Вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві

Вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві

Вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві

1. Теоретичні засади управління персоналом на підприємстві

1.1    Поняття системи управління персоналом

Структура керування містить у собі всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їхньому виконанню [1].

Необхідно сформулювати уточнене поняття системи керування персоналом, що враховує як спільність і взаємозв'язок кадрової концепції, стратегії, цілей і завдань, так і механізму їх реалізації в сучасному менеджменті промислового підприємства. У результаті критичного аналізу літератури автором було виявлено, що не існує остаточного визначення поняття «система керування персоналом». Одні автори оперують метою й методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу на організаційній стороні керування. Інші наголошують на змістовну частину, що відображає функціональний бік керування.

Проаналізувавши існуючі визначення зазначеного поняття автором пропонується визначення системи керування персоналом, що враховує обидва підходи; суть якого полягає в тому, що «система управління персоналом» являє собою сукупність взаємодіючих операційних підсистем керування, об'єднаних генеральною стратегією, вираженою через комплекс цілей, завдань, основних напрямків діяльності й відповідний механізм керування, функціонування якої спрямовано на забезпечення стійкого росту ефективності виробництва, конкурентоспроможності й довгострокового розвитку підприємства [2].

Як з'ясувалося в результаті проведеного українськими та російськими вченими аналізу [2], система керування персоналом продовжує залишатися найбільш слабкою ланкою в загальній системі керування підприємством. За довгі роки командної економіки суспільна свідомість у даній області сформувалося певним чином і сьогодні перебудовується вкрай повільно. Зберігаються створені за роки адміністративно-командних методів керування стереотипні підходи до рішення кадрових питань. Не відпрацьовано багато теоретичних й методологічних аспектів системи керування персоналом як частини загальної системи ефективного управління підприємством [3].

Запропонуємо концептуальну схему, що відображає роль і місце системи керування персоналом у середовищі функціонування підприємства (рис. 1.2). Відповідно до неї система керування підприємства є високо динамічною структурою, що змінюється під впливом ряду факторів, що безупинно порушують її рівноважне положення, і здійснюється взаємодія, як із внутрішнім, так і із зовнішнім середовищем підприємства.

Головним джерелом зовнішнього непрямого опосередкованого впливу на систему управління персоналом підприємства є державна система управління персоналом. Прямий вплив зсередини здійснює виробнича система підприємства через шість факторів впливу: внутрішній ринок труду та п'ять систем управління підприємством. Прямий вплив ззовні здійснюється через ринок труду, де джерелом основних факторів впливу виступають: освітні заклади, спорідненні підприємства, біржі труду. Особливу роль в цій схемі займають профспілкові та суспільні організації.

У процесі визначення ролі системи керування персоналом підприємства, необхідно визначити основні її цілі, у тому числі й головну мету, яка полягає в забезпеченні підприємства персоналом, його ефективному використанні для досягнення організаційно-виробничих цілей, професійного й соціального розвитку.

У результаті вивчення праць учених [4-13] було виявлено, що організація ефективної системи керування персоналом на підприємстві неможлива без використання певної методичної бази, що включає в себе як загальні наукові підходи, принципи, методи й функції керування, так і специфічні, властиві саме процесу керування персоналом. У системному виді методологічні основи організації системи керування персоналом нами представлено у вигляді трьох взаємозалежних організаційно-економічних блоків, кожний з яких є комплексним зі своїми цілями й завданнями, з відповідним інформаційним базисом, ув'язаним у просторі й часу.

Такий підхід до розгляду методологічних основ організації системи керування персоналом підприємства у вигляді безупинно взаємодіючих організаційно-економічних блоків зможе забезпечити досягнення поставлених цілей, підвищити ефективність системи керування персоналом, його конкурентоспроможність і, як наслідок, стабільність функціонування підприємства [2]. Таким чином, можна визначити керування персоналом підприємства як цілеспрямовану діяльність керівного складу підприємства, керівників і фахівців підрозділів системи керування персоналом, спрямовану на своєчасну розробку концепції й стратегії кадрової політики з використанням принципів, методів керування персоналом підприємства й механізму реалізації рішень по ефективному управлінню персоналом.

1.2    Особливості формування системи керування персоналом

Виділимо особливості формування системи керування персоналом, обумовлені впливом факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, стану економіки й специфікою населення сучасної України. Радикальні перетворення охопили всі сфери економіки, у тому числі й керування персоналом підприємств. При проведенні досліджень організації системи керування персоналом і виявленні основних тенденцій її розвитку авторами [3, 10, 14, 15] визначені й розглянуті умови, у яких розвивається сучасна вітчизняна наука керування персоналом.

На погляд автора, найбільш пильної уваги й роз'яснення вимагає помилкове використання закордонного досвіду керування персоналом на вітчизняних підприємствах у силу нерозуміння суті системної відмінності об'єктів у нас і за кордоном. У роки перебудови стало звичайним явищем і в науці, і в практиці апелювати до досвіду країн з розвиненою ринковою економікою, намагатися використовувати цей досвід на українському ґрунті, хоча це не завжди правильно й припустимо. Для наочного доказу цього авторами [16] проведений аналіз, ціль якого - позначити суть й масштаби розбіжностей систем, що сформувалися в країнах з розвиненим ринком і в Україні й, оскільки відсутні збіги по системотворчих і визначальних ознаках, вказати на обмеженість застосовності досвіду, підходів і моделей керування іноземними системами в наших умовах. За результатами проведеного аналізу зроблено висновок, що навіть при наявності однакових проблем слід розуміти, що вони виникли в зовсім різних умовах, в унікальних системах, що перебувають на різних етапах розвитку. А якщо ні, то очевидне нерозуміння системної сутності явищ, що відбуваються, а відсутність системності в дослідженні систем говорить про відсутність здорового глузду.

У якості основних тенденцій розвитку системи керування персоналом підприємства на сьогоднішньому етапі економіки України, можна виділити наступні [3, 6, 9, 13, 17]:

інтеграція системи керування персоналом у загальну систему керування підприємством, ув'язування її зі стратегічними установленнями й корпоративною культурою, а також із плануванням НДР, виробництвом, збутом, підвищенням якості й іншим;

система керування персоналом повинна включати розгорнуту систему постійних і програмних заходів щодо регулювання зайнятості, плануванню робочих місць, організації відбору, розміщення й підготовки кадрів і прогнозуванню змісту робіт;

система керування персоналом повинна передбачати ретельний облік (у тому числі в інформаційних системах) особливостей і професійних характеристик працівників, а також результатів їх діяльності, що спираються на сучасні інформаційно-обчислювальні технології;

система управління повинна передбачати пропагандистську й виховну роботу як із працівниками підприємства, так і зі членами їх родин;

система керування повинна централізувати керування персоналом на підприємстві в руках одного з його керівників, а також здійснювати заходи щодо вдосконалювання механізму кадрової роботи.

Необхідно ще раз зауважити, що виділені основні тенденції стосуються проблем формування системи керування персоналом саме українських підприємств, відповідно до особливостей економіки нашої країни й специфікою її населення.

1.3    Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом

Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом є базою для оцінки кадрового потенціалу й визначення пріоритетних напрямків удосконалювання кадрової стратегії підприємства.

Система керування персоналом підприємства функціонує в певних умовах. Залежно від характеру впливу основних факторів визначається напрямок функціонування системи керування персоналом підприємства. Він задається за допомогою стратегії, кадрової політики, принципів і методів керування персоналом. На наш погляд, саме кадрова стратегія є основою формування системи керування персоналом, тому вибір стратегії керування повинен здійснюватися на основі ретельного аналізу й оцінки різних варіантів, що саме по собі є завданням виняткової складності. Це обумовлене тим, що при прийнятті принципових кадрових рішень необхідно проаналізувати велику кількість факторів: економічних, технологічних, соціальних, правових, національних. Усі вони тісно взаємозалежні між собою й мають прямий і непрямий вплив на працівників.

Особливу складність становить оцінка соціально-економічних наслідків впливу різних факторів на стан системи керування персоналом.

Авторами [18] виділені наступні основні фактори, що визначають кадрову стратегію підприємства й потребують обов'язкового обліку й аналізу:

стратегія підприємства (з погляду вибору стратегії керування персоналом особливий інтерес представляє наступна класифікація стратегій: інноваційна, товарна, фінансова, конкуренції, мотивації й ін.);

життєвий цикл підприємства (формування, ріст, зрілість, реорганізація й зменшення виробництва);

розмір підприємства (великі, середні, малі);

навколишнє середовище (забезпеченість ресурсами, динамічність, ступінь складності).

За результатами оцінки даних факторів робиться висновок про пріоритетність того або іншого напряму стратегії керування персоналом, яка, у свою чергу, безпосередньо впливає на всі виробничі підсистеми підприємства і є утворюючою системи керування персоналом підприємства.

