обусловлена целью, задачами, внутренней логикой разрабатываемой проблемы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
Глава 1. Теоретическая характеристика анализа портфеля направлений деятельности предприятия
.1 Понятие и этапы анализа портфеля направлений деятельности
Каждое предприятие (самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или предоставляет платные услуги) - это сложная производственно-экономическая система с многогранной деятельностью. Главной целью (миссией) создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства. После формулирования миссии предприятия и его глобальных целей руководство должно составить портфель направлений деятельности предприятия.
На сегодняшний день в экономической литературе можно встретить различные определения понятия «портфель направлений деятельности предприятия», которые не всегда корреспондируют друг с другом. Разные авторы по-разному даже называют этот портфель (помимо понятия «портфель направлений деятельности предприятия» встречаются понятия «бизнес-портфель», «портфель бизнеса», «хозяйственный портфель», «портфель интересов компании» и др.).
Бизнес-портфель определяется как «набор видов деятельности и товаров, который определяет профиль компании». Близкое к этому определение: «Бизнес-портфель - набор видов деятельности (сфера деятельности) и товаров, которыми занимается компания, или маркетинг-менеджер». При этом «сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль и растущими».
Н.А. Самусева считает: «Портфель - совокупность хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании». Ю.А. Маленков, определяя портфель бизнеса как <#"justify">Анализ портфеля направлений деятельности («анализ портфеля бизнесов», «портфельный анализ») - промежуточный этап исследования деятельности предприятия, в рамках которого «изучается и сравнивается эффективность всего комплекса направлений производства и сбыта, делаются выводы о необходимости изменения портфеля, введения новых и отказа от неэффективных направлений деятельности». Такой анализ должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.
В конце 1960-х гг. крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Но рост продолжался уже далеко не на всех рынках. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. Так зародился стратегический анализ. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.
Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Такой анализ дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.
Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:
согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
анализ портфельного баланса;
установление исполнительных задач;
проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).
Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.
В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.
Анализ портфеля бизнесов происходит постепенно, пошагово. Выделяют шесть шагов данного анализа.
Первый шаг - выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Это необходимое условие, т.к. фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
Второй шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Некоторые фирмы рассматривают СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг - определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Четвертый шаг - сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, но приоритетными считаются четыре наиболее важных направления:
привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Пятый шаг - построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего можно прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы.
Шестой шаг - определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения <#"justify">.2 Методы анализа портфеля направлений деятельности
Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в 1960-е гг. для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара и опытная кривая. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основным методом портфельного анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Хотя в разных матрицах используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.
В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций СЕБ и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:
·Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
·«Дженерал Электрик - МакКинзи» (General Electric - McKinsey) или «экран бизнеса»;
·Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
·«Матрица направленной политики» компании Шелл;
·Матрица Ансоффа;
·Матрица Абеля.
Каждый из названных методов должен использоваться в конкретной ситуации, так как имеет свои преимущества и недостатки. Остановимся на двух наиболее привлекательных методах: методе Бостонской консалтинговой группы, известном как матрица «рост рынка/доля рынка», и многокритериальной портфельной матрице, совместной разработке компаний General Electric и McKinsey. Хотя цель этих методов одна и та же, они исходят из различных предпосылок, поэтому результаты, скорее всего, будут различными.
В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной группой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Вся товарная группа предприятия подразделяется на четыре категории по классической модели, называемой матрицей Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ) (рис. 1.3 в приложении 1).
«Звезда»: товар с высокой конкуренцией на постоянно или быстро растущих рынках сбыта.
«Дойная корова»: товар, приносящий устойчивую и постоянную прибыль. Имеет устойчивые позиции на зрелых, развитых рынках с постоянными традициями.
«Знак вопроса», или «?»: товар имеет неясную перспективу на будущее, так как не занимает целевой устойчивой ниши, зато продается на перспективных, развивающихся рынках.
