Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО 'Хоум Кредит'

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

254 Кб
Опубликовано:

2013-11-08

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО 'Хоум Кредит'

Содержание

Введение

. Теоретические основы стратегического менеджмента

.1 Эволюция развития стратегического менеджмента

.2 Стратегический менеджмент как особая система управления

.3 Комплекс моделей и методик стратегического планирования

. Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

.1 Описание объекта исследования

.2 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка

.3 Анализ и оценка процесса стратегического управления

. Разработка проекта стратегии развития

.1 Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии

.2 Анализ и оценка конкурентной позиции выбранной стратегии

.3 Разработка механизмов реализации стратегии и оценка эффективности мероприятий по ее поддержанию

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое управление - это одна из важнейших функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Процесс стратегического менеджмента обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое управление - это управление, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Цель работы: рассмотреть стратегическое планирование в банке на примере ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк" (ООО «ХКФ Банк»).

Задачи работы: - рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента;

рассмотреть банк, его характеристику, анализ положения:

сделать проект стратегии развития.

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Эволюция развития стратегического менеджмента

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, «неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить. Менеджмент - это эффективное управление, критерии оценки, качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Таким образом, менеджмент - широкое понятие с неопределенными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентрироваться на аспекте «искусства» управления. Искусство - это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организации связаны с поведением и взаимоотношениями людей - самыми сложными проблемами организационной жизни.

Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:

• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

• быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений

• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля - представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы в будущем существенно не изменятся.

. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов.

. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации.

1.2 Стратегический менеджмент как особая система управления

Стратегический менеджмент - это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Роль стратегического менеджмента в управлении можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

О роли стратегического менеджмента в управлении судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы.

Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные «соучастники»-потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.

Определение стратегических решений в управлении как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения - текущие или оперативные. Это деление является для курса фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста.

В качестве признаков стратегического менеджмента в управлении можно отметить следующие моменты:

1. Уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив.

2. Принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности.

. Относительно долгосрочны.

. Сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением.

. Многоаспектны.

. Основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.

Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т.п.

Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как, бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования.

Вместе с тем появление систематического стратегического менеджмента в управлении считается продуктом развития западной (в первую очередь американской) практики и теории управления крупными корпорациями.

Основные черты стратегического менеджмента в управлении заключаются в том что, во-первых, современные условия исключают в большинстве случаев возможность затяжной адаптации к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична для поведения фирм в первой половине столетия.

Во-вторых, новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы (между стратегическими и текущими акциями).

Таким образом, стратегический менеджмент в управлении вполне «преемствен» в указанном отношении и сохранило основные достижения «предшественников».

1.3 Комплекс моделей и методик стратегического планирования

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования.

2. Формулировка целей бизнеса.

. Стратегический анализ.

. Процесс экономических расчетов.

. Разработка программы действий и составление графика работ.

. Формирование бюджета.

. Мониторинг и корректировка плана.

Рассмотрим указанные этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня - видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования.

На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий - это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов.

2. Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

.1 Описание объекта исследования

ООО «ХКФ Банк» (Генеральная лицензия Банка России №316 от 13.10.2011 г) работает на российском рынке с 2002 года и является одним из лидеров банковской розницы в России. Банк зарекомендовал себя как надежный и стабильно развивающийся финансовый институт. Банк имеет рейтинги двух международных рейтинговых агентств: Moody’s - Ba3, прогноз «Стабильный», Fitch - ВВ-, прогноз «Стабильный».

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (далее - ХКФБ, Банк) - банк со 100% иностранным капиталом, специализирующийся на предоставлении потребительского кредитования на территории Российской Федерации. Владельцем банка является крупнейшая частная финансовая группа Чехии, PPF Group. Банк начал работу на российском рынке потребительского кредитования в 2002 г., приобретя 98% долей ООО Инновационного Банка «Технополис», который работал на рынке с 1990г. В 2003 г. Банк был переименован в Общество с Ограниченной Ответственностью «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (лицензия № 316 от 31 марта 2003 г.).

По состоянию на 31 января 2012 года уставный капитал ХКФБ составил 4 173 млн рублей.

