Анализ системы управления филиала ОАО ТГК-14 'Читинский теплоэнергосбыт'

Анализ системы управления филиала ОАО ТГК-14 'Читинский теплоэнергосбыт'

Введение

Эффективная система управления предприятия позволяет ему достигнуть роста, развития и максимизации экономических результатов за сравнительно небольшое время. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных факторов влияющих на качество управления являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Актуальность темы заключается в том, что посредством исследования системы управления, путем предложения мероприятий по ее совершенствованию, возможен переход к устойчивому развитию, которое предполагает, что деятельность предприятия является эффективной, востребованной современными собственниками и руководителями. Актуальность темы дипломного проекта обусловила предмет и объект исследования.

Объект исследования: филиал ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт».

Предмет исследования: система управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт».

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления и оценка их экономической эффективности.

Задачи исследования:

. Исследовать теоретические основы системного подхода к управлению организацией.

. Выявить сущность, цели и принципы системы управления организации.

. Исследовать систему управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт», проанализировать и дать оценку его структурного, кадрового потенциала и финансового состояния.

. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления «Читинского теплоэнергосбыта».

. Оценить экономическую эффективность рекомендуемых мероприятий.

Дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе дипломного проекта изучены теоретические основы системы управления организацией, выявлены ее сущность, цели и принципы.

Во второй главе дипломной работы исследована система управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт», дана характеристика его организационно-правовой формы и основных видов деятельности, проанализирована и дана оценка его структурного, кадрового и финансового потенциала.

Анализ показателей эффективности деятельности, оценка его потенциала позволил в третьей главе дипломного проекта определить наиболее эффективные направления дальнейшего развития организации, дать оценку их экономической эффективности.

1.     
Теоретические основы системы управления на предприятии

.1      Понятие системы управления предприятием

Управление понимается, как некоторый процесс такого целенаправленного воздействия субъекта на объект управления с целью достигнуть определенных результатов, о чем говорит И.Н. Герчикова [7, с.46]. Необходимо отметить, что управление и его развитие обусловлено в первую очередь определением миссии, стратегии, ценностей предприятия на основе анализа прошлого опыта и видения будущего, а это является главным требованием для создания эффективной системы управления предприятием [13, с.26].

Для создания эффективной системы управления предприятием необходимо учесть, государство регулирует и контролирует право всех граждан на полное использование способностей и имущества для ведения предпринимательской деятельности в рамках законодательства, о чем сказано в Федеральном Законе от 14 июня 1995 года N 88-ФЗ, что говорит о свободном выборе и создании структуры управления руководством конкретного предприятия. Эффективность функционирования любого экономического объекта, вследствие возрастающей сложности, комплексности и усиления взаимосвязей, как утверждает В.И. Олигин-Нестеров [21, с.15] все в большей мере зависит от качества системы управления. Повышение качества системы управления предприятия может быть достигнуто при проведении исследования всех сторон деятельности, включая в себя исследование, как управляемой системы, так и управляющих подсистем, а именно исследование и рассмотрение сильных, слабых сторон предприятия, процесса производства и сбыта, финансового состояния, персонала. Необходимо дать определение системы управления предприятием, чтобы понять основу для проектирования и исследования системы управления. Систему управления определяют как подсистему предприятия, составными частями являются группы взаимодействующих людей, при этом функции системы управления являются восприятием входов предприятия (определенных проблем) и выходов (выполнение комплекса действий, процессов, итогом которых будут определенные решения), при этом должны увеличиваться доходы вследствие оптимизации взаимосвязи всех входов и выходов от деятельности всего предприятия.

В работе Глущенко Э.М. [6,с.28] понимают систему управления как такую систему, которая предназначена для воздействия на объект управления, при этом переводит этот объект в желаемое состояние, придавая его параметрам и процессам определенные количественные или качественные значения, при этом являясь конкретным аппаратурным, нормативным, функциональным вариантом реализации технологий для решения конкретной проблемы управления.

Как отмечает, Ю.В. Кузнецова [14,с.18], система управления предприятием представляет собой самостоятельную систему, но может входить в систему более высокого порядка, при этом состав элементов каждой из подсистем системы управления предприятием является разнообразным и зависящим от конкретного содержания системы организации.

Как и любая другая система, система управления предприятием состоит из элементов, которые объединены воедино целью функционирования, при этом особенно важно выделять субъект и объект управления, основные элементы системы управления. Каждый элемент подлежит исследованию, чтобы обеспечить целостность исследования системы управления.

Объект управления воспринимает управляющее воздействие и действует в соответствии с переданным ему управляющим сигналом. О том, что объект принял управляющее воздействие и отреагировал на него, субъект управления узнает с помощью обратной связи.

Поэтому систему управления организации, как и любую другую систему управления, можно представить в виде совокупности субъекта управления, объекта управления и их взаимосвязей, как представлено на рисунке 1.

Рисунок 1- Общая схема управления

Субъектом управления в системе управления организации выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.

Объекты управления - различные ресурсы организации - работники, средства и предметы труда, научно-технический и информационный потенциал организации. Основными объектами управления в системе являются доходы и расходы, а также центры ответственности организации.

По мнению Дж. Харрингтона управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления [26, с.102].

Управленческие воздействия реализуются с помощью основных функций управления, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый повторяющийся цикл управления, как представлено на рисунке 2.

Рисунок 2- Замкнутый цикл управления организацией

Функция принятия решений в рассматриваемом цикле управления не выделена, поскольку она является связующей управленческой функцией, то есть подразумевается ее присутствие на всех этапах управленческого цикла.

При этом под системой планирования и управления предприятием подразумеваются, прежде всего, действия по планированию и управлению запасами (материалы, готовая продукция, вспомогательные и операционные материалы), производством (рабочая сила, оборудование) и денежными средствами, а также контроль за этой деятельностью посредством соответствующей информации, как представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Составляющие элементы экономической системы по диаграмме Ишикава

Изменение сложившейся системы управления порождается объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовольствием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, использованием новейших технологий.

Современная система управления, отвечающая объективным требованиям действительности, логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной.

.2 Элементы системы управления предприятием и их исследование

Система управления предприятием включает такие элементы, как финансы, персонал управления, производство, информацию, организационную структуру управления. Анализ этих элементов позволит более подробно рассмотреть систему управления организацией.

А) Управление финансовыми ресурсами

Управление финансовыми ресурсами предприятия - это совокупность целенаправленных методов, операций, рычагов, приемов воздействия на разно-образные виды финансов для достижения определенного результата.

Финансовые ресурсы - это часть денежных средств в форме доходов и внешних поступлений, предназначенных для выполнения финансовых обязательств и осуществления затрат по обеспечению расширенного воспроизводства.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результате его функционирования. На основании доступной им отчетно-учетной информации они стремятся оценить финансовое положение предприятия. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта, а затем по его результатам принять обоснованные решения.

Состояние дебиторской задолженности, ее размеры и качество оказывают сильное влияние на финансовое состояние предприятия.

Дебиторская задолженность определяется по формуле:

Дк = Дн + ТП - Р

где: Дк - дебиторская задолженность на конец отчетного периода;

Дн - дебиторская задолженность на начало отчетного периода;

ТП - произведенная товарная продукция;

Р - реализованная товарная продукция.

При росте дебиторской задолженностью применяют мероприятия по работе с дебиторской задолженностью в случае их не проведения по объективным или субъективным причинам в период, когда они должны быть проведены, проводятся с более «старой» задолженностью в безусловном порядке.

Большое влияние на оборачиваемость капитала, вложенного в оборотные активы, и на финансовое состояние предприятия оказывает увеличение или уменьшение дебиторской задолженности. Искусство управления дебиторской задолженностью заключается в оптимизации ее общего размера и обеспечении своевременной инкассации. Значительный удельный вес дебиторской задолженности в составе текущих активов определяет особое ее место в оценке оборачиваемости текущих активов (оборотных средств). Замедление оборачиваемости дебиторской задолженности влечет за собой сокращение притока денежных средств.

Управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью предприятия лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:

учета дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;

диагностического анализа состояния и причин, в силу которых у предприятия сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

разработки адекватной состоянию дел Общества кредитной политики и внедрения в практику современных методов управления дебиторской задолженностью;

контроля за текущим состоянием дебиторской задолженности.