«Собака»: товар не имеет конкурентных преимуществ на застойных, не развивающихся рынках и не имеет перспектив на будущее.
Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами. В ходе анализа номенклатуры выпускаемой продукции определяется позиция каждого вида продукции в матрице. Для этого продукты предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.
Всю товарную продукцию, выпускаемую предприятием, необходимо поместить в вышеперечисленные категории, а товарную стратегию разрабатывать, опираясь на следующие правила: товары-«звезды» развивать и оберегать от конкурентов, рынок укреплять; по возможности избавляться от товаров-«собак», если под них нет целевых заказов; товары - «дойные коровы» требуют контроля за капиталовложениями, а часть выручки обязательно должна направляться на развитие производства; товары - «вопросительные знаки» должны подвергнуться дополнительному изучению с целью их превращения в товары-«звезды».
Для наилучшей товарной стратегии предприятия лучше всего подходит комбинация товаров по категориям «звезда», «дойная корова» и «вопросительный знак», так как создается отличная перспектива для дальнейшего завоевания рынков сбыта и повышения конкурентоспособности.
В то же время если все товары распределятся по категориям «звезда» и «вопросительный знак», то это может привести к снижению рентабельности и неустойчивому финансовому положению, а комбинация товаров по категориям «дойная корова» и «собака» приведет к снижению продаж, потере части рынка и снижению рентабельности.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать: 2-3 товара-«коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «коров». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.1 (приложение 1).
определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;
оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;
оценить равновесие корпоративного портфеля.
Основными недостатками подхода Бостонской консультационной группы являются следующие:
в матрице предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются другие факторы роста;
позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;
на практике не всегда ясно, как рост доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;
игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;
игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков;
практические исследования показали, что сбалансированность портфеля не гарантирует получения высокой прибыли.
Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:
размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция); портфель направление стратегический бизнес
число способов реализации конкурентных преимуществ, которое равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.
В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка продукта. Предлагаемая модификация портфельного анализа в большей мере ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.
Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 1.4 в приложении 1). Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.
Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 1.2 (приложение 1).
Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Для построения матрицы McKincey - General Electric рекомендуется выполнить следующие шаги:
. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры: а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.
Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от едини- цы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
. Оценить «силу» бизнеса / конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка, или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.
В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.
Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:
трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
субъективность оценок позиций бизнес-единиц;
статичный характер модели;
слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.
Итак, основным приемом анализа портфеля направлений деятельности является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анализа деятельности предприятия и сопоставления.
Глава 2. Анализ портфеля направлений деятельности ОАО «Завод «Метеор»
.1 Характеристика деятельности ОАО «Завод «Метеор»
ОАО «Завод «Метеор» - предприятие российской пьезоэлектронной и радиопромышленности, созданное в 1959 г. в городе Волжский <#"justify">Размер уставного капитала, тыс. руб.: 7 988,6.
Общее количество акций: 399 430.
Количество обыкновенных акций: 299 570.
Номинальная стоимость обыкновенных акций, тыс. руб.: 0,02.
На «Метеоре» впервые в нашей стране было освоено производство резонаторов типа КБ (HC-27/U) и КА (HC-29/U).
Продукцией завода комплектовались и комплектуются в настоящее время космические корабли, воздушные, надводные и подводные суда, ракетные установки. В настоящее время заказчиками ОАО «Завод «Метеор» являются свыше 500 предприятий России и стран СНГ. ООО «Завод «Метеор» отличается гибкостью работы с заказчиком:
·ценовая политика;
·сроки и объемы поставок;
·поставка изделий с параметрами, отличающихся от требований ТУ;
·при необходимости проведение разработки нового изделия.
