава по возрасту

Таблица 1.4 - Анализ по стажу работы

Из полученных данных можно увидеть, что преобладают сотрудники, проработавшие более 20 лет (60%), что говорит о низкой текучести кадров.

Рисунок 5 - Анализ кадрового состава по стажу работы

На рисунке 6 видно, что 90% персонала составляют женщины, это связано отчасти с тем, что в обыденном сознании обучение и воспитание детей считается традиционно женским занятием. Забота, обиход и воспитание ассоциируется с домашней сферой, с трудом домохозяйки.

Рисунок 6 - Анализ персонала по половому признаку.

Таблица 1.5 - Анализ движения персонала

Из таблицы 1.5 видно, что текучести кадров почти нет, она составляет 1% в 2011 году и 0% в 2012 году.

Проанализировав кадровый состав видим, что основную часть персонала составляют педагогические работники и в возрасте 36-55 лет, примерно 60 % от общего количества сотрудников школы. Текучести кадров почти нет и 90% персонала составляют женщины, это связано отчасти с тем, что в обыденном сознании обучение и воспитание детей считается традиционно женским занятием.

2.3 Анализ системы отбора кадров в МАОУ Лицей № 130

Планирование потребности в персонале отсутствует и не отлажены информационные потоки. В связи с этим возникает следующая проблема: ответственные сотрудники не получают вовремя информацию о новых возникающих вакансиях. В настоящее время основная потребность в персонале возникает в связи с увольнением в 2013 году сотрудников из преподавательского состава. Директор Лицея, в свою очередь, не сообщает информацию об открытых вакансиях, ответственные за подбор персонала сотрудники узнают о необходимости поиска новых людей, как правило, в новом учебном году, что не дает возможности вовремя найти и подготовить необходимый персонал.

Анализ работы в контексте системы поиска, отбора и найма персонала подразумевает обновление информации о содержании работы сотрудника на вакантной позиции. Следующим этапом анализа работы должно стать определение квалификационных требований и критериев отбора кандидатов.

Чаще всего возникает потребность в учителях эта должность имеет ряд особенностей.

Учитель - ныне одна из самых распространённых общественных профессий, возникшая как вследствие необходимости воспитания и обучения следующих поколений для более успешного и быстрого их вхождения в общественную жизнь, так и роста общественных возможностей для содержания отдельных людей, выполняющих эти задачи.

Функции педагога.

Целеполагание. Цель это ключевой результат педагогической деятельности, она предвосхищает и направляет движение общего труда учителя и его учеников к их общему результату.

Диагностическая функция. Управление процессом обучения базируется, прежде всего, на знании индивидуальных особенностей учащихся. Без них невозможно осуществить ни правильной постановки цели, ни выбрать средства для ее достижения.

Прогностическая функция выражается в умении учителя предвидеть результаты своей деятельности в имеющихся конкретных условиях и, исходя из этого, определить стратегию своей деятельности, оценить возможности получения педагогического продукта требуемого количества и качества.

Проектировочная функция заключается в конструировании модели предстоящей деятельности, выборе способов и средств, позволяющих в заданных условиях и в установленное время достичь цели, выделении конкретных этапов достижения цели, формировании для каждого из них частных задач, определении видов и форм оценки полученных результатов и так далее.

Планирование. Диагноз, прогноз и проект являются основанием для разработки плана учебно-воспитательной деятельности, составлением которого завершается подготовительный этап педагогического процесса.

Организационная деятельность учителя связана главным образом с вовлечением учащихся в намеченную работу, сотрудничеством с ними в достижении намеченной цели.

Информационная функция. Педагог является главным источником информации для своих учеников.

Контрольная, оценочная и коррекционная функции, иногда объединяемые в одной, необходимы педагогу, прежде всего, для создания действенных стимулов, благодаря которым будет развиваться процесс, и в нем будут происходить намеченные изменения.

Аналитическая функция, которая выполняется на завершающем этапе обучения, заключается в анализе завершенного дела.

Кроме своих непосредственных профессиональных функций, педагог выполняет также функции общественные, гражданские и семейные.

В школе существуют ранее разработанные должностные инструкции, но они не обновляются, кроме того, при отборе кандидатов они также не учитываются. В итоге, не формируются ясные и необходимые критерии отбора кандидатов. Это ведет к тому, что кандидаты отбираются не по единой системе критериев, а по интуиции и предположениям интервьюера, что ведет к большой субъективности оценки кандидатов.