Резкое увеличение дебиторской задолженности и ее доли в оборотных активах может говорить о неосмотрительной кредитной политике предприятия по отношению к покупателям либо об увеличении объема продаж, либо неплатежеспособности и банкротстве части покупателей. Дебиторская задолженность может уменьшиться, с одной стороны за счет ускорения расчетов, а с другой из-за сокращения отгрузки продукции покупателям. Наличие просроченной задолженности создает финансовые затруднения, так как предприятие будет чувствовать недостаток финансовых ресурсов для приобретения производственных запасов, выплаты заработной платы и др. Кроме того, замораживание средств в дебиторской задолженности приводит к замедлению оборачиваемости капитала. Просроченная дебиторская задолженность означает рост риска непогашения долгов и уменьшения прибыли. Поэтому каждое предприятие заинтересовано в сокращении сроков погашения причитающихся ему платежей.

Для управления дебиторской задолженностью на предприятии необходим всесторонний анализ дебиторской задолженности.

В процессе анализа, прежде всего, нужно оценить динамику, состав, причины и сроки образования дебиторской задолженности, установить: нет ли в ее составе сумм, нереальных для взыскания, или таких, по которым истекают сроки исковой давности. Если они есть, то необходимо срочно принять меры по их взысканию. Работник, занимающийся управлением дебиторской задолженностью, должен сосредоточить внимание на наиболее старых долгах и уделить больше внимания крупным суммам задолженности.

Особую актуальность проблема дебиторской задолженности приобретает в условиях инфляции, когда происходит обесценивание денег. Чтобы подсчитать убытки предприятия от несвоевременной оплаты счетов дебиторами, необходимо от просроченной дебиторской задолженности вычесть ее сумму, скорректированную на индекс инфляции за этот срок.

В процессе анализа дебиторской задолженности и управления ею, предприятие в порядке прогноза должно разработать такую гибкую систему договоров, в которой предусматривались бы либо предоплата продукции, либо выставление промежуточного счета, либо гибкое ценообразование в зависимости от индекса инфляции. Затем предприятие должно оценить влияние этих мер на финансовые результаты.

В результате анализа динамики и структуры дебиторской задолженности можно определить принципы, позволяющие обеспечить в планируемом году наиболее устойчивое финансовое состояние Общества:

) стабильное и равномерное поступление денежных средств на основе полного сбора платежей с потребителей за отпущенную им тепловую энергию и ликвидации неоплачиваемого отпуска энергии;

) ликвидация к концу года просроченной дебиторской задолженности потребителей тепловой энергии и доведение ее уровня до величины, не превышающей месячного объема продаж тепловой энергии.

Б) Управление персоналом.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Квалифицированные кадры - необходимое условие бесперебойного процесса производства, обеспечения слаженной и чёткой работы. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства и повышения эффективности производства.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов трудовых ресурсов, более полное и эффективное их использование.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией. [25, с.32].

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда.

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов.

Организационный уровень мотивации персонала детерминирован организационной структурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Итак, системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает:

объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;

изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых организационных преобразований;

поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

В) Управление производством

В успешной работе современного предприятия, наряду с модернизацией оборудования и квалификацией сотрудников, ключевую роль играет управление производством. Если с приобретением новейшего оборудования почти никогда нет проблем, то в управление производством наблюдается явный дефицит. Для наглядности, если исходить из того, что любое производство это сложный многоуровневый процесс, то без грамотного управления производством эффективность этого процесса, а в конечном итоге и деятельность всего предприятия, будет малоэффективна. Грамотное управление производством - это источник не только своевременной выдачи продукции или оказания услуг заказчику, но и, в ряде случаев, значительная экономия денежных, временных и людских ресурсов.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. Последние имеют очень большое значение в предприятиях сферы обслуживания. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых невозможно их осуществление. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

Все предприятия обладают огромным объемом данных и накопленным практическим опытом. Сегодня условием предпринимательского успеха становится, прежде всего, знания - это залог прибыльной работы. Экономическое лидерство многих предприятий объясняется главным образом приоритетом в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного интеллекта, играют ключевую роль в развитии предприятий.

Информационные технологии управления − это методы и способы управления производством на основе использования современного инструментария.

Современный инструментарий для управления единым информационным полем во всём жизненном цикле создания здания (сооружения) состоит из:

-электронно-вычислительных машин,

-системы коммуникаций и вычислительных систем,

банков данных и знаний,

программно-информационных средств,

экономико-математических методов и моделей,

экспертных систем.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Г) Управление организационной структурой

Также необходимо исследовать такой элемент системы управления предприятием, как организационная структура управления. Необходимо дать определение, ссылаясь на Петрова А.Г. [22,с.15], что организационная структура управления предприятием - это такая совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, а это в свою очередь обеспечивает их функционирование как единого целого.

Организационная структура управления предприятием включает в себя состав организационный структуры, соотношение элементов структуры, а также расположение взаимосвязанных отдельных подсистем предприятия, при этом создание такой структуры нацелено на эффективное распределение прав и ответственности между всем управленческим персоналом предприятия, который тоже является элементом системы управления и подлежит исследованию.

Как отмечает Бухалков О.Г.[4,с.2], что исследуя такой элемент системы управления, как организационная структура управления с целью его оптимизации и рационализации, необходимо проводить анализ (диагностика) существующей структуры управления и синтез (проектирование) структуры управления, при этом задача анализа -установление необходимого уровня соответствия организационной структуры управления предприятием и условиями среды функционирования, синтез же используется как определение числа и состава структурных единиц управления и определенных способов, связывающих их во взаимодействие.

Организационная структура предприятия должна постоянно совершенствоваться соразмерно ее развитию, чему может способствовать персонал управления предприятия, как один из элементов системы управления предприятием, требующий исследования и изучения.

Организационная структура любой организации в значительной степени предопределяет успех бизнеса.

Как совершенно справедливо отмечено Питером Друкером, хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности - как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы - высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе.

В структуре управления выделяются следующие элементы:

звенья (отделы);

уровни (ступени управления);

связи (горизонтальные и вертикальные).

Каждая организационная структура обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на эффективность системы управления организации. В современной методологии исследования организаций важное место занимают методы, опирающиеся на выделение и рассмотрение объектов как систем. Одними из важнейших системообразующих свойств системы являются связанность, целостность. В этом аспекте под системой понимается целостное множество элементов, физически или концептуально связанных взаимными отношениями. Каждую систему можно рассматривать как элемент системы более высокого порядка. Элементы любой системы, в свою очередь, могут выступать и как системы более низкого порядка.

Если в состав систем помимо технических подсистем входят люди, такие системы относятся к классу организационных. Организационные системы (организации) характеризуются рядом присущих им свойств. К их числу относят целенаправленный характер функционирования и иерархическую упорядоченность образующих организацию элементов (подсистем).

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Выделение типов структур позволяет продвинуться в их более детальном изучении и классификации. Рассмотрим основные типы управленческих структур и их разновидности. Визуализация представления организационных структур осуществляется с помощью структурных схем.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

матричная;

дивизиональная;

множественная.

) В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

) Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рисунок 4).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 4 - Функциональная структура управления

На рисунке 4 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

) Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рисунок 5).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 5 - Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 5 функциональные начальники составляют штаб директора).

) Дивизионная (филиальная структура) изображена на рисунке 6. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 6 - Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рисунок 7,8) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 7 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рисунок 8 - Матричная структура управления по проектам

.3 Методы исследования системы управления предприятием

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления организацией, построения, обоснование и реализации новой системы - методы исследования системы управления. Раскроем сущность этих методов.

1) Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.

) Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

) Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

) Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему управления организации с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием и состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метол используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления» целом.

) Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации и целей системы управления с точки зрения ее соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их иерархической системы, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления. При структуризации должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления организации.

) Экспертно-аналитический метод позволяет выявить основные направления совершенствования управления, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем. Что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

) Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению организацией, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом.

) Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления организацией для выявления степени их соответствия.

) В последнее время при совершенствовании системы управления организацией начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления организацией и т.п.

) Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления организацией с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).

) Балансовый метод позволяет провести балансовые сопоставления, увязки.

) Корреляционный и регрессивный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами.

) Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления организацией и опыте другой аналогичной системы.

) Наибольшее развитие в деле совершенствования управления организацией получил метод аналогии. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя функционирующих системах управления организацией со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

) Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления организацией является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления организацией. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления организацией и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

) Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления организацией. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления организацией.

) Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления организацией.

) Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления организацией с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи.

) Метод «6-5-3» предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления организацией. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

) Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемых для осуществления функций управления организацией. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение задачи складывается из решения подзадач.

) СТЭП метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует четыре группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации;

) SWOT - анализ используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон. Представляет собой наглядное отображение результатов анализа среды организации в удобной форме в сочетании с вариантами стратегий.