Завод обеспечивает сквозной цикл от проектирования до серийного производства мобильных комплексов связи, газовых счетчиков, газоанализаторов, антенно-мачтовых устройств, акустических систем, кварцевых резонаторов, фильтров, генераторов и др., включая изготовление кристаллических элементов и корпусов изделий. Система качества сертифицирована в соответствии с требованиями систем сертификации ВОЕНЭЛЕКТРОНСЕРТ <#"justify">Полный ассортимент выпускаемой продукции ОАО «Завод «Метеор» можно условно разделить на следующие стратегические единицы бизнеса:
. Мобильные комплексы связи. В этой позиции заключены основные конкурентные преимущества. Объем производства и продаж по этой позиции занимает основную долю в объеме.
. Радиорелейные системы. Эта позиция является перспективной, так как находится в быстрорастущем сегменте, но пока обладает слабыми конкурентными позициями.
. Антенно-мачтовые устройства. Обладая двумя составляющими - антенной и телескопической мачтой, на которую крепится антенна, имеет два целевых сегмента - потребителей антенны и потребителей опор из металлоконструкций. Эта позиция уступает лидирующей по объему продаж, но обладает сильными конкурентными позициями и находится в сегменте, близком к радиорелейным системам.
. Газоанализаторы - высокая конкурентная позиция в слаборастущем сегменте. Сегмент потенциально большой, но технические решения не обеспечивают достоверных результатов.
. Газовые счетчики - непрофильная продукция, тем не менее в этом сегменте конкурентная позиция высокая, более того - лидирующая. Сегмент делится в свою очередь на два подсегмента: механические и мембранные (СТ-1). Емкость отечественного рынка большая приблизительно 10-15 млн., но сегмент с низкими темпами роста в силу существующего менталитета у потенциальных покупателей. Конкуренция умеренная.
. Профессиональные акустические системы. Ввиду высоких технических показателей и ограниченности конкурентной среды эту стратегическую единицу, можно считать прибыльной, но позиционируется в слаборастущем сегменте, не занимая лидирующих позиций по объемам продаж среди остальных единиц.
Ежегодно увеличивается объем и номенклатура поставок. Резонаторы, фильтры и генераторы, разработанные за последнее время ОАО «Завод «Метеор» отличаются от аналогичных изделий, традиционно выпускаемых в российской радиоэлектронной промышленности меньшими массогабаритными показателями, лучшими электрическими параметрами и предназначены для автоматизированного поверхностного монтажа. Данная продукция соответствует современным мировым требованиям, предъявляемым к изделиям пьезотехники.
Основные конкуренты общества в данной отрасли: Отечественные предприятия: ОАО «Морион» г. Санкт-Петербург; группа предприятий «Пьезо» г. Москва. Зарубежные конкуренты: Jauch (Германия); Fronter Electronics (Китай).
Перечень приоритетных направлений деятельности общества:
а) - Увеличение объема производства ранее освоенных кварцевых резонаторов и фильтров с пр. «5» в интересах ВПК;
б) - Модернизация конструкции и технологии освоенных в производстве мобильных комплексов связи в целях снижения себестоимости производства, поддержания и увеличения объёмов реализации;
в) - Разработка новых типов газоанализаторов, кварцевых резонаторов и фильтров с пр. «5» в интересах ВПК;
г) - Разработка и освоение в производстве кварцевых резонаторов в корпусе под поверхностный монтаж;
д) - Разработка и освоение в производстве СВЧ фильтров;
е) - Разработка и освоение в производстве прецизионных кварцевых резонаторов;
ж) - Освоение в производстве микробаллансовых датчиков для поставки на зарубежный рынок;
з) - разработка и освоение в производстве термокомпенсированных и термостатированных кварцевых генераторов под поверхностный монтаж.
Критерии выбора приоритетных направлений: а) - высокая рентабельность, отсутствие конкуренции со стороны зарубежных компаний, низкая конкуренция со стороны отечественных предприятий; б) - значительные потребности и низкая рентабельность; в) - поддержание и наращивание объёмов реализации продукции с пр. «5» в интересах ВПК, имеющей высокую рентабельность; г), д) - быстрое увеличение спроса на резонаторы и фильтры в корпусах под поверхностный монтаж на зарубежном и отечественном рынке; е), ж) - возможность выхода на зарубежный рынок с конкурентоспособной продукцией; з) - увеличение номенклатуры выпускаемой продукции и объемов производства за счет генераторов, имеющих повышенный спрос на рынке.
