Анализ системы управления персоналом на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

Введение

Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. [27; с. 304]

Уровень и темпы роста производительности труда в первую очередь зависят от умения руководителей раскрывать потенциал трудовых ресурсов - главного источника роста производительности. Такие факторы, как производственная и технологическая оснащенность компаний, начинают играть лишь вспомогательную роль в деле достижения максимальных производственных результатов. Техникой управляют люди. И поэтому лидером в долгосрочной перспективе может быть лишь тот, кто научился наиболее эффективно управлять трудовыми ресурсами.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

)        формализация методов и процедур отбора кадров;

)        разработка научных критериев их оценки;

)        научный подход к анализу потребностей в персонале;

)        выдвижение молодых и перспективных работников;

)        повышение обоснованности кадровых решений;

)        системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Создание эффективного производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Таким образом, выбранная тема дипломной работы отличается своей актуальностью и практической ценностью, поскольку рассматриваемая проблема, как уже было отмечено, является общей практически для всех организаций и предприятий, а совершенствование управления персоналом способно заметно улучшить эффективность коммерческой деятельности любого предприятия.

Задачи выпускной квалификационной работы:

-    исследовать теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами на предприятии;

-       выполнить анализ организационно-экономических показателей ООО «Южная топливная компания»;

-       обосновать мероприятия по совершенствованию работы с трудовыми ресурсами и повышению качества его управления.

Целью работы является изучение и анализ системы управления персоналом на предприятии, разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Предметом исследования является эффективность управления трудовыми ресурсами. Теоретической основой исследования послужили научные труды, важнейшие положения отечественных и зарубежных специалистов, нормативные документы Российской Федерации (законы, инструкции и т.п.), публикации в прессе, статистические данные. Важное значение в области экономики труда имеют работы Македошина А.А Кибанова А.Я. [11, c 20], Балашова, Ю.К. [17, c 26], Ломакина В. К. [22, c 23] и ряда других авторов. В научных трудах этих авторов широко освещены теоретические основы и практические рекомендации рассматриваемой проблемы.

При написании дипломного проекта были использованы приемы экономического анализа, сравнения, группировки, расчеты показателей динамики, сопоставления оперативно-календарного планирования, элементы финансовой математики.

Объектом исследования является организация использования трудовых ресурсов предприятия.

Информационной базой исследования являются учредительные документы ООО «Южная топливная компания», бухгалтерская отчетность за 2009-2011 гг., данные планового отдела, и другие документы, используемые в работе организации.

Данная дипломная работа состоит из трёх разделов:

В первом разделе - теоретическом - раскрываются основы, касающиеся управления трудовыми ресурсами, это сущность и содержание управления трудовыми ресурсами, методы исследования их состояния.

Во втором разделе отражена организационно-экономическая характеристика и выполнен анализ финансовых результатов фирмы.

В третьем разделе рассмотрены предложения по совершенствованию трудовых ресурсов в ООО «Южная топливная компания».

На защиту выносится разработанные рекомендации по совершенствованию работы с персоналом ООО «Южная топливная компания».

1. Теория анализа трудовых ресурсов коммерческой организациии

1.1 Основные понятия в сфере трудовых ресурсов и задачи анализа

Рациональное использование, формирование, развитие трудовых ресурсов, повышение качества трудовой жизни, осуществляемое в рамках управления трудовыми ресурсами, является главным фактором обеспечения достижения целей предприятия и получения преимуществ в конкурентной борьбе.

Рациональное использование трудовых ресурсов необходимо для комплектования штатов предприятия и состоит из трех этапов.

На первом этапе определяется квалификация и численность работников, занятых па всех операциях, выполняемых на предприятии. Полученные данные сопоставляются с данными системы учета профессиональных навыков и специальностей персонала, позволяющей получить перечень профессий с указанием численности работников по каждой из них.

Следующий этап -прогнозирование численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. В преддверии крупных организационных изменений, например при создании нового завода, оценка потребности в рабочей силе представляет собой сложную задачу, при решении которой необходим, кроме того, анализ рабочей силы, имеющейся на рынке труда.

Определение будущих потребностей необходимо для разработки плана их удовлетворения, который обычно включает мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников. Для того чтобы в деталях знать, какие задания будут выполняться персоналом во время работы, каковы характеристики этих работ на предприятии, проводится анализ содержания работы. го результаты должны быть отражены в должностных инструкциях по всем должностям и специальностям персонала предприятия.

Завершается формирование людских ресурсов на третьем этапе разработкой и реализацией плана удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Прежде чем приступить к анализу, необходимо определиться с понятиями, принятыми в экономике труда и теории управления трудовыми ресурсами.

На основе изучения литературы установили, что целесообразно использовать следующие понятия.

Труд - это целесообразная деятельность человека, в процессе которой создаются материальные и духовные ценности. Процесс труда есть процесс воздействия человека на элементы природы в целях приспособления их к своим потребностям. Процесс труда включает следующие элементы: средства труда, предмет труда и непосредственно сам труд человека.

Трудовые ресурсы - это часть населения страны, обладающая совокупностью физических возможностей, знаний и практического опыта для работы в народном хозяйстве. Трудовые ресурсы включают в себя все трудоспособное население в возрасте от 16 до 55 лет - для женщин и от 16 до 60 лет - для мужчин, а также лиц старше и моложе трудоспособного возраста, фактически занятых в народном хозяйстве (работающие пенсионеры и школьники). [42; c 20]

Трудовые ресурсы как главная и производительная сила общества представляют собой важный фактор производства, рациональное использование которого обеспечивает рост производства и его экономической эффективности.

К безработным относят трудоспособных граждан, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированы в службе занятости в целях поиска подходящей работы и готовы приступить к ней, таблица 1.1.

Производственный персонал - это работники, занятые в производстве и его обслуживании. По отраслевой принадлежности их подразделяют на работников общественного питания, торговли, промышленности и т.д.

Основными целями управления персоналом являются: удовлетворение потребности предприятия в кадрах; обеспечение рациональной расстановки, эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Таблица 1.1 - Терминология и основные понятия рынка труда

	Трудовые ресурсы	Часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществления полезной деятельности. К трудовым ресурсам относятся: население в трудоспособном возрасте за исключением инвалидов войны и труда I и 11 групп и неработающих лиц, получающих пенсии на льготных условиях; работающие лица пенсионного возраста; работающие подростки в возрасте до 16 лет.
	2. Экономически активное население (рабочая сила) 2.1. Занятое население       2.2 Безработные	Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Численность этой группы включает занятых и безработных.
		К занятым относят лиц обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лиц моложе 16 лет, которые в рассматриваемый период: - выполняли работу по найму за вознаграждение на условиях полного и неполного (дня) рабочего времени, а также иную приносящую доход работу, - временно отсутствовали на работе из-за болезни, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин; - выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.
		К безработным относят лиц в возрасте 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период: - не имеют работы и заработка. - зарегистрированы в органах службы занятости в целях поиска подходящей работы. - занимались поиском работы, т.е. обращались в государственную или коммерческие службы занятости, к администрации предприятий, помещали объявления в печать или предпринимали шаги к организации собственного дела; - были готовы приступить к работе; - проходили обучение или переподготовку по направлению службы занятости.
3. Экономически неактивное население		Часть населения, которая не входит в состав рабочей силы: - учащиеся, студенты, слушатели, курсанты, обучающиеся в дневных учебных заведениях; - лица, получающие пенсии по старости и на льготных условиях; • лица, получающие пенсии по инвалидности; - лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными родственниками; - отчаявшиеся найти работу, т.е. прекратившие ее поиск, исчерпав все возможности, некоторые из них могут и готовы работать; - другие лица, которым нет необходимости работать, независимо от источника дохода. Сравнение категорий «трудовые ресурсы» и «экономически активное население» показывает, что они не совпадают. Поэтому в условиях рыночных отношений и свободного труда реальное значение для экономики имеет численность экономически активного населения - рабочей силы как фактора, образующего рынок труда.
4. Безработица		Это социально- экономическое явление, состоящее в том, что некоторая часть экономически активного населения страны какое-то время или постоянно не имеет работы и заработка.

Основными принципами использования персонала фирмы являются:

-       соответствие численности работников объему выполняемых работ;

-       соответствие квалификации работника, степени сложности его трудовых функций;

-       обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

-       максимальная эффективность использования рабочего времени;

-       создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Трудовые ресурсы включают несколько категорий работников: руководители, специалисты, рабочие, служащие, младший обслуживающий персонал. Самой многочисленной категорией производственного персонала являются рабочие - работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг; они подразделяются на основных и вспомогательных.

К основным относят работников, непосредственно создающих продукцию и занятых осуществлением технологических процессов, к вспомогательным - рабочих, занятых обслуживанием основного производства, а также всех рабочих вспомогательных подразделений.

По длительности пребывания на предприятии рабочих подразделяют на постоянных, сезонных и временных.

Постоянными считаются принятые на работу без ограничения срока или на срок более 6 месяцев, сезонными - поступившие на период сезонных работ (сроком не более 6 месяцев), временными - на срок до 2 месяцев, а при замещении временно отсутствующих работников - до 4 месяцев. [26, c 398]

Руководители и специалисты осуществляют организацию производственного процесса и руководство им. К руководителям на сельхозпредприятиях относятся директор (председатель), главный экономист, бухгалтер, инженер, агроном, зоотехник, механик и другие главные специалисты, а также их заместители.[27, c 544]

К категории служащих относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (кассиры, делопроизводители, секретари-машинистки, статистики, учетчики, табельщики и т. д.).

Младший обслуживающий персонал занимает должности по уходу за служебными помещениями, а также по обслуживанию других работников (дворники, уборщицы, курьеры и др.).

Трудовые ресурсы предприятия имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые измеряются соответствующими абсолютными и относительными показателями: структура работников предприятия; среднесписочная и среднегодовая численность работников; коэффициент выбытия кадров; коэффициент текучести кадров; коэффициент приема кадров; коэффициент стабильности кадров; средний стаж работы по отдельным категориям работников.[30, c 670]

Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования аналогичного показателя за все месяцы и деления полученной суммы на 12. Точно так же среднесписочная численность за месяц рассчитывается путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца (эта информация имеется в регистрах бухгалтерского учета).

Среднегодовая численность работников определяется путем деления всего отработанного времени работниками хозяйства за год (в человеко-часах или человеко-днях) на годовой фонд рабочего времени. [5, N 271-ФЗ]

Коэффициент выбытия кадров (Квк) представляет собой отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Коэффициент приема кадров определяется путем деления количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднегодовой численности персонала за этот же период.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

Широко распространенной формой перераспределения трудовых ресурсов является миграция рабочей силы - массовое перемещение и переселение трудоспособного населения. В зависимости от того, пересекается ли при этом граница страны, различают миграцию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя миграция рабочей силы (между регионами страны, из села в город) является фактором изменения состава и размещения населения; при этом его численность не меняется.

Внешняя миграция влияет на численность населения страны, увеличивая или уменьшая его на величину миграционного сальдо. Последнее представляет собой разницу между количеством людей, переселившихся за пределы страны (эмигранты), и количеством людей, переселившихся в страну из-за ее пределов (иммигранты).[28, c 60]

Управление персоналом -это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижении целей предприятия.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 1920-х -1930-х годах. Они выполняли работу, связанную с ведением документооборота, разбором конфликтов, присутствием в судах. Их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадровым проблемам принимались руководством предприятия.[33, c 797]

Сегодня в силу возросшей важности и много профильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в службы управления персоналом, или человеческими ресурсами. Службы управления персоналом являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству предприятия и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и т.д. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу.[29, c 464]

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, инновационных технологиях. Вследствие их внедрения, сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Расширение полномочий, на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации (рисунок 1.1) являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создавались отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Рисунок 1.1 - Структура управления трудовыми ресурсами коммерческой организации

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков.

Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационно координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими лицами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социального исследования и обслуживания.

Внимательный взгляд на сферу материального производства, на любую совместную, коллективную деятельность в пределах конкретной организации дает возможность зафиксировать, что менеджмент персонала как процесс управления трудовым коллективом является повседневной реальностью. Этот процесс осуществляется специально подготовленными работниками аппарата управления, которое дает основания рассматривать его как важную сферу практической деятельности.[39, c. 768]

Менеджмент персонала как сфера профессиональной деятельности в настоящее время имеет большое практическое значение. Растет роль человеческого фактора на производстве, постепенно усложняется функция руководителей трудовыми коллективами. Все это привлекло внимание науки.

Цели и функции системы управления персоналом:

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.[41, c. 256]

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.

Коммерческая цель -обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.

Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: с позиции администрации организации, которая нанимает работника; с позиции работника, поступающего в организацию.

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон. Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства. [42, c. 240]

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.[44, c. 656]

Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров:

-    наем, расстановка, увольнение кадров;

-       кадровое делопроизводство;

-       анализ текучести кадров и дисциплины труда;

-       учёт движения персонала; подготовка кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения - повышение квалификации руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения: организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономи-ческим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; изучать и обобщить опыт работы лучших работников.

Цель отдела труда и заработной платы - объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержки эффективной мотивации его труда.

Цель отдела социального развития -осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.[46, c. 230]

Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации.[53, c. 224]

Заместитель директора по управлению персоналом утверждает:

-    штатные расписания служб и структурных подразделений;

-       положения по оплате труда;

-       графики работы подразделений организации;

-       заявки на выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений;

-       заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложений структурных подразделений организации;

-       учебные программы по обучению кадров, графики проведения обучения;

-       графики проверки знаний руководителей и специалистов, экзаменационные билеты для проверки знаний руководителем и специалистов;

-       положение по оценке деятельности сотрудников;

-       инструкции по технике безопасности, разработанные отделом;

-       охраны труда и техники безопасности;

-       акты о расследовании несчастных случаев;

-       сметы расходов отделов службы управления персоналом; % должностные инструкции персонала кадровой службы;

-       графики очередности отпусков работников кадровой службы.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально - бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом; начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением.