Наибольший эффект и качество системы управления организацией достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Для реализации управления, как определенного вида деятельности, должна быть создана организация, в которой осуществляется работа менеджеров. При исследовании управления деятельностью используются различные методы. Они определяются в каждом конкретном случае, и используются в зависимости от целей и задач организации. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что позволяет избегать просчетов в будущем либо снизить риск их возникновения до минимума. Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента дает возможность точно проанализировать деятельность предприятия во второй части дипломной работы и разработать предложения для эффективности системы управления. Для анализа системы управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт» приемлем системный анализ, при котором возможно раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.

.       
Анализ системы управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт»

.1 Общая характеристика Филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский Теплоэнергосбыт»

«Читинский теплоэнергосбыт» филиал Открытого акционерного общества «Территориальная генерирующая компания № 14» (далее - «Филиал») создан в соответствии со ст. 55 Гражданского кодекса Российской Федерации, ст. 5 Федерального закона Российской Федерации «Об акционерных обществах», на основании решения Совета директоров ОАО «ТГК-14» Протокол № 31 «04» сентября 2006г.

Филиал не является юридическим лицом и выступает в гражданском обороте от имени ОАО «ТГК-14» (далее - «Общество»). Для осуществления деятельности Общество передает Филиалу имущество, которое учитывается как на его отдельном балансе, так и на балансе Общества. Филиал пользуется и распоряжается этим имуществом в пределах, определенных решениями Общества.

Филиал осуществляет деятельность на территории следующих населенных пунктов Российской Федерации:

Забайкальский край, г. Чита.

Забайкальский край, пос. Шерловая гора;

Забайкальский край, пос. Приаргунск.

Основными целями деятельности Филиала являются:

Обеспечение 100% сбора денежных средств за отпущенную продукцию;

- Повышение качества обслуживания потребителей;

Внедрение передовых технологий в своей деятельности;

- Взыскание просроченной дебиторской задолженности потребителей за отпущенную продукцию;

- Реализация стратегии Общества.

Предметом деятельности Филиала является:

- Комплексные услуги по теплоснабжению (реализация тепловой энергии);

- Распределение тепловой и электрической энергии;

Ведение договорной работы с потребителями;

Сбор денежных средств за отпущенную тепловую и электрическую энергию;

Сбор денежных средств за другие услуги, предоставляемые Обществом (водоснабжение, водоотведение, услуги по сбору денежных средств за другие виды коммунальных услуг);

Эксплуатация автотранспортной техники, оборудования и механизмов, связанная с осуществлением деятельности по ограничению потребителей, имеющих просроченную дебиторскую задолженность в соответствии с действующими в обществе Положениями и Регламентами.

.2 Анализ организационно-управленческой структуры организации

Руководство деятельностью Филиала осуществляет Директор в соответствии с трудовым договором, доверенностью, Уставом Общества и действующим законодательством. Назначение и увольнение Директора Филиала производится на основании решения Общества. Приказ о назначении (увольнении) директора издает единоличный исполнительный орган Общества.

Директор «Читинского теплоэнергосбыта» контролирует и принимает участие во всех видах деятельности компании. Действует от имени Общества по доверенности:

1)Осуществляет оперативное руководство и управление текущей деятельностью Филиала в соответствии с утвержденными Обществом планами в целях реализации функций Филиала.

2)Представляет интересы Общества и Филиала во всех государственных, общественных, коммерческих организациях, предприятиях, учреждениях и организациях, органах государственной власти и местного самоуправления, в отношениях с физическими и юридическими лицами, в пределах прав, предоставленных Доверенностью;

3)Распоряжается имуществом и денежными средствами Филиала в пределах предоставленных ему на основании Доверенности полномочий;

4)Организует ведение в Филиале бухгалтерского и налогового учета и предоставление информации для заполнения форм бухгалтерской налоговой и статистической отчетности Общества, а также для выполнения внутрифирменной аналитической работы;

)В рамках компетенции, установленной доверенностью совершает от имени Общества (Филиала) различные хозяйственные и финансовые операции подписывает договоры и все связанные с ними документы и платежные документы Филиала;

)В пределах имеющихся полномочии издает приказы и указания обязательные для всех работников Филиала, подписывает трудовые договоры с работниками Филиала;

)С учетом кредитной и инвестиционной политики по согласованию с Обществом открывает в банках расчетные и иные счета;

)Совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач Филиала и Общества в целом.

Под его подчинением находятся заместители директора. Заместителям директора подчиняются следующие отделы (специалисты, группы):

-       Отдел персонала и обеспечения деятельности. Задачами отдела являются набор и отбор кадров, составление должностных инструкций, проведение анализа кадров (сколько прибыло и убыло) и т.д, а также в состав этого отдела входит хозяйственная группа. В ее обязанности входит обеспечение чистоты рабочих мест, охраны объектов в ночное время.

-       Бухгалтерия. Она занимается введением на предприятии бухгалтерского учета, то есть учет денежных потоков, составление документации связанной с экономической деятельностью предприятия, расчет и уплата налогов, и т.д.;

-       Инспекция. Осуществляет контроль за юридическими и физическими лицами (по оплате за потребленную теплоэнергию), а также занимается установкой и демонтажем приборов учета, принятием показаний приборов учета у юридических лиц.

-       Экономист. Обязанностями экономиста являются: выполнение работы по осуществлению экономической деятельности «Читинского Теплоэнергосбыта» - филиала ОАО «ТГК-14» в целом и по подразделениям, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов; выполнение работы по совершенствованию организации труда; выполнение расчета фонда заработной платы и численности, работающих с учетом необходимости наиболее рационального использования трудовых ресурсов; осуществление контроля за соблюдением штатной дисциплины, расходованием фонда заработной платы, за правильностью применения тарифных ставок и расценок, должностных окладов; ведение учета показателей по труду и заработной плате, анализ и составление установленной отчетности; контроль за ходом выполнения плановых показателей подразделений «Читинского Теплоэнергосбыта» -филиала ОАО «ТГК-14»; выполнение расчетов по материальным, трудовым и финансовым затратам; осуществление экономического анализа хозяйственной деятельности филиала; выявление резервов производства, разработка мер по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности, производительности труда, снижению издержек; участие в рассмотрении, разработке бизнес-планов; разработка текущих и перспективных бизнес-планов и контроль за их выполнением; составление калькуляций по платным услугам, оказываемых как сторонним организациям, так и своим работникам; своевременное предоставление отчетности в дирекцию ОАО «ТГК-14» в требуемом объеме; выполнение отдельных служебных поручений своего непосредственного руководителя.

-       Юридический отдел. Составление исков по неуплате долговых обязательств потребителей тепловой энергии, представление стороны предприятия в судебных разбирательствах и т.д.;

-       Отдел отчетности и прогнозирования. Основными задачами отдела отчетности и прогнозирования является разработка перспективных и текущих планов реализации тепловой энергии, ведение отчетности по их выполнению, контроль за выполнением плановых показателей. В них входит: выполнение работы по осуществлению планирования, ежедневных и ежемесячных анализов энергосбытовой деятельности подразделений «Читинского Теплоэнергосбыта» филиала ТГК-14 в разрезе всех групп потребителей; ежедневный сбор информации со всех подразделений по выполнению планов реализации в разрезе групп потребителей, оплаты текущего потребления, дебиторской и кредиторской задолженности, а также предоставление необходимой дополнительной информации; еженедельное составление отчетности по всем подразделениям для подведения итогов работы за неделю; контроль за движением дебиторской и кредиторской задолженности по всем подразделениям; ежемесячный сбор и анализ отчетной информации по всем видам продукции (тепловая энергия, холодная вода, стоки) со всех подразделений; ежегодная разработка перспективных бизнес-планов реализации теплоснабжения, водоснабжения, водоотведения; своевременное предоставление данных в управление ОАО «ТГК - 14» в требуемом объеме; разработка и составление новых, более эффективных форм отчетности для работы и анализа работы «Читинского Теплоэнергосбыта» филиала ТГК-14; сбор и ведение архивов данных прошлых лет.

-       Отдел по работе с промышленными и прочими потребителями. Занимается сбором денежных средств (оплаты) с юридических лиц за тепловую энергию;

-       Отдел по работе с бюджетными потребителями, ТСЖ и жилищными организациями. Занимается сбором денежных средств (оплаты) с юридических лиц данных групп за тепловую энергию;

-       Отдел по работе с населением. Занимается сбором денежных средств (оплаты) с населения за тепловую энергию;

-       Отдел реализации тепловой энергии №5,6. Занимается сбором денежных средств (оплаты) с населения и юридических лиц за тепловую энергию (соответственно в п. Приаргунск и Шерловая гора).