По итогам 2011 года Банк занимает 32-ю позицию в рейтинге крупнейших российских банков по размеру активов и является 6-м крупнейшим в России банком на рынке кредитования, входит в топ-10 по региональному охвату банковской сети с более чем 1200 банковскими офисами в 7 федеральных округах: собственная банковская сеть Банка насчитывает свыше 1200 офисов различного формата, более 58 000 магазинов-партнеров, свыше 600 банкоматов. Партнерская сеть ХКФБ насчитывает свыше 20 000 юридических лиц, сотрудничающих с Банком в рамках кредитования, зарплатных проектов, вкладов, работы на финансовых рынках, среди которых государственные и коммерчески банки и компании, предприятия малого и среднего бизнеса по всей России.

Клиентская база Банка превысила 22 млн. человек.

В ноябре 2004 года государственная корпорация «АСВ» включило Банк в реестр банков-участников системы обязательного страхования вкладов (№170).

Организационная структура банка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», представлена на рисунке 1 и выглядит следующем образом:

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

В соответствии со своей стратегией Банк активно реализует стратегию универсального розничного банка.

Приоритетными направлениями деятельности Банка является предоставление кредитов и полного спектра финансовых услуг физическим лицам на покупку потребительских товаров непосредственно в местах продаж, предоставление кредитов с использованием пластиковых карт и кредитов наличными через сеть собственных офисов, а также через партнерскую сеть. С октября 2008 года Банк активно реализует свою стратегию перехода в полноценный розничный банк путем предложения клиентам новой линейки депозитных продуктов (вклады, дебетовые карты, текущие счета, зарплатные проекты) через филиальную сеть.

По состоянию на конец 2011 года, доля кредитов наличными в общем портфеле Банка составила 46%, доля товарных кредитов - 37%, доля кредитных карт - 13%, остальные 4% приходятся на ипотечный портфель и автокредиты.

Банк предлагает своим клиентам с положительной кредитной историей доступ к новым продуктам и предложениям, используя прямую почтовую рассылку (direct mail), Интернет и телемаркетинговые кампании, что позволяет повысить эффективность взаимодействия с клиентами и увеличить прибыльность в среднесрочной и долгосрочной перспективах. В рамках этих мероприятий предлагаются такие продукты, как расчетная карта с лимитом овердрафта и кредиты наличными, которые стали предлагаться клиентам с 2006 года. В ноябре 2004 года Банк приступил к выпуску расчетных карт Maestro международной платежной системы MasterCard International. В ноябре 2008 Банк стал членом международной платежной системы VISA.

Одна из основных целей Банка - быть клиентоориентированным банком, который может предложить своим клиентам, как из числа существующих, так и из числа потенциальных потребителей, конкурентоспособные условия кредитования и вкладов, которые смогут удовлетворить потребительские запросы, а также полный спектр банковских и финансовых услуг для построения долгосрочных отношений с клиентом, таких как: вклады и текущие счета, дебетовые карты, интернет-банкинг, смс-оповещение и др.

Для продажи своих продуктов и услуг, а также с целью повышения качества обслуживания клиентов Банк использует хорошо развитую сеть собственных банковских офисов, общее количество которых составляет более 1200 офисов различного формата, и сеть банкоматов - свыше 600 на территории РФ. Клиенты Банка могут также использовать более чем 40 000 пунктов приема платежей для внесения платежей в счет погашения задолженности по кредиту благодаря сотрудничеству Банка с ФГУП «Почта России».

Миссия Банка: благодаря передовым технологиям Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному сотрудничеству. Банк стремится быть банком №1 для клиентов и партнеров на всех рынках, на которых представлен, как в отношении деловой практики, продаж, долгосрочной прибыльности, так и в отношении стабильного роста и корпоративной репутации. Цель работы и функции и обязанности сотрудников - создавать, поддерживать и продвигать высокие стандарты деловой практики в отношении клиентов, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных лиц. Что означает ответственность, честность, следование нормам законодательного и регулятивного характера, высоким стандартам международной практики, а также уважение традиций и культур сообществ и территорий, где представлен Банк.

Схема управления Банком состоит из следующих элементов: общее собрание акционеров Банка, Совет директоров Банка, Ревизор, коллегиальный исполнительный орган - Правление Банка, единоличный исполнительный орган - Председатель Правления Банка, кредитный комитет, служба внутреннего контроля, структурные подразделения Банка.