Он должен быть готов выполнять следующие функции: разрабатывать стратегию управления персоналом; разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу; прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала; поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала; планировать, организовывать и контролировать подготовку. переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей. [47, c. 546]

Развитие трудовых ресурсов является важным фактором формирования человеческого капитала предприятия и включает обеспечение профессиональной социальной адаптации вновь принятых работников и подготовку кадров. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда.

Повышение качества трудовой жизни также является важным фактором формирования человеческого капитала предприятия. Оно предполагает удовлетворенность работников своим трудом за счет совершенствования организации труда. Следует иметь в виду, что немаловажным условием удовлетворенности трудом является понимание человеком эффективности или результативности своего труда.

Эффективное совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников своим трудом, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Задачи анализа трудовых ресурсов. Традиционно в процессе анализа трудовых ресурсов изучаются:

) обеспеченность рабочих мест, производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе, т.е. обеспеченность производства трудовыми ресурсами;

) использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

) эффективность использования трудовых ресурсов -выработка продукции на одного работающего и на этой основе тенденции в развитии производительности труда; 4) эффективность использования средств на оплату труда.

Основные показатели, характеризующие применение труда на предприятии, - это показатели использования рабочей силы и рабочего времени, производительность труда, относительные показатели издержек, связанных с оплатой труда.

Достаточная обеспеченность организации необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объема реализации продукции, прибыли и ряда других экономических показателей, а также для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации.

Всесторонний анализ трудовых ресурсов является залогом выявления скрытых хозяйственных резервов. Поэтому основными задачами анализа являются следующие:

-       анализ численности, состава, структуры и уровня квалификации персонала;

-       оценка обеспеченности организации персоналом требуемой квалификации, оценка будущих потребностей;

-       анализ динамики и причин движения трудовых ресурсов;

-       анализ эффективности использования трудовых ресурсов;

-       выявление резервов повышения производительности труда;

-       анализ эффективности использования средств, направляемых на оплату труда;

-       определение соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.

Источниками информации для анализа служат:

-       бизнес-план предприятия);

-       план по труду;

-       форма № П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников по видам деятельности»;

-       первичные документы синтетического и аналитического бухгалтерского учета;

-       данные табельного учета и отдела кадров;

-       форма № 1-Т «Сведения о численности и заработной плате работников по видам деятельности»;

-       другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами организации и ее производственных подразделений и служб в зависимости от поставленных аналитиком целей и задач.

1.2 Анализ состава, обеспеченности, движения, использования трудовых ресурсов

Трудовые ресурсы организации - общества с ограниченной ответственностью «Южная топливная компания»характеризуются системой показателей, среди которых важное место занимают показатели состава персонала и его структуры.

Общий численный состав работающих (общая численность) складывается из численности наемных работников всех категорий.

Списочный состав работающих (списочная численность) - получается в результате исключения из общей численности работающих, находящихся в административных отпусках без оплаты или проходящих военную службу.

По составу персонал организации в промышленности делится на промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.

Непосредственное участие в изготовлении продукции принимает ППП, который состоит из следующих категорий.

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений. К ним относятся директора, начальники, управляющие, заведующие, председатели, командиры, мастера, инспекторы. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами: администраторы, бухгалтера, диспетчеры, конструкторы, технологи и т. д.

К служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание.

Состав ППП изучается с помощью группировки численности по профессиям, уровню образования, стажу работы, полу. При анализе состава инженерно-технических работников по уровню образования выделяются специалисты с высшим, незаконченным высшим и средним техническим образованием. Рабочих можно группировать по полу, возрасту, стажу работы, профессиям, квалификации.

В процессе анализа необходимо изучать изменение структуры. Анализ можно проводить по многим параметрам.

Структура численности ППП зависит от специфики отрасли промышленности, специализации и масштабов производства, ассортимента выпускаемой продукции.

Рост удельного веса рабочих свидетельствует при прочих равных условиях о качественном изменении структуры ППП. Факторами, определяющими увеличение доли рабочих в общей численности, является структура управления организацией, автоматизация системы управления организацией, квалификация и профессиональный уровень работников.

Увеличение доли ИТР является следствием улучшения организации производства, внедрения автоматических производственных линий, усложнения отдельных параметров выпускаемых изделий.

Анализ структуры персонала по возрасту и стажу работы обычно проводится на предприятии для оценки стабильности кадров и прогнозирования значения этого показателя в будущем.

Анализ структуры персонала организации по полу позволяет определить традиционно женские или традиционно мужские профессии и специальности, а также выявить негативные с социальной точки зрения стратегии, применяемые на некоторых предприятиях (преимущественный прием на работу женщин для удержания более низкого уровня заработной платы, отказ от приема на работу женщин, чтобы избежать пропусков ими работы в связи с необходимостью ухода за детьми).

Важными параметрами для оценки структуры персонала организации являются его профессиональные характеристики, особенно квалифицированный уровень.

К промышленно-производственному персоналу относят работников, занятых основной деятельностью предприятия. Эта категория работников может подразделяться на рабочих и служащих. К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов, другой управленческий персонал.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения. Следует иметь в виду, что автоматизация производства приводит к исчезновению такой категории персонала, как основные производственные рабочие. На многих предприятиях современных отраслей промышленности в настоящее время основных производственных рабочих нет.

В процессе анализа должна быть изучена структура персонала предприятия, характер ее изменения.

Для этого используют данные, подобные данным, приведенным в аналитической таблице.

Сопоставление структуры персонала и тенденций ее изменения на предприятии с отраслевыми показателями служит основой для оценки положения в этой области. Общей тенденцией является сокращение доли рабочих в структуре персонала.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав персонала, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами. Планирование численности персонала.

Численность рабочих определяют исходя из нормы трудоемкости работ планируемого периода, эффективного -действительного годового фонда рабочего времени и планируемого коэффициента выполнения норм

 = Т / (Т *К)                                                                                   (1.1)

где Т - общий объем работ в нормах трудоемкости за период;

К - планируемый коэффициент выполнения норм выработки;

Тэ - эффективный, действительный фонд рабочего времени за планируемый период.

Численность рабочих, занятых на аппаратурных и агрегатных работах, где действия рабочих заключаются в управлении механизированными или автоматизированными процессами, определяют по числу рабочих мест и нормам обслуживания оборудования

R = Јi *(Јi n j *l*ki),     (1.2)

где i - порядковый номер операции;

n j - количество агрегатов на i-й операции;

lj - количество рабочих, необходимое для обслуживания i-ro рабочего места;

k j - коэффициент загрузки рабочих на i-й операции при совмещении профессий;

Јi - сумма по всем р операциям производственного процесса.

Численность служащих определяют исходя из организационной структуры предприятия, она должна обеспечивать функции управления. Численность управленческого персонала может определяться по нормам управляемости - количеству подчиненных, которым руководители могут эффективно управлять. Нормы управляемости зависят от типа организационных структур, вида деятельности, степени ее важности для предприятия.

Численность младшего обслуживающего персонала определяют по существующим нормам обслуживания или по рабочим местам. Например, число работников охраны может определяться по количеству постов и режиму работы; уборщиков - по площади обслуживаемых территорий.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих. Этот анализ проводится путем сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам, предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии. Требуемая численность рабочих определяется отношением объема каждого вида работ к плановому фонду рабочего времени одного рабочего с учетом выполнения норм выработки, как было указано выше.

Анализ соответствия выполняемой работы квалификации рабочих проводится на основе сравнения среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы. Это сравнение дает возможность судить о том, насколько правильно подобраны и расставлены рабочие по участкам, а также правильно ли планируется их заработная плата.

Движение рабочей силы. Важным этапом анализа обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения. Таблица 9.2 является примером простейшей аналитической таблицы, которую используют для изучения движения рабочей силы. Тщательному изучению должны подвергнуться, в частности, выбытие работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами.

Анализ использования рабочего времени. Одним из важнейших условий выполнения плана производства и рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени, сокращение его потерь. Анализ использования рабочего времени выполняется на основе отчетных и плановых данных за прошедший период и за период, предшествующий ему.

Для анализа необходимы следующие показатели:

-       среднесписочная численность работников, чел.;

-       время, отработанное всеми работниками, ч;

-       сверхурочно отработанное время, ч;

-       количество отработанных человеко-дней всеми работниками;

-       среднее время в часах, отработанное одним работником;

-       количество дней, отработанных одним работником;

-       средняя продолжительность рабочего дня.

Общие потери рабочего времени определяются вычитанием из фактически отработанного времени всеми работниками за отчетный период времени, предусмотренного для выполнения планового задания по выпуску продукции, пересчитанного на фактическую численность рабочих. Этот расчет можно также произвести путем умножения потерь рабочего времени, допущенных отдельными работниками, на фактическую численность рабочих и прибавления к полученной величине отработанных сверхурочно часов.

После изучения потерь рабочего времени определяются непроизводительные затраты рабочего времени.

Непроизводительные затраты рабочего времени складываются из потерь рабочего времени вследствие изготовления бракованных изделий, их исправления, а также затрат рабочего времени, связанных с отклонениями от технологического процесса. Рассчитываются непроизводительные затраты рабочего времени на основании данных о потерях от брака. По этим данным составляется аналитическая таблица

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени используют данные фактического и планового детального баланса рабочего времени. В процессе анализа устанавливают, какие из причин, вызвавшие потери рабочего времени, зависят от трудового коллектива, например прогулы, простои оборудования по вине рабочих, и какие обусловлены другими причинами, такими как отпуска по беременности и родам, на время учебы. Уменьшение потерь рабочего времени но причинам, зависящим от трудового коллектива до полного их устранения, является резервом, не требующим капитальных вложений, но позволяющим быстро получить отдачу.

Анализ производительности труда. Под производительностью труда понимается способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

На рабочем месте, в цехе, на предприятии производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени -выработкой, или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции - трудоемкостью. Увеличение выработки продукции в стоимостном измерении на одного среднесписочного работника определяется факторами, изменяющими объем продукции в стоимостном измерении и ничего общего не имеющими с технической производительностью труда - факторами оценочного характера. При выполнении анализа производительности труда обычно определяют: степень выполнения задания по росту производительности труда; напряженность задания по росту производительности труда и прирост продукции за счет этого фактора; факторы, влияющие на изменение показателей производительности труда; резервы роста производительности труда и мероприятия по их использованию.

Факторы повышения показателей производительности труда весьма многочисленны. К ним относятся такие группы факторов, как совершенствование техники и технологии, улучшение организации производства, совершенствование организации труда. Существенное влияние оказывают: изменение интенсивности труда, трудоемкости продукции; потери рабочего времени; непроизводительные затраты рабочего времени; сверхурочно отработанное время; изменение структуры фактически выпущенной продукции; изменение удельного веса рабочих в численности промышленно-производственного персонала -структуры работающих.

Анализ формирования фонда заработной платы. Производительность труда и интенсивность труда оказывают влияние на фонд заработной платы. Анализ фонда заработной платы выполняют путем использования отчетных данных по элементам фонда заработной платы и методов факторного анализа.

Для характеристики движения трудовых ресурсов рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

-       коэффициент оборота по приему рабочих определяется отношением общего числа принятых на работу в течение отчетного периода к среднесписочной численности работников за этот период;

-       коэффициент оборота по выбытию рассчитывается отношением общего числа выбывших в течение периода к среднесписочной численности работников за этот период;

-       коэффициент текучести кадров определяется как отношение количества уволившихся по собственному желанию, за нарушения дисциплины и прогулы (кроме ушедших в армию и на пенсию) к среднесписочной численности работников за период;

-       коэффициент постоянства персонала предприятия рассчитывается отношением количества работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год, к среднесписочной численности работников за отчетный год.

Особое внимание при анализе движения персонала уделяют причинам увольнения работников. Все возможные причины увольнения подразделяются на две группы:

-       увольнения, «желаемые» организацией (сокращение кадров, индивидуальные увольнения в соответствии с Трудовым кодексом РФ, переводы по службе или замены);

-       увольнения, «не желаемые» организацией (естественная убыль в результате смерти, выход в отставку или уход на пенсию, индивидуальные увольнения по собственному желанию).

Анализ причин увольнения требует изучения ситуации в организации. Сокращение кадров может происходить в результате сокращения масштабов производства, перепрофилирования предприятия, банкротства и т.д.

Основные причины текучести кадров:

-       низкая заработная плата;

-       тяжелый и непрестижный труд;

-       отсутствие карьерного роста;

-       социальная незащищенность работников и т.д.

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

К анализу привлекают данные о среднесписочной численности работающих по категориям: персонал - в с е г о, в том числе: ППП, из него:

-       Рабочие.

-       Служащие как всего, так и по структуре.

По структуре, в том числе:

-       Руководители.

-       Специалисты.

-       Другие работники, относящие к служащим.

-       Непромышленный персонал.

В ходе анализа проводится анализ соответствия выполняемой работы квалификации рабочих. С этой целью сравнивается средний тарифный разряд работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы.

Прежде всего составляется группировка в виде матрицы, а затем рассчитывается средний тарифный разряд как среднее арифметическое взвешенное отдельно для рабочих и отдельно для работ.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции.

Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим необходимо производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах, что ведет к перерасходу фонда заработной платы.

Если организация расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции. Приступая к анализу использования фонда заработной платы, включаемого в себестоимость продукции, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой. Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Проведенный анализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда. На анализируемом предприятии это сокращение целодневных, внутрисменных и непроизводительных потерь рабочего времени, запасов готовой продукции и т.д.

Резерв увеличения выпуска продукции за счет создания дополнительных рабочих мест определяется умножением их прироста на фактическую среднегодовую выработку одного рабочего.

 

.3 Учет затрат на трудовые ресурсы

Для оценки рациональности использования рабочей силы необходимы данные учета затрат на рабочую силу -это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.); на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на рабочую силу.

Можно сделать вывод, что расходы на рабочую силу возникают при выполнении всех функций, связанных с использованием кадров, т.е. затраты на выявление потребностей, деятельности по набору кадров, их развитие, высвобождение и обеспечение системы кадровой службы.