-       Группа по работе с проблемной задолженностью. Группа выполняет комплекс мероприятий направленных на взыскание задолженности, не оплаченной в исполнительном производстве более 12 месяцев. Организует и проводит личные встречи, телефонные переговоры с абонентами-должниками и их представителями (физические и юридические лица), с целью взыскания дебиторской задолженности. Осуществляет деятельность по установлению абонентов-должников (сбор недостающих данных, необходимых для привлечения абонента-должника к ответственности в правоохранительных и судебных органах).

-       Отдел программного обеспечения. Основная задача отдела состоит в развитии и сопровождении информационных систем филиала, включая комплекс программно-аппаратных средств, предназначенный для выполнения этой задачи.

-       Отдел присоединения. Занимается подготовкой технических условий на проектирование теплоснабжения новых и реконструкцию существующих объектов, расчетом ожидаемого и фактического отпуска тепловой энергии.

-       Расчетно-договорной отдел. Занимается заключением договоров и государственных контрактов с потребителями на пользование тепловой энергией, на отпуск питьевой воды и прием сточных вод в соответствии с установленными тарифами, Начислением сумм за отопление, горячее водоснабжение, водоснабжение и водоотведение потребителям, в соответствии с установленными требованиями.

-       Транспортный отдел. Занимается ремонтом автомобилей, имеющихся в «Читинском теплоэнергосбыте», перевозкой сотрудников.

Перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании.

Утверждает штатное расписание директор организации. Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер. Поэтому, организационную структуру «Читинского теплоэнергосбыта» можно представить как упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда. То есть структура организации построена по функциональному типу, так как в ее основе лежат:

комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;

разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

Таким образом, в Филиале организационная структура относится к линейно-функциональной, что определено основными видами деятельности анализируемой организации. Структура организации представлена на рисунке 9.

2.3 Анализ трудовых ресурсов

Численность персонала филиала ОАО "Территориальная генерирующая компания №14" "Читинский Теплоэнергосбыт" на 01.01.2011 года составляет 208 человек (при штатной численности 205 единиц).

)Анализ трудовых ресурсов Филиала по категориям работников указан в таблице 1.

Таблица 2.1 - Анализ трудовых ресурсов по категориям работников

Из данных таблицы 2.1 видно, что за 2010 год произошло снижение фактической численности персонала на 1 человека. За 2010 год было принято 80 человек, в том числе на должности: руководителей - 5 чел., специалистов - 40 чел., служащих - 8 чел., рабочих - 27 чел. Из филиала за отчетный период переведено 6 чел., в том числе: руководителей - 1 чел., специалистов - 4 чел., рабочих - 1 чел.

За отчетный период уволен 81 чел., в том числе руководителей - 6 чел., специалистов - 39 чел., служащих - 11 чел., рабочих - 25 чел., переведено в подразделения ОАО «ТГК-14» 6 чел., в том числе руководителей - 1 чел., специалистов - 5 чел.

2)Анализ трудовых ресурсов по возрастным группам представлен в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Анализ персонала по возрастным группам

Анализируя кадровый состав предприятия по возрасту можно сделать вывод, что основной контингент составляют работники, находящихся на стадии профессиональной стабильности и определенности, приверженности и преданности организации. Положительным моментом кадровой политики филиала является снижение числа работников пенсионного возраста.

)Анализ трудовых ресурсов по уровню образования

Анализ качественного состава персонала по уровню образования представлен в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Состав кадров по уровню образования

Анализируя уровень образования персонала ОАО «ТГК-14», делаем вывод, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 4% возросла доля работников с высшим образованием. Сравнение 2008-2010гг. производить нецелесообразно, так как численность персонала в 2010 выросла на 97 человек, в связи с принятием в аренду ТЭЦ в пгт. Первомайский.

4) Анализ показателей движения трудовых ресурсов

Проанализируем данные о движении персонала ОАО «ТГК-14» в 2010 году. Движение работников списочного состава характеризуется изменением списочной численности вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. При статистическом изучении рабочей силы определяется общий объем движения, а также факторы, влияющие на него. Для этого устанавливаются абсолютные и относительные показатели текучести кадров.

Представим данные о движении контингента за период 2008-2010гг. в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Движение персонала за период 2008-2010 гг

Проанализируем интенсивность оборота кадров при помощи следующих коэффициентов:

коэффициента общего оборота - отношение численности принятых и выбывших (уволенных) по всем причинам работников за отчетный период к среднесписочной численности;

коэффициента оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности;

коэффициента оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников к среднесписочной численности;

коэффициента текучести - отношение числа работников, уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, в связи с постановлением суда и т.п., к среднесписочной численности;

коэффициента замещения - отношение между коэффициентами по приему и выбытию.

Результаты расчетов показателей движения кадров за 2008-2010 г.г. сведем в таблицу 2.5

Таблица 2.5 - Интенсивность оборота и текучести кадров

В результате проведенного анализа делаем выводы, что по итогам 2010 года в Филиале показатель текучести кадров снизился за год на 2%. За отчетный год этот коэффициент составил 21,15.

Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к увеличению, что является негативным фактором. Если в 2009 году он составлял 0,27, то в 2010 - 0,39.

Коэффициент интенсивности оборота по приему снизился с 0,44 в 2009 году до 0,38 в 2010 году.

Также произошло снижение значения коэффициента замещения с 1,63 до 0,99 говорит о том, что число принятых на работу меньше числа выбывших.

Анализ уволенных по категориям выявил следующие тенденции:

превалирующим является увольнение в связи с истечением срока трудового договора - 36 работников (18 работников в пгт. Первомайский; 10 рабочих, 5 специалистов и 3 служащих, принятых на период отсутствия основных работников);

недостаточная профессиональная квалификация - 15 работников уволились по собственному желанию в связи с тем, что не справлялись с возложенными обязанностями (2 руководителя, 11 специалистов, 2 рабочих);

увольнение за нарушения трудовой дисциплины (5 рабочих допустили прогулы) и финансовой дисциплины (кассир-операционист, совершившая растрату по месту работы). Тем не менее, моральный климат, психологическая атмосфера в филиале стабилизируется, оптимизируется. Что обусловлено организационно-кадровыми мероприятиями, плановыми мероприятиями по обучению, производственно-экономическому обучению, корпоративными мероприятиями.

)Анализ фонда оплаты труда

В таблице 2.6 представлены данные для анализа фонда оплаты труда списочного контингента за период с 2008 - 2010 годы.

Таблица 2.6 - Показатели для анализа фонда оплаты труда

По данным таблицы 2.6 видно, что по итогам 2010 года среднемесячная заработная плата в целом по Филиалу возросла на 56% и составила - 5 689,6 тыс.руб. За 2008 - 2010 года среднемесячная заработная плата увеличилась на 3 609,8 тыс.руб. Фонд оплаты труда в целом по Филиалу увеличился с 24 958 тыс. рублей в 2008 году до 68 278 тыс. рублей в 2010 году, т.е. на 43 320 тыс. рублей.

)Анализ обучения персонала

Целью обучения и развития персонала в Филиале является поддержание компетентности повышения квалификации персонала до уровня, необходимого для реализации целей бизнеса.

Обучение и развитие персонала Филиала осуществляется по двум основным направлениям:

― целевая подготовка потенциального резерва (будущих молодых специалистов);

― обучение персонала

По первому направлению продолжается развитие сотрудничества с ВУЗами и, прежде всего, с Энергетическим факультетом Забайкальского Государственного университета:

― проводится отбор студентов для последующей работы на предприятиях Филиала:

― студенты проходят практику на предприятиях Филиала.

По второму направлению кадровой политики были проведены следующие мероприятия: подготовка, переподготовка, обучение второй профессии, аттестация.

Обучение вне дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации, когда его результаты востребованы. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения на предприятии используют обучение вне организации в основном только для обучения руководителей среднего и высшего звена. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность предприятия.

Обучение работников предприятия требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа, поэтому можно позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования. Если же стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то организовывается подготовка собственных преподавателей или приглашается на постоянную работу соответствующие специалисты (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Повышение квалификации - это основной метод обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики.

Обучение и развитие руководителей и специалистов осуществляется с использованием следующих видов обучения:

― подготовка;

― переподготовка;

― повышение квалификации

Целью подготовки, переподготовки и повышения квалификации является приобретение и постоянное обновление профессиональных знаний, совершенствование деловых и личностных качеств в соответствии с требованиями к должности.