Поиск персонала в МАОУ Лией № 130 ведется - при возникновении вакансии Заместитель директора по административным вопросам размещает объявление в: высшие и средние специальные учебные заведения, через своих сотрудников,отбор по объявлениям в СМИ (в т.ч. Internet).

Не отслеживается эффективность использования этих источников при поиске кандидатов, а при принятии решения каким путем искать кандидатов не учитывается, какое из средств поиска будет наиболее эффективным для конкретной должности. В итоге это приводит к низкой эффективности размещения объявлений о вакансиях, неэффективному использованию денежных средств и увеличении сроков поиска необходимых кандидатов.

Для замещения каждой вакансии размещается, в среднем, 3 объявления размером 5х5 см в еженедельной газете «Работа», стоимость объявления за один выход составляет 1100 руб. Также по различным газетам о работе размещаются 4-5 объявлений размером 5х10 см, стоимость которых примерно одинакова для всех газет и составляет 400 руб. Таким образом, стоимость поиска для одной вакансии составляет 900руб. + 400руб. х 5=2900руб.

Собеседования проводит заместитель директора по административным вопросам. Замещение вакансии происходит очень медленно и может занимать до нескольких месяцев.

Поиск и отбор персонала является трудоемким и затратным по времени процессом, который не входит в функциональные обязанности ответственных за подбор сотрудников, что, следовательно, отвлекает их от основной работы и снижает ее эффективность.

Окончательное решение по кандидату на работу принимает заместитель директора. При проведении отборочного интервью она не пользуются какими-либо специальными методиками отбора, полагаясь на собственную интуицию и опыт, практически не анализируется прошлый опыт работы и причины увольнения сотрудника. Не уделяется должного внимания и личностным характеристикам работника. Из документов сотрудника анализируются необходимые медицинские сертификаты и документы об образовании.

В среднем, продолжительность одного интервью составляет 30 минут. Для замещения одной вакансии проводится 5-7 интервью. Кроме того, сотрудник, ответственный за подбор, тратит время на ответы по телефону звонящим кандидатам. Для одной вакансии средняя продолжительность телефонных разговоров, по результатам наблюдений, составляет 2 часа.

Средний размер оклада ответственных за отбор сотрудников составляет (20000руб.х3+14000руб.)/4=18500руб. Средняя норма рабочих часов в месяц - 170 часов. Таким образом, средняя стоимость отборочного интервью для вновь принятого сотрудника составит (6*0,5ч.+2ч.)*18500руб./170ч.=550руб.

Испытательный срок является неотъемлемой частью процесса замещения свободной вакансии. На этом этапе новый сотрудник окончательно проверяется на предмет соответствия новой должности, совместимости с коллективом и с ценностями Лицея.

Установленная норма испытательного срока в школе составляет 3 месяца, но носит скорее формальный характер, нежели используется как наиболее надежный способ отбора сотрудников.

В Лицее не существует разработанной программы адаптации и критериев оценки успешности прохождения испытательного срока. Вследствие этого не возможно в полной мере оценить способности сотрудника, что периодически приводит к тому, что сотрудник проходит испытательный срок, но в последующие 3-4 месяца увольняется сам, или его увольняют за несоответствие должности. Данный этап отбора является наиболее дорогостоящим, так как в затраты включаются все расходы на сотрудников которые не прошли испытательный срок или которые были неверно оценены в его процессе и в итоге ушли из компании.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что процесс обеспечения компании персоналом не отлажен, в компании осуществляется деятельность по обеспечению персоналом, однако отсутствует системность в решении этого вопроса. Следствием этого являются следующие проблемы:

·        замещение вакантных позиций происходит очень медленно,

·        вновь принятые сотрудники уходят из школы в первые шесть месяцев работы, из-за того, что на этапе отбора не была выявлена несовместимость работника и школы.

Проведенный анализ дает основание сделать следующий вывод: разработка и внедрение системы поиска, отбора и найма персонала для Лицея № 130 должна позволить решить компании проблему недостатка персонала, что, в свою очередь, должно позволить сохранить школе конкурентные позиции и долю рынка.

. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В МАОУ ЛИЦЕЙ № 130

3.1 Разработка мероприятий

Предложения по расширению источников отбора персонала

Существует огромное количество источников отбора персонала как внешних, так и внутренних. При отборе персонала в лицее в качестве источников кандидатов, используется малое количество источников, такие как:

.       высшие и средние специальные учебные заведения;

2.      Через своих сотрудников.