Головним джерелом інформації про ефективність обраної стратегії керування персоналом підприємства й кадрової політики, про стан кадрового потенціалу підприємства й діяльності кадрових служб виступають дані по їхній оцінці. Ці дані можуть бути отримані в результаті моніторингу функціонування як частини, так і всієї системи керування персоналом.

Однак сьогодні немає єдиного підходу до оцінки такої ефективності, як немає і єдиної системи показників, за допомогою яких можливо було б провести таку оцінку. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності персоналу тісно зв'язаний і з виробничим процесом, і з його кінцевими результатами, і із соціальним розвитком підприємства. Відповідно, для досягнення найбільшої об'єктивності оцінки функціонування системи керування персоналом необхідно її всебічний розгляд з різних позицій.

На наш погляд найбільш раціональною є запропонована авторами [2] система показників функціонування системи керування персоналом відповідає вимогам об'єктивності, оскільки відповідає загальним принципам відбору показників і включає показники, що характеризують систему з економічних і соціальних, кількісних і якісних, що витікають із перспективних позицій (табл. 1.1).

Таблиця 1.1. Система показників оцінки функціонування системи керування персоналом підприємства

1.4    Концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом

Далі визначимо концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом, засновані на досягненні балансу між кадровим потенціалом підприємства й потребами виробництва.

Для визначення концепції ефективної системи керування персоналом автором [2] була розглянута еволюція концепцій у постіндустріальних країнах при зміні управлінської парадигми на рубежі XX і XXI століть.

Аналіз літератури й практики дозволяє визначити мету ефективної системи керування персоналом як забезпечення розвитку й реалізації кадрового потенціалу підприємства, яке фокусується в основних ідеях формування, розвитку й реалізації кадрового потенціалу, що становлять концепцію системи керування персоналом. Основу цієї концепції становить участь персоналу в сполучних процесах, які забезпечують узгодженість між загальними й специфічними функціями керування підприємством, тобто між усіма видами робіт на підприємстві як у єдиному організмі.

Багатство потенціалу, прогнозованість меж розвитку, унікальність, виняткова складність і неможливість моделювання поведінки, як окремої особистості, так і групи, вимагає переходу до якісно нової системи підходів до формування систем керування персоналом, з яких найбільш адекватним ролі людини на виробництві і його самовідчуттю представляється соціально-психологічний підхід, основою якого служить концепція «Персонал - головне надбання організації».

Концепція ефективної системи керування персоналом взаємозалежна з формуванням і розвитком кадрового потенціалу підприємства й диференціюється на категорії [9]:

фірмового стилю керування (формування кадрового потенціалу);

ділової активності (розвиток кадрового потенціалу);

господарської діяльності (реалізація кадрового потенціалу).

1.5    Організаційно-економічна модель системи керування персоналом

Для ефективної організації системи керування персоналом підприємства автором [12] розроблена організаційно-економічна модель у вигляді організаційно-функціональних блоків, що знаходяться у тісній взаємодії, що й справляють безпосередній вплив на ефективне функціонування системи керування персоналом у цілому.

Такий підхід до системи керування персоналом дозволяє розглядати її, з одного боку, як підсистему системи більш високого порядку - підприємства, з іншого боку, як сукупність елементів - відділів, груп, підрозділів, що безпосередньо реалізують специфічні функції по управлінню персоналом. Використання інформаційно-комп'ютерних технологій дозволяє організаційно-економічну модель системи керування персоналом підприємства, максимально наблизити до реального часу й забезпечити її функціонування з урахуванням конкретних ситуацій і впливу факторів зовнішнього й внутрішнього середовища.

Таким чином, формування системи керування персоналом підприємства повинне здійснюватися на підставі чітко сформульованої економіко-організаційної моделі системи керування персоналом з урахуванням особливостей підприємства. При її формуванні необхідне здійснення безперервного контролю й аналізу з метою виявлення відхилень і недоліків і найшвидшого їхнього усунення. Для цього пропонується ряд заходів для забезпечення ефективності організації системи керування персоналом підприємства, який включає:

добір відповідного кадрового забезпечення системи керування персоналом або формування ефективної кадрової служби;

здійснення організаційного проектування системи керування персоналом;

розробка й оформлення необхідного документаційного забезпечення системи керування персоналом;

створення інформаційної й технічної бази;

розробка й оформлення нормативно-методичного й правового забезпечення системи керування персоналом.

2. Аналіз системи управління персоналом ООО «Юнігран»

2.1 Характеристика підприємства ООО «Юнігран»

ООО «Юнігран» - одне з найбільших всесвітньо відомих металургійних підприємств України. Комбінат входить у трійку лідерів металургійної галузі країни по виробництву чавуну, сталі й прокату.

На комбінаті виробляється широкий спектр металопродукції: чавун передільний, сляби, квадратна заготовка, сортовий, фасонний, рулонний і листяний прокат, електрозварні труби, що мелють кулі, залізничні рейки й рейкові скріплення, великий сортовий і фасонний профілі, помольні кулі й товстолистовий прокат, …

Рис. 2.1. Головна продукція ООО «Юнігран»

Повне найменування підприємства - Відкрите (публічне) акціонерне товариство «ООО «Юнігран»». Скорочене найменування - ВАТ «000 «Юнігран»». Ідентифікаційний код за ЄДРПОУ - 24584514. Дата проведення державної реєстрації - 01.10.1996 р. Місце проведення державної реєстрації - Виконавчий комітет Київської міської ради Київської області. Місце знаходження (місто, вулиця, будинок) - м. Київ, вул. Михайлівська, буд. 20в. Засоби зв'язку, адреса електронної пошти та веб-сторінки, на яких доступна інформація про підприємство чи його цінні папери: тел. (044) 2783232, електронна пошта - unigran@ukr.net, адрес сайту - unigran.ru.

Строк існування - з дати державної реєстрації 01.10.1996 підприємство створено на невизначений строк.

Вищим органом управління ВАТ «ООО «ЮНІГРАН» є Загальні збори акціонерів, наглядовим органом є Наглядова рада Товариства, контролюючим органом є Ревізор. Виконавчий орган Товариства - Генеральний директор ВАТ «ООО «ЮНІГРАН».

Розглянемо структуру власності підприємства (табл. 2.1). З липня 2009 року комбінат «Юнігран» входить у Групу «Метінвест», яка здійснює стратегічне керування гірничо-металургійним бізнесом Групи СКМ («Систем Кепітал Менеджмент»). Керуючою компанією Групи «Метінвест» є ТОВ «Метінвест Холдинг».

Таблиця 2.1. Структура власності ВАТ «ООО «ЮНІГРАН»

Рис. 2.2. Структура акціонерів ООО «Юнігран»

Місія комбінату за категоріями зацікавлених груп:

а) клієнтам комбінату:

гарантована якість продукції;

лідерство в обслуговуванні клієнтів;

б) партнерам:

Відкритість і довгостроковість у відносинах;

в) колективу комбінату:

Колектив комбінату - лідируюча команда;

Комбінат - кращі можливості для росту;

Комбінат - гідна винагорода;

«Наша Сила в Правді»;

г) акціонерам і інвесторам:

капіталізація і прибуток у довгостроковій перспективі;

прозорість управління;

зобов'язання менеджерської команди по виконанню задач акціонерів;

ґ) суспільству:

         Розвиток і стабільність розвитку суспільства.

На підприємстві розроблені нормативні документи, що регламентують тісну взаємодію усіх підрозділів та служб, їх діяльність, чітко визначені функції, права, обов'язки, відповідальність кожного підрозділу, а також окремих виконавців з урахуванням специфічних особливостей їх посади, це положення про відділи, служби підприємства, посадові інструкції, накази, правила внутрішнього розкладу.

Організаційна структура ВАТ «ООО «ЮНІГРАН» станом на 01.01.2012 року складається зі служб:

-       директора по виробництву;

-       директора по інжинірингу;

-       директора по персоналу і адміністрації;

-       фінансового директора;

-       директора по збуту;

-       комерційного директора;

-       директора за технологією та якістю;

-       директора по безпеці;

-       директора по капітальному будівництву і інвестиціям;

-       директора по транспорту та логістиці.