Подготовку специалистов проводят в высших и средних профессиональных учебных заведениях по личной инициативе работника или на договорной основе между «Читинским теплоэнергосбытом» и образовательными учреждениями.

Переподготовка и повышение квалификации осуществляются через программы дополнительного профессионального образования.

Серьезной проблемой для Филиала является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, предприятие тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом часто возникает проблема в том, что, потратив большие деньги на обучение, через какое-то время можно не досчитаться значительной части обученных работников - их переманивают другие организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что Филиал готовит кадры для других и экономит деньги других предприятий. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом:

― системой мотивации труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.);

― работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, применением новейших методов обучения и развития персонала.

В течение 2010 года проведено 6 обучающих семинаров и тренингов для работников Филиала, в которых приняли участие 152 человека, сумма затрат составила 1681 тыс. рублей.

)Анализ мотивации персонала

Основой стимулирования трудовой деятельности работника предприятия является заработная плата, которая складывается из постоянной части оклада (тарифная ставка) и переменной части, состоящей из материального и морального стимулирования.

При разработке программы по стимулированию сотрудников, руководство задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

.        Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

.        Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

.        Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа «Нам не удастся повлиять на ход событий».

.        Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать нервным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

Руководство Филиала считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе, это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой на предприятии является корпоративная культура.

Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту.

В целях развития мотивации к эффективному труду в 2010 году в Филиале разработана система премирования персонала по ключевым показателям для каждой должности согласно штатному расписанию. В связи с этим внесена корректировка в Положение о премировании персонала ОАО «ТГК-14» - приложение к Коллективному договору на 2010 год. Средний размер ежемесячной премии за 2010 год составил 33%, за 2009 год - 28%.

В компании для каждого филиала выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплата труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках филиала. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию. Такое возможно, если все сотрудники отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Данные решения принимает руководитель филиала, в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями, такими как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д. Это, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

В качестве морального стимулирования персонала предусмотрено:

― занесение портрета на Доску почета;

― награждение дипломами за различные конкурсы;

― награждение Государственными наградами к профессиональному празднику;

― выдвижение на вышестоящую должность

.4 Анализ информационных ресурсов

Управление реализацией энергии требует решения комплекса взаимосвязанных задач, связанных с энергосбытовой деятельностью. В условиях наращивания объема работы и увеличения информационных потоков в Филиале внедрена автоматизированная система управления сбытом, которая позволяет:

снизить трудоемкость обработки информации и сократить численность персонала,

создать единую информационную базу, исключить дублирование и ускорить обработку данных,

обеспечить корректность расчетов и ускорение сроков выставления платежей,

снизить коммерческие потери и дебиторскую задолженность,

обеспечить эффективный контроль за режимами теплопотребления,

повысить качество и эффективность принимаемых решений.

Создание АСУ-сбытом энергии позволило, используя единую информационную базу данных, решать весь комплекс энергосбытовых задач:

. Подготовка документов для заключения договоров теплоснабжения в горячей воде и паре.

. Ведения необходимых справочников.

. Автоматизация расчетов потерь, подключенных нагрузок и ориентировочного расчета объемов реализации тепловой энергии на основе существующих исходных данных для заключения договоров теплоснабжения в горячей воде и паре.

. Автоматизация формирования печатных форм договора теплоснабжения и дополнительных соглашений к нему со всеми необходимыми приложениями на основе проведенных расчетов и исходных данных.

. Ведение баз данных по всем договорам теплоснабжения, (абонентам, субабонентам, плательщикам, тепловым вводам, тепловым сетям, потребителям, узлам учета), источникам тепла, ЦТП и тепловым сетям.

. Прием и обработка показаний приборов учета тепловой энергии.

. Расчет объемов фактического потребления тепловой энергии каждым потребителем, абонентом, с данными приборов учета.

. Расчет стоимости тепловой энергии по каждому потребителю, абоненту, субабоненту и сумм для выставления с учетом проведенных платежей (авансов и пр.).

. Формирование платежных документов и счетов-фактур по каждому договору теплоснабжения с учетом всех плательщиков.

. Печать платежных документов и счетов-фактур по каждому договору теплоснабжения для каждого плательщика.

. Автоматизация приема данных по поступающей оплате с разноской по каждому плательщику.

. Ведение аналитического бухгалтерского учета расчетов с потребителями тепловой энергии.

. Ведение аналитического бухгалтерского учета расчетов с потребителями прочих услуг.

. Ведение книг продаж и покупки, журналов регистрации счетов-фактур.

. Формирование отчетов по реализации тепловой энергии в разрезе источников, их принадлежности в соответствии со структурой предприятия, тарифов, вида теплоносителя, классификации абонентов и потребителей.

. Ведение базы данных по взаиморасчетам с потребителями, с возможностью автоматической архивации.

. Расчет экономических санкций.

. Учет дебиторской задолженности.

. Оперативное формирование отчетов, актов-сверок, расчетов экономических санкций при расчетах с потребителями и ведении претензионной работы.

. Планирование и анализ объема реализации тепловой энергии.

Рассмотрев возможности автоматизированной системы управления сбытом, выявлено, что в Филиале не предусмотрено информационное сопровождение экономии ресурсов и сокращение издержек на теплоснабжение. Так как установка приборов учета является обязательной в соответствии с новым Федеральным законом об энергосбережении (261-ФЗ от 23.11.2009) количество объектов оснащенных приборами учета постоянно увеличивается.

Анализ по приборам учета приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ по приборам учета тепловой энергии

Для обеспечения контроля за внештатными ситуациями, к которым в первую очередь относятся действия потребителей направленные на сокрытие реального объема потребляемой тепловой энергии необходимо обеспечить хотя бы разовую проверку всех приборов учета в течение одного расчетного периода.

На основании выше сказанного, для экономии денежных средств и сокращения расходов на обслуживание и контроль парка приборов учета, необходимо создание автоматизированной системы сбора и анализа данных с приборов учета.

2.5 Анализ дебиторской задолженности предприятия

Анализ дебиторской задолженности осуществляется как ежемесячно, так и по кварталам, годам.

Для «Читинского теплоэнергосбыта» товарная продукция соответствует количеству тепловой энергии, полезно доведенной до потребителя. Товарная продукция в ОАО «ТГК-14» определяется только по теплосистеме в целом, так как отдельные структурные подразделения Общества не имеют законченного цикла производства (один филиал ОАО «ТГК-14» производит тепловую энергию - «Читинская Генерация», второй филиал отвечает за качество тепловой энергии и обслуживание тепловых сетей - «Читинский энергетический комплекс», третий филиал ее реализует и осуществляет сбор денежных средств - «Читинский теплоэнергосбыт»).

На основе материалов и отчетных данных за 2009-2010 год по энергосбытовой деятельности отдела отчетности и прогнозирования филиала «Читинский теплоэнергосбыт» ОАО «ТГК-14» проведем анализ отпуска тепловой энергии, динамики и структуры дебиторской задолженности. Информацию об объеме продаж тепловой энергии плановой и фактической выручки удобно представить в виде таблицы.

Таблица 2.8 - Объем продаж по сбытовой деятельности за 2009-2010 год по филиалу ОАО «ТГК-14» "Читинский теплоэнергосбыт" (без НДС)

Из данных таблицы 2.8 следует, плановая выручка тепловой энергии за 12 мес. 2010 г. составила 2 094 258 тыс. руб.:

по населению - 998 203 тыс.руб.

по юридическим лицам - 1 096 055 тыс.руб.

Фактическая выручка тепловой энергии за 12 мес. 2010 г. составила 2 129 021 тыс. руб.:

по населению - 978 932 тыс.руб.

по юридическим лицам - 1 150 089 тыс.руб.

Отклонение составило - 34 763 тыс. рублей:

по населению - снижение на 19 271 тыс.руб.

по юридическим лицам - увеличение на 54 034 тыс.руб.

Рисунок 11 - Объем продаж по сбытовой деятельности за 12 мес. 2010 года по филиалу ОАО «ТГК-14» "Читинский теплоэнергосбыт" (без НДС)

Отклонение фактической выручки от плана по группе потребителей «Население» объясняется тем, что:

бизнес-план строился на тарифы 17,41 рублей и 125,36 рублей, а по факту 17,34 рубля и 124,64 рубля отклонение составляет 3 909 тыс.руб.

за 12 месяцев 2010 года были произведены технические и бухгалтерские перерасчеты на сумму 18 030 тыс.руб. без (НДС);

плановая выручка меньше фактической на 2 668 тыс.руб. за счет разницы в площади и количества человек, при расчете норматива (факт больше).