Современный менеджмент рассматривает затраты на рабочую силу не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала» инвестиции в человеческий капитал -это любое действие, которое повышает квалификацию и способности или, другими словами, производительность труда работников. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду затраты на рабочую силу (стоимость труда) включают оплату произведенной работы; выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения; стоимость питания и другие выплаты в натуральной форме; стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем; расходы работодателей на социальное обеспечение; стоимость профессионального обучения; культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, вместе с налогами. Расходы будут возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, за счет дополнительных затрат собственных средств на переподготовку кадров, сохранение здоровья, организацию отдыха и т.д.

Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная Международной конференцией статистиков по труду имеет следующий вид.

-  Прямая зарплата и оклады:

-       плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой;

-       прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой;

-       заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные);

-       выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день;

-       доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т.п., выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады.

Оплата неотработанного времени:

-  ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет;

-       государственные и другие признанные праздники;

-       другое оплачиваемое время отсутствия (например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность);

-       выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.

Премиальные и денежные вознаграждения:

-  премии в конце года или сезонные премии;

-       премии по участию в прибылях;

-       дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения.

Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме.

Стоимость жилья для работников:

-  стоимость жилья - собственности организации;

-       стоимость жилья, не являющегося собственностью организации (дотации, субсидии и т.п.);

-       другие виды стоимости жилья.

Затраты работодателей на социальное обеспечение: установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезнь, материнство, производственную травму, безработицу, пособия по многосемейности); выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезнь, материнство, производственную травму, безработицу, пособия по многосемейности): прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение.

Стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение работникам платы за обучение и т.п..

Стоимость культурно-бытового обслуживания:

-    стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию;

-       стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей;

-    субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых.

Стоимость труда, нигде не классифицированная:

-    стоимость транспортировки на работу и с работы, организованной работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.);

-    стоимость рабочей одежды;

-       стоимость восстановления здоровья и др. виды стоимости труда.

Налоги, рассматриваемые как стоимость труда:

-    налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.

-    Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе натурой), расходы из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника (за исключением случаев, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства), при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено на решение долгосрочных задач, на перспективу. К затратам, финансируемым из прибыли, должны относиться затраты на профессиональное обучение и повышение квалификации работников, так как отдача от этих затрат будет ощущаться в получении дополнительного дохода в течение нескольких последующих лет.

При делении затрат на обязательные и необязательные в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на рабочую силу, являясь по форме текущими, включаемыми в себестоимость, а следовательно, требующими постоянной экономии, по сущности представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода, и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты.

Один из путей решения этой проблемы -создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала. Расчет затрат на рабочую силу по местам их возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о затратах на рабочую силу, которая отражает количественно распределение затрат по различным структурным единицам, эффективность осуществляемых затрат в различных структурных подразделениях.

Организация учета затрат на рабочую силу в условиях действующей системы учета представляет определенную трудность: использование форм бухгалтерской отчетности не дает полной информации, поэтому необходимо работать со многими документами первичного учета.

В международной практике учета все расходы организации на рабочую силу принято подразделять на основные и дополнительные.

1.4 Оценка рациональности использования трудовых ресурсов

Показатели обеспеченности трудовыми ресурсами еще не характеризуют степень их использования, а, следовательно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени; от эффективности общественного труда, его производительности.

Традиционно для оценки эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель производительности труда.

Производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемым на изготовление единицы продукции (трудоемкость).

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ на единицу времени.

Каждый из перечисленных выше показателей эффективности использования трудовых ресурсов имеет свое значение. Их комплексное применение позволяет глубже анализировать отдельные субъекты хозяйствования и их подразделений.

Анализ производительности труда осуществляется в следующей последовательности:

-    оценивают выполнение плана и динамику производительности труда (все показатели производительности труда сравниваются в динамике с планом (прогнозом), с передовыми предприятиями отрасли, конкурентами);

-       изучают взаимосвязь между различными показателями производительности труда;

-       определяется влияние различных факторов на производительность труда;

-    выявляют резервы увеличения производительности труда.

Факторная модель зависимости среднегодовой выработки (СГВ) от удельного веса ресурса (УД) , численности работников (Ч), среднечасовой выработки (СЧВ) будет иметь следующий вид

СГВ = УД * Д * П * СЧВ                                                              (1.3)

Рост производительности труда способствует экономии численности работников (Ч) организации (ЭЧ), которая рассчитывается следующим образом:

Эч _ = Ч1 * Ч0 *Iv                                                                         (1.4)

где Ч1 и Ч0 - среднесписочная численность работников соответственно за анализируемый и базовый период;

Iv - индекс объема выпущенной продукции (работ, услуг).

При анализе резервов повышения рациональности трудовых ресурсов взаимосвязанные факторы повышения показателей производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы, характеризующие:

-      повышение технического уровня технологических систем (входит все, что определяется современным НТП);

-      повышение организационного уровня, т.е. улучшение организации производства, рациональное размещение производительных сил, специализация предприятий и отраслей промышленности, наиболее полное использование имеющегося оборудования, ритмичности производства и др.

Рациональность использования ресурсов с точки зрения экономики - это окупаемость затрат на их содержание и использование и уровень получаемого в расчете на работника экономический эффект, то есть окупаемость затрат.

Рассмотрели окупаемость затрат на рабочую силу. Знание величины затрат на рабочую силу и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости рассчитывается как частное от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект.

Оценку окупаемости средств на рабочую силу следует проводить с разных позиций:

-    с позиций работодателя капиталовложения в рабочую силу должны не только окупиться за время работы работника в организации, но и принести ей определенную прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за пределы периода работы работника на предприятии (стажа работы);

-    с позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются - на весь период трудовой жизни (с учетом возможности старения определенной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполнение).

Скорость окупаемости затраченных средств зависит от:

-    рациональности использования трудового потенциала, означающей эффективное использование фонда рабочего времени, использование работника в соответствии с его профессией и квалификацией, обеспечение надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем рациональнее использование, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

-    срока (стажа) работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.

Таким образом, полное использование рабочей силы и стабилизация коллектива создают реальные возможности для быстрой окупаемости средств и получения прибыли.

При принятии решения о целесообразности вложения средств в рабочую силу используются следующие показатели:

-    величина затрат на рабочую силу;

-    потенциальный экономический результат (экономический эффект) от вложений в рабочую силу;

-    ожидаемый стаж работы.

Критерием принятия решения о вложении средств является сравнение расчетного срока окупаемости затрат на рабочую силу с продолжительностью сложившегося среднего стажа работы работников в организации. Анализ окупаемости расходов на рабочую силу может проводиться с различными целями и применительно к различным объектам.

Основными направлениями анализа можно назвать следующие: по отношению к прошлому периоду («окупились ли затраты»?) или к будущему («окупятся ли затраты?»); по отношению к группе работников (конкретному работнику) либо ко всей их совокупности; отношению к задействованному в организации персоналу либо к уволившимся работникам; по отношению к средствам, затраченным в текущем году, или к затратам за длительный период времени и др.

Анализ, обращенный в прошлое, опирается на отчетные показатели произведенных затрат, полученного эффекта и стажа работы работников. Организация располагает сведениями об уволившихся работниках на протяжении данного календарного периода, включая стаж работы каждого из них в организации. Как показывает анализ, продолжительность среднего стажа уволившихся работников обычно дифференцирована по организациям в зависимости от эффективности реализации кадровой политики, направленной на стабилизацию коллектива. Расчеты, обращенные в будущее, носят вероятностный характер, поскольку связаны с оценкой возможной длительности срока работы работников в организации, возможной величины средств, которая будет за этот период израсходована (или которую еще можно израсходовать с позиции их окупаемости). В оценке вероятной продолжительности предстоящего стажа работы человека большую помощь может оказать анализ текучести кадров, в частности, такие показатели, как коэффициенты интенсивности текучести для каждой группы работников по продолжительности стажа работы (менее года, от одного до двух лет и т.д.). Зная такие показатели и сложившееся распределение работников по стажу, можно рассчитать средний стаж работы для персонала организации или какой-то части его работников.

Определенный смысл имеют расчеты с использованием показателей стажа работы применительно к рабочим различных профессиональных групп или к работникам различных категорий персонала. Эти расчеты позволяют более обоснованно подойти к оценке целесообразности вложения средств в переподготовку и развитие кадров тех или иных профессий, реализовать дифференцированный подход к выбору объекта дополнительных затрат (например, ориентироваться на тех, кто уже проработал на предприятии 3-5 лет, ибо их стаж служит определенным гарантом стабильной работы в будущем.

При оценке потенциального экономического эффекта от затрат на рабочую силу в зарубежной практике также выделяются нескольких подходов. Один из подходов основан на теории человеческого капитала, согласно которой все затраты делятся на: цену приобретения, восстановительную стоимость, балансовую стоимость.

Цена приобретения - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора, обучения и др. работника каждой профессиональной группы.

Балансовая стоимость (В V) рассчитывается по формуле

 = r/(r + p)*C                                                                                  (1.5)

где г - предполагаемый срок работы;

р - число отработанных лет;

С - восстановительная стоимость.

Другой подход основан на моделях измерения индивидуальной стоимости работника. Согласно этой модели индивидуальная ценность работника определяется ожидаемым объемом услуг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется в данной организации и именно здесь реализует свой трудовой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности тою, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения работы в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими формулами

 = УС * Р(О)                                                                                  (1.6)

Р (Т) = 1 - Р(О)                                                                               (1.7)

АИТ = УС - PC = PC *Р(Т)                                                           (1.8)

где УС и PC -ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) - вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;

Р(Т) - вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;

АИТ - альтернативные издержки текучести

Рассмотрели анализ влияния внешних факторов на затраты на рабочую силу, который необходим и для целей управления, и для планирования. При планировании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и других норм. С точки зрения планирования затрат на рабочую силу среди внешних факторов влияния наиболее важны следующие:

-    изменение размеров законодательно устанавливаемых взносов на социальное страхование;

-       изменение налоговых предписаний;

-       ожидаемое принятие новых законов, влекущих за собой дополнительные расходы на рабочую силу;

-       договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок; изменение тарифных соглашений.

Кроме того, при планировании должны учитываться общественно-политические и макроэкономические тенденции: темп инфляции, влияющий на все рыночные цены; уровень доходов и потребления; динамика потребительских цен и сбережений населения; уровень безработицы, напряженность на рынке труда. Искусство планирования заключается в разработке максимально

точного прогноза, с тем чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции затрат на рабочую силу и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Анализ влияния внутренних условий. Внутриорганизационные факторы влияния на затраты на рабочую силу также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся: результаты планирования цели организации (стратегические задачи, бизнес-план); движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность); финансовое состояние, традиции; численность и структура персонала; изменения в организационной структуре и т.д.

Планирование затрат на рабочую силу является одной из главных экономических задач в области управления персоналом, которое должно быть организовано таким образом, чтобы обеспечить сбор плановых данных и управление расходами.

Планирование затрат на рабочую силу начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

Анализ влияния внешних факторов на затраты на рабочую силу.

При планировании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и других норм. С точки зрения планирования затрат на рабочую силу среди внешних факторов влияния наиболее важны следующие:

изменение налоговых предписаний;

ожидаемое принятие новых законов, влекущих за собой дополнительные расходы на рабочую силу;

договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок; изменение тарифных соглашений.

Кроме того, при планировании должны учитываться общественно-политические и макроэкономические тенденции: темп инфляции, влияющий на все рыночные цены; уровень доходов и потребления; динамика потребительских цен и сбережений населения; уровень безработицы, напряженность на рынке труда. Искусство планирования заключается в разработке максимально точного прогноза, с тем чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции затрат на рабочую силу и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Анализ влияния внутренних условий. Внутриорганизационные факторы влияния на затраты на рабочую силу также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся: результаты планирования цели организации (стратегические задачи, бизнес-план); движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность); финансовое состояние, традиции; численность и структура персонала; изменения в организационной структуре и т.д.

Процесс планирования затрат на персонал состоит из нескольких этапов. Вначале руководитель каждого подразделения - места возникновения затрат - анализирует следующие показатели по затратам на рабочую силу за текущий год: годовой бюджет; фактические затраты за прошлый год; плановые затраты на текущий год; фактические затраты на текущий год; отклонения (в процентах).

Кроме того, он анализирует затраты по их видам, т.е. прослеживает каждую бухгалтерскую проводку исходя из имеющихся данных, а также учитывает прогнозы на следующий год (прогнозное влияние внешних и внутриорганизационных факторов). В результате определяется чисто математический прогноз бюджета затрат на следующий год, скорректированный по отдельным видам затрат с учетом места их возникновения.

На первом этапе результаты планирования, произведенного руководителями, ответственными за затраты по местам их возникновения, анализируются и корректируются на уровне руководителя службы управления персоналом, учитывается мнение руководителей смежных отделов управления организацией.

На втором этапе результаты планирования и анализа предоставляются высшему руководству организации для принятия окончательного решения и утверждаются с соответствующими изменениями и дополнениями.

На третьем этапе одобренный бюджет, распределенный по конкретным местам возникновения затрат (его статьи соответствуют отдельным видам затрат), предоставляется в распоряжение ответственных за затраты по местам их возникновения. Задаваемые этим бюджетом рамки затрат в принципе остаются стабильными в течение года, если, конечно, высшее руководство на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года выясняется недостаток средств по какой-либо статье затрат, то руководителю службы управления персоналом необходимо представить запрос на превышение расходов. Компенсировать превышение бюджета по одному виду затрат за счет сокращения другого вида затрат не рекомендуется.

Механизм планирования затрат на рабочую силу. Этот механизм имеет следующий алгоритм.