.        отбор по объявлениям в СМИ (в т.ч. Internet).

При этом не уделяется достаточно внимания возможности поиска с помощью других источников, таких как:

Государственные службы занятости (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические, квалификационные характеристики и т.п.). Организации осуществлять в них поиск при незначительных издержках, но с небольшим охватом кандидатов, не все регистрируются в службах занятости.

Кадровые агентства, Частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов-работодателей.

Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. На временной основе на условии лизинга персонала.

Преимущества при расширении базы источников отбора и набора:

) Более широкие возможности выбора.

) Появление новых импульсов для развития организации.

) Новый человек, как правило, легко добивается признания.

) Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

) Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

) Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию.

) Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании.

) Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников.

) Выступает как форма рекламы для компании.

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой.

Предложения по улучшению процесса отбора и найму персонала.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

В отборе, наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться различными способами ее проводит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

Интервью проходит в слабоформализованной форме - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Он должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

Ступень 2. Проверка рекомендаций и послужного списка

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Ступень 3. Медицинский осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 4. Принятие решения

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Предложение занять вакансию.

Если кандидат просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.

Ступень 5. Официальное введение в должность

Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании- работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутришкольного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

К выше указанным ступеням следует добавить следующие виды интервью:

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Для обеспечения высокого качества условий и результатов образовательного процесса производить по критериям разработанным с учетом специфики школы:

.наличие специального профессионального образования;

.психологическая устойчивость, умение работать в команде, готовность к инновационной деятельности;

.комплексное использование в работе профессионально-педагогических и предметных знаний;

.способность к творчеству, импровизации, индивидуальный творческий поиск;

.коммуникативные способности, хорошее владение риторикой;

.наличие личных достижений в педагогической деятельности;

.владение современными информационно-коммуникативными технологиями.

Квалификационные требования к кандидатам:

Образование и стаж работы:

. Высшее (педагогическое, гуманитарное или техническое) образование.

. Cтаж педагогической деятельности не менее 2 лет.

. Наличие ученой степени желательно.

Необходимые знания и навыки:

. Работа с компьютером и орг.техникой на уровне продвинутого пользователя (работа с интернетом, электронной почтой, Microsoft office, принтером, сканером, факсом).

. Коммуникабельность, умение работать самостоятельно и в команде.

. Аналитические способности, ответственность, умение работать с людьми, лояльность.

. Инициативность, желание учиться и развиваться, навыки руководящей работы, дипломатичность.

. Способность выполнять внутреннюю оценку качества учебных программ и учебного процесса.

. Способность внедрять и реализовывать педагогические инновации.

Все это дает возможность ускорить процесс замещения вакансии и сократить текучку кадров.

Использование в разумном сочетании внешних и внутренних источников поиска персонала и правильно организованного процесса отбора и найма, позволит школе обеспечить управление и оказание услуг сотрудниками необходимой квалификации и в достаточном количестве. В то же время это даст возможность реализовывать на более высоком уровне программы по продвижению сотрудников, то есть станет одним из инструментов управления деловой карьерой персонала.

3.2 Социально-экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Реализация разработанных предложений требует определенных затрат. Оценить стоимость проекта достаточно сложно, в связи с тем, что ее реализация в первую очередь предполагает затраты не столько финансовых ресурсов, сколько времени. Для удобства восприятия информация о предложенных мероприятиях представлена в таблице 3.1

Таблица 3.1 Сводная таблица социально-экономических мероприятий

Существует необходимость в создании определенной материально-технической базы для внедрения новой методики отбора персонала. Здесь можно выделить следующие статьи затрат:

·      помещение для проведения собеседований и тестирований;

·        оборудование для оснащения службы управления персоналом;

·        затраты на создание Единой базы данных сотрудников и кандидатов.

Количественно оценить эти затраты на данном этапе достаточно сложно, так как для этого требуется дополнительная аналитическая информация о помещениях, имеющихся в распоряжении организации и возможности их выделения в пользование службы управления персоналом, информация о возможности выделения оборудования для оснащения данных помещений, а также информация о возможности создания силами самой организации без привлечения внешних специалистов информационной базы, способной в удобной форме хранить информацию о персонале.

Помещение может быть выделено без дополнительных затрат, так как существует несколько свободных кабинетов.