Отклонение фактической выручки от плана по группе потребителей «Юридическим лицам» объясняется тем, что:

сумма допредъявленной тепловой энергии по юридическим лицам, оплачивающим потребление по показаниям приборов учета за 12 месяцев 2010 года, составила - 8 438 тыс. руб. с НДС (факт больше);

увеличение потребления по Читинской КЭЧ на 12 172 тыс.руб. с НДС (в плане потребление меньше, так как планировали с учетом работы теплосчетчиков) (факт больше);

увеличение полезного отпуска из-за более низкой температуры наружного воздуха по потребителям без приборов учета 22 019 тыс.рублей.

Таблица 2.9 - Анализ показателей реализации по сбытовой деятельности за 2010 год по филиалу "Читинский теплоэнергосбыт", тыс.руб.

Из вышеперечисленных данных приведенных в таблице 2.9 можно сказать, что дебиторская задолженность по состоянию на 01.01.10 г. составляла 137 889 тыс. руб., по состоянию на 01.01.11 года дебиторская задолженность по населению составляет 131 375 тыс. руб. Снижение дебиторской задолженности составило 6 514 тыс.руб.

По структуре дебиторской задолженности на 01.01.11 г:

текущая составляет 32 485 тыс. руб., по сравнению с началом 2010 года снизилась на 1652 тыс. руб.

исковая (в судебном производстве) составляет 20 504 тыс. руб., за 2010 год снизилась на 24848 тыс. руб.

охваченная исполнительными листами 64 012 тыс. руб., за 2010 год увеличилась на 15 395 тыс. руб.

реструктуризированная 19 042 тыс. руб. (в т.ч. 9 653 тыс.руб. находится в судебном производстве). За 2010 год реструктуризированная увеличилась на 17 330 тыс.руб.

прочая не реструктуризированная составляет 4 986 тыс. руб., за 2010 год увеличилась на 4395 тыс. руб., в связи с тем, что изменилась структура подачи исковых заявлений (оформляются иски с дебиторской задолженностью свыше 4 тыс.руб). За 4 кв. 2010 года уменьшилась на 20 266 тыс.рублей.

По группе потребителей «Физические лица» (население) за 2010 год уменьшилось количество дебиторов с просроченной дебиторской задолженностью.

В целом по филиалу «Читинский теплоэнергосбыт» уменьшилось количество дебиторов на 2 955 человек.

Таким образом, анализ возрастной структуры дебиторской задолженности дает четкую картину состояния расчетов потребителей тепловой энергии и позволяет выявить просроченную задолженность, вместе с тем, существует динамика снижения дебиторской задолженности - это характеризует Филиал с положительной стороны и указывает на то, что работа с дебиторской задолженностью за потребленную тепловую энергию в части погашения ведется.

3. Предложения по совершенствованию системы управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт»

1)Предложения по совершенствованию обучения персонала

Проведенный анализ обучения персонала в ОАО «ТГК-14» выявил следующие недостатки:

― проблема в удержании работников, прошедших обучение, в связи с отсутствием мотивации;

― недостаточная периодичность обучения.

В целях устранения выявленных недостатков предлагается:

― заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

― разработать соответствующую систему вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки находят практическое применение. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста, уровень его квалификации и компетентности;

― обратить особое внимание на разработку и внедрение новых программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

―увеличить периодичность обучения специалистов согласно потребностями предприятия, чтобы степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников была не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы

Профессиональное обучение на многих предприятиях преследует цель не пополнить по-настоящему профессиональные знания и умения, а лишь получить очередной тарифный разряд, повысить тарифную ставку после упрощенных формальных процедур аттестации. При этом недооценивается реальный уровень мастерства, от которого зависит качество труда и социальная защищенность работников. Налицо тенденция развития функциональной неграмотности кадров, в то время как при рыночных отношениях предполагается тенденция и развитие спроса на рынке труда, ориентированного на высококвалифицированный труд.

Часто можно слышать мнения, что "зачем учить сотрудников, если они потом уйдут в другую компанию"? Если люди заинтересованы в работе, если они чувствуют заботу о себе руководства компании, если они видят, что компания заинтересована в повышении их образовательного уровня, то это будет только служить аргументом за то, чтобы сотрудник, наоборот, не только остался, но и был заинтересован в работе. Потому что он понимает: компания тратит средства на его обучения, а ведь образование - это то, что остается с человеком на всю жизнь.

Если сотрудники компании не заинтересованы в своей работе и не любят ее, то какую бы зарплату они не получали, они все равно уходят из компании. И, наоборот, если руководитель хочет, чтобы его компания отвечала всем требованиям сегодняшнего времени, то его сотрудники должны быть не подчиненными, а его партнерами. А ведь партнерами могут стать только хорошо образованные и подготовленные люди.

Итак, для того чтобы начать обучение персонала, необходимо решить следующие проблемы:

― необходимость обучения (насколько необходимо компании обучать сотрудников, какие цели преследует компания и возможность их достижения при помощи обучения сотрудников);

― чему обучать (т.е. какие темы для обучения наиболее актуальны);

― кого обучать (необходимость выбора наиболее подходящего для обучения данной теме сотрудника).

Среди множества вариантов обучения, организация выбирает наиболее оптимальное решение для каждого конкретного случая. Это подразумевает то, что для обучения сотрудников могут быть избранны абсолютно разные методы. Самый дорогой метод обучения - наименее вероятен.

В условиях кризиса кадровой службе также необходимо пересмотреть политику финансирования обучения работников. Желательно отложить до «лучших времен» инвестиции в долгосрочное обучение персонала (исключение могут составлять особо ценные для предприятия кадры). Эту статью расходов можно также снижать за счет ввода в штат собственных тренеров, а также проведения внутреннего обучения силами собственных сотрудников, имеющих достаточный опыт и способности к преподаванию, особенно это касается стандартных тренингов и семинаров, регулярно проводимых на предприятии.

2)Предложения по введению мероприятий для снижения дебиторской задолженности.

В ходе анализа деятельности предприятия была выявлена проблема роста дебиторской задолженности за потребленную тепловую энергию.

Рост дебиторской задолженности вынуждает разрабатывать новые мероприятия, которые помогут с наименьшими затратами взыскивать дебиторскую задолженность с потребителей и не допускать ее прирост. Уделим внимание дебиторской задолженности по физическим лицам, так как ее величина превышает дебиторскую задолженность по юридическим лицам и сложнее ее взыскивать с должника.

В настоящее время в Филиале проводятся все возможные мероприятия по борьбе с дебиторской задолженностью по физическим лицам. Эти мероприятия применяются к дебиторам в зависимости от различной степени просрочки платежа. Работа с задолженностью в месяце ее оплаты носит уведомительно-предупредительный характер:

-рассылка счетов;

-предупредительные звонки;

отправка уведомлений о необходимости своевременной оплаты.

Работа должна быть направлена на своевременное, достоверное и полное уведомление потребителей о размере текущей задолженности, месте и сроке ее оплаты в соответствии с установленными тарифами по установленной форме.

В период работы с задолженностью с первого по третий месяц просрочки, отделы проводят следующие мероприятия:

отдел по работе с населением проводит переговоры с должником о добровольной оплате задолженности, включая уведомление о принудительном взыскании задолженности с указанием негативных для должника последствий такого взыскания, а также письменные (телефонограммой) обращения к должнику с требованием оплатить задолженность (претензии).

отделами по работе с населением совместно с инспекциями по физическим лицам осуществляются следующие мероприятия:

а) обзвон потребителей с использованием автоматизированных систем (автодозвон, call-центр и т.д.);

б) распечатка и разноска потребителям напоминаний о наличии задолженности в форме претензий, уведомлений о введении ограничений по подаче ГВС и т.д.;

в) расклеивание на подъездах домов объявлений о наличии в подъезде жителей с просроченной дебиторской задолженностью и требованиями в кратчайшие сроки оплаты задолженности;

г) заключение за подписью директора филиала соглашений от реструктуризации задолженности потребителей физических лиц на срок не более 6 месяцев при условии 100% оплаты текущих начислений;

д) проведение обходов в соответствии с графиками и уточнение данных о потребителях неплательщиках (место работы, контактные телефоны, наличие оснований для получения субсидий, семейный доход потребителя, наличие ликвидного имущества), фиксирование полученных данных в листах обхода;

е) проведение в период обходов разъяснительной работы по вопросам порядка получения гражданами субсидий на оплату коммунальных услуг для погашения задолженности малообеспеченных потребителей;

ж) при просрочке оплаты более двух периодов неплатежа, а также в случае невыполнения условий соглашения о реструктуризации, задолженность включается в план подачи исковых заявлений.