Возможные риски:
Отраслевые риски: риски связаны с усилением деятельности конкурентов на отечественном рынке; с повышением тарифов на энергоресурсы, влекущим за собой увеличение себестоимости продукции; с ростом цен на сырье и материалы, что, в свою очередь, также отразится на увеличении себестоимости продукции.
Макроэкономические риски: риски связаны с отсутствием государственных гарантий и нестабильностью в области налогообложения; с нестабильностью ситуации на финансовых и товарных рынках; инфляцией, изменением банковских процентов; с принятием решения об использовании импортных комплектующих в изделиях вооружения и военной техники.
Конкурентные риски: риски связаны с тем, что конкуренты могут занять более конкурентоспособное положение на рынке.
Социальные риски: риски связаны с увольнением квалифицированных работников.
Итак, ОАО «Завод «Метеор» - динамично развивающееся отечественное предприятие, деятельность которого связана с разработкой и производством электронных приборов. Предприятие создает современную конкурентоспособную продукцию.
.2 Портфельный анализ стратегических единиц бизнеса ОАО «Завод «Метеор»
Проведем портфельный анализ стратегических единиц бизнеса с целью определения баланса финансовых потоков. На рис. 2.1 (приложение 2) представлены результаты первичного стратегического анализа вышеперечисленных бизнес-единиц с использованием матрицы БКГ. По оси абсцисс указана относительная доля рынка, характеризующая позицию, а по оси ординат - темпы роста сегмента. При первичном стратегическом анализе выделим низкое и высокое значение относительной доли рынка, а также низкий и высокий темпы роста сегмента.
Каждые из указанных на рисунке ячеек указывает на стратегическое положение рассматриваемых бизнес-единиц с учетом их позиционирования в конкурентной среде и привлекательности сегмента, определяемого темпами роста. Оптимальный бизнес-портфель определяется следующими условиями: Суммарный валовой доход бизнес-единиц, попавших в ячейку COWS должен превосходить доход, который дают единицы, попавшие в ячейку STARS.
Главный стратегический продукт компании ОАО «Завод «Метеор» - мобильные комплексы связи (МКС) находится в быстрорастущем сегменте, вследствие чего нуждается в постоянных инвестициях для поддержания доли рынка. Несмотря на то, что в сегменте COWS находятся бизнес-единицы, не требующие больших финансовых инвестиций и, следовательно, представляющие для предприятия интерес в качестве финансовых «доноров», для обеспечения финансовой устойчивости согласно рекомендациям Бостонской консалтинговой группы желательно, чтобы суммарный доход от бизнес единиц, находящихся в «STARS» превосходил суммарный доход от тех единиц, которые попали в COWS, в противном случае вследствие постоянной потребности в финансовой «подпитки» для STARS, предприятию угрожает зависимость от внешних кредитов и снижение ликвидности активов. Управленческие решения: как можно скорее (возможно используя финансовую «донорскую» помощь от бизнес-единиц, находящихся в ячейки COWS) постараться захватить большую долю рынка возможно за счет укрепления конкурентных позиций; т.е. направить ресурсы, например на улучшение технических характеристик МКС или, что более рационально сменить продуктово-маркетинговую стратегию, направленную на продвижение этой бизнес-единицы.
Для сохранения финансового баланса можно прибегнуть к дополнительным финансовым рычагам к таким, как, например выход на рынок публичного капитала, т.е. выход на IPO. Хотя в бизнес-плане предприятия, предлагаемому к внедрению, рост объема продаж представленном в табл. 2.1 (приложение 2) прослеживается другая стратегия.