Для оснащения помещеня потребуется приобрести офисную мебель, компьютеры и другую оргтехнику. Затраты на это составят около 100 - 150 тысяч рублей, исходя из существующих рыночных цен. Эти затраты являются разовыми. Также регулярно для обеспечения системы отбора персонала потребуется приобретать различные канцелярские товары (бумага, картриджи для принтера и ксерокса, ручки и т.п.). В среднем эти расходы составят 3-3,5 тысяч рублей в месяц.

Для создания Базы данных сотрудников можно привлечь технических специалистов (программистов), работающих в лицее. Данная работа займет примерно 1-1,5 месяца. Исходя из месячного оклада технического специалиста затраты на создание Базы данных составят 20-25 тысяч рублей.

Соответственно максимально первоначальные затраты на внедрение новой методики составят 150-178,5 тысяч рублей.

Данные затраты экономически целесообразны и обоснованны, поскольку внедрение разработанной методики отбора персонала позволит повысить качество и выявить потенциал принимаемого на работу персонала.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей школы и качество образовательных услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для успешного отбора и набора персонала был изучен исторический аспект процесса, зарубежный опыт и современные методы.

Проанализировав первую главу видно: что с развитием процесса отбора и набора кадров меняются требования к кандидатам, условия становятся все тоже, что ведет к развитию конкуренции между ними на вакансию.

Как показывает мировая практика, наибольший эффект при осуществлении отбора и набора кадров достигается при учете человеческого фактора: профессиональные менеджеры; анализ статистических данных; контроль всех значимых факторов, влияющих на эффективность работы персонала.

Рассмотрев основные методы поиска кандидатов и их оценки, используемые при подборе персонала в компанию. Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации.

Из характеристики образовательного учреждения видно, что школа тесно сотрудничает с УрФУ, это дает преимущества выпускникам при поступлении в данный вуз. Развито дополнительное образование. Существуют кружки и клубы для всестороннего развития учеников. Школа технически оснащена и подготовлена для комфортного и увлекательного изучения программы. Управление Лицеем строится на принципах единоначалия и самоуправления. Структура Лицея - линейно-функциональная, она сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур, что позволяет эффективно управлять школой.

Основную часть персонала составляют педагогические работники, так же большинство коллектива находится в возрасте 36-55 лет, примерно 60 % от общего количества сотрудников школы. Текучести кадров почти нет, и 90% персонала составляют женщины, это связано отчасти с тем, что в обыденном сознании обучение и воспитание детей считается традиционно женским занятием.

Найм - это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности), заключение контракта или принятие решения об отказе.

Использование в разумном сочетании внешних и внутренних источников поиска персонала позволит школе обеспечить управление и оказание услуг сотрудниками необходимой квалификации и в достаточном количестве. В то же время это даст возможность реализовывать на более высоком уровне программы по продвижению сотрудников, то есть станет одним из инструментов управления деловой карьерой персонала.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления МАОУ ЛИЦЕЯ № 130 и с его кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению образовательного учреждения новыми работниками должна учитывать цели, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы;

Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.);

Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников лицей предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале;

Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1)    Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2009

2)      Андреев, С.В. Поиск персонала. Оформление на работу / С.В. Андреев, В.К. Волкова. - М.: “Альфа-Пресс”, 2009

)        Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: практикум: учебное пособие для вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2009

)        Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой службе / В.Р. Весние. - М.: Юристъ, 2005

)        Герчиков, В.И. Управление персоналом - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие для вузов / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008

)        Горбунов, А.П. Основы социального менеджмента: учебное пособие / А.П. Горбунов. - Пятигорск: Кавказздравница, 2007

)        Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в Росии и за рубежом. - 2007

)        Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов / А.П. Егоршин. - ИНФРА-М, 2009

)        Занковский, А.Н. Отбор персонала / А.Н. Занковский /// Организационная психология. - М.: ФОРУМ, 2009

)        Казаков, Е.И. Использование методик психологического исследования при профессиональном отборе персонала / Е.И. Казаков // Работник социальной службы. - 2007

)        Кибанов, А.Я. Технология найма, оценки и отбора персонала / А.Я. Кибанов // Основы управления персоналом. - М.: [Б.и.], 2008

)        Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2009

)        Кинак, К. Отбор персонала; [пер. с англ. М.В. Курилюк] / К. Кинак. - М.: Эксмо, 2006

)        Кравченко, А.И. Поиск, отбор и набор персонала / А.И. Кравченко // Социология управления. - М.: Академ. Проект, 2008