После третьего месяца просрочки платежа юридический отдел в соответствии с утвержденными планами претензионно-исковой работы Филиала готовит и направляет в суды исковые заявления и заявления о выдаче судебных приказов о взыскании дебиторской задолженности. Служба безопасности филиала осуществляет мероприятия по розыску имущества должников, персональных данных о руководителях и учредителях предприятий неплательщиков.

Инспекция филиала совместно с иными работниками филиалов Читинский энергетический комплекс, Читинская генерация, службой безопасности проводят мероприятия по ограничению услуг теплоснабжения. При осуществлении мероприятий по ограничению оказания услуг гражданам Филиал руководствуется требованиями Постановления Правительства РФ № 307 от 23.05.2006 г. и предусматривает прекращение оказания услуг горячего водоснабжения (путем демонтажа участка подводящего трубопровода ГВС и обеспечения невозможности слива потребителем воды из системы центрального теплоснабжения (демонтаж кранов врезанных в приборы отопления (при наличии), с установкой заглушек и т.д.).

Для организации мероприятий по ограничению оказания услуг, исходя из информации о наличии дебиторской задолженности в разрезе бытовых потребителей, формируются ежемесячные и оперативные (ежедневные планы) по введению ограничения потребителей неплательщиков по горячему водоснабжению.

Для эффективной работы с задолженностью можно рекомендовать руководству анализируемой организации провести изменения в работе Филиала, путем заключения договора с агентством недвижимости для реализации квартир должников ОАО «ТГК-14» в г. Чита. В ходе анализа дебиторской задолженности выявлено определённое количество дебиторов, задолженность которых может быть погашена посредством отчуждения принадлежащей им жилой площади. При этом продажа объекта недвижимости либо обмен жилья должны быть реализованы только при условии полного гашения дебиторской задолженности в пользу «ТГК-14» покупателем жилья (условие обязательного гашения задолженности за услуги ЖКУ должно быть закреплено в договоре купли-продажи (обмена) жилья). Для продвижения интересов компании в подобных сделках предлагается заключить договор с агентством недвижимости.

Необходимость заключения договора обусловлена наличием просроченной дебиторской задолженности по группе потребителей «физические лица». Взыскание данной задолженности в рамках исполнительного производства невозможно ввиду отсутствия у должников источников погашения образовавшейся задолженности.

Для организации данного мероприятия Филиалу потребуется внести изменения в должностные инструкции группы по работе с проблемной задолженностью, так как их обязанностью будет уговорить должника на продажу квартиры или обмена на меньшую площадь, а имеющуюся недвижимость передать в агентство для поиска покупателя и сопровождения сделки купли-продажи с целью погашения существующей на момент совершения сделки дебиторской задолженности перед «Читинским теплоэнергосбытом» филиалом ОАО «ТГК-14».

Стоимость услуг составит 20 тысяч рублей за 1 сделку с имуществом должника. Эти затраты понесет Филиал.

Планируется отработка дебиторской задолженности со сроком давности свыше 12 мес., находящейся в настоящее время в реестре группы по работе с проблемной задолженностью. При этом совместно с юридическим отделом Филиала будет выполнен мониторинг реестра должников с целью выявления вариантов, реализация которых сопряжена с определёнными трудностями в силу законодательных ограничений (прописаны несовершеннолетние дети). По состоянию на 01.01.2011г. наиболее проблемная к взысканию дебиторская задолженность (со сроком возникновения от 12 до 36 мес. и св. 36 мес.) характеризуется следующими параметрами (таблица 3.1):

Таблица 3.1- Дебиторская задолженность свыше 12 месяцев

 По результатам мониторинга будет сформирован реестр должников, инкассация задолженности которых перспективна с использованием «риэлтерской схемы». На следующем этапе - в отдельную группу будут включены задолжники, у которых отсутствуют документы, необходимые для реализации сделки. Документы будут восстановлены работниками группы за дополнительное вознаграждение по итогам реализации сделки по продаже/обмену недвижимости. Далее будет проведена работа по получению согласия дебитора на реализацию сделки и клиент будет передан в агентство для реализации сделки с недвижимостью.

На завершающем этапе будет выполнен поиск покупателя и сопровождение сделки с контролем соблюдения ключевого условия - обязательного гашения дебиторской задолженности в пользу ОАО «ТГК-14».

В должностные обязанности группы по работе с проблемной задолженностью будет входить выполнение следующих функций:

-получение информации о наличии у абонентов - физических лиц (собственников жилых помещений) задолженности за услуги ОАО «ТГК-14»;

работа с должником, убеждение его в необходимости принятия решения о продаже жилого помещения с погашением существующей задолженности покупателем квартиры (совместно с сотрудниками группы по работе с проблемной задолженностью);

сопровождение сделки купли-продажи объекта недвижимости, контроль за своевременным и полным гашением дебиторской задолженности перед ОАО «ТГК-14».

Исходные данные для финансовых расчетов:

а) Доходную часть от проведенного мероприятия составят:

- сумма взысканной дебиторской задолженности в ходе реализации квартир;

увеличение выручки в последующие месяца после реализации квартиры, вследствие восстановления начислений за теплоснабжение (если было ограничение);

выручка за подключение квартиры к горячему водоснабжению (оплачивает покупатель).

б) Расходную часть проекта составят;

оплата по договору агентству недвижимости;

вознаграждение персонала Филиала.

Рассчитаем эффект от мероприятия:

а) Доходы:

Средняя задолженность злостных неплательщиков по городу Чите, причисленная в настоящее время к «мёртвой» задолженности составляет 42,6 тыс. руб. с 1 квартиры. Планируемый объём сделок составит 30 шт. в год.

) Эффект ОАО «ТГК-14» от взыскания задолженности составит

556 руб. * 30= 1 276 680 руб. в год.

Количество абонентов с дебиторской задолженностью свыше 12 месяцев у которых введено ограничение примерно составляет 70% от общего числа дебиторов с данной дебиторской задолженностью. Таким образом, при покупке квартиры новый владелец будет вынужден заплатить за подключение услуг, стоимость которых составляет 2500 рублей. Количество подключений примерно составит 20 квартир в год.

2) Поэтому увеличение выручки за подключение составит:

*2500=50 000 рублей в год.

) Расчет выручки при восстановлении начислений за услуги горячего водоснабжения (при 100% добросовестных покупателях) представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Расчет выручки за год, при подключении квартир

б) Расходы:

)Оплата по договору агентству недвижимости:

000*30=600 000 рублей в год.

)Вознаграждение персонала:

При продаже квартиры и оплаты дебиторской задолженности сотрудник группы по работе с проблемной задолженностью и сотрудник юридического отдела (в зависимости от района) получают по 10% от взысканной дебиторской задолженности. Рассчитаем сумму премии: (42 556 * 30)*20%=255 336 рублей в год (в том числе НДФЛ 33 194 рублей), где (42 556*30) - сумма взысканной задолженности за год; 20% - премия двум работникам по 10%.

Суммарный эффект от проведения данного мероприятия в первый год представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Сводные данные по доходам и расходам, в результате заключения договора с агентством недвижимости

Анализируя данные таблицы, видно, что доходы превышают расходы, то есть экономическая эффективность составила 738,54 тысяч рублей.

Снижение дебиторской задолженности в год составит 1,8%.

Во второй год и последующие выручка от восстановления начислений будет увеличиваться за счет роста тарифа за коммунальные услуги.

3)Предложение по созданию автоматизированной системы сбора и анализа данных с приборов учета

Проведенный анализ информационных ресурсов выявил следующий недостаток:

недоработанная до совершенства АСУ, тем самым тратится большое количество времени для проверки приборов учета;

Для решения данной проблемы предлагается создание автоматизированной системы сбора и анализа данных с приборов учета.

В соответствии с новым Федеральным законом об энергосбережении (261-ФЗ от 23.11.2009) до июля 2012 года все абоненты должны установить приборы учета, поэтому количество объектов оснащенных приборами учета будет составлять порядка 3000. Для обеспечения контроля за внештатными ситуациями, к которым в первую очередь относятся действия потребителей направленные на сокрытие реального объема потребляемой тепловой энергии необходимо обеспечить хотя бы разовую проверку всех приборов учета в течение одного расчетного периода, а также для удобства в принятии показаний с приборов учета.