Перелік структурних підрозділів ВАТ «ООО «ЮНІГРАН» станом на 31.12.2012 року: цех агломерації (Агломерація); доменний цех (Доменний); цех мартенівський (Мартенівський); цех конвертерний (Конвертерний); цех обтискний (Обтискний); відділення ливарного цеху з виплавляння і обробки металу (ВЛЦ (ВОМ)); цех рейкобалковий (РБЦ); цех товстолистовий (ТЛЦ); цех рейкових скріплень (ЦРС); центральна лабораторія технічних випробувань (ЦЛТВ); цех ремонту електричного обладнання (ЦРЕО); цех ливарний (Ливарний); цех водопостачання (Водопостачання); пароелектроповітродувна станція (ПЕПС); теплоелектроцентраль (ТЕЦ); цех газовий (Газовий); цех мереж і підстанцій (ЦМіП); цех теплосиловий (Теплосиловий); цех кисневий (Кисневий); цех ремонту металургійних печей (ЦРМП); цех ремонтно-механічний-2 (РМЦ-2); цех КВП і автоматики (КВПіА); цех ремонту металургійного обладнання і споруд (ЦРМОіС); цех енергоремонтний (ЕнРЦ); вапно-випалювальний цех (ВВЦ); цех ремонту металургійного обладнання-2 (ЦРМО-2); центральна електротехнічна лабораторія (ЦЕТЛ); цех експлуатації УЗТ (ЗЦ-1 (експл.)); управління залізничного транспорту (УЗТ); вантажна служба УЗТ; цех поточного утримування і ремонту колії і ПТО УЗТ (ЗЦ-4 (колія)); цех експлуатації і ремонту локомотивів УЗТ (ЗЦ-2 (локом.)); цех експлуатації і ремонту вагонів УЗТ (ЗЦ-3 (вагон.)); цех морських перевезень (ЦМП); служба розвантажування УЗТ; цех утилізації залізовмісних шламів конвертерного цеху (ЦУЗШ); відділ технологічної диспетчеризації (ВТД); цех технологічних ваговимірювальних систем (ЦТВС); цех метрології (Метрологія); центральна хімічна лабораторія (ЦХЛ); цех автоматизованого неруйнівного контролю (ЦАНК); цех механічних випробувань (ЦМВ); цех механозбиральний (МЗЦ); управління контролю якості; управління капітального будівництва (УКБ); управління інфраструктурних систем (УІС); управління корпоративних інформаційних систем (УКІС); управління автоматизації (УА); управління головного енергетика (УГЕ); санаторій-профілакторій; цех прокатних валків (ЦПВ); господарський відділ (ГВ); управління безрейкового транспорту (УБТ); служба свердловибухових робіт (ССР); управління захисту навколишнього середовища (УЗНС); відділ проектно-конструкторських розробок (ВПКР); газорятівна станція (ГРС); управління складського господарства (УСГ); служба безпеки (СБ); вуглепідготовчий цех; коксовий цех; цех уловлювання; цех сіркоочищення; котельний цех; електроцех; ремонтно-механічний цех КХВ; лабораторія КХВ; цех переробки металургійних шлаків (ЦПМШ); господарський цех; виробничо-технічний відділ КХВ (ВТВ КХВ); ремонтно-механічне управління (РМУ); штаб цивільної оборони і протипожежної безпеки (Штаб ЦО і ПБ); цех оперативного обслуговування енергоцехів (ЦООЕ); головна бухгалтерія; відділ ремонтів; виробничий відділ (ВВ); юридичний відділ; головні спеціалісти; музей; відділ розвитку корпоративних відносин; спеціальний відділ; відділ продажів (ВП); відділ оптимізації виробництва (ВОВ); юридичне управління (ЮУ); управління корпоративних комунікацій (УКК); управління мотивації персоналу (УМП); управління планування персоналу (УПП); управління розвитку персоналу (УРП); планово - бюджетне управління (ПБУ); відділ планування і контролю витрат (ВПіКВ); технічне управління (ТУ); відділ управління справами адміністрації (ВУСА); управління охорони праці і промислової безпеки (УОПі ПБ); планово-аналітичний відділ (ПАВ); група з трудових спорів (ГзТС); відділ з колдоговірної роботи; казначейство; відділ корпоративної звітності та статистики; управління операційного аналізу; відділ інвестиційного аналізу; відділ бюджетного контролю; відділ планування вантажоперевезень; відділ фактурування товарної продукції; управління закупівель; офіс по управлінню проектами; управління по випробуваннях та атестації продукції; управління за технологією ремонтів; відділ техніки безпеки ремонтів; управління виробництва ремонтів; бюро функціонального забезпечення; управління логістики.

За 2012 рік в організаційній структурі ВАТ «ООО «ЮНІГРАН» були проведені деякі зміни, а саме змінено адміністративне підпорядкування таких підрозділів: Відділ управління справами адміністрації (наказ №2 тр от 10.02.2012 р.), його підпорядкували до помічника генерального директора.

Розмір зареєстрованого та сплаченого статутного капіталу ВАТ «ООО «ЮНІГРАН» станом на 01.01.2012 року та станом на 31.08.2012 року складає 1051000000 грн.

2.2 Дослідження кадрової політики підприємства

Одним з векторів стратегії розвитку сучасного металургійного підприємства сьогодні вважається грамотна побудова кадрової політики. Від правильного розрахунку в її реалізації залежать і досягнення лідируючих позицій підприємства на світових ринках металу, і оптимізація виробництва, і створення конкурентоспроможної продукції, і нарощування обсягів її виробництва, і, нарешті, поліпшення умов праці і підвищення її безпеки.

Найбільша у світі Асоціація дипломованих присяжних бухгалтерів (АСА) присвоїла металургійному комбінату «Юнігран» статус «Золотий роботодавець» (Gold Approved Employer), що підтверджує високу кваліфікацію фахівців Комбінату і якість системи розвитку персоналу. Право на одержання статусу «Золотий роботодавець» визначалося на підставі даних про кваліфікацію персоналу, оцінки роботи співробітників і їхнього розвитку, підтримки, що надається підприємством студентам і молодим фахівцям. За результатами дослідження АСА особливо відзначила високий рівень кадрової політики ООО «Юнігран» в області підвищення кваліфікації фахівців, а також упровадження сучасних технологій управління персоналом [45].

Компетентність і професіоналізм усіх категорій персоналу є стратегічними факторами успіху підприємства, важливим елементом його конкурентоспроможності. ВАТ «ООО «Юнігран» зацікавлений в залученні кваліфікованих робочих кадрів, перспективних випускників вузів, фахівців і керівників зі стажем роботи, їхньої адаптації й успішній роботі.

Кадрова політика ВАТ «ООО «Юнігран» спрямована на:

а)      прагнення до світового рівня технологічних компетенцій керівників і фахівців:

) комплексна програма професійного розвитку:

створення матриці технологічних компетенцій;

оцінка керівників і фахівців щодо матриці, аналіз результатів якої дозволяє: виявити їх сильні і слабкі місця; створити на їхній основі програми навчання для співробітників Комбінату; виключити вади в знаннях від інженера до менеджера вищої ланки;

створення системи управління знаннями для централізованого накопичування досвіду, що дозволяє: постійно обмінюватися досвідом; відслідковувати розвиток технологій у світовій індустрії; одержувати доступ до участі в міжнародних професійних асоціаціях;

) відновлення програм навчання робітників:

відпрацьовування автоматизму навичок виконання операцій;

виявлення об'єктивних і суб'єктивних факторів браку і відмови устаткування;

розробка планів організаційно-технічних заходів і програм навчання майстрів і робітників для зниження частки суб'єктивних факторів;

б)      виховання лідерського менталітету менеджерів:

) виявлення потенційних лідерів у колективі:

- проведення оцінки всіх співробітників з вищою освітою, що володіють системним мисленням, з лідерськими компетенціями;

- за результатами оцінки - добір у кадровий резерв (з урахуванням результатів рівня розвитку технологічних компетенцій);

2) розробка програм розвитку лідерського потенціалу для кадрового резерву, включаючи:

  наставництво з боку вищого керівництва;

-        періодичні стажування в майбутній посаді, у т.ч. закордоном;

         створення системи підтримки демонстрації лідерських навичок;

) передача лінійним керівникам кадрових технологій.

ВАТ «ООО» Юнігран» - підприємство з повним металургійним циклом, що накладає специфічні особливості при комплектуванні штату комбінату кваліфікованими працівниками. З цією метою розроблена і впроваджена комплексна система добору, стажування й адаптації персоналу (ОСА) - спрямована на досягнення максимального збігу чекань і інтересів кандидата й акціонерного товариства.

Добір кадрів - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на визначеному робочому місці чи посаді і вибору із сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, ділових і особистісних якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам підприємства і його самого.

Кадровою службою розроблені і затверджені обов'язкові до виконання матриці критеріїв добору персоналу для ВАТ «ООО «Юнігран» Відповідно до них уводиться поетапна процедура добору, що містить як обов'язкові для всі етапи, так і специфічні для даної професійної групи. Поетапна процедура забезпечує мінімум помилок у доборі персоналу. На кожній ступені відсівається частина претендентів унаслідок невідповідності визначеним вимогам чи їхнього відмовлення від подальшого проходження процедур добору.