Для устранения выявленного противоречия стоит сопоставить планируемый рост с результатами портфельного анализа. В целом по результатам исследования можно сделать следующие выводы:
. Выявленный дисбаланс бизнес-портфеля предприятия требует принятия корректирующих управленческих решений.
. Выбор оптимальной стратегии развития планирования базируется на соблюдении принципа преемственности стратегического и оперативного плана, рассчитанного на краткосрочную перспективу и на процессно-функциональном подходе к выбору уровней оптимизации; такой подход обусловлен требованием по качеству результатов: чтобы точнее была сформулирована оптимальная стратегия, тем большее количество уровней оптимизации желательно предусмотреть.
При построении данной матрицы использовались показатели, рекомендуемые в литературе. Некоторые авторы, считая неправильным использование в качестве статического такой показатель, как «относительная доля рынка» наряду с сугубо динамическим показателем «темп роста рынка», предлагают использовать динамический показатель, названный «степень изменения относительной доли рынка», учитывающий реальное соотношение долей рынка в динамике.
Это вызвано в первую очередь тем, что важнее иметь и анализировать данные не о доли, занимаемой на рынке конкурентом сейчас, а всю историю изменения его положения. Если за рассматриваемый промежуток времени, а он может составлять не обязательно один год (целесообразнее принять в рассмотрение три года), положение конкурента на рынке может изменится в динамике в худшую сторону и это должно быть учтено при выборе стратегии ОАО «Завод «Метеор». В нынешней трактовке матрица БКГ не учитывает эту особенность. В первую очередь эта проблема затронет планирование ресурсов: какой смысл тратить значительные средства на борьбу с конкурентом в предстоящем периоде, когда он и так теряет свои позиции или же наращивает их очень медленно, уступая нам как ближайшему конкуренту.
Новая интерпретация может изменить коренным образом взгляд на распределение инвестиций в различные СЕБ. В частности, направление РРС (радиорелейные системы) по рекомендациям БКГ попало в сектор тех видов бизнеса, которые из-за низкой конкурентоспособности создают угрозу финансовой устойчивости предприятию, требуют значительных инвестиций при высокой степени риска. При учете динамики изменения доли рынка относительно лидера, общая картина выглядит иначе: рост объема продаж РРС, выпускаемых ОАО «Завод «Метеор» выше, чем у конкурента и в ближайшем будущем возможно сравняются. Поэтому рекомендации БКГ по этому направлению дают более пессимистический прогноз, чем реальные исследования.
На рис. 2.2 (приложение 2) представлено скорректированное распределение направлений развития по квадрантам матрицы. Причем это позиционирование меняет всю картину в целом, например, такое уточнение определило РРС в сектор направлений, дающих прибыль меньшую, чем МКС, но традиционно стабильную, поэтому стратегией развития РРС можно принять стратегию удержания определенной доли рынка. Рынок РРС растет медленнее, чем рынок МКС, поэтому рентабельнее вкладывать средства все же в МКС. Остальные направления: газовые счетчики, газоанализаторы, антенно-мачтовые устройства и профессиональные акустические системы по новым признакам классификации попали в сектор «вопросительные знаки». Данная на рис. 2.2 новая классификация направлений производства изменяет картину баланса бизнес-портфеля в целом и корректирует стратегию каждого направления в отдельности. Наиболее пессимистически выглядит новое положение профессиональных акустических систем, по темпам роста сегмента и степени изменения относительной доли рынка этот бизнес можно прекратить. В «подвешенном» состоянии находятся антенно-мачтовые устройства, газовые счетчики, газоанализаторы.