Распределение полномочий между органами управления Банком осуществляется исходя из следующих принципов: важности принимаемых решений с точки зрения защиты прав и интересов акционеров, исходя из основных функций управления (планирование, организация, руководство и контроль), которыми наделены органы управления в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», сочетания самостоятельности и ответственности за конечные результаты работы Банка.

Высшим органом управления Банка является общее собрание акционеров Банка, принимающее важнейшие решения: утверждение Устава Банка, внесение в него изменений, выбор Совета директоров Банка и ревизора Банка, утверждение Положений об органах управления Банка, утверждение годовых бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках, распределение прибыли Банка. Решает другие вопросы, отнесенные к его компетенции в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Банка.

Ревизор Банка осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Банка. Порядок деятельности и компетенция Ревизора Банка определены Уставом Банка и Положением о ревизоре.

Совет директоров Банка, состоящий из пяти человек, осуществляет общее руководство деятельностью Банка, в функции которого входит планирование, включающее выбор цели стратегии. Совет директоров Банка определяет приоритетные направления деятельности Банка, выбирает исполнительные органы Банка в целях стратегического планирования развития Банка, утверждает годовые планы доходов, расходов и прибыли Банка, рассматривает результаты деятельности Банка и принимает по ним соответствующие решения, утверждает внутренние документы Банка, определяющие политику Банка в сфере привлечения и размещения средств, управления за состоянием ликвидности Банка.

В целях защиты интересов инвесторов, Банка и его клиентов, обеспечения эффективности и результативности финансово-хозяйственной деятельности при совершении банковских операций и других сделок, эффективности управления активами и пассивами, банковскими рисками Совет директоров Банка создает систему внутреннего контроля Банка, утверждает Положение о службе внутреннего контроля и руководителя службы внутреннего контроля, утверждает планы службы внутреннего контроля, рассматривает отчеты о выполнении планов проверок, представленных службой внутреннего контроля. Решает другие вопросы, не отнесенные к компетенции общего собрания акционеров Банка в соответствии с Уставом Банка и Положением о Совете директоров Банка.

Служба внутреннего контроля является самостоятельным структурным подразделением Банка и действует на основании Устава Банка и Положения о службе внутреннего контроля, утверждаемого Советом директоров Банка.

Служба внутреннего контроля создается для осуществления внутреннего контроля и содействия органам управления Банка в обеспечении эффективного функционирования банка.

Служба внутреннего контроля осуществляет контроль за соблюдением сотрудниками Банка законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, урегулирование конфликтов интересов, обеспечением надлежащего уровня надежности, соответствующего характеру и масштабам проводимых Банком операций и минимизацию рисков банковской деятельности.

Руководитель службы внутреннего контроля назначается и освобождается от должности Правлением Банка по согласованию с Советом директоров Банка.

Руководитель службы внутреннего контроля в своей деятельности подотчетен Совету директоров Банка.

Руководителю службы внутреннего контроля не подчинены иные подразделения Банка.

Правление Банка состоит из трех человек: Председателя Правления Банка, заместителя Председателя Правления Банка, главного бухгалтера.

Правление Банка и Председатель Правления Банка осуществляют руководство текущей деятельностью Банка и действуют на основании Устава Банка и Положения о Правлении Банка. К компетенции исполнительного органа относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров Банка и Совета директоров Банка.

Правление Банка осуществляет исполнительно-распорядительные функции, координирует и контролирует работу служб и подразделений аппарата Банка, вырабатывает кредитную и процентную политику Банка, определяет порядок и условия привлечения и размещения денежных средств, устанавливает размеры комиссионного вознаграждения за оказываемые услуги, разрабатывает и представ-ляет Совету директоров Банка годовые планы работы Банка, организует внутренний контроль, осуществляет анализ работы служб и подразделений Банка и организует их взаимодействие.

Председатель Правления Банка решает все вопросы текущей деятельности Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров Банка, Совета директоров Банка и Правления Банка.

Председатель Правления Банка без доверенности действует от имени Банка, представляет его интересы, совершает сделки от имени Банка, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Банка, в соответствии с решениями Правления Банка.

Исполнительный орган Банка организует выполнение решений общего собрания акционеров Банка и Совета директоров Банка.

Кредитный комитет является коллегиальным органом, подотчетен Правлению Банка. Кредитный комитет Банка является основным органом, обеспечивающим реализацию политики Банка по предоставлению кредитов, и действует на основании Положения о Кредитном комитете Банка.