Відповідно до матриці, кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес професійного добору й оцінки, що включає:

а)      Співбесіда з фахівцем кадрової служби. Аналізується трудова діяльність. Перевага віддається працівникам, що мають більш високу кваліфікацію і досвід роботи зі спеціальності, працівникам без стягнень і частих змін місця роботи, здатних до самовдосконалення.

б)      Психологічне (психофізіологічне) тестування. Установлює відповідність ділових і особистісних якостей вимогам передбачуваної посади, робітничого місця. Висновок про професійну придатність має визначальне значення в процесі добору.

в)      Співбесіда з керівником структурного підрозділу і визначення практичних навичок на конкретному виробничому завданні.

За результатам укладається трудовий договір.

Якщо в даний момент відсутнє вакантне робоче місце, але підприємство зацікавлене у фахівці даної кваліфікації, то претендент включається до банк даних до моменту виникнення потреби в ньому.

Оскільки відділ кадрів звичайно розглядає кілька кандидатур на одне робоче місце, програма роботи з ними будується так, щоб виявити всі можливі якості, що впливають на успішність роботи майбутнього працівника на підприємстві. Фахівці-психологи виявляють як глибоко особистісні якості і властивості кандидата, так і ті особливості, що можуть бути викликані ситуаційними факторами: хвилюванням, напругою, бажанням показатися краще, ніж є насправді. Дуже часто при подачі заяви про прийом на роботу людина демонструє бажання одержати місце: виражає готовність учитися, жертвувати особистими інтересами, брати на себе будь-яку відповідальність. Однак, одержавши посаду і проробивши якийсь час, не дає навіть мінімальних позитивних результатів діяльності, а іноді зовсім погіршує вже напрацьоване. Тому в роботі зі здобувачами найбільш оптимальним засобом є комплексна психодіагностика, що дозволяє скласти характеристику основних блоків: особистісного, емоційно-вольового, ділового, мотиваційного. Завдяки їй, можна одержати вичерпну інформацію щодо характерних рис і властивостей особистості кандидата, причому не тільки тих, котрі можуть бути виявлені в особистій бесіді, але і тих, котрі можуть бути виявлені тільки за допомогою спеціальних методів.

На підприємстві широко застосовується конкурсний добір фахівців.

Якщо фахівця необхідної кваліфікації, що вимагається, немає в середовищі трудового колективу заводу, то підприємство повідомляє конкурс на заміщення вакансії з зовнішнього ринку праці. При необхідності створюється конкурсна комісія, до котрої входять керівники структурного підрозділу, а також психологи і фахівці відділу кадрів. Кандидат з найкращими професійними показниками, а також одержав найвищу оцінку комісії приймається на роботу.

Стратегія роботи кадрової служби підприємства передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і «вирощування кадрів» усередині акціонерного товариства.

Головними задачами відділу кадрів у роботі з молодими фахівцями є: їхній підбір, контроль професійної підготовки, стажування й адаптація в колективі, створення умов для професійного і творчого росту.

Оскільки основними постачальниками молодих фахівців для нашого заводу є ПДТУ і МДГУ (у середньому 98% щорічно), те робота, в основному, проводиться з її абітурієнтами і студентами.

З метою прогнозування творчого потенціалу і лідерських здібностей абітурієнтів і студентів ПДТУ і МДГУ розроблена і впроваджена система добору і дискретного моніторингу, що дозволяє підняти систему добору перспективної молоді на новий якісний рівень.

Для того, щоб одержати направлення на навчання від ВАТ «ООО «Юнігран» абітурієнти, діти працюючих підприємства (які мають середній бал атестата не нижче 8,0), проходять спеціалізоване психологічне тестування. З його допомогою виявляються особистісні якості, здібності і схильності претендента, робиться прогноз професійної успішності майбутніх фахівців.

Ті, що отримали направлення на навчання, беруть на себе зобов'язання не тільки добре учитися, але і додатково опанувати новими сучасними знаннями й уміннями.

Зараховані на навчання студенти які мають, так і ті що не мають цільового напрямку, знаходяться під постійним контролем фахівців відділу кадрів, керівників суспільних кафедр ПДТУ в ВАТ «ООО «Юнігран».

Аналіз успішності, результати і відгуки керівників виробничих практик дозволяють кадровій службі відбирати найбільш підготовлених, творчо мислячих, схильних до організаторської діяльності, що розділяють моральні цінності корпоративної культури підприємства молодих фахівців.

Щойно прийняті в акціонерне товариство співробітники проходять процес адаптації, тобто активного пристосування до змісту й умов праці, соціального середовища. Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя підприємства і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

В ВАТ «ООО «Юнігран» розроблені програми адаптації щойно прийнятих працівників, що містять у собі:

а) орієнтацію - проведення кадровою службою лекцій знайомств знову надходять із правилами внутрішнього трудового розпорядку, роз'ясненням корпоративної політики ВАТ «ООО «Юнігран», знайомство з історією і традиціями підприємства в заводському музеї;

б) знайомство з новим місцем роботи - практичне знайомств щойно прийнятих зі своїми обов'язками і вимогами, що до нього пред'являються, устаткуванням, з адміністрацією, безпосереднім керівником і колегами;

в) закріплення молодих робітників за більш досвідченими і кваліфікованими шефами-наставниками, молодих фахівців за керівниками стажування з метою надання допомоги і підтримки в складному процесі входження в новий виробничий колектив, удосконалювання професійних умінь і навичок, ознайомлення з виробничою етикою;

г) асиміляцію - засвоєння стереотипів поводження і корпоративної культури в новому трудовому колективі, повне пристосування до середовища і культури підприємства.

Контроль за ходом адаптації щойно прийнятих працівників здійснюють керівники підрозділів, шефи-наставники молодих робітників і керівники стажування молодих фахівців, відповідальні працівники відділу кадрів.

Одним з напрямків адаптації є корекція щойно прийнятих співробітників: навчальні професійні програми, семінари по використанню нових технологічних рішень, а також групові методи роботи, що розвивають згуртованість команди, що розкривають потенціал кожного зі співробітників, що впроваджують креативні форми взаємодії.

Досвід розвитку країн з ефективною ринковою економікою переконливо показує, що найбільш стійка база конкурентоспроможності ґрунтується на високій кваліфікації персоналу, його мотивації і бажання рішення проблем удосконалювання виробництва. Проведення в життя стратегій накопичування і збереження людського капіталу спонукує працівників підтримувати, удосконалювати і модифікувати свої знання, навички й уміння протягом усього трудового життя.

Рішення цих задач покликана забезпечити система підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів, основною метою якої є постійне приведення рівня кваліфікації працівників у відповідність з виробничими і соціальними умовами, формування в них високого професіоналізму, сучасного економічного мислення, уміння працювати в нових умовах.

Професійне й економічне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів на підприємстві носить безупинний характер і проводиться протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалювання майстерності працівників. У табл. 2.2 зазначені види навчання, що можуть пройти керівники, фахівці, службовці і працівники ООО «Юнігран».

Навчання і контроль здійснюється за допомогою таких методів як: електронні тести, автоіспити, охорона праці, бухгалтерський облік, Дистанційне навчання продуктам Mіcrosoft від THOMSON NETg, Excel, Project, Power Poіnt, Outlook.

Таблиця 2.2. Види навчання персоналу

Так у 2009 році чисельність керівників, фахівців і службовців, що підвищили кваліфікацію, склала - 3156 чоловік (у 2010 році - 2445, у 2005 році - 2977 чоловік), у тому числі:         

- в інститутах підвищення кваліфікації за межами м. Київ - 210 чоловік;

-        в інститутах підвищення кваліфікації м. Київ - 170 чоловік.

Курси цільового призначення на комбінаті пройшли 2687 чоловік. Підвищення кваліфікації в УВЦ - 1784 чоловік. Навчання в школах на комбінаті пройшли 154 чоловік. Тренінги молодих фахівців на комбінаті 51 чоловік. За договорами і контрактами від комбінату у вузах і технікумах навчається наступна кількість трудящих комбінату (табл. 2.3). Розподіл робітників за видами навчання представлений в табл. 2.4.

Таблиця 2.3. Чисельність трудящих комбінату, що навчаються у вузах і технікумах

Таблиця 2.4. Розподіл робітників за видами навчання

2.3 Аналіз трудових показників ООО "Юнігран»

Спочатку проведемо аналіз складу й структури персоналу. Ефективним засобом виявлення й мобілізації резервів зростання продуктивності праці є економічний аналіз трудових показників. Обсяг виробництва товарної продукції знаходиться в прямо пропорційній залежності від чисельності персоналу й продуктивності праці [22].