)        Купер, Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн; [пер. с англ. Т.Е. Окорокова]. - М.: Вершина, 2005

)        Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискина. - Изд. 2-е, стер. - М.: Омега-Л, 2006

)        Лучшие HR-решения / С.Ю. Наумов. - М.: Вершина, 2008

)        Лыгин, Р.Н. Критерии отбора при приеме на работу - основной фактор обеспечения прав и свобод человека и гражданина / Р.Н. Лыгин // Журнал российского права. - 2008

)        Магура, М.И. Поиск и отбор персонала: настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров / М.И. Магура. - М.: Бизнес-щкола “Интел-Синтез”; 2007

)        Мальцева Т. И. Система управления персоналом образовательного учреждения Пермь: Меркурий, 2012

)        Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2007

)        Максимова, Л.В. Набор и отбор персонала / Л.В. Максимова // Управление персоналом. - М.: Альфа-Н, 2009

23)    <http://www.selectingwinners.com/>

)        www.lyceum130.ru

25)  Н. Бармакова М. "Кадровик. ру", 2011, N 8

Приложение

Recruitment Process

The employee recruitment process is one of the more critical aspects of running a successful business. As a business owner or manager you need good employees to address critical business needs. And yet most everyone treats hiring as a necessary evil only to be done when it is absolutely necessary.a different philosophy about recruiting and hiring employees can provide the edge necessary to get the best employees, faster and for less money.by understanding what employee recruiting is all about. Think of recruitment as an on-going process designed to develop a cadre of qualified candidates. There are two key take-aways from this approach., the search for new employees needs to be an on-going process. If you recruit only when a position is open, you will always be in a reactive mode. The best analogy I can provide is to think of recruiting just like selling. You are always on the lookout for new sales opportunities. The same holds for efforts to hire great people., you want a choice of qualified candidates. To have qualified candidates it is necessary to understand the business needs and what skills and behaviors will be successful in your environment.what to look for and relentlessly trying to find those people are the keys to successfully recruiting and hiring top employees.

Now that you understand the correct philosophy, your next step is to develop arecruiting strategy <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-strategy.php>. A comprehensive, step-by-step strategy dictates exactly how to develop the cadre of qualified candidates. How much money to spend, where to look, who should do the recruiting and the recruiting success metrics are just a few of the issues covered in a good strategy. See the articles on recruiting strategy <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-strategy.php> and recruiting metrics <http://www.selectingwinners.com/recruiting-metrics.php> for a complete discussion of how to build an effective strategy.absolute guarantee is that there is no one best source for finding candidates. Recruiting sources <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-sources.php> are only limited by the imagination. Successfully attracting the right people involves using multiple sources. There isn't one single source that works all the time.of the recruiting strategy is to decide how best to deploy resources. Classified ads, online postings, headhunters, etc. are all legitimate recruiting sources but your specific situation will determine which is best. See the article on employee recruiting sourcing <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-sources.php> for a complete discussion of recruiting sources.said, you absolutely should consider having an employee referral program <http://www.selectingwinners.com/employee-referral-program.php>. Many studies have shown that candidates referred by your existing employees turn into consistently higher performing employees. Every recruiting strategy should have an employee referral component. See the article on employee referral <http://www.selectingwinners.com/employee-referral-program.php> for a complete discussion of employe referral programs.and attracting top employees is not free. There are costs in money, time and resources. It is too easy to throw a bunch of much money and time at recruiting without a return. The first step is to make certain to both plan for and track expenditures. Employee recruiting metrics include monitoring what you spend and the results each activity delivers. See a full treatment of recruiting economics and metrics <http://www.selectingwinners.com/recruiting-metrics.php> in the metrics article., there are a number of recruiting services <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-services.php> available to help with recruiting. These include headhunters, search firms, consultants and various online recruiting services. And, there are many employee recruiting software solutions available to help you get the job done.can be confusing. See the article on recruiting services <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-services.php> to help you understand the various options that are available to help you.is also an article covering online recruiting <http://www.selectingwinners.com/online-recruiting.php> to help understand the pros and cons of the various online recruiting resources.

The conclusion is that you cannot leave your employee recruiting to chance. Plan your activities, measure the results and have an on-going strategy to keep the candidate pool full.