Руководство экономической деятельностью Банка осуществляет заместитель Председателя Правления Банка, который контролирует работу Банка по вопросам управления и контроля за рисками, финансового мониторинга, организации наличного денежного обращения в Банке, выполнения пруденциальных норм деятельности Банка и обязательных резервных требований, установленных Банком России.

Планово-экономический отдел осуществляет планирование показателей финансовой деятельности Банка, организацию налично-денежного обращения в Банке и контроль за соблюдением клиентами Банка Порядка работы с денежной наличностью, обеспечивает выполнение пруденциальных норм деятельности Банка и резервных требований, установленных Банком России. Планово-экономический отдел возглавляет начальник, который осуществляет руководство деятельностью отдела, осуществляет предварительный контроль за соблюдением обязательных экономических нормативов и состоянием ликвидности банка при выдаче кредитов.

Валютный отдел осуществляет проведение расчетов, связанных с экспортно-импортными операциями клиентов, осуществляет валютный контроль за законностью экспортно-импортных операций, проводимых клиентами Банка, проводит операции по купле и продаже иностранных валют за рубли у юридических лиц, осуществляет учет средств в иностранной валюте для обязательной продажи на валютном рынке. Валютный отдел возглавляет начальник валютного отдела, который осуществляет руководство деятельностью отдела.

Главный бухгалтер осуществляет руководство учетно-операционным отделом и отделом внутрибанковских операций и налогового учета. Главный бухгалтер отвечает за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное и достоверное представление бухгалтерской отчетности, сохранность бухгалтерских и первичных документов, осуществляет контроль за имуществом Банка, организует внутрибанковский контроль.

Отдел по управлению рисками является ответственным за координацию управления, своевременное выявление и оценку рисков, возникающих в банковской деятельности, оптимальное распределения ресурсов между всеми видами активных операций Банка и эффективное их использование.

Отдел по ценным бумагам и депозитам является ответственным за проведение операций с ценными бумагами, депозитами и векселями, а также осуществляет деятельность по ведению реестра акционеров , организации подготовки общих собраний акционеров банка.

Учетно-операционный отдел функционирует как подразделение, обеспечивающее расчетное обслуживание клиентов.

Отдел внутрибанковских операций и налогового учета ведет учет по внутрибанковским счетам, производит расчет заработной платы работников Банка, обеспечивает своевременное представление бухгалтерской, статистической и иной отчетности в установленных объемах.

Отдел кассовых операций обеспечивает кассовое обслуживание клиентов и осуществляет прием наличных денежных средств от юридических и физических лиц в операционное и послеоперационное время (вечерняя касса), своевременное и полное обеспечение наличными денежными средствами дополнительных офисов Банка, исходя из потребностей клиентов.

Отдел кассовых операций возглавляется начальником отдела кассовых операций, который несет ответственность за сохранность денежных средств и ценностей в хранилище вместе с должностным лицом, назначенным в соответствии с распорядительным документом Банка.

Начальник отдела кассовых операций обеспечивает сохранность денежных средств и ценностей в хранилище, организацию кассового обслуживания клиентов, контроль за оприходованием наличных денег, поступивших в кассы Банка.

Отдел автоматизации обеспечивает поддержку программных средств, используемых в Банке, разработку нового и совершенствование используемого программного обеспечения, оказание методической помощи подразделениям Банка по вопросам использования установленных программных средств. Отдел автоматизации возглавляет начальник отдела автоматизации, подчиняется Председателю Правления Банка.

Юридический отдел осуществляет правовое обеспечение работы Банка и защиту его интересов. В его функции входит: методическое руководство правовой работой Банка, правовая помощь отделам и специалистам, проверка документов, представ-ленных клиентами для открытия счетов, заключение договоров банковского счета. Юрисконсульт и юрист юридического отдела представляют Банк по доверенности в судебных органах, оформляют и ведут исковые производства, дела о банкротстве клиентов, претензионно-договорную работу и подчиняются Заместителю Председателя Правления Банка.

Секретарь-инспектор по кадрам - осуществляет информационное, документационное и организационно-техническое обслуживание деятельности Банка, ведет кадровую работу. Подчиняется непосредственно заместителю Председателя Правления Банка.