Метою аналізу є виявлення внутрішніх резервів економії робочої сили у зв'язку з більш раціональним розміщенням працюючих, їх завантаженням і використанням відповідно до отриманої професії, спеціальності й кваліфікацією.

Аналіз виконання плану по чисельності й складу починається з виявлення відповідності плану фактичної чисельності працівників по кожній категорії працюючих. При цьому визначається абсолютний і відносний надлишок або нестача працівників.

Далі проведемо аналіз кадрів по категоріях працюючим. У складі виробничих факторів, які визначають результати господарської діяльності підприємства, важливе місце займає трудова діяльність працюючих, спрямованому на виробництво продукції [23].

Вірний розрахунок працівників на підприємстві потрібний для наступного просування підприємства на ринок і знаходження оптимальної кількості робітників. Для цього будуть використані наступні показники: средньоспискова чисельність персоналу і його складові.

Аналіз кадрів по категоріях працюючих можна зробити на підставі даних наведених у табл. 2.4.

Аналіз руху робочої сили передбачає розрахунок наступних показників:

коефіцієнта обороту робочої сили із прийому;

коефіцієнта обороту робочої сили з вибуття;

коефіцієнта загального обороту робочої сили;

коефіцієнта плинності кадрів.

Таблиця 2.4. Аналіз складу й структури персоналу за категоріями за 2011 р.

Коефіцієнт обороту робочої сили із прийому визначається відношенням кількості прийнятих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників.

Коефіцієнт обороту робочої сили з вибуття визначається відношенням кількості вибулих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників [24].

Коефіцієнт загального обороту робочої сили визначається відношенням суми прийнятих і вибулих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників.

Коефіцієнт плинності кадрів розраховується відношенням працівників, звільнених за власним бажанням, за прогули й інші порушення трудової дисципліни, невідповідність займаній посаді, до средньоспискової чисельності персоналу.

Розрахунок показників руху робочої сили здійснюється на основі даних табл. 2.5.

Таблиця 2.5. Дані для розрахунку показників руху робочої сили

Виходячи з даних табл. 2.5, проведемо аналіз коефіцієнтів по прийманню й по вибуттю кадрів:

Кп = Чпр / Чср = 1865/20656 = 0,0903 або 9,03%,           (2.1)

де Кп - коефіцієнт по прийманню;

Чпр - число прийнятих, осіб;

Чср - средньоспискова чисельність, осіб.

Кв = Чзв / Чср = 2172/20656=0,10 або 10%,                               (2.2)

де Кв - коефіцієнт вибуття;

Чзв - число звільнених, осіб;

Чср - средньоспискова чисельність, осіб.

Кзо = (Чпр + Чзв) / Чср = (1865 + 2172) / 20656 = 0,195 або 19,5%, (2.3)

де Кзо - коефіцієнт загального обороту;

Коефіцієнт вибуття кадрів в 2010 р. склав 10%, а коефіцієнт по прийому склав 9,03%. Коефіцієнт загального обороту склав 19,5%.

До можливих причин плинності кадрів відносять зміну місця проживання, незадоволення розмірами заробітку, незадоволення професії, несприятливі умови й режим праці, відсутність можливостей просування по службі, несприятливі соціально-психологічні умови.

Важливою умовою організації праці є співвідношення складу робочих характеру робіт. Для підприємства потрібні працівники певної професії й спеціальності. Рівень професійного забезпечення підприємства характеризується співвідношенням фактичної чисельності працівників до потреби в них (відповідно з виробничою програмою по кожній професії). Наявність цих даних показує надлишкове число робітників, або нестачу робітників і дозволяє приймати замовлення по поліпшенню трудових ресурсів [25].

Тепер проведемо аналіз використання робочого часу. Обсяг товарної продукції, що випускається, продуктивність праці залежить від використання робочого часу й трудової дисципліни.

Продуктивність - це ефективність використання ресурсів - праці капіталу, землі, матеріалів, енергії, інформації - під час виробництва різних товарів і надання послуг. Вона відображає взаємозв'язок між кількістю і якістю вироблених товарів або наданих послуг і ресурсів, які були витрачені на їхнє виробництво. Продуктивність дає можливість порівнювати виробництво на різних рівнях економічної системи з використаними ресурсами.

Аналіз використання робочого часу на ООО «Юнігран» наведений у табл. 2.6.

Таблиця 2.6. Баланс робочого часу 2011 р.

З наведених даних табл. 2.5 розрахуємо коефіцієнти використання робочого часу.

Коефіцієнт використання календарного часу:

,  (2.4)

.

коефіцієнт використання табельного фонду часу:

, (2.5)

.

коефіцієнт використання максимально можливого фонду часу:

, (2.6)

.

РЧ - резерв часу:

РЧ = КФРЧ-СВ-ЧВ-ВЧ,                          (2.7)

де КФРЧ - календарний фонд робочого часу;

СВ - свята й вихідні;

ЧВ - чергові відпустки;

ВЧ - відпрацьовано людино-годин.

РЧ = 44408850 - 176256 - 4199152 - 37823642 = 2209800 (людино-годин).

Цей резерв часу можна використовувати для збільшення випуску продукції.

Таким чином, працівниками було відпрацьовано 85,17% з 100% календарного фонду робочого часу, це пов'язано з багатьма причинами наведеними вище. Був виявлений резерв часу в розмірі 2209800 людино - годин, за допомогою якого може збільшуватися обсяг виробництва.

Далі в роботі оцінимо вплив використання трудових ресурсів на виробництво.

У процесі аналізу, визначимо вплив використання трудових ресурсів на обсяг виробництва продукції (табл. 2.7). Установимо вплив двох факторів: зміна чисельності працюючих і зміна середньорічного виробітку на одного працюючого в 2011 р. у порівнянні з 2010 р.

У результаті збільшення продуктивності праці (при зниженні чисельності на 3,2%) додатково було вироблено продукції на суму 306189,2 тис. грн.

Приріст виробництва продукції внаслідок збільшення продуктивності праці на ВАТ «ООО «Юнігран» при зниженні чисельності працюючих слід прийняти досить сприятливим.

Таблиця 2.7. Аналіз виконання плану по продуктивності праці

2.4 Проблеми системи управління персоналом на підприємстві

В результаті різноманітних типів аналізу авторами [7, 9, 26 - 30] були виділені загальні недоліки систем керування персоналом на Українських підприємствах.

За аналізом функціонування систем керування персоналом підприємства ООО «Юнігран», були виявлені часткові недоліки існуючої системи керування персоналом на підприємстві (табл. 2.8). Ті ж самі недоліки стосуються і багатьох інших підприємств галузі, що мають схожу структуру управління персоналом. В табл. 2.8 представлені як загальні недоліки систем керування персоналом українських підприємств, так і часткові недоліки, які стосуються «Юніграні» та схожих металургійних підприємств.

Виявлені недоліки свідчать про те, що існуючі системи керування персоналом на ряді промислових підприємствах вкрай не відповідають сучасним розробкам, тенденціям і напрямкам у цій області й, безсумнівно, здебільшого потребують удосконалювання, а часом і в корінній реорганізації як системи керування, так і всієї кадрової стратегії підприємства.

Система керування персоналом ООО «Юнігран» вцілому більш прогресивна ніж має середньостатистичне металургійне підприємство. Але вона має достатньо своїх недоліків (табл. 2.8) які здебільшого зпричинені недостатньою увагою керівництва до проблем керування персоналом, малим фінансуванням цих відділів.

Таблиця 2.8. Загальні й часткові недоліки системи керування персоналом підприємств

Моніторинг функціонування системи керування персоналом підприємства повинен здійснюватися постійно й вчасно фіксувати зміни, що відбуваються. Оцінка, здійснювана в результаті моніторингу, є одним з найважливіших інструментів формування й удосконалювання кадрової стратегії й політики підприємства. Вона є своєрідним «наскрізним» видом кадрової роботи, оскільки тісно пов'язана із широким колом проблем керування й сприяє (у явному або неявному виді) їх рішенню у всіх структурних елементах системи керування персоналом. Тільки на основі об'єктивної оцінки різних факторів і умов представляється можливим вибрати з наявних альтернатив доцільний варіант рішення тієї або іншої кадрової проблеми.

Ігнорування цих питань на практиці може привести до розробки й реалізації неефективних кадрових рішень, негативно вплинути на функціонування системи керування персоналом її розвиток, економічні показники діяльності підприємства в цілому.