Первый шаг - формирование общего бюджета затрат на рабочую силу. Бюджет - прогнозный расчет, главная его цель - как можно более точно определить будущие штатные расходы. Бюджетные расходы на рабочую силу содержат все предполагаемые расходы на выполнение функций управления персоналом. Задачи бюджета заключаются в координации, мотивации и контроле. Общий бюджет затрат на рабочую силу устанавливается в зависимости от требований конкуренции, рыночных условий, на основе анализа бюджетов предыдущих периодов и изменения рыночной конъюнктуры.

Исходным пунктом при разработке бюджетов расходов на рабочую силу является будущий качественный и количественный состав персонала в организации (планируются прямые расходы).

На величину прямых расходов влияют также изменения в кадровой структуре, повышение заработной платы, изменение законодательства и т.п. Расчет прямых расходов на рабочую силу осуществляется раздельно для различных квалификационных групп.

Второй шаг - формирование локальных бюджетов затрат на рабочую силу (бюджетов подразделении). Определяются на местах, затем утверждаются руководителями. Устанавливаются на основе анализа предыдущего периода, прогнозов будущего периода, а также с учетом новых проектов, ранее не используемых для данного подразделения. В проектах описываются предложения по осуществлению дополнительных расходов на рабочую силу с расчетом необходимых для его осуществления затрат и предполагаемого получаемого эффекта (дополнительной прибыли). Эти проекты могут быть предложены не только руководителями подразделений, но и любым из сотрудников подразделения, предоставившим достаточно серьезное обоснование своего предложения. Также производится анализ выполнения предыдущих проектов, расчет их экономической и социальной эффективности.

Шаг три - анализ соответствия суммы локальных бюджетов с общим. На основе анализа затраты уменьшаются в планируемом периоде, иначе в дальнейшем обнаружится увеличение затрат, следовательно, и дефицит средств.

Затем осуществляется перераспределение затрат между подразделениями. При этом учитывается эффективность деятельности подразделения в целом, прибыльность и другие экономические показатели, а также экономическая эффективность предыдущих затрат на рабочую силу (прибыльность, социально-экономический эффект). На основе этого для одних отделов бюджет сокращается, а другим выделяется в полном объеме.

Заканчивается расчет оптимизацией локальных бюджетов. Анализ структуры бюджета (удельный вес расходов на новые проекты в общей сумме расходов). Новые проекты рассматриваются индивидуально. Особый упор делается на социально-экономический эффект, необходимость и целесообразность которого оценивается специально созданной комиссией. Таким образом, успешным подразделениям предоставляется значительная степень свободы.

Необходимо предусмотреть организацию учета затрат на рабочую силу. Ежемесячно каждое подразделение должно вносить информацию о расходах в специальный формуляр учета затрат по местам возникновения. Задача руководства состоит в том, чтобы обеспечить соблюдение плана затрат и не превысить бюджет. Все расходы четко документируются, что помогает ответственному за затраты иметь доступ к необходимой информации для планирования своих дальнейших действий. Следовательно, нужно таким образом организовать учет затрат, чтобы данные первичного учета затрат на рабочую силу не оседали в бухгалтерии или на местах, а использовались для дальнейшего анализа и прогноза будущих затрат ответственным сотрудником.

В теории известен такой метод, как сравнительный анализ с показателями конкурентов. Для анализа в ряде работ по анализу предлагается использовать соотношение затрат на рабочую силу и прибыли.

Регулирование расходов осуществляется следующим образом: Через регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала. Через регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения. Через анализ общих расходов и путей их снижения. Посредством повышения эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала. Также - путем изменения постановки задачи организации.

Важным методом управления является анализ задач, а также продукции и услуг организации. Все расходы, не находящиеся в непосредственной связи с производством и сбытом продуктов предприятия, являются так называемыми накладными расходами, значительную их часть составляют расходы на рабочую силу. Этот блок расходов в последние годы имел тенденцию к росту, но давление конкурентной борьбы вынуждает его сокращать.

Существуют следующие методы снижения расходов на рабочую силу: общее сокращение бюджета затрат; стоимостный анализ накладных расходов; метод нулевого базисного бюджета (Zero-Base-Budgeting); административный анализ ценностей, таблица 1.2.

Общее сокращение бюджета является наиболее простым, но и наиболее неточным средством управления затратами на рабочую силу, так как все подразделения оказываются в одинаковых условиях, несмотря на различные уровни достижения в деятельности и уровня экономии в расходах. Общее сокращение сметы затрат осуществляется путем пропорционального снижения общей сметы затрат и соответственного сокращения всех составляющих ее элементов (в том числе и затрат на рабочую силу).

При стоимостном анализе накладных расходов экономия достигается за счет сокращения внутрифирменных услуг, которые не являются безусловно необходимыми. Этот метод может позволить сократить накладные расходы на 10-20%. Для каждого подразделения оценивается соотношение между затратами на услуги, средней численностью работников и получаемым результатом. Слишком дорогие или ненужные услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются в организации только после детального анализа затрат и получаемого эффекта.

Условия проведения анализа: с помощью стоимостного метода определяется соотношение: затраты/эффективность; ориентация на покупателя: проектирование «поштучных» издержек производства (под заказчика).

Главными исполнителями анализа общих накладных расходов являются распорядители средств во всех секторах.

Метод нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений предприятия. Анализируются все функции, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов

Таблица 1.2 - Методы снижения расходов на персонал

Характеристика, достоинства и недостатки метода	Общее сокращение бюджета затрат	Стоимостный анализ накладных расходов	Метод нулевого базисного бюджета	Административный анализ ценностей
Характеристика	Общее сокращение сметы затрат путем пропорционального снижения общей сметы затрат и соответствующего сокращения всех составляющих ее элементов (в том числе затрат на персонал)	Для каждого подразделения оценивается соотношение между затратами на услуги и получаемыми результатами. Слишком дорогие или ненужные услуги сокращаются, а новые внутриорганизаци- онные услуги создаются только после детального анализа затрат и результатов	Анализируются все функции, проду- мываются альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. При планировании затрат на персонал необходимо постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними для того, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала и также экономическую эффективность предприятия	Методы оценки труда и продукта и нахождение путей, снижающих затраты на функции и труд
Достоинства и недостатки	Является наиболее простым, но и наиболее неточным средством, так как все подразделения оказываются в одинаковых условиях, несмотря на различные уровни достижений в деятельности и экономии в расходах	Экономия достигается за счет снижения внутрифирменных услуг, которые не являются необходимыми. Этот метод может позволить сократить накладные расходы на 10- 20%. Стоимостный анализ состоит из фазы подготовки и фазы анализа; динамика расчетов за 2-3 года	Направлен на повышение эффективности подразделений предприятия. Оценка нулевого базисного бюджета ориентирована на эффективное повышение стратегических, тактических и оперативных результатов деятельности организации.	Большая трудоемкость

Центральное место в этом анализе занимают затраты на рабочую силу, прежде всего использование этих затрат, ориентированное на производительность. При планировании затрат на рабочую силу необходимо постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними, для того чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала и также экономическую эффективность предприятия.

Ряд авторов считают, что показатели результативности деятельности организации и ее подразделений должны ориентировать персонал на достижение конечных целей производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой - социальную эффективность работы подразделений. Система критериальных показателей результативности деятельности включает в себя три группы показателей, таблица 1.3.

Первая группа показателей характеризует общую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации , себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо в виде удельного веса в стоимости продукции и характеризуют экономичность управления. Важным показателем, характеризующим эффективность производства с точки зрения будущей стратегии, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчитываемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии.

Вторая группа показателей - показатели качества, сложности и результативности труда - должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения и организацию труда персонала.

Таблица 1.3 - Критериальные показатели результативности работы организации

Показатели экономической эффективности (конечных результатов)	Показатели качества, сложности и результативности труда	Показатели социальной эффективности
Балансовая прибыль Доход Себестоимость Уровень рентабельности Затраты на 1 руб. продукции Объем товарной продукции Качество продукции Внедрение НТП Фондоотдача основных производственных фондов	Производительность труда одного работника Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы Потери рабочего времени на одного работника Фонд оплаты труда Затраты на управление организацией Средняя заработная плата одного работника Средние издержки на персонал в расчете на одного работника	Текучесть персонала Уровень трудовой дисциплины Уровень абсентеизма Частота производственного травматизма Соотношение рабочих и служащих Надежность работы персонала Равномерность загрузки персонала КТУ(КТВ) Социально-психологический климат Качество труда персонала

К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.

Продуктивность труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продуктивности, или производительности труда, служит критерием экономической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии производства, трудового потенциала и человеческого капитала и, как результат, уровня жизни людей. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв улучшения использования рабочего времени на производстве.

Показатель качества труда представляет собой совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы - продукции, товара, услуги, характеризующегося целым рядом факторов, представленных в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Факторы качества труда

Экономические факторы	Личностные факторы	Организационно- технические факторы	Социально- культурные факторы
Сложность труда Квалификация работника Народно-хозяйственное значение отрасли Условия труда Трудовой стаж	Умение Добросовестность Оперативность Инициатива Творческая активность Трудовая дисциплина	Привлекательность труда Техническая оснащенность производства Уровень технологической организации производства Рациональная организация труда	Коллективизм Социальная активность Общекультурное и нравственное развитие

На практике находят применение следующие виды показателей оценки качества труда: уровень (процент) сдачи продукции ОТК с первого предъявления; количество возвратов продукции в связи с допущенными при ее изготовлении дефектами; сокращение потерь от брака против допустимого уровня или выход годного продукта; снижение количества обоснованных рекламаций; выход высших сортов; балльная оценка и некоторые другие показатели.

В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др. Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива и, как следствие, об уровне организации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условий труда и быта, об уровне охраны труда и т.п. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем результативности работы управленческого персонала. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости производства и в значительной степени влияет на конечные результаты деятельности подразделений организации. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям. Соотношение численности различных категорий персонала в основном показывает отношение численности производственного персонала (рабочих) к численности управленческого персонала (служащих) и характеризует уровень квалификации персонала, а также уровень организации труда, в частности уровень функционального разделения труда. В конкретном случае номенклатура критериальных показателей результативности деятельности подразделений может быть определена методом технико-экономического анализа, анкетирования руководителей и специалистов организации, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа и др.

2. Анализ трудовых ресурсов и рациональности их использования на ООО «Южная топливная компания»

 

.1 Юридический статус и экономический потенциал

Общество с ограниченной ответственностью «ООО «Южная топливная компания»» зарегистрировано от 30 августа 2005 года, в соответствии с Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», и Гражданским кодексом РФ.

Юридический адрес ООО «Южная топливная компания»: Россия, Ростов-на-Дону , ул. Фрунзе 181а.

Общество с ограниченной ответственностью «ООО «Южная топливная компания» является коммерческой организацией, юридическим лицом, действующим на основании своего устава: имеет расчетный и иные счета в финансово-кредитных учреждениях России, самостоятельный баланс, имеет круглую печать со своим наименованием, и другие необходимые реквизиты. Общество с ограниченной ответственностью (в дальнейшем - общество) «Южная топливная компания» несет ответственность по своим обязательствам в пределах принадлежащего ему имущества. Члены общества несут субсидиарную ответственность по его обязательствам в размере и порядке предусмотренным законодательством РФ и учредительными документами общества.

Органами управления общества является: общее собрание
участников общества. В период между общими собраниями управление
осуществляет директор общества.

Экономической основой деятельности общества является имущество, которое принадлежит ему на праве собственности как юридическому лицу. Имущество составляют основные и оборотные средства, приобретенные за свой счет, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Источниками финансирования общества являются: собственные и привлеченные средства; доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также от хозяйственной деятельности, направленной на достижение поставленных целей; кредиты банков и других кредиторов; иные источники, не запрещенные законом.

ООО «Южная топливная компания» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы исходя из спроса на товары и услуги. Общество осуществляет в установленном порядке бухгалтерский учет, предоставляет отчетность в порядке, установленном законодательством РФ. Годовой отчет финансовой деятельности общества утверждается общим собранием участником общества.

Основной вид деятельности предприятия - строительно-монтажные работы, реконструкция, капитальный ремонт объектов капитального строительства (строительная деятельность).

Миссия Общества с Ограниченной Ответственностью «ООО «Южная топливная компания» формулируется следующим образом: «Обеспечение топливом с учетом всех желаний заказчика». Сейчас существует жесткая конкуренция между топливными компаниями компаниями.

Средняя численность работников ООО «Южная топливная компания» в 2012 году составила 60 человека. Общее руководство бухгалтерской службой возложено на главного бухгалтера.

В соответствии с Трудовым кодексом ООО «Южная топливная компания» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностные оклады, а также формы материального поощрения.

ООО «Южная топливная компания» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за два календарных месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты сотрудников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются.

При оплате труда сотрудников применяется: повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов; сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам сотрудников ООО «Южная топливная компания» установлены следующие доплаты: доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и сотрудником; доплата за работу в вечерние и ночные часы; доплата за руководство бригадой; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией компании в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для компании, уровня профессионализма и др.).

Строительная компания ООО «Южная топливная компания» имеет необходимое оборудование и механизмы для проведения всего комплекса строительно-монтажных и отделочных работ по возведению жилых домов, промышленных комплексов, проведению отделочных работ и благоустройству прилегающих территорий. В своей топливной деятельности компания использует материалы как импортного, так и отечественного производства.

В ООО «Южная топливная компания» внедрена система контроля качества работ, которая состоит из входного контроля поступающих материалов и операционного контроля, проводимого линейно-техническими работниками.

Структура организации ООО «Южная топливная компания» включает в себя дирекцию организации: специалистов, имеющих высшее строительное и экономическое образование, полностью контролирующие всю деятельность фирмы. В обществе имеется главный инженер; он разрабатывает проекты капитального ремонта, реконструкции и развития объектов, производит расчет сметной и договорной стоимости объекта, рисунок 2.1.

Производственно-технический отдел заключает договора с заказчиками и субподрядными организациями, обеспечивает подготовку производства и проводит оформление всей необходимой документации. Для более качественного выполнения своих задач все отделы полностью компьютеризированы.

Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета на предприятии (в организации) и контроль над рациональным, экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия; обеспечивает контроль над отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых хозяйственных операций, предоставление оперативной информации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности.