Принимая во внимание тот факт, что для осуществления приемки показаний приборов учета в настоящее время задействовано 2 сотрудника отдела по работе с приборами учета, которые за 1 рабочий день успевают принять максимум 160 показаний, для проверки 3000 приборов учета понадобится 18 рабочих дней, а необходимо принять показания в пятидневный срок, поэтому необходимо будет содержать штат из 8 сотрудников. В качестве технического решения предлагается создание системы удаленного контроля над состоянием приборов учета, сбора данных с приборов учета и их последующего анализа.

В качестве технического решения для оборудования по приему параметров по приборам учета необходимо:

Проектирование системы диспетчеризации стоимостью - 98,5 тыс. рублей.

Сервер баз данных с программным обеспечением стоимостью 270 тыс. рублей для хранения данных с приборов учета в количестве 1 шт;

Сервер опроса данных с приборов учета, с программным обеспечением и дополнительным оборудованием (адаптеры, модемы связи) в количестве 1 комплект на сумму 402 тыс. рублей;

Рабочее место диспетчера стоимостью 51 тыс.

Монтажные и пусконаладочные работы стоимостью 200 тыс. рублей.

Ориентировочная стоимость создания системы диспетчеризации 1023 тыс. рублей.

Затраты нужно включить в инвестиционную программу 2012 года филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский Теплоэнергосбыт» по разделу «Техническое перевооружение и реконструкция» внедрение программно-аппаратного комплекса диспетчеризации. Эффект от введения диспетчеризации по приему показаний приборов учета заключается:

экономия фонда оплаты труда на 116 988 рублей в месяц (1 402 128 рублей в год);

удобство для потребителей, не нужно стоять в очереди, чтобы передать показания приборов учета;

более точное закрытие месяца по полезному отпуску, так как не нужно самим прикидывать потребление до конца месяца, а можно просто взять с архива за последний день месяца показания приборов учета;

за счет освободившегося времени в конце месяца, появится возможность проанализировать потребление по приборам учета;

обеспечение контроля за внештатными ситуациями, к которым в первую очередь относятся действия потребителей направленные на сокрытие реального объема потребляемой тепловой энергии.

Таким образом, проект диспетчеризации окупится за счет экономии ФОТ за один год и эффект в первый год составит 379 тысяч рублей.

4)Предложения по объединению отделов

В результате анализа структуры управления выявлена проблема в том, что встречаются отделы, у которых взаимосвязанные функции, поэтому для улучшения работы Филиала и экономии ФОТ предлагается объединить эти подразделения.

Должность экономиста и отдел отчетности и прогнозирования предлагается объединить и при этом переименовать его в планово-экономический отдел. Это позволит упростить оценку расходов и доходов. Так как экономист готовит планы и составляет сметы затрат, а отдел отчетности и прогнозирования планы и фактические отчетности поступления денежных средств за ТЭ и ГВС. Данная структура подготовки отчетов малоэффективна, так как сначала нужно рассмотреть один отчет, потом другой. Это преобразование позволит более быстрому принятию управленческих решений, так как вся информация в управление будет поступать в сводной форме, что удобно для рассмотрения руководства.

В результате объединения отделов изменится структура организации (Приложение А).

Введение перечисленных мероприятий позволит филиалу ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт» получить за год дополнительную выручку представленную в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Дополнительная выручка, полученная в результате новых мероприятий

Анализируя данные таблицы видно, что за счет совершенствования системы управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт», за первый год экономический эффект составил 1 117,54 тысяч рублей, в том числе снижение дебиторской задолженности на 1,8 %.

Данные по сумме экономического эффекта за второй год в результате реализации квартир представлены в таблице 3.5.

системный управление структурный кадровый

Таблица 3.5 - Экономический эффект в результате реализации квартир в последующий год, после внедрения мероприятия

Анализируя данные таблицы видно, что за второй год экономический эффект в результате продажи квартир составит 756 тысяч рублей.

Данные по сумме экономического эффекта в следующем году в результате работы системы диспетчеризации приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Экономический эффект в результате работы системы диспетчеризации за второй год эксплуатации

Анализируя данные таблицы, видно, что доходы превышают расходы, то есть экономическая эффективность составила 1 302,13 тысяч рублей.

Таким образом, общий экономический эффект за второй год составит 2 058,13 тысяч рублей.

Заключение

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления филиала ОАО «ТГК-14» «Читинский теплоэнергосбыт» и предложены мероприятия по ее совершенствованию.

В первом разделе дипломной работы было проведено теоретическое исследование системы управления организации.

Во втором разделе для решения поставленных задач была проанализирована система управления предприятием, в частности:

рассмотрена структура организации;

выполнен анализ персонала по категориям работников, по возрастным группам и половому признаку, по уровню образования;

рассчитаны и проанализированы показатели движения трудовых ресурсов;

рассмотрены системы обучения и мотивации кадрового состава;

проанализирован фонд оплаты труда;

проведен анализ информационных ресурсов;

выполнен анализ дебиторской задолженности.

В результате анализа системы управления и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

предложения по совершенствованию обучения персонала;

проблема в росте дебиторской задолженности потребителей тепловой энергии;

недостаточно развиты информационные ресурсы, для облегчения работы;

отсутствие комплексного анализа при составлении планов и фактических данных для отчетности.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления организацией в третьем разделе данной работы были предложены следующие мероприятия:

. Заключить договор с агентством недвижимости для реализации квартир должников;

. Разработать систему диспетчеризации по приборам учета;

3. Изменить структуру организации, путем объединения должности экономиста и отдела отчетности и прогнозирования;

. Улучшить систему мотивации персонала, рассматривая каждого индивидуально;

7. Совершенствовать систему материального и морального стимулирования работников;

После внедрения предложенных мероприятий получен эффект в первый год в размере 1 117,54 тысяч рублей, во второй год эффект составляет 2 058,13 тысяч рублей.

Список использованных источников

1       Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент / И.Т.Балабанов. - СПб.: Питер, 2000. - 380 с.

         Башкатова Ю.И. Управленческие решения / Ю.И.Башкатова. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 184 с.

         Беляцкий Н.П. Техника работы менеджера / Н.П.Беляцкий. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000. - 345 с.

         Бухалков О.Г., Родионов В.Б.Организация производства и управление предприятием / О.Г. Бухалков М.И. Родионов В.Б - М.: ИНФРА-М, 2003. - 528 с.

         Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2007. - 502 с.

         Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Э.М.Воронина. - М.: МЭСИ, 2004. - 256 с.

         Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 480 с.

         Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2006. - 512 с.

         Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л.Драчева, Л.И. Юликов. - М.: ИЦ Академия, 2007. - 309 с.

         Иванов А.П. Менеджмент / А.П.Иванов. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. - 440 с.

         Ильенкова С.Д. Основы менеджмента /.С.Д. Ильенкова, В,И.Кузнецов. - М.: МЭСИ, 2003. - 112 с.

         Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия управленческих решений / Т.А.Кокорева. - СПб.: СпбГУ, 2004. - 148 с.

         Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. - М.: «ДЕКА», 2006. - 304 с.

         Кузнецова Ю.В. Менеджмент / Ю.В.Кузнецова, В.И.Подлесных. - СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2001. - 287 с.

         Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту / Б.Г. Литвак. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дело», 2005. - 384 с.

16     Любушин А.В. Анализ производственно-хозяйственной деятельности строительных организаций / А.В.Любушкин. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 345 с.

         Маркарьян Э.А.Финансовый анализ / Э.А.Маркарьян. - М.: «Приор», 2000. - 320 с.

18     Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Пер. с англ. - М.: «Дело», 1993. - 703 с.

         Наумов А.И. Менеджмент / А.И. Наумов. - М.: «Гардарика», 2000. - 582 с.

         Обер-Крие Дж. Управление предприятием. Классика менеджмента / Дж. Обер-Крие. Пер. с фр. - М.: Сирин, 1997. - 257 с.

         Олигин-Нестеров В.И. Эффективность управленческого труда в промышленном производстве / В.И. Олигин-Нестеров. - М.: Экономика, 2001. - 360 с.

         Петров А.Г. Предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / А.Г. Петров. - М.: Норма, 2004. - 458 с.

23     Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Т.В. Савмцкая. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2002. - 359 с.

24     Управление персоналом: учеб. пособие / Беляцский Н.П. [и др]. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000. - 320 с.

         Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

26     Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами / Д. Харрингтон. - М.: РИА "Стандарты и Качество", 2007. - 192 с.

         Сбыт тепловой энергии (теория и практика): учеб.пособие / Ворошилов В.Ф., Е.П. Кузнецов.- М: ЛОГИКА, 2006.- 198с.

Приложение А

Организационная структура филиала ОАО «ТГК-14» после объединения отделов