Процесс наем персонала

Процесс набора сотрудников является одним из наиболее важных аспектов успешного ведения бизнеса. Как владелец бизнеса или менеджер вы нуждаетесь в хороших сотрудников для решения важнейших бизнес-потребностей. И все же большинство все относятся найма как неизбежное зло только быть сделано, когда это абсолютно необходимо.

Принятие другая философия о наборе и найме сотрудников может обеспечить края необходимо, чтобы получить лучшие сотрудники, быстрее и за меньшие деньги.

Начните с понимания того, что сотрудник вербовки это все о. Подумайте о вербовки в качестве непрерывного процесса, направленных на развитие кадрового квалифицированных кандидатов. Есть два ключевых вынос от этого подхода.

Во-первых, поиск новых сотрудников должна быть непрерывным процессом. Если Вы принимаете на работу только тогда, когда позиция открыта, вы всегда будете в реактивном режиме. Лучшая аналогия, я могу предоставить, чтобы думать о наборе так же, как продают. Вы всегда в поиске новых возможностей продаж. То же самое касается усилий, чтобы нанять великих людей.

Во-вторых, вы хотите выбор квалифицированных кандидатов. Чтобы иметь квалифицированных кандидатов необходимо понимать потребности бизнеса и какие навыки и поведение будет успешным в вашей среде.

Зная, на что обращать внимание и неустанно пытается найти тех людей, являются ключом к успешной и найма топ сотрудников.

Теперь вы понимаете, правильной философии, ваш следующий шаг заключается в разработке стратегию найма <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-strategy.php>. Всеобъемлющего, шаг за шагом стратегии диктует, как именно развивать кадры квалифицированных кандидатов. Сколько денег потратить, где искать, кто должен это делать набор и набор метрик успеха являются лишь некоторые из вопросов, затронутых в хорошей стратегии. См. статьи по стратегии набора <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-strategy.php> и набора метрик <http://www.selectingwinners.com/recruiting-metrics.php> для получения полной информации о том, как построить эффективную стратегию.

Один абсолютной гарантии в том, что не существует одной лучший источник для поиска кандидатов. Рекрутинг источники <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-sources.php> ограничены только воображением. Успешного привлечения нужных людей предполагает использование нескольких источников. Существует не один единственный источник, который работает все время.

Часть стратегию найма является решить, как лучше использовать ресурсы. Доска объявлений, онлайн публикациями, охотники за головами и т.д., все законные источники вербовки, но вашей конкретной ситуации будет определить, что является лучшим. См. статью о наборе сотрудников источников <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-sources.php> для получения полной информации о вербовке источников.

Тем не менее, вы абсолютно должны рассмотреть программы рекомендательного рекрутинга <http://www.selectingwinners.com/employee-referral-program.php>. Многие исследования показали, что кандидаты направление от существующих сотрудников превратиться в последовательно более высокой производительностью сотрудников. Каждую стратегию найма должны иметь компонент рекомендательного рекрутинга. См. статью на рекомендательного рекрутинга <http://www.selectingwinners.com/employee-referral-program.php> для полного обсуждения служащий программ направления.

Поиск и привлечение топ сотрудников не является бесплатным. Есть затраты денег, времени и ресурсов. Это слишком просто, чтобы бросить кучу много денег и времени в области рекрутмента без возвращения. Первый шаг, чтобы убедиться, как план и отслеживать расходы. Сотрудник метрики вербовки включать мониторинг, что вы тратите, а также результаты деятельности каждого поставляет. Смотрите полный лечении вербовки экономики и метрики <http://www.selectingwinners.com/recruiting-metrics.php> в статье метрик.

Наконец, есть ряд рекрутинговые услуги <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-services.php> доступны, чтобы помочь с набором. Они включают в себя охотниками за головами, поиск фирм, консультантов и различных интернет-услуг рекрутинга. И, есть много сотрудников набора программного обеспечения решений, которые помогут вам получить работу.

Это может привести к путанице. См. статью на рекрутинговые услуги <http://www.selectingwinners.com/employee-recruiting-services.php>, чтобы помочь вам понять различные варианты, которые доступны, чтобы помочь вам.

Существует также статья о вербовке онлайн <http://www.selectingwinners.com/online-recruiting.php>, чтобы помочь понять плюсы и минусы различных интернет-ресурсах рекрутинга.

Сделан вывод, что вы не можете оставить ваш сотрудник вербовки на волю случая. Планировать свою деятельность, оценивать результаты и имеют текущие стратегии держать кандидата бассейн, полный.