Минимизация уровня несчастных случаев и травматизма среди сотрудников - одна из основных целей политики промышленной безопасности. В Компании деятельность, которой связана со строительством опасных объектов разрабатывается комплекс мер по соблюдению требований безопасности труда при выполнение опасных производственных процессов.

Важное место в предупреждение травматизма играет повышение профессиональной подготовки сотрудников, в том числе - разъяснение необходимости соблюдения требований охраны труда, промышленной и экологической безопасности. ООО «Южная топливная компания» требует от всех работников компании сознательной ответственности за собственную безопасность и безопасность окружающих. В связи с этим каждый сотрудник имеет право остановить и (или) отказаться выполнять операцию, угрожающую жизни и здоровью его самого и окружающих, приложение А «Должностные инструкции».

Деятельность по обеспечению безопасности на ООО «Южная топливная компания» осуществляется по следующим двум направлениям: обязанности сотрудников; обязанности компании.

В обязанности сотрудников входит: проходить подготовку и аттестацию в области промышленной безопасности; незамедлительно ставить в известность своего непосредственного руководителя или в установленном порядке других должностных лиц об аварии или инциденте на опасном производственном объекте; в установленном порядке приостанавливать работу в случае аварии или инцидента на опасном производственном объекте; соблюдать требования нормативных правовых актов и нормативных технических документов, устанавливающих правила ведения работ на опасном производственном объекте и порядок действий в случае аварии или инцидента на опасном производственном объекте.

В свою очередь ООО «Южная топливная компания» помимо того, что имеет лицензию на соответствующий вид деятельности, так же обеспечивает укомплектованность штата квалифицированных работников; допускает к работе на опасном производственном объекте лиц, удовлетворяющих соответствующим квалификационным требованиям и не имеющих медицинских противопоказаний к указанной работе; имеет на опасном производственном объекте нормативные правовые акты и нормативные технические документы, устанавливающие правила ведения работ на опасном производственном объекте; организовывает и осуществляет производственный контроль за соблюдением требований промышленной безопасности.

Топливная компания непосредственно подчиняется (подотчетна и подконтрольна) индивидуальному предпринимателю. Организация укомплектована квалифицированным инженерно-техническим составом, специалистами высокого класса во всех отраслях строительного производства.

Организационно - управленческая структура топливной компании ООО «Южная топливная компания» соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании.

В структуре персонала по полу наблюдаем значительное преобладание мужчин, что объясняется спецификой топливной отрасли.

Предприниматели ООО «Южная топливная компания» считают, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности и снижение затрат на производство.

В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность.

Кодекс поведения сотрудников включает такие принципы, как честность и преданность; трудовой коллектив - наша вторая семья; гармония и сотрудничество; учтивость и скромность.

Для учета затрат по персоналу на оплату труда на ООО «ЮТК» используют счет 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда».

Счет 70 "Расчеты с персоналом по оплате труда" предназначен для обобщения информации о расчетах с работниками организации по оплате труда (по всем видам оплаты труда, премиям, пособиям, пенсиям работающим пенсионерам и другим выплатам), а также по выплате доходов по акциям и другим ценным бумагам данной организации.

По кредиту счета 70 "Расчеты с персоналом по оплате труда" отражаются суммы:

оплаты труда, причитающиеся работникам, - в корреспонденции со счетами учета затрат на производство (расходов на продажу) и других источников;

оплаты труда, начисленные за счет образованного в установленном порядке резерва на оплату отпусков работникам и резерва вознаграждений за выслугу лет, выплачиваемого один раз в год, - в корреспонденции со счетом 96 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=102493> «Резервы предстоящих расходов»;

начисленных пособий по социальному страхованию пенсий и других аналогичных сумм - в корреспонденции со счетом 69 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=101788> «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению»;

начисленных доходов от участия в капитале организации и т.п. - в корреспонденции со счетом 84 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=102241> «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».

По дебету счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» отражаются выплаченные суммы оплаты труда, премий, пособий, пенсий и т.п., доходов от участия в капитале организации, а также суммы начисленных налогов, платежей по исполнительным документам и других удержаний.

Начисленные, но не выплаченные в установленный срок (из-за неявки получателей) суммы отражаются по дебету счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» и кредиту счета 76 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=101993> «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами» (субсчет «Расчеты по депонированным суммам»).

Аналитический учет по счету 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» ведется по каждому работнику организации.

Счет 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям" предназначен для обобщения информации о всех видах расчетов с работниками организации, кроме расчетов по оплате труда и расчетов с подотчетными лицами.

К счету 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» могут быть открыты субсчета:

-1 «Расчеты по предоставленным займам»,

-2 «Расчеты по возмещению материального ущерба» и др.

На субсчете 73-1 «Расчеты по предоставленным займам» отражаются расчеты с работниками организации по предоставленным им займам (например, на индивидуальное и кооперативное жилищное строительство, приобретение или строительство садовых домиков и благоустройство садовых участков, обзаведение домашним хозяйством и др.).

По дебету счета 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» отражается сумма предоставленного работнику организации займа в корреспонденции со счетом 50 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=101340> «Касса» или 51 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=101385> «Расчетные счета».

На сумму платежей, поступивших от работника заемщика, счет 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» кредитуется в корреспонденции со счетами 50 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=101340> «Касса», 51 «Расчетные счета», 70 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=101829> «Расчеты с персоналом по оплате труда» (в зависимости от принятого порядка платежа).

На субсчете 73-2 «Расчеты по возмещению материального ущерба» учитываются расчеты по возмещению материального ущерба, причиненного работником организации в результате недостач и хищений денежных и товарно-материальных ценностей, брака, а также по возмещению других видов ущерба.

В дебет счета 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» суммы, подлежащие взысканию с виновных лиц, относятся с кредита счетов 94 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=102438> «Недостачи и потери от порчи ценностей» и 98 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=102561> «Доходы будущих периодов» (за недостающие товарно-материальные ценности), 28 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=101056> «Брак в производстве» (за потери от брака продукции) и др.

По кредиту счета 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» записи производятся в корреспонденции со счетами: учета денежных средств - на суммы внесенных платежей; 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» - на суммы удержаний из сумм по оплате труда; 94 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=107972;fld=134;dst=102438> «Недостачи и потери от порчи ценностей» - на суммы списанных недостач при отказе во взыскании ввиду необоснованности иска. Аналитический учет по счету 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» ведется по каждому работнику организации.

Для установления экономического положения выполнили анализ финансовых результатов ООО «Южная топливная компания». Вначале проанализировали финансовое состояние предприятия в период с 2009 по 2011 год.

Финансовое состояние предприятия - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени. [53, c 345]

Основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия служат отчетный бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, о движении капитала, о движении денежных средств и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса (прил.4).

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование:

изменений каждого показателя за текущий анализируемый период («горизонтальный анализ» показателей финансовых результатов за отчётный период); - исследование структуры соответствующих показателей и их изменений («вертикальный анализ» показателей);

исследование влияние факторов на прибыль («факторный анализ»); - изучение в обобщённом виде динамики изменения показателей финансовых показателей за ряд отчётных периодов (то есть «трендовый анализ» показателей).

Финансово-хозяйственная деятельность ООО «Южная топливная компания» регламентируется следующими нормативными документами:

На первом уровне это: Гражданский кодекс РФ, части первая и вторая; Налоговый кодекс РФ, части первая и вторая, включая 25 Главу второй части НК; Федеральный закон «О бухгалтерском учете»; Положение о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации.

На втором уровне находится Система национальных бухгалтерских стандартов - положения по бухгалтерскому учету (ПБУ).

На данный момент приняты положения, которые регулируют принципы учета отдельных объектов (основных средств, материально-производственных запасов, имущества и обязательств, выраженных в иностранной валюте, договоров на капитальное строительство и др.), а также общие принципы учета и отчетности (составления учетной политики организации, нормирования расходов и доходов, условных фактов хозяйственной деятельности и т. д.).

Третий уровень - различного рода методические указания, рекомендации в основном Министерства финансов РФ, учитывающие, в том числе, и отраслевую специфику.

Четвертый уровень - внутренние рабочие документы организации, основным из которых является Положение об учетной политике организации.

Основной нормативный акт по вопросу состава затрат (себестоимости), действующий в настоящее время -это Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99.

Для проведения вертикального и горизонтального анализа рассчитаем таблицу 2.1, используя данные отчётности предприятия ООО «Южная топливная компания», приложение Б.

Из данных аналитической таблицы видно, что балансовая прибыль в 2011 году несколько сократилась по сравнению с 2010 годом на 1411 тыс. руб. или в 1,2 раза, составив в отчетном году 6619 тыс. руб. В 2010 г. прибыль по сравнению с 2009 г., наоборот, резко возросла с 2192 тыс. руб. до 8030 тыс. руб., то есть на 5838 тыс. руб. (см. таблицу 2.4) в 3,7 раз, что говорит об отрицательной тенденции изменения величины балансовой прибыли. Снижению балансовой прибыли способствовало снижение прибыли от продаж на 1051 тыс. руб., или на 12,2%, чему способствовало превышение абсолютного сокращения выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) (на 20884 тыс. руб.) над абсолютным изменением себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг и управленческих расходов (18252 + 1581);

Таблица 2.1 - Анализ прибыли предприятия за 2011 г. ООО «Южная топливная компания»

Наименование показателя	2010 год	2011 год	Отклонения	Темп роста
	1	2	+ / -	%
1. Выручка от реализации товаров, работ услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) (В).	124089	103205	-20884	83,2
2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг (С).	111434	93182	-18252	83,6
3. Коммерческие расходы (КР).	-	-	-	-
4. Управленческие расходы (УР).	4005	2424	-1581	60,5
5. Прибыль ( убыток) от реализации (Пр)	8650	7599	-1051	87,8
6. Проценты к получению.	-	-	-	-
7. Проценты к уплате.	-	-	-	-
8. Доходы от участия в других организациях (ДрД).	-	-	-	-
9. Прочие доходы (Пр.Д).	-	-	-	-
10. Прочие расходы (Пр.Р).	620	980	360	158,1
11. Прибыль (убыток) до налогообложения (Пб).	8030	6619	-1411	82,4
12. Налог на прибыль (НП).	2010	1458	-552	72,5
13. Дополнительные показатели	-	-	-	-
14. Чистая прибыль (убыток) очередного периода	6020	5161	-859	85,7

Увеличение прочих расходов составило: от 620 тыс. руб. до 980 тыс. руб., то есть на 360 тыс. руб. или другими словами на 58,1%.

Таким образом, факторы, уменьшающие балансовую прибыль, по сумме были перекрыты действием увеличивающих ее факторов, такое уменьшение связано со спадом объемов производства, что вызвано нестабильной ситуацией в отрасли в целом.

Факторный анализ чистой прибыли позволяет ответить на вопрос о том, по каким причинам сумма чистой прибыли отличается от суммы бухгалтерской прибыли?

Перечень факторов, обусловливающих изменение чистой прибыли, определяется самой методикой ее расчета: сумма бухгалтерской прибыли; сумма текущего налога на прибыль; изменение суммы отложенных налоговых активов за отчетный период; изменение суммы отложенных налоговых обязательств за отчетный период, таблица 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ формирования чистой прибыли за 2010 год ООО «Южная топливная компания»

Факторы формирования чистой прибыли	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %
Бухгалтерская прибыль	6619	100,00
Текущий налог на прибыль (ТНП)	1458	22,03
Изменение суммы отложенных налоговых активов	-	-
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	-	-
Чистая прибыль (п.1-п.2+п.3-п.4)	5161	77,97

За отчетный 2010 год чистая прибыль составила около 78% суммы бухгалтерской прибыли. Изменение сумм отложенных налоговых активов и обязательств в отчетном году не наблюдалось, а значит главным фактором, обусловившим меньшую величину чистой прибыли по сравнению с балансовой прибылью, стала сумма текущего налога на прибыль, таблица 2.3.

Таблица 2.3 - Расчет влияния факторов на изменение чистой прибыли ООО «Южная топливная компания» в 2011 г.

Слагаемые бухгалтерской прибыли	Влияние на бухгалтерскую прибыль, % (+/-)	Влияние на чистую прибыль, тыс. руб. (+/-)
Прибыль от продаж	13,09	640,72
Проценты к получению	-
Проценты к уплате	-
Прочие доходы	-
Прочие расходы	4,48	219,28
Бухгалтерская прибыль	17,57	860

Поскольку чистая прибыль является частью бухгалтерской прибыли, то влияние на чистую прибыль факторов, обусловивших изменение балансовой прибыли, можно рассчитать методом пропорции

,57% - 860 тыс. руб.

,09% - х1, отсюда х1=13,09*860/17,57=640,72

,57% - 860 тыс. руб.

,48% - х2, отсюда х2=4,48*860/17,57=219,28

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства.

Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

рентабельность продукции, продаж (показатели оценки эффективности управления);

рентабельность производственных фондов;

рентабельность вложений в предприятия (прибыльность хозяйственной деятельности).

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат.

Показатель рентабельности продукции включает в себя следующие финансовые результаты деятельности коммерческой организации.

-       Рентабельность всей реализованной продукции, представляющую собой отношение прибыли от реализации продукции на выручку от её реализации (без НДС);

-       Общая рентабельность, равная отношению балансовой прибыли к выручке от реализации продукции (без НДС);

-       Рентабельность продаж по чистой пробыли, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке от реализации (без НДС);

Расчет данных показателей представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели рентабельности продукции строительного предприятия за 2009 - 2011 гг. ООО «Южная топливная компания»

Показатели	2009г.	2010 г.			2011 г.	Отклонения +/-
	1	2			3	2010г.-2009г.	2011г. - 2010г.
Прибыль (убыток) от реализации	2500	8650			77599	6150	-1051
Прибыль (убыток) до налогообложения	2192	8030			66619	5838	-1411
Чистая прибыль	1619	6020			55161	4401	-859
Расчетные показатели (%)
1.Рентабельность всей реализованной продукции	2,14	6,97			7,36	4,83	0,39
2. Общая рентабельность	1,87	6,47			6,41	4,6	-0,06
3.Рентабельность продаж по чистой прибыли	1,39	4,85			5,00	3,46	0,15
4.Выручка от продажи товаров, работ, услуг (без НДС, акцизов аналогичных обязательных платежей)	116814		124089	103205		7275	-20884

На основе расчетов можно сделать следующие выводы:

Показатель общей рентабельности за отчетный период (2011 г.) показал несущественное изменение по сравнению с предыдущим периодом 2010 г. и составил 6,41%.