При принятии стратегии каждого из подразделений, попавших в сектор «вопросительные знаки» следует подходить индивидуально. Например, для газовых счетчиков перспектива наиболее понятна. Инвестируя развитие этого направления, постараться перевести его в «звезды». Для этого стоит сфокусироваться на конкурентных преимуществах, приводя их в соответствии с нормативами конкурентоспособности, действующими на этом рынке. Антенно-мачтовые устройства из-за некоторого отставания, вызванного ограниченностью технических параметров требуют вложения дополнительных средств в научно-исследовательские разработки с целью устранения проблем, возникающих при их эксплуатации в полевых условиях. При этом необходимо учитывать, что этот рынок растет не настолько интенсивно, как рынки МКС или газовых счетчиков, поэтому стратегия развития направления антенно-мачтовых устройств скорее концентрирует усилия на доведении до совершенства существующих моделей для удержания своей доли рынка на этом сегменте.
Итак, предприятию в ближайшее время следует принять решение, какие из вышеперечисленных бизнесов следует оставить в том состоянии, в котором они находятся сейчас, а какие развивать. Любое промедление может обернуться для ОАО «Завод «Метеор» потерей доли рынка и возможной прибыли. В качестве выхода предлагается направить усилия на укрепление конкурентных позиций газовых счетчиков, антенно-мачтовых устройств и газоанализаторов.
Заключение
В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ.
Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям рыночной среды. Компания должна:
во-первых, проанализировать свой текущий бизнес-портфель и решить, в какие направления деятельности следует инвестировать больше, в какие меньше, а в какие - не инвестировать вовсе,
во-вторых, разработать стратегию роста, предусматривающую включение в портфель новых товаров или направлений деятельности.
Портфельный анализ - инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Прежде всего, следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (так называемая матрица Бостонской консультативной группы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким - У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком - У СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.
В настоящей работе был проанализирован портфель направлений деятельности предприятия ОАО «Завод «Метеор». Выявлена угроза несбалансированности портфеля: на первый план выступает сегмент МКС (мобильные комплексы связи), требующий постоянного увеличения инвестиций, вызванного ростом этого рынка. Рынок РРС (радиорелейные системы) растет медленнее, но все же обладает большей стабильностью, так как присутствие на нем ОАО «Завод «Метеор» является традиционным. Объемы продаж по МКС больше, чем по РРС и следует отметить, что жизненный цикл радиорелейных аналоговых систем находится ближе к фазе спада, что еще раз подтверждает необходимость концентрации усилий на развитии сегмента МКС. Постоянный рост инвестиций в МКС превышает тот финансовый поток, который может обеспечить заводу рост рынка РРС. Постоянная необходимость в инвестициях на поддержание сегмента МКС создает дополнительные трудности при разработке финансовой стратегии и требует постоянного притока денежных средств.
Предназначение методов анализа портфеля направлений деятельности заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей на предприятии. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.
Список литературы
1.Агапова М.П. Формирование оптимального диверсификационного портфеля предприятия: Дисс. ... к.э.н. - Тула, 2000. - 184 с.
2.Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2009. - 344 с.
3.Бараненко С.П. <http://www.biblion.ru/author/147133/>, Дудин М.Н. <http://www.biblion.ru/author/201335/>, Лясников Н.В. <http://www.biblion.ru/author/201336/> Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. - М.: Центрполиграф <http://www.biblion.ru/producer/13311/>, 2010. - 319 с.
4.Богомолова И.П., Гаврилова З.В. Выбор стратегии развития предприятия на основе анализа матрицы General Electric (МакКинзи) // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. - 2008. - № 07. - С. 49-50.
5.Быков С.Ю., Быков Ю.М. Методы повышения эффективности предприятий. Что выбрать? // Методы менеджмента качества. - 2010. - № 3. - С. 4-8.
.Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. Учебное пособие. - 5-е изд., доп. и перераб. - М.: Дашков и К, 2012. - 456 с.
.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект (ТК Велби), 2012. - 616 с.
8.Воловиков Б.П., Артамонов Д.А. Методика построения матриц возможностей и угроз при проведении SWOT-анализа: Матер. VI междунар. науч.-практ. конф. «Национальные традиции в торговле, экономике, политики и культуре в рамках Васильевских чтений». - М.: Изд-во РГТЭУ, 2007. - С. 123-128.