Керівництву підприємства «Юнігран» необхідно більше уваги приділяти проблемам системи управління персоналом, особливо при таких значних змінах на підприємстві, що відбуваються сьогодні (були розглянуті вище). Проведений аналіз виявив необхідність деяких змін в організації системи управління персоналом, а також важливість впровадження заходів по моніторингу потреб персоналу. В третьому розділі дипломної роботи представимо наші рекомендації що до необхідних дій, як керівництва з управління персоналом, так і інших наявних керівників.

2.5 Структура дирекції по персоналу ООО «Юнігран»

Дирекція по персоналу ООО «Юнігран», є функціональним підрозділом підприємства, що здійснюють діяльність, пов'язану із забезпеченням трудовими ресурсами. Структура дирекції по персоналу представлена на рис. 3.1.

Дирекція по персоналу очолюється директором по персоналу. Директор по персоналу є членом дирекції ООО «Юнігран», керівником, що працює за принципом «першого керівника», використовує у своїй роботі організаційно-розпорядчі, економічні й соціально-психологічні методи керування.

Метою діяльності директора по персоналу є створення умов для стійкої виробничо-господарської діяльності комбінату шляхом організації праці й заробітної плати, раціонального добору, підготовки, розміщення й використання персоналу.

Основними завданнями, розв'язуваними директором по персоналу є: удосконалювання організаційної структури комбінату, розробка політики комбінату і її реалізація в області добору, підготовки, розміщення й використання кадрів, удосконалювання організації праці, системи оплати й стимулювання результатів праці.

Директор по персоналу в рамках виконання своїх функцій повинен здійснювати перспективне й поточне планування процесів удосконалювання організації праці, системи оплати праці, організації матеріального й морального заохочення працівників на комбінаті, організувати розробку нормативної документації з питань організації праці й заробітної плати, роботи з кадрами, здійснювати керування технічною підготовкою організації праці й управління, заробітної плати й роботи з кадрами, організувати оперативно-календарне планування й регулювання руху трудових ресурсів, і їх ефективне використання.

Директор по персоналу несе відповідальність відповідно до чинного законодавства й локальними нормативними актами комбінату за невиконання або неналежне виконання покладених на нього даною посадовою інструкцією обов'язків. Він безпосередньо підпорядковується Генеральному директорові. Директорові по персоналу у свою чергу безпосередньо підлеглі працівники й підрозділи комбінату відповідно до наказів Генерального директора й структурною схемою управління ВАТ «ООО «Юнігран».

Керування кадрів є самостійним структурним підрозділом у системі керування комбінату й підпорядковується директору по персоналу. Безпосереднє керівництво управлінням здійснює заступник директора - начальник управління кадрів.

Метою діяльності управління кадрів є створення умов для проведення комбінатом конкурентоспроможної продукції й досягнення високих економічних результатів виробничо-господарської й соціальної діяльності комбінату.

Основними завданнями керування кадрів є забезпечення виробничої й соціальної програм кадрами за рахунок трудових ресурсів, добору, розміщення й підвищення кваліфікації кадрів, здійснення військового обліку особового складу комбінату.

Управління кадрів відповідно до покладених на нього завдань здійснює функції:

перспективне й поточне планування комплектації й підготовки кадрів;

організація робіт зі стандартизації;

керування технічною підготовкою комплектації роботи з кадрами;

організація роботи;

організація комплектації й підготовки кадрів, удосконалювання соціальної структури й кадрового потенціалу колективу комбінату;

організація керування й метрологічного забезпечення діяльності керування;

оперативне керування комплектацією й підготовкою кадрів;

управління праці й заробітної плати;

організація творчої діяльності трудового колективу комбінату й управління кадрів;

організація фінансової діяльності;

облік і звітність;

економічний аналіз.

Заступник директора - начальник керування кадрів є відповідальним і повноправним керівником, що використовує у своїй діяльності економічні, організаційно-розпорядчі, соціально-психологічні методи управління трудовим колективом.

Основними завданнями заступника директора - начальника управління кадрів є:

·   організація забезпечення комбінату трудовими ресурсами за рахунок добору, розміщення й підвищення кваліфікації кадрів;

·   створення кадрового резерву й робота з ним;

·   організація системи обліку кадрів;

·   організація військового обліку особового складу комбінату.

Заступник директора - начальник керування кадрів відповідно до покладених на нього завданнями й функцій повинен здійснювати перспективне й поточне планування комплектації й підготовки кадрів, організувати дослідження й розробку стандартизованих параметрів оцінки кадрового складу, здійснювати управління технічною підготовкою комплектації й роботи з кадрами, організувати облік особового складу комбінату. Крім того, на нього покладена організація комплектації й підготовки кадрів удосконалювання соціальної структури й кадрового потенціалу колективу комбінату, організація оргтехнічного й метрологічного забезпечення діяльності управління, оперативне управління комплектацією й підготовкою кадрів, керівництво організацією фінансового забезпечення по регулюванню кадрового потенціалу трудового колективу комбінату, організація комплексного економічного аналізу впливу кадрового потенціалу на виробничо-господарську діяльність комбінату.

Заступник директора - начальник управління кадрів підпорядковується безпосередньо директору по персоналу. У свою чергу йому безпосередньо підлеглі працівники управління кадрів.

Структура управління кадрами представлено на рис. 3.2.

Управління організації праці й заробітної плати (УОПЗП) є самостійним структурним підрозділом у системі керування комбінату й перебуває в підпорядкуванні директора по персоналу. Безпосереднє керівництво управлінням здійснює начальник УОПЗП.

Метою діяльності УОПЗП є створення умов для стійкої виробничо-господарської діяльності комбінату шляхом організації праці й заробітної плати.

Основними завданнями УОПЗП є: забезпечення робіт з удосконалювання організації праці, форм і систем заробітної плати, матеріального й морального стимулювання працівників комбінату.

Управління організації праці й заробітної плати відповідно до покладених на нього завданнями здійснює функції:

-       перспективне й поточне планування;

-       нормування праці;

-       організація праці;

-       удосконалювання структури заробітної плати;

-       контроль;

-       організація творчої діяльності трудового коллективу;

-       аналіз.

Начальник УОПЗП є відповідальним і повноправним керівником, що здійснюють свою діяльність на основі принципу єдиноначальності, економічних, соціально-психологічних і організаційно-розпорядчих методів керування колективом.

Метою діяльності начальника УОПЗП є створення умов для стійкої виробничо-господарської    діяльності комбінату шляхом організації праці й заробітної плати. Структура УОПЗП представлена на рис. 3.3.

Основними завданнями начальника УОПЗП є: забезпечення робіт з удосконалювання організації праці, керування проведенням, формами і системами заробітної плати, матеріальним й моральним стимулюванням працівників комбінату.

Начальник УОПЗП у процесі діяльності виконує функції й зобов'язаний:

-       здійснювати перспективне й поточне планування, нормування й організацію праці, удосконалювання структури заробітної плати;

-        організувати контроль над правильністю застосування затверджених норм і розцінок, дотриманням штатної дисципліни, правильністю застосування тарифних ставок, окладів, надбавок, доплат, правильністю тарифікації робіт і встановленням розрядів робітникам;

-       організувати аналіз якості застосовуваних норм витрат праці й нормативів у структурних підрозділах комбінату, виконання діючих норм виробітку по цехах, ділянках, професіях робітників, аналіз причин відхилень від проектованих показників працезатрат, організації й структури заробітної плати по підрозділах комбінату, окремим категоріям і професіям працівників.

Начальник УОПЗП адміністративно підпорядковується директору по персоналу. Начальникові УОПЗП адміністративно підлеглі працівники керування у відповідності зі структурною схемою керування УОПЗП, начальник лабораторії.

Адміністративний відділ (АВ) є самостійним структурним підрозділом у системі керування комбінату, що перебуває в адміністративнім підпорядкуванні директора по напряму, згідно з наказом генерального директора ВАТ «ООО «Юнігран». Безпосереднє керівництво адміністративним відділом здійснює начальник відділу. Структурна схема адміністративного відділу представлена на рис. 3.4.

Основними завданнями адміністративного відділу є:

-    організація й ведення діловодства в системі керування комбінату;

-        організація документообігу й інформаційних потоків на комбінаті;

         облік вхідної й вихідної кореспонденції;

         здійснення контролю над підготовкою, оформленням і своєчасним виконанням розпорядчих документів;

         своєчасне доведення наказів, розпорядчих і службових документів до виконавців і зацікавлених осіб;

         організація поштового забезпечення.