Надо отметить увеличение этого показателя по сравнению с 2009 г., когда он составлял 1,87% и вырос за 2010 г. до 6,41% (т.е. на 4,6%).

Показатель рентабельности продаж от чистой прибыли несколько вырос в 2010 году с 4,85 на начало года до 5,00 на конец отчетного периода (на 0,15%).

Рентабельность всей реализованной продукции увеличилась на 0,39% и составила к концу 2011 г. 7,36%.

Так мы можем заметить, что до 2010 г. показатели рентабельности имели тенденцию увеличения, и предприятие находилось в стадии роста, но в 2009, 2010 гг. вследствие снижения спроса на продукцию из-за неплатежеспособности большинства потребителей, которое было вызвано спадом всей отрасли, в связи с экономическим кризисом, показатели рентабельности продукции существенно снизились.

Рентабельность вложений предприятия - это следующий показатель рентабельности, который показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Необходимая информация для расчёта представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели для расчета рентабельности строительного предприятия ООО «Южная топливная компания»

Показатели	2009 г.	20010 г.	2011 г.
1. Прибыль балансовая	2192	8030	6619
2. Прибыль чистая	1619	6020	5161
3.Среднегодовая стоимость имущества	65357,5	68099,5
4. Собственные средства	1329	6378	11539

На основе данных таблицы 2.5 можно сделать вывод о том, что если за 2010г. все показатели рентабельности вложений ООО «Южная топливная компания» выросли по сравнению с 2009 г., то в 2011 году произошла противоположная ситуация. Все показатели рентабельности вложений снизились. Общая рентабельность вложений в 2009 г. возросла с 3,3% в 2010г. до 12,3%, в 2011 году снизилась до 9,7%. На основе данных показателей рассчитываются показатели рентабельности вложений, которые представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели рентабельности вложений строительного предприятия ООО «Южная топливная компания»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонения +/-	Темп роста, %
	1	2	3	2010 г.- 2009 г.	2011г.-2010 г
1.Общая рентабельность вложений	3,3	12,3	9,7	9	-2,6
2.Рентабельность вложений по чистой прибыли	2,4	9,2	7,6	6,8	-1,6
3.Рентабельность собственных средств	121,8	452,9	44,7	331,1	-408,2
5.Рентабельность перманентного капитала	7,8	30,7	37,04	22,9	6,34

Рентабельность собственных средств в течение 2010 г. выросла с 121,8 до 452,9%, т.е. в 3,7 раза, а в 2011 г. упала до 44,7% - это более чем в 10 раз.

Рентабельность перманентного капитала и его динамика значительно отличаются от рентабельности собственных средств ввиду наличия долгосрочных заемных средств. Данный показатель показывает положительные тенденции, увеличившись в течении 2010 г. по сравнению с 2009 г. почти в 4 раза (на 22,9%) , в 2011 г. увеличившись с 30,7 до 37,04% , т.е. 6,34% (в 1,2 раза).

2.3 Анализ трудовых ресурсов коммерческой организации ООО «Южная топливная компания»

Работники работают по договору, который содержит вышеизложенные требования, приложение В. Анализ квалификационного состава сделан на основе штатного расписания и показан в таблице 2.7.

Среднесписочная численность персонала составляет в 2012 году 60 человек, приложение В. Как следует из таблицы 2.2, численность мужчин и женщин в компании неодинаковое. Наиболее количество персонала в возрасте от 21 до 30 лет, таблица 2.8.

Таблица 2.7 - Квалификационный состав рабочей силы ООО «Южная топливная компания» в 2011 году

Наименование профессий	Средний разряд	Наименование профессий	Средний разряд
Операторы АЗС	4-5	Машинист	4
Слесари	4-5	Водители	10
техники	3-4	механизатор трактора	8
Монтажники	4-5	Операторы -весовщики	6
Электросварщики	5-6	Сварщики	5
Операторы	4-5	Изолировщики	5
Работники склада ТСМ	5-6	Оператор ПК	10
Маляры	4-5	Машинист экскаватора	5
Электрик	5	Механики	7

Таблица 2.8 - Возрастная структура кадрового состава ООО «Южная топливная компания» по состоянию в 2011 году

Возраст работников	Количество сотрудников
	всего	Распределение по половому признаку		распределение по категориям
		мужчины	женщины	служащие	рабочие
£ 20 лет	15	10	5	5	10
21…30 лет	25	20	5	7	18
31…40 лет	15	13	2	2	13
41…50 лет	5	5	1	1	4
всего	60	48	13	15	45

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2011 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2010 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 4 человека, таблица 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ движения работников на фирме ООО «Южная топливная компания» в 2011 году

Показатели	Год		Изменения
	2010	2011	+/-	%
1.Среднесписочная численность работников, чел.	49	60	8	1,22
2.Количество уволенных, всего	10	14	4	1,4
В т.ч. по собственному желанию	10	14	4	1,4
за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-	-
по другим причинам	-	-	-	-
3.Количество принятых работников, чел.	1	22	11	2
4.Число работников, проработавших весь год, чел.	38	38	11	136,67
5.Коэффициент оборота по выбытию.	0,27	0,31	0,04	115,11
6. Коэффициент оборота по приему,	0,30	0,49	0,19	164,44
7.Коэффициент постоянного состава.	0,81	0,91	0,10	112,37

Количество принятых в 2011 году увеличилось на 11 человек, чем в 2010 году. Количество работников, проработавших весь год, в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилось на 11 человек. Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выполнения работ. В связи с имеющим место движением персонала возникла необходимость управления, которое разбито на этапы, таблица 2.10.

Таблица 2.10 - Реализация этапов управления персоналом в ООО «Южная топливная компания»

Этап процесса управления персоналом	Реализация этапа в ООО «Южная топливная компания»
Планирование ресурсов	Этот этап процесса управления персоналом очень актуален для топливной отрасли, так как здесь часто возникает необходимость в найме дополнительного персонала в периоды наибольшей активности по причине сезонности. Этим аспектом в ООО «Южная топливная компания» занимается заместитель начальника строительного управления. Анализируя структуру персонала можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует преемственность, так как 5 работников предприятия находятся в предпенсионном возрасте. Это следует учитывать при планировании потребностей организации в рабочей силе.
Набор персонала, его отбор, профориентация и адаптация в коллективе	Этим фактически занимается директор фирмы. Вследствие этого возникает перегруженность аппарата управления функциями. За последние 2 года было принято в штат 33 работника. К услугам кадровых агентств и набору в учебных заведениях директор предприятия не прибегает, хотя в городе Ростов-на-Дону предложение на специалистов топливной отрасли намного превышает спрос на них, что обеспечивает возможность выбора.
Обучение	В ООО «Южная топливная компания» чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник предприятия имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого прораб один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.
Переподготовка	Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью на предприятии прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями изготовления строительных материалов, использованием современной техники фирма нуждалась в квалифицированных работниках. Поэтому в 2010 г. переподготовку прошли 5 работников. После переподготовки двум из них был присвоен высший разряд (стаж работы 18 лет и 21 год), а остальным был повышен разряд.
Этап процесса управления персоналом	Реализация этапа в ООО «Южная топливная компания»
Повышение квалификации	Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе. Высокий уровень конкуренции не позволяет фирме терять высококвалифицированных работников, поэтому дирекция предприятия старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов.
Начисление заработной платы и льгот, оценка трудовой деятельности	В ООО «Южная топливная компания» этим занимается главный бухгалтер на основе отчетности об отработанном каждым работником времени.
Повышение, понижение, перевод, увольнение	Такими процедурами занимается директор предприятия, он занимается разработкой методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы. Необходимо отметить, что на предприятии не ведутся необходимые кадровые документы, такие как личный листок по учету кадров, личная карточка работника, личное дело. Это увеличивает риск систематических неявок сотрудников на работу, невозможность узнать их причину в кратчайшие сроки и отражать все кадровые перестановки, происходящие в ООО «Южная топливная компания».
Повышение качества трудовой жизни	На предприятии нет профсоюза, который обычно отслеживает моральный настрой работников, поздравляет сотрудников с праздниками, организует совместный отдых работников предприятия и представляет интересы сотрудников предприятия перед руководством.

2.3 Оценка рациональность использования трудовых ресурсов

С учетом вышеизложенного необходим углубленный анализ трудовых ресурсов, в связи с чем проведем оценку качества работы, для этого использовалась система показателей, характеризующих движение рабочей силы на основе сведения о движении работников, рабочих мест в 2010 и 2011 годах.

Коэффициент оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному числу работающих за тот же период

Ко.прием=Nпр /Nппп                                                                    (2.1)

где Ко.прием - коэффициент оборота по приему

Nпр - число принятых за период работников

Nппп - среднее списочное число работающих за тот же период

В данном случае на предприятии получается за 2010год: Ко.прием=157/312=0,5,а за 2011 год Ко.прием =182/345=0, 53. Из этого следует, что коэффициент оборота по приему незначительно менялся за рассматриваемый период.

Коэффициент оборота по выбытию (увольнению) - отношение числа выбывших за период работников к среднему списочному числу работающих за тот же период

Ко.ув. =Nув. /Nппп                                                                       (2.2)

где Ко.ув. - коэффициент оборота по выбытию

Nув .- число выбывших за период работников

Nппп - среднее списочное число работающих за тот же период.

Получается в 2010году Ко.ув. =110/312=0,35, а в 2011 году Ко.ув. = 215/345 = 0,62. Коэффициент оборота по выбытию в 2010 году значительно ниже, почти в два раза, чем в 2011 году.

Коэффициент текучести кадров - отношение суммы количества уволенных по собственному желанию и выбывших за нарушение трудовой дисциплины к среднему списочному числу работающих

Ктек.. =Nув. и .о./Nппп                                                                           (2.3)

где Ктек. - коэффициент текучести кадров;

Nув.ио.- число выбывших за период работников(сумма количества уволенных по собственному желанию и выбывших за нарушение трудовой дисциплины);

Nппп - среднее списочное число работающих за тот же период.

Получается в 2010 году Ктек =98/312=0.31,в 2011- Ктек =172/345=0,49, значит, в 2010 году меньше текучка кадров, чем в 2011 году, а чем меньше коэффициент текучести кадров, тем лучше для предприятия.

Проведем анализ движения рабочей силы, данные которых отражены в таблице 2.9.Анализируя данные таблицы, можно заметить, что среднесписочная численность работников увеличилась к 2009 году, также выросли другие показатели. Принято по коэффициентам незначительный процент за период 2008-2010 гг., но при этом выбыло почти в 2 раза больше, чем за прошлый год, поэтому необходимо обратить внимание на условия труда и оплату труда работников. В 2010 году по сравнению с 2010увеличился коэффициент текучести на 0,18 % (0,49-0,31), это могло произойти за счет ухудшения трудовой дисциплины увеличения количества увольнений по собственному желанию. Если брать показатель уволенных по собственному желанию, то он значительно вырос: в 2011 году он составил 60, а в 2010 году 68 человек, это может говорить о том, что на предприятии низкая заработная плата, поэтому работники не заинтересованы в работе. Количество принятых, как видно из таблицы, в 2011 году больше, чем в 2010, возросло на 25 человек или в коэффициенте на 0,03%.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, усовершенствования технологий производства, а так же следует обратить внимание на повышения заработной платы. Для оценки эффективности использования средств по оплате труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции, выручка, сумма валовой, чистой прибыли на рубль заработной платы и др. На предприятии снизилась эффективность использования Фонда оплаты труда, таблица 2.11. На рубль заработной платы в 2011 году оказано меньше торговых услуг продажи топлива, что следует оценить отрицательно, получено валовой прибыли одинаково в 2011 и 2010 гг., сумма чистой прибыли незначительно, но возросла. Но важно отметить, что это произошло вследствие того, что вырос фонд оплаты труда.

Таблица 2.11 - Показатели эффективности использования фонда заработной платы для производственного персонала ООО «Южная топливная компания за 2010-2011 гг., руб.

Показатели	2010	2011
Объем производства	767642	906789
Выручка	767642	906789
Сумма валовой прибыли	145643	173748
Чистая прибыль	49324	63670
Фонд заработной платы	530168	635275
Оказание услуг на рубль зарплаты(1/5)	1,45	1,43
Выручка на рубль зарплаты (2/5)	1,45	1,43
Сумма валовой прибыли на 1 рубль зарплаты(3/5)	0,27	0,27
Сумма чистой прибыли на 1 рубль зарплаты(4/5)	0,09	0,1

3. Мероприятия по повышению эффективности и рациональному использованию трудовых ресурсов в ООО «Южная топливная компания»

3.1 Совершенствование организации работы с персоналом ООО «Южная топливная компания»

Мероприятия по совершенствованию методов управления персоналом на строительном предприятии.

Административные методы:

Для совершенствования организационной структуры управления предприятия в топливной организации следует предложить:

Возложенные обязанности на главного инженера и заместителя директора по производству не отвечают требованиям конкурентоспособного предприятия, поэтому требуется ввести новые должности:

а) Предлагается принять на работу в ООО специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Экономическая и социальная эффективность совершенствования системы управления персоналом

Разработка и внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом - введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные экономические результаты, которые выражаются через систему следующих показателей.

Оценка эффективности проекта совершенствования найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

-    Все возможные усилия менеджера в обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

-       Обеспечения условий труда для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

-       определенная степень свободы и самостоятельности для того, чтобы работник мог реализовать себя и свои трудовые навыки (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

-    усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

-       усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 3.1, содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в ООО «Южная топливная компания».