9.Дорофеев В.Д. <http://www.biblion.ru/author/194487/> Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: КноРус <http://www.biblion.ru/producer/13533/>, 2013. - 320 с.
.Косинова Н.Н. Развитие системы стратегического управления на предприятиях промышленности. Автореф. дисс. … д.э.н. - Ростов-на-Дону, 2008. - 372 с.
11.Костромин В.Е., Родионова Е.В. Формирование портфеля стратегических зон хозяйствования агропромышленного предприятия // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. - 2012. - № 3. - С. 180-187.
12.Кочугуева М.Н., Мошкарева Д.A., Шадрина Н.М., Юлова С.М. Концептуальный анализ стратегического положения бизнес-единиц российской диверсифицированной компании (c использованием матрицы прибыльности Marakon Associates) // Корпоративные финансы. - 2012. - № 1. - С. 84-96.
.Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 3-е изд. / Пер. с англ.; под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2012. - 720 с.
14.Либо А.М. Методы структурно-динамического анализа товарного портфеля предприятий // Путеводитель предпринимателя <http://elibrary.ru/contents.asp?issueid=1107466>. - 2012. - № 16 <http://elibrary.ru/contents.asp?issueid=1107466&selid=18795999>. - С. 155-160.
.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Проспект (ТК Велби), 2011 <http://www.booka.ru/search?q=%D0%9F%D1%80%D0%BE%D1%81%D0%BF%D0%B5%D0%BA%D1%82%20(%D0%A2%D0%9A%20%D0%92%D0%B5%D0%BB%D0%B1%D0%B8)&st=publisher>. - 224 с.
.Новоселов А.В. Оценка развития направлений деятельности предприятия // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - Т. 1. - № 7. - С. 294-300.
.Плещенко В.И. <http://absopac.rea.ru/OpacUnicode/index.php?url=/auteurs/view/84936/source:default> Диверсификация продуктового портфеля промышленного предприятия: сопутствующие издержки и риски // Маркетинг в России и за рубежом <http://absopac.rea.ru/OpacUnicode/index.php?url=/auteurs/view//source:default>. - 2012. - № 4. - С. 87-92.
.Репичев А.И. Анализ товарного портфеля сельскохозяйственного предприятия <http://www.fin-izdat.ru/journal/analiz/detail.php?ID=54669> // Экономический анализ: теория и практика. - 2013. - № 3(306). - С. 59-64.
.Родионова Е., Антоничева А. Формирование портфеля стратегических зон хозяйствования организации // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2008. - № 4. - С. 28-32.
.Самусева Н.А. Разработка стратегии предприятия на основе статистического анализа // Планово-экономический отдел. - 2011. - № 10. - С. 20-25.
21.Соловьев Б.А., Мешков А.А., Мусатов Б.В. Маркетинг: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2012. - 320 с.
22.Стародубцев С.И. Управление формированием и позиционированием портфеля брендов компании. Автореф. дисс. … к.э.н. - СПб., 2012. - 23 с.
.Текутьев И.В. Концептуальный подход к оценке экономической эффективности диверсификации предпринимательской деятельности // Российское предпринимательство. - 2010. - № 7. - С. 34-38.
.Ульянов О.В. Альтернативные направления формирования стратегии инновационного роста промышленных предприятий // Транспортное дело России. - 2010. - № 7. - С. 22-27.
25.Ушакова Т.В. <http://www.m-economy.ru/author.php?nAuthorId=1551>, Воловиков Б.П. <http://www.m-economy.ru/author.php?nAuthorId=1552>, Жаворонков С.А. <http://www.m-economy.ru/author.php?nAuthorId=1553> Определение оптимального бизнес-портфеля производственного предприятия с учетом динамики изменения конкурентной позиции // Проблемы современной экономики. - 2009. - № 1 (29). - С. 34-38.