У процесі діяльності адміністративний відділ відповідно до покладених на нього завдань здійснює функції:

а) здійснює розробку заходів щодо вдосконалювання організації діловодства в системі керування комбінату;

б) здійснює розробку єдиного порядку документообігу, організації роботи з документами, інформаційно-пошукових систем, контролю виконання й підготовки документів до передачі в архів комбінату;

в) здійснює заходи щодо прискореного проходження й виконанню документів, узагальнення й аналіза інформації про виконавчу дисципліну на комбінаті;

г) здійснює заходи щодо виготовлення, використання, обліку й зберіганню печаток, штампів і фірмових бланків на комбінаті;

ґ) здійснює організаційно-методичну роботу з питань діловодства в структурних підрозділах;

д) здійснює підготовку, за вказівкою керівництва комбінату, необхідних інформаційних матеріалів по контролю виконання організаційно-розпорядчих документів на комбінаті;

е) здійснює експедиційну обробку документів;

є) здійснює поштове обслуговування підрозділів комбінату;

ж) здійснює в архіві комбінату зберігання документації відповідно до встановлених правил і нормативних актів;

з) здійснює розробку зведеної номенклатури справ на комбінаті й надає практичну допомогу структурним підрозділам під час формування номенклатури справ;

и) здійснює розмноження наказів, розпоряджень і службової документації;

і) здійснює своєчасне доведення до виконавців організаційно-розпорядчих і директивних документів;

ї) здійснює впровадження в канцелярії сучасних інформаційних технологій обробки управлінської документації;

й) здійснює видачу й реєстрацію відрядних документів;

к) здійснює функції по забезпеченню й обслуговуванню роботи керівництва комбінату;

л) здійснює оперативне виконання завдань або доручень директора по напряму;

м) здійснює роботу із заявами, обігами, скаргами, що зробили на ім'я дирекції комбінату;

н) здійснює разом з УОПЗП систему вдосконалювання організації й оплати праці працівників адміністративного відділу;

о) здійснює підготовку й підвищення кваліфікації кадрів у відділі;

п) здійснює роботу з охорони праці, техніки безпеки, протипожежної безпеки;

р) здійснює організацію робочих місць, умови праці співробітників у відділі;

с) здійснює оперативний облік виконаної роботи, обслуговування управління комбінату.

Аналіз дирекції по персоналу ВАТ «ООО «Юнігран» як підрозділу життєздатної організаційної структури керування підприємства показує, що основне навантаження цього підрозділу припадає на функції загальної координації й розподілу ресурсів.

Виконання Дирекцією своїх функцій у рамках одного підрозділу дає можливість сказати, що в цілому наявна система керування трудовими ресурсами життєздатна. Поширюючи даний висновок на підприємство в цілому, необхідно констатувати факт, що організаційна структура підприємства в розділі керування трудовими ресурсами також достатньо життєздатна.

2.6 Вдосконалення системи управління персоналом ООО «Юнігран»

В зв'язку з виявленими у попередніх розділах проблемами в системі управління ООО Юнігран» доцільно цілеспрямовано провести організаційні зміни. Звичайно нововведення не повинні проводитись раптово, без заздалегідь розроблених програм і комплексу заходів. Насамперед потрібно зацікавити працівників до змін, що будуть здійснюватись - навчанням, наданням інформації, залученням до участі у проекті, покращенням умов праці та ін. Нерідко нові заходи зустрічають опір, тому щоб зміни були успішними потрібно організувати управління всіма процесами.

Насамперед я вважаю, що необхідно внести деякі зміни до системи управління ООО «Юнігран».

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ООО «Юнігран» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві та в навчальних закладах, вдосконалити систему планування кадрів та ввести ефективну систему управління персоналом підприємства для того, щоб зменшити плинність кадрів. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці, створювати програми по удосконаленню умов праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що «засиджування» у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи даного підприємства.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Також на мою думку на підприємстві доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації. Оскільки саме від керівника багато в чому залежить успішна діяльність агропідприємств, то необхідно постійно оцінювати наскільки ефективно він виконує свої обов'язки і які мотиваційні фактори впливають на нього. Керівники і спеціалісти працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організацій, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Проводити атестацію може саме підприємство, або ж залучити незалежних експертів, для підвищення об'єктивності оцінки.

Для оцінки складності виконуваних функції працівників відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт.

Оцінка праці робітників, на мою думку, має включати такі етапи:

визначення головних обов'язків працівника;

конкретизація цих функцій у певних економічних показниках;

встановлення одиниці виміру системи показників, які виражають результати діяльності;

встановлення мінімальних і максимальних «стандартів використання» для кожного показника;

співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандартами використання» і визначення оціночного балу;

визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

Також підприємство, а саме відділ кадрів, немає розробленого зразка для проведення співбесід з можливими претендентами на ту чи іншу посаду. Пропоную ввести такий обов'язковий перелік питань для виявлення якостей працівника при співбесіді:

) Стабільність роботи:

Як довго ви працювали на попередніх двох роботах?

Яка ваша мета у кар'єрі?

) Технічні навички:

Опишіть ваш досвід.

З яким обладнанням ви працювали?

) Працездатність:

Опишіть найпродуктивніший день на попередній роботі.

Опишіть виконане вами основне завдання, яким ви пишалися.

) Здатність до подальшого навчання:

Опишіть вашу формальну освіту. Чи вибрали б ви навчальні курси?

Опишіть випадок, коли вам довелося набувати нових навичок для виконання своєї роботи.

) Лідерство і здатність приймати управлінські рішення:

Які керівні функції ви виконували на попередніх роботах?

Що ви відчуваєте керуючи роботою інших?

Опишіть ситуацію на попередній роботі, коли вам довелось приймати рішення.

Така система питань дозволить спростити вибір серед претендентів на вакантну посаду, полегшить вибір людини з необхідними навичками і вміннями, кваліфікацією і іншими вимогами, які повинні задовольняти працівники для забезпечення успішного процесу виробництва.

Також необхідно ввести більш сучасний підхід до ведення кадрової документації на підприємстві. Необхідно вести облік працівників в електронному вигляді, а також розробити на кожного працівника посадову інструкцію. Це дасть змогу більш краще орієнтуватися відділу кадрів в кадровому стані справ підприємства.

Також необхідне постійне вдосконалення своїх навичок та вмінь безпросередньо самим керівником відділу кадрів та його підлеглими. Для цього необхідно направляти їх на спеціальні семінари та тренінги. З кожним роком відбуваються зміни в економіці та трудовому законодавстві України і система управління персоналом постійно удосконалюється відповідно до зарубіжного досвіду, тому керівник відділу кадрів повинен бути в курсі всіх змін для того, щоб правильно виконувати весь цикл робіт з персоналом підприємства.

На мою думку запропоновані заходи дозволять ліквідувати недоліки в системі управління персоналом, нададуть змогу підвищити використання трудового потенціалу.

Висновки

Формування системи керування персоналом підприємства повинне здійснюватися на підставі чітко сформульованої економіко-організаційної моделі системи керування персоналом з урахуванням особливостей підприємства. При її формуванні необхідне здійснення безперервного контролю й аналізу з метою виявлення відхилень і недоліків і найшвидшого їхнього усунення.

Аналізуючи матеріали вчених по забезпеченню реалізації кадрової політики на промислових підприємствах, нами були виділені основні напрямки й характеристики ефективної кадрової стратегії, а також актуальні проблеми в області керування персоналом. Відповідно до проведеного аналізу основні напрямки реалізації ефективної кадрової політики можна згрупувати в чотири блоки:

а) побудова цілісної системи керування персоналом і формування ефективної системи сплати мотивації праці персоналу;

б) оптимізація функціонування кадрових служб на підприємствах, реалізована через підвищення професійного рівня співробітників кадрових служб, поліпшення організаційної системи керування персоналом;

в) забезпечення спрямованості роботи кадрових служб на підвищення професійного рівня керівників, фахівців підприємств, що відповідає новим економічним умовам;

г) організація й удосконалювання роботи з резервом керівників і фахівців підприємств.

Найбільш важливим напрямком кадрової політики промислового підприємства автор вважає забезпечення процесу всебічного розвитку кадрів, удосконалювання їх знань, професійних навичок, умінь і раціональне їхнє використання.

В роботі проведено детальний аналіз функціонування ООО «Юнігран» за останні чотири роки. Особлива увага приділялась питанням, пов’язаним з управлінням персоналом на підприємстві. При управлінні персоналом ВАТ «ООО» Юнігран» особливого значення набувають ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу, диференційований підхід до трудового потенціалу при виробленні загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом. З особливою гостротою стоїть питання про координацію діяльності всіх структур організації, проведення єдиної кадрової політики, про підбір менеджерів, здатних очолити складні і відповідальні ділянки роботи в організації.

Були виявлені загальні й часткові недоліки системи управління персоналом: перевантаження вищого керівництва, неоптимальна інтенсивність праці, відсутність орієнтації на перспективу, розбіжності по організаційних питаннях, необхідність структури управління відповідної до зовнішньої економічної обстановки, висока плинність кадрів, неефективність структури кадрових служб, слабке інформаційне забезпечення, невисокий рівень організації документообігу, низька ефективність роботи кадрових служб в цілому, старіння персоналу.