Таблица 3.1 - Состав затрат на содержание менеджера по персоналу и расходы на оборудование его рабочего места

	№	Содержание записи	Сумма, руб.
	1	Дополнительные компьютерные установки (1*12000 руб.)	12000
	2	Принтер (1*2000 руб.)	2000
	3	Телефонный аппарат (1*400 руб.)	400
	4	Расходные материалы	500
	5	Заработная плата с начислениями за год 8000*12*1= 96000 руб. 96000*26%=24960 руб.	120960
		Итого ожидаемых затрат	135860
6		Ожидаемое повышение выручки от услуг, которое обеспечит более производительный и качественный кадровый состав набранный квалифицированным менеджером по персоналу на 1%	14544392
7		Ожидаемая себестоимость выше на 1%	11635127
8		Ожидаемые налоги	2872944
9		Единовременные затраты на организацию должности менеджера по управлению персоналом	18000

Экономический эффект от введения в штат менеджера по персоналу определим по следующей формуле

                                                             (3.1)

где ∆Э - ожидаемый экономический эффект от введения должности квалифицированного менеджера по персоналу (2012 год);

Цт - прогноз выручки в соответствующем году;

Ст - прогноз себестоимости в соответствующем году;

Нт - прогноз налогов в соответствующем году;

Зпр - единовременные затраты на введение в штат должности менеджера по управлению персоналом в 2012 году.

∆Э = 14544392-11635127-2872944-18000=18321 руб.

К Э = 18321/18000=1,02

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению дополнительной должности - менеджера по персоналу, экономически обосновано.

Экономические методы позволяют предложить системы оплаты труда, такие как индивидуально-сдельная и коллективно-бригадная.

Так как, на строительном предприятии применяются две общепризнанные формы тарифной оплаты труда - повременная и сдельная.

Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставки (или оклада).

Целесообразность использования для расчета заработной платы при повременной форме тарифной ставки разряда работника, а не работы, объясняется сложностями в установлении разряда работы, которая у повременщиков, как правило, слишком разнородна .

При сдельной оплате труда заработок начисляется работнику по конечным результатам его труда, что стимулирует работника к повышению производительности труда. Кроме того, при такой системе оплаты труда исключается необходимость контроля целесообразности использования работниками рабочего времени, поскольку каждый работник, как и работодатель, заинтересован в производстве большего количества продукции.

В основу расчета при сдельной оплате труда берется сдельная расценка, которая представляет собой размер вознаграждения, подлежащего выплате работнику за изготовление им единицы продукции или выполнение определенной операции.

При индивидуальной сдельной оплате труда в топливной организации вознаграждение работника за его труд будет полностью зависеть от количества проделанной управленческой работы ее качества и сдельной расценки.

При коллективной (бригадной) сдельной оплате труда заработок всей бригады определяется с учетом фактически выполненной работы и ее расценки, а оплата труда каждого работника бригады (коллектива) зависит от объема произведенной всей бригадой продукции и от количества и качества его труда в общем объеме работ.

Предложения по использованию социально-психологических методов: должны обеспечить повышение эффективности группового взаимодействия, устойчивую мотивацию работников на достижение максимальных конечных результатов деятельности предприятия в целом и т.д.

В топливной организации в процессе определения границ группы принимаются реальные решения по персоналу и в то же время вырабатываются, проверяются и ясно формулируются критерии принадлежности к группе. Эти дебаты также дают возможность проверить формулировку миссии, ясности целей и средств, иллюстрируя процесс одновременного создания, проверки, формулировки и развития ряда культурных элементов.

Самый простой способ выявления основных групповых представлений состоит в выяснении у членов организации, какими бы они хотели видеть новых членов организации. Немаловажно и внимательное изучение истории карьеры действующих ее участников, позволяющее рассмотреть процесс их включения в состав группы.

Помимо определения основных качеств сотрудника, который, обладая данным набором, может считать себя достойным членом группы, следует определить иерархическую лестницу качеств и характеристик. Консенсус нужен не только при рассмотрении проблем продвижения извне внутрь группы, но и при перемещении внутри группы. Индивид узнает подлинное значение тех или иных слов и понятий и знакомится с особыми, характерными для данной группы ритуалами, такими как тайное рукопожатие участников небольшого братства. Он начинает понимать, что обретение того или иного статуса во многом зависит от доверяемых ему секретов группы.

Чтобы эффективно работать, любая группа должна разработать систему поощрений и наказаний. Эта система должна четко регулировать процессы наложения взысканий. Должен быть, достигнут консенсус по вопросу о символическом и реальном значении поощрения или наказания. Соответствующие коллективные представления являются одним из важнейших элементов формирующейся культуры.

Наказания и поощрения могут иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных задач является дешифровка поощрений и наказаний, поскольку внешние их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание - наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании данной организационной культуры.

Система поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения статуса и влияния. Поощрения и наказания со стороны руководства или членов организации, имеющих более высокий статус, являются для сотрудников сигналом о прогрессе или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника.

Раскрытие секретов организации считается наградой, а их сокрытие - наказанием, которое свидетельствует об «отлучении» сотрудника. Такое выпадение из цикла подскажет ему, что он сделал что-то не так.

Воздействие системы поощрений и наказаний следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочном и краткосрочном. Многие из краткосрочных аспектов связаны с текущей деятельностью в существующих внешних условиях. Например, с сокращением издержек, выпуском качественной продукции, понижением процента текучести кадров, уровнем обслуживания клиентов и т.д. Эти стороны функционирования организации должны определять индивидуальную деятельность сотрудников. Система краткосрочных стимулов и вознаграждений обычно направлена на достижение максимальных результатов в рамках выполняемых сотрудниками задач. Долгосрочные аспекты системы вознаграждений относятся к послужным спискам, потенциальным возможностям и иным факторам, связанным с продолжительным опытом успешной работы и т.д. Следует четко разграничивать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения.

3.2 Рекомендации по повышению качества управления трудовыми ресурсами в ООО «Южная топливная компания»

Качество управления персоналом рассмотрено через качество трудовой жизни, которое можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим.

Работа должна быть интересной.

Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала в ООО «Южная топливная компания»: применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «Южная топливная компания» в предложенных направлениях.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только, предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудников необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Существующая на предприятии сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого сотрудника.

Под системами участия сотрудников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить сотрудникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

Сотрудники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия сотрудников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием сотрудников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование сотрудников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в ООО «Южная топливная компания» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

развитие системы управления конфликтами;

формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ООО «Южная топливная компания» улучшенной системе мотивации персонала, определяющими факторами стимулирования, будут система материального стимулирования, методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Несмотря на то что все организации, имеющие в своем составе ООО «ЮТК», могут отличаться по технологиям производства и управления, степени автоматизации процессов, все они имеют общую проблему - проблему эффективного управления персоналом, поскольку повышение дохода - общая цель любого бизнеса.

Количественно оценить экономическую эффективность управления персоналом возможно через динамику показателей

Оценка возврата инвестиций в персонал

= (Д - Р) : Р x 100%                                                              (3.2)

где Д - доход организации, \

Р - расходы на персонал (инвестиции);

Д - Р - размер прибыли.

Оценка инвестиций в управление персоналом

= Рупр : Ро                                                                                     (3.3)= Рупр : К                                                                               (3.4)

где Рупр - расходы на управление персоналом;

Ро - операционные расходы;

К - численность работников.

Экономическая эффективность управления персоналом характеризуется и рядом других показателей, а именно: рентабельность, производительность труда, трудоемкость труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

Низкая производительность труда и высокая текучесть персонала, рост затрат на персонал в структуре себестоимости и, как следствие, уменьшение прибыли организации - общие, часто встречающиеся проблемы управления персоналом ООО «ЮТК». Опыт показывает, что основными причинами вышеуказанных проблем являются отсутствие или неверное построение систем: планирования персонала и стимулирования труда, отсутствие их связи с объемами производственной деятельности организации.

3.3 Планирование и стимулирование труда

С одной стороны, сущность планирования состоит в обеспечении оптимального количества и качества персонала для выполнения задач организации, для достижения ее целей, с другой стороны, исходя из позиций производительности и мотивации, призвана позволить работающим осуществить возможность оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, осуществлять трудовую деятельность в соответствии с действующими нормами и стандартами трудовой деятельности и обеспечивать занятость.

Составляющими системы стимулирования труда персонала ООО «ЮТК» являются - прямое материальное стимулирование, которое включает в себя основную постоянную часть заработной платы, годовой ее рост по инфляционным причинам, переменную часть заработной платы по итогам работы;

косвенное материальное стимулирование, включающее предоставление организацией социальных льгот своим сотрудникам и членам их семей;

нематериальные формы стимулирования, включающие как организационные формы стимулирования (карьерный рост, привлечение к управлению, доступ к информации и т.п.), так и социально-психологические формы стимулирования (признание заслуг работника, публичное объявление благодарностей, создание благоприятного психологического климата в коллективе, партнерских отношений и командного духа).

Аудит системы управления персоналом позволит глубже изучить причины возникновения проблем, определить контрольные точки - систему показателей эффективности управления и разработать мероприятия, направленные на решение выявленных проблем.

С целью получения полноты объема информации аудит системы управления персоналом и подсистем планирования и стимулирования труда ООО «ЮТК» целесообразно проводить в рамках комплексного управленческого аудита, охватывающего управление бизнес-процессом целиком как систему.

С целью получения объективной информации в состав рабочей группы по проведению аудита желательно привлечь специалистов по экономике труда и управлению персоналом, управлению складской логистикой, управлению бизнес-процессами, руководителей производственных участков ООО «ЮТК».

С целью преодоления сопротивления персонала, удержания лояльности к проведению аудита и дальнейшему внедрению нововведений желательно вовлечение рабочего персонала ООО «ЮТК» из состава кадрового резерва организации и профсоюзной организации. При этом аудит должен проводиться с учетом законодательно-нормативной базы государственного, отраслевого, организационного уровня, а также с использованием принципов этики и независимости. Аудит планирования и стимулирования труда характеризуется следующим содержанием:

оценка целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале;

анализ штатного расписания <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=47274;fld=134;dst=100157>, степени его обоснованности;

оценка соответствия структуры персонала трудоемкости работ;

оценка соответствия плановых показателей объемов производства, производительности труда, зарплатоемкости фактическим; оценка динамики и соотношение данных показателей.

Зарплатоемкость продукции - обобщающий показатель эффективности использования заработной платы, который определяется как отношение величины заработной платы работающих к выручке от реализации продукции.

Для планирования рационального использования персонала необходим анализ потерь рабочего времени по данным фотографий рабочего дня; анализ состояния нормирования труда: доля работников, чей труд нормируется с учетом структуры должностей, выполнение норм выработки по подразделениям, характеристика действующих регламентов, порядок пересмотра по результатам нововведений; анализ структуры заработной платы по категориям персонала: доли тарифной части, доплат, надбавок, премий; анализ структуры косвенного материального стимулирования по категориям персонала; оценка доли творческих функций (изобретений, рационализаторских предложений) в деятельности сотрудников; оценка вовлеченности персонала в систему управления организацией; оценка состояния нематериального стимулирования, социальных взаимоотношений в трудовом коллективе

Несмотря на то что программа совершенствования исключительно индивидуальна для каждого ООО «ЮТК», проблемы планирования и оптимизации численности персонала, нормирования труда, снижения текучести, снижения затрат на персонал актуальны для большей части организаций, поэтому предлагаемые варианты решения позволят в короткие сроки улучшить качество управления.

Решение проблемы планирования и оптимизации численности персонала ООО «ЮТК» необходимо начинать с нормирования труда. Расчленив бизнес-процесс на этапы - процессы производственных участков в составе ООО «ЮТК», - необходимо определить норму трудоемкости обработки единицы (или условно приведенной единицы) на каждом участке ООО «ЮТК». Планирование численности персонала проводится с учетом производственного плана объемов обработки продукции, годового фонда рабочего времени и коэффициента невыходов работников. Данный метод планирования позволяет не только определить оптимальную численность в зависимости от объемов производства, в т.ч. с учетом сезонности, но и связанные с ними затраты на персонал, спланировать производительность, оперативно производить расчет оптимальной численности в период изменений: внепланового изменения объемов работ, изменения технологического процесса на одном из участков.

Предлагается индивидуальный учет производительности - индивидуальное премирование. Наиболее эффективным решением проблемы повышения производительности рабочих ООО «ЮТК», чья численность преобладает в структуре персонала данных подразделений, и снижения текучести кадров является совершенствование системы стимулирования персонала, а именно переход от коллективной системы премирования к индивидуальному премированию каждого сотрудника ООО «ЮТК» по результатам его индивидуальной работы.

Для этих целей может быть использована следующая методика индивидуального учета производительности и премирования:

все работы в производственном процессе ООО «ЮТК» разбиваются на отдельные операции с учетом особенностей обработки продукции: этап обработки (нахождение на определенном производственном участке) по видам хранения, типу тары, номенклатуре и т.п., обязательным условием количественной оценки операции является привязка ее к определенному первичному учетному регистру (приходная или расходная накладная, наряд на размещение или заборная карта и т.п.);

по каждой операции определяются единица измерения и трудоемкость (производительность) обработки единицы продукции путем проведения хронометража. Все операции имеют различную трудоемкость, что обусловлено широтой групп номенклатуры продукции, на разных участках ООО «ЮТК» могут быть различные единицы измерения, поэтому уравнять все операции по их значимости позволяет система приводных коэффициентов, которые рассчитываются путем деления значения производительности по операции с наименьшей производительностью на показатель производительности операции, для которой определяется коэффициент приведения;

каждый рабочий в течение трудового дня самостоятельно учитывает количество и объем по каждой выполненной им операции и регистрирует их в индивидуальном листе дневника производительности. Ежедневный контроль ведения дневников производится нормировщиком путем сверки указанного количества обработанного объема с количеством, указанным в первичном учетном регистре. Качественно повысить эффективность данной системы может внедрение индивидуального электронного дневника (устройства, сканирующего номер учетного первичного регистра и осуществляющего прием к учету заданного рабочим номера производимой операции). Нормировщик ведет экран производительности, который позволяет сделать систему премирования прозрачной и вносит соревновательный элемент в процесс труда, становится своеобразной доской почета ООО «ЮТК»; распределение премиального фонда среди рабочих идет пропорционально количеству заработанных баллов.