Аналіз дирекції по персоналу ООО «Юнігран» показує, що основне навантаження цього підрозділу припадає на функції загальної координації й розподілу ресурсів. В роботі охарактеризовані й розглянуті фактори зовнішнього й внутрішнього середовища, що впливають на організацію й функціонування системи керування персоналом підприємства.

Виявлено, що пріоритет у роботі управління персоналом має віддаватися напрямку ефективного використання наявних можливостей. Рекомендуємо побудову системи мотивації за ключовими показниками ефективності (КПЕ, кількісні показники, використовувані для моніторингу, оцінки й управління оперативною ефективністю підприємства, що сполучаються з його стратегічними цілями).

Пророблені напрями корпоративних тренінгів для ООО «Юнігран». Створено комплекс тестів для оцінки рівня корпоративної культури на металургійному підприємстві.

Створені рекомендації по розширенню корпоративної інформаційної системи на служби управління персоналом, що забезпечить більш комплексне і ефективне її використання на підприємстві. Створена блок-схема моделі системи керування персоналом підприємства. Впровадження й розвиток комплексної інтегрованої інформаційної системи на комбінаті дозволить піднятися на якісно новий рівень керування персоналом у всіх областях діяльності підприємства.

Виявлено, що у сучасних умовах великим компаніям необхідно швидко реагувати на зміни ринку, вчасно розширювати виробництво, відкривати нові напрямки. Усе це можливо тільки за допомогою вмілого керування людськими ресурсами. Рекомендуємо на ООО «Юнігран» передати частину HR-функцій аутсорсинговим організаціям, завдяки чому компанія стане більш гнучкою в умовах мінливої економіки. Конкретні результати, отримані для дирекції по персоналу ООО «Юнігран» дозволили сформувати стратегію аутсорсингу персоналу, що направлена на підвищення автономії структурного підрозділу, що має привести до зниження затрат підприємства, підвищення ефективності функціонування та якості послуг даного структурного підрозділу.

Результати дипломної роботи можуть бути корисними керівниками підприємств, начальниками відділів по персоналу, менеджерами кадрових служб для організації й удосконалювання функціонування системи керування персоналом підприємства ООО «Юнігран», а також інших схожих підприємств.

Список літератури

1.     Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. - 469 с.;

2.      Дворянских Н.В. Формирование эффективной системы управления персоналом на промышленном предприятии: Диссертация на соискание степени кандидата єкономических наук. - Ижевск, - 2003. - 168 с.;

3.      Каганец И. Украинская модель менеджмента // Персонал. - 1999. - №3. - с. 38-43;

4.      Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт. - М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - С. 78;

5.      Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов / Д.У. Дункан. - М.: Изд-во Дело, 2002 - 348 с.;

6.  Старобинський Е.Е. Як управляти персоналом. - М.: Интел-Синтез, 1999. - 216 с.;

7.     Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Маншилин К.Н., Прокопенко Р.В., Пушкарь А.И., Стасюк В.П. Стратегическое управление персоналом. - Донецк: ООО «Юго-Восток», 2002. - 196 с.;

8.     Василенко В.Н., Мороз О.С. Управленческий труд на металлургическом предприятии: организация, обособление, мотивация: Монография / НАН Украины. Ин-т экономико-правовых исследований. - Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд», 2006. - 175 с.;

9.      Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Райнера Марра и Герберта Шмидта. - М: МГУ, 1997. - 480 с.;

10.    Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Прогресс, 1998. - 512 с.;

11.    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. - Москва: ЗАО «Бизнес-школа», 2002. - 336 с.;

12.    Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - Учебник для студентов економических вузов. - М.: «Интерпрессервис», 2003. - 266 с.;

13.    Управління персоналом, підручник під ред. Базарова Т.Ю., - Москва: «ЮНИТИ», 2003. - 341 с.;

14.    Гриньова В.М., Шульга Г.Ю. Методичний підхід до створення дієвої системи матеріального стимулювання персоналу // Вісник ХДЕУ. - 2003. - №4 (28) - С. 103-108.;

15.    Рягузов А. Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. - №13. - 2006. - С. 114-121.;

16.    Пыткин А.Н., Лоскутова Л.В., Дворянских Н.В. Организация и функционирование системы управления персоналом предприятия. Препринт. НИИУМС. Пермь, 2001. - 36 с.;

17.    Григор'єв Л., Черненко А., Управління персоналом і регулярний менеджмент // Робота сьогодні, №5, 2000.;

18.    Исхакова Л.Р., Лоскутова Л.В., Дворянских Н.В. Кадровая политика предприятия. Брошюра. г. Пермь. Изд-во НИИУМС, Пермь, 2002. - 22 с.;

19.    Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. - Киев: МАУП, 2002. - 248 с.;

20.    Охране труда на «Юниграни» уделяется большое внимание // Приазовский Рабочий, №172, 2012.;

21.   Захожай В.Б., Грідчіна М.В. Мотивація персоналу як чинник зростання інноваційного потенціалу корпорацій // Формування ринкових відносин в Україні (укр.). - 2006. - №10. - С. 76-80.;

22.    Бахур А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №5. - С. 23-36.;

23.    Алексеев М.М. Культура экономической корпорации. // Социально-политический журнал. - 1995. - №1-2.;

24.    Каганец И. Украинская модель менеджмента // Персонал. - 1999. - №3.-с. 38-43;

25.    Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. - «Инфра» - М. - 2006. - 234 с.;

26.    Сонин А. Корпоративное управление: мифы и реальность // Управление компанией. - 2005. - №12. - С. 42-47. 38-43;

27.    Доронина О.А. Оценка труда как инструмент дифференциации его оплаты // Социально-экономические аспекты промышленной политики: Управление человеческими ресурсами: государство, регион, предприятие. - Т.2 / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. - Киев. - 2004. - С. 433-441.;

28.    Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Маншилин К.Н., Прокопенко Р.В., Пушкарь А.И., Стасюк В.П. Стратегическое управление персоналом. - Донецк: ООО «Юго-Восток», 2002. - 196 с.;

29.    Коваленко М.А., Сухомлин Л.Є. Мотивація і стимулювання праці менеджерів як напрямок підвищення ефективності корпоративного управління // Наукові записки Тернопільського державного педагогічного університету ім. Володимира Гнатюка. Серія: Економіка. - №18. - 2004. - C. 162-165.;

30.    Іванцевич Дж.М., Лобанів А.А, Людські ресурси управління. - М.: Справа, 2003.;

31.    Пояснительная записка к годовому отчету по труду ОАО «ООО «Юнігран» за 2010 год;

32.    Пояснительная записка к годовому отчету по труду ОАО «ООО «юнігран» за 2011 год;

33.    Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. Пособие. - К.:МАУП, 2002. - 248 с.;

34.    Пояснительная записка к годовому отчёту по операционной деятельности ОАО «ООО «Юнігран» за 2011 и 2012 год;

35.    Ломовских Л.О. Повышение мотивации труда на основе улучшения экономического, социального и социально-психологического состояния в трудовых коллективах // Проблемы экономики агропромышленного комплекса и формирования его кадрового потенциала: Кол. монография: том 2 / Зав. ред. П.Т. Саблука, В.Я. Амбросова, Г.Є. Мазнєва. - Киев: 2000. - С. 427-433.;

36.   Статистичний щорічник Україна за 2009 р. / Держкомстат України, за ред. О.Г. Осауленко. - К.: Техніка, 2010. - 576 с.;

37.    Стратегическое управление персоналом / Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Маншилин К.Н., Прокопенко Р.В., Пушкарь А.И., Стасюк В.П. - Донецк: ООО «Юго-Восок», 2002. - 196 с.;

38.   Забродский В.А., Иващенко П.А., Скурихин В.И. Методы организации адаптивного планирования и управления в экономико-производственных системах. - К.: Наукова думка, 1980. - 272 с.;

39.    Забродский В.А., Кизим Н.А. Развитие крупномасштабных экономико-производственных систем. - Харьков.: Бизнес Информ, 2000. - 72 с.;

40.    Забродский В.А., Кизим Н.А., Янов Л.И. Современные методы организации и управления промышленным производством. - Харьков: АО «Бизнес Информ», 1997. - 64 с.;

41.    Украинские бизнес ресурсы. Аналитическая информация украинского бизнеса. http://financejournal.info/ Финансовый журнал;

42.    http://www.kommersant.ua/news/1697581/rubric/4;

43.    «Шевроле» для металлурга http://ukrmet.com.ua/news/item/2425;

44.    «Юнігран» представила уникальный в Украине социальный проект Ура-информ http://ura.kv.ua/

персонал керування кадровий комбінат