Внедрение индивидуальной системы учета производительности также позволяет оценить сотрудника в момент прохождения испытательного срока, определить индивидуальное снижение производительности сотрудника и оперативно реагировать на ее причины. Опыт внедрения данной системы в конкретном производственно-складском комплексе показал его способность увеличить производительность персонала до 1,5 раз, снизить количество внутрисменных простоев по вине персонала, повысить уровень мотивации и дисциплины труда, снизить текучесть кадров, а главное - значительно уменьшить зарплатоемкость. Что же касается персонала ООО «ЮТК» из категории таких должностей, как руководители и специалисты, чья доля в структуре персонала значительно меньше доли рабочих, то для обоснования переменной части заработной платы данной категории сотрудников целесообразно разработать систему ключевых показателей эффективности.

Косвенное материальное стимулирование также необходимо привязать к личному вкладу каждого сотрудника. Для этого необходимо установить коэффициент ценности каждого сотрудника, который является функцией нескольких переменных: сложность выполняемой работы, результативность труда, число внедренных новаций, число замечаний, сделанных работнику, число опозданий, количество брака.

Сумма, которая будет потрачена на социальные программы и льготы конкретного работника (Л), определяется по формуле

Л = Цр x (ФМП : Цсумм)                                                              (3.5)

где ФМП - фонд материального поощрения социальных программ работников;

Цр - коэффициент ценности конкретного работника;

Цсумм - сумма коэффициентов ценностей работников организации.

Оценить результат проведенных мероприятий позволит показатель годового экономического эффекта (Эг)

Эг = (Т1 - Т2) x Чс x (1 + А : 100) x В2, руб.                              (3.6)

где Т1 и Т2 - затраты времени на единицу обработки продукции до изменений и после изменений, час;

Чс - средняя часовая ставка основных производственных рабочих, руб.;

А - дополнительная заработная плата (переменная часть), составляющая от 30 до 45% от основного оклада; В2 - годовая выработка.Внедрение проектов по изменению системы стимулирования персонала обязательно регламентируется положением о стимулировании персонала, а в соответствии со ст. 74 <consultantplus://offline/main?base=LAW;n=108403;fld=134;dst=459> ТК РФ предварительным письменным уведомлением работников не позднее чем за 2 месяца до начала нововведений и дополнительным соглашением к трудовому договору. Во избежание сопротивлений персонала рекомендуется проведение пилотного проекта, сопровождаемого подробной разъяснительной работой, не рекомендуется внедрение перехода на новую систему премирования в период снижении объемов производства, не проведя оптимизации численности.

эффективность рациональный трудовой ресурс

Заключение

По результатам проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

1. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу и позволяют предприятию существовать. Без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия.

. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Решение задач организации труда и управления персоналом регулируется и оформляется совокупностью документов организационного, технического и экономического характера, а также нормативно-справочными материалами, устанавливающими нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

. Исследованное предприятие ООО «Южная топливная компания» - строительно-производственная коммерческая организация, вид деятельности которой - производство и реализация строительных работ. Установили, что в качестве генеральной цели организация правомерно рассматривает экономическую цель, то есть получение расчетной величины прибыли от оказания услуг. При этом процесс управления трудом ООО «Южная топливная компания» можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников. Применяемые методы управления персоналом на ООО «Южная топливная компания» сгруппировали следующим образом: административные; экономические; социально-психологические.

4. Установили, что основными функциями управления ООО «Южная топливная компания» персоналом являются: организация; планирование; мотивация; контроль; маркетинг.

Проведенный в работе анализ показал соответствие структуры управления требованиям, предъявляемым к организациям данного типа. Но, тем не менее, на исследуемом предприятии отсутствует ряд работ, необходимых для полноценного функционирования организации. По результатам проведенного исследования были даны рекомендации добавить недостающие штатные единицы в уже существующие отделы.

На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала в подразделении ООО «Южная топливная компания» можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в некотором совершенствовании.

. Были даны такие рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персоналом как:

применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала,

формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Если принять во внимание приведенные выше рекомендации по совершенствованию мотивации работников и нового способа поиска и отбора потенциальных сотрудников, то предприятие устранит существующие проблемы, связанные с слабым привлечением молодых специалистов, что в свою очередь, приведет к стабилизации не только трудового ресурса, но и нормализует производственный процесс.

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в организации нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами.

Выявлено, что в ООО «Южная топливная компания» на данное время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. У организации в планах уже ее расширение, заключенные договора на оказание услуг сигнализируют о необходимости начатия срочного набора. Постоянная численность по планам должна возрасти до 100 человек, поэтому в ООО «Южная топливная компания» должны перейти к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям. Должна стать совершенной процедура самого отбора. Однако процесс этот тормозится нехваткой физического времени и не квалифицированностью работников, по возможностям отвечающих за обеспечение организации кадровым составом.

7 Предлагается принять на работу в ООО «Южная топливная компания» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Произведенные экономические расчеты показали, что затраты на внедрение предлагаемого мероприятия обоснованы, так как в результате их внедрения предприятие увеличит численность кадрового состава, объем услуг, прибыль. Таким образом, цель выпускной (квалификационной) работы изучение и анализ системы управления персоналом на предприятии, разработка рекомендаций по ее совершенствованию, достигнута.

Список использованных источников

1.     Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №: 197-ФЗ (ред. от 01.04.2012)

2.     Авдеев В.В.Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - ил. 2008256

3.      Адамов В. Е., Ильенкова С. Д., Сиротина Т,П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм. Учебник. - М.: Финансы и статистика. 2009.

.        Аристов О.В. Управление качеством : учеб. пособие для вузов / О.В. Аристов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 240 с.

.        Балашов, Ю.К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. - 2008. - №8. - С. 26

.        Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А.О. Блинов.// М.: Гелан, 2011. - 230 с.

.        Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха / А.С. Большаков. - СПб.: Литера, 2010. - 224 с.

.        Борисов А.Б. Большой экономический словарь / А.Б.Борисов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Книжный мир, 2009. - 860 с.

.        Бреев Б. Использование трудового потенциала России в условиях перехода к рыночной экономике // Общество и экономика. - 2010, - №12.

.        Бухалков М.И. Управление персоналом.: Учебник / М.И. Бухалков. - 2-e изд., испр. и доп. - (Высшее образование)., (Гриф) ИНФРА-М 2008400

.        Бушмарин И. В. Рынок труда в современной экономике /Общество и экономика - 2011, - №1.

.        Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учеб. пособие / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. - М.: КНОРУС, 2009. - 320

.        Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора - 2-е изд., перераб. и доп. // М.: ИНФРА, 2010. - 546 с.

.        Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2010. - 670 с.

.        Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. // М.: Гардарики.- 2009. - 360с.

.        Волгин Н.А. Экономика труда: (социально-экономические отношения) / Н.А. Волгин. // М.: ЭКЗАМЕН, 2008. - 736 с.

Г.Управление персоналом организации: Учебник Автор: Под ред. А.Я.Кибанова Издание: 4-е изд., доп. и перераб. серия: Высшее образование. - М.: Инфра-М, 2010 г.

.       Гражданский кодекс РФ от 27 декабря 2009 года часть 1.

18.   Дафт Р. Антикризисное управление предприятиями и банками: учеб. пособие / Р. Дафт; пер. с англ. - 5-е изд. перераб. и доп.. - М.: Дело, 2011. 840

19.    Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт; пер. с англ. - 6-е изд. перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2012. - 864 с.

.        Десслер Г. Управление персоналом. / Десслер Г. Под ред. Шленова. // М.: БИНОМ, 2009. - 432 с.

.        Егоршин А. П. Управление персоналом. / Егоршин А. П. // Н. Новгород, НИМБ, 2011. - 607 с.

.        Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии / Л.А. Жигун. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 469с.

.        Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. - 398 с.

.        Как сбалансировать функции организации [Электронный ресурс] - Кулагин Олег /- 2011- http://www.e-xecutive.ru

.        Карданская Н.Л. Управленческие решения: учебник для вузов / Н.Л. Карданская.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 416 с.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации учебник / А.Я . - 2-е изд., доп. и перераб. // М.: ИНФРА-М, 2009. - 480 с.

.        Кибанов А.Я., Дуракова И.Б Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - (Высшее образование)., (Гриф) ИНФРА-М2007301

.        Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - 2-e изд., стер., (Гриф) КноРус2012368

.        Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - (Высшее образование)., (Гриф) ИНФРА-М2011301

.        Клегг Б. Как мотивировать людей / Б. Клегг // СПб: Нева, 2009. - 224 с.

.        Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В.И. Кнорринг. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2008. - 544 с.

.        Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / под ред. проф. В.И. Шкатуллы - М.: НОРМА, 2009. - 120с.

.        Концепция действия на рынке труда на 2010-2011 годы. Правительство РФ. Распоряжение от 6 мая 2010 г. № 658 - р. - М.: ЦБНТИ МСЗН, 2010. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: Учебное пособие / Е.А. Литвинцева РАГС2010124

.        Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер; пер. с англ. - М.: Вильямс, 2008. - 656 с.

.        Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. / Кочеткова А. И. // М.: ТЕИС, 2010. - 88 с.

.        Ломакин В. К. Мировая экономика. Учебник. - М.: «Юнити». 2009.

.        Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента / Лэнд П.Э. Пер с англ. // М.: ИНФРА - М , 2010.-144с

.        Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия / Б.Г. Мазманова // Менеджмент в России и за рубежом.. - 2008. - №4. С. 5 -7.

.        Максимова Л.В.Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова., (Гриф) Альфа-М, ИНФРА-М2012256

.        Маренков Н.Л. Управление современной фирмой при интеграции с рынком / Н.Л. Маренков, В.П. Мельников. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 576

.        Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры учебник / В.И. Маслов. // М.: Финпресс, 2009. - 288 с.

.        Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия учеб. пособие / Е.В. Маслов. // Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. - 430 с.

.        Маслова И., Бараненкова Т., Кубишин Е. Рынок труда, занятость и заработная плата // Экономист - 2011 - №11.

.        Мескон М.Х. Основы менеджмента - 2-е изд../ М.Х. Мескон. // М.: Дело, 2011. - 800 с.

.        Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 797 с.

.        Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами 17-модульная программа для менеджеров / С.К. Мордовин. // М.: ИНФРА-М, 2010. - 260 с.

.        Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) / М.А. Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №2.- С. 11 - 14

48.    Национальная библиотека им.Вернандского.-[Электронный ресурс]- Черкашин В.И.-2012 . - www.nbuv.gov.ua/portal/ <http://www.nbuv.gov.ua/portal/>

.        Национальный союз кадров. Официальный сайт. - [Электронный ресурс] Мирющенко

50.   Организация и управление производством / В.Д. Коротнев, Л.Б. Винничек, Г.Н. Кочетова и др. - М.: КолоС, 2011. - 464 с.

51.   Организация труда персонала Автор: Македошин А.А. и др. Издательство: СПб ГУЭФ, 2011 г.

52.    Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-кур./ Шапиро С.А., Шатаева О.В. Издательство: ГроссМедиа, 2009

53.   Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: учеб. пособие / К.В. Пивоваров. - 3-е изд. перераб. и доп. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 256 с.

54.    Пихало В.Т., Царегородцев Ю.Н., Петрова С.А., Ефремова Ю.Е.Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - ил. - (Профессиональное образование)., (Гриф) Форум2010400

.        Рогожин С.В. Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - 2-е изд. стереотип. - М.: Экзамен, 2008. - 320 с.

56.   Указ Президента РФ от 19.02.2009 № 309 «О проверках соблюдения законодательства об оплате труда»

57.    Управление мотивацией персонала. (Учебно-практ. пособие) Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. (2009, 128с.)

58.   Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 368 с.

59.   Управление персоналом организации. (Учебник) Под ред. Кибанова А.Я. 3-е издание. - М..: Высшая школа, 2009. - 638 с.

60.   Управление персоналом организации.: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанов. 4-e изд., доп. и перераб. - (Высшее образование)., (Гриф) ИНФРА-М2011695

61.    Управление персоналом организации.: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанов. 4-e изд., доп. и перераб. - (Высшее образование)., (Гриф) ИНФРА-М2010695

62.   Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. (Уч. пос.) Кибанов А.Я, Дуракова И.Б. 2-е изд. - М.: Высшая школа, 2010 . - 416 с.

63.   Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанов. - 2-e изд., перераб. и доп. - (Высшее образование)., (Гриф) ИНФРА-М2012365

64.    Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанов. - 2-e изд., перераб. и доп. - (Высшее образование)., (Гриф) ИНФРА-М2010365

.        Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендер., (Гриф) Вузовский учебник, ИНФРА-М2011398

66.   Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента. (Учебник) Под ред. Глазова М.М. - Ь.: Инфра-М, 2008. - 251с.

67.   Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2010. - 768 с.

68.    Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 672 с.

69.    Федеральный закон <http://base.garant.ru/12161589/> от 22 июля 2008 г. № 157-ФЗ.

.        Федеральный закон от 30.12.2006 № 271-ФЗ (ред. от 06.12.2011) «О розничных рынках и о внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации.

71.   Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.Управление персоналом организации: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова., (Гриф) КноРус2011536

72.    Ховард К., Журавлева Г., Эриашвили Н. Экономическая теория: Учебник. - М.: «Юнити». 2012.

.        Широков Б.М. Введение в оптимальный бизнес: учеб. пособие для вузов Б.М. Широков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 623 с.

74.   Экономика персонала Автор: Колосова Р. П., Василюк Т. Н., Артамонова М. В., Луданик М. В. Издательство: Инфра-М Серия: Учебники экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, 2010 г.

75.   Экономическая теория. Микроэкономика . - М.: Дашков и К, 2004.