Ответственный сотрудник по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма (ответственный сотрудник) осуществляет разработку и реализацию правил внутреннего контроля в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма, программ его осуществления и иных внутренних организационных мер в указанных целях, а также организует представление в уполномоченный орган по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма, сведений в соответствии с Федеральным законом «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» и нормативными актами Банка России.

Ответственный сотрудник действует на основании «Правил внутреннего контроля в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, а также предотвращения финансирования террористической деятельности» и должностной инструкции.

Ответственный сотрудник назначается Председателем Правления Банка, подотчетен ему и независим в своей деятельности от других структурных подразделений банка.

Служба безопасности - обеспечивает: экономическую безопасность Банка, защиту информационных технологий, охрану Банка с использованием сил физической охраны и технических средств, режим и внутрибанковскую безопасность, поддерживает и развивает взаимодействие с правоохранительными органами, органами государственной власти и управления, службами безопасности банков, предприятий, организаций и ведомств. Службу безопасности возглавляет начальник, который осуществляет руководство деятельностью службы.

Кредитное управление - проводит единую кредитную политику; формирует качественный и высокодоходный кредитный портфель; разрабатывает рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики Банка в области размещения кредитных ресурсов, внесению изменений и дополнений в нормативные документы Банка; организует кредитование Банком в рублях и иностранной валютах юридических и физических лиц. Кредитное управление возглавляет начальник отдела, который подчиняется Председателю Правления Банка.

Отдел розничного кредитования - организует кредитование физических лиц в соответствии с требованиями Положения о потребительском кредитовании физических лиц; разрабатывает и внедряет новые кредитные продукты; проводит единую кредитную политику; формирует качественный и высокодоходный кредитный портфель; разрабатывает рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики Банка в области размещения кредитных ресурсов. Руководит Отделом розничного кредитования начальник, который подчиняется начальнику Кредитного управления.

Отдел коммерческого кредитования - проводит единую кредитную политику; организует кредитование корпоративных клиентов; организует и осуществляет кредитование Банком в рублях и иностранных валютах юридических лиц, индивидуальных предпринимателей, кредитных организаций и небанковских учреждений; разрабатывает и совершенствует методологию кредитования клиентов Банка. Руководит Отделом коммерческого кредитования начальник, который подчиняется начальнику Кредитного управления.

Управление корпоративного бизнеса и ритейла - обеспечивает выполнение Банком плановых финансовых показателей; руководит всеми структурными подразделениями Банка в части организации обслуживания клиентов; организует маркетинговую деятельность в Банке; осуществляет организацию и контроль работы дополнительных офисов Банка. Управление корпоративного бизнеса и ритейла возглавляет начальник, который подчиняется непосредственно Председателю Правления Банка.

Дополнительные офисы Банка - являются внутренними структурными подразделениями Банка. В своей деятельности руководствуются «Положением о дополнительном офисе».

Отдел розничного бизнеса - осуществляет планирование деятельности дополнительных офисов Банка; разрабатывает и внедряет единые стандарты при обслуживании клиентов, контролирует их соблюдение; организует и проводит рекламные мероприятия по продвижению услуг Банка; проводит регулярный мониторинг качества продаваемых в отделениях банковских услуг. Отдел розничного бизнеса возглавляет начальник, который подчиняется непосредственно Председателю Правления Банка.

Инспектор по кадрам - оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Председателя Правления Банка; ведет установленную документацию по кадрам; принимает, заполняет, хранит и выдает трудовые книжки; ведет табельный учет рабочего времени. Инспектор по кадрам подчиняется непосредственно Заместителю Председателя Правления Банка.

Старший инспектор по кадрам - оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Председателя Правления Банка; ведет установленную документацию по кадрам; принимает, заполняет, хранит и выдает трудовые книжки; ведет табельный учет рабочего времени; осуществляет контроль за своевременным предоставлением очередных отпусков; ведет учет работников Банка, в установленном порядке оформляет и хранит их личные дела. Старший инспектор по кадрам подчиняется непосредственно Заместителю Председателя Правления Банка.

Административно-хозяйственный отдел - обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений Банка, в которых расположены подразделения Банка; организует проведение ремонтных работ помещений Банка, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ; несет ответственность за технику безопасности. Административно-хозяйственный отдел возглавляет начальник, который осуществляет руководство деятельностью отдела.

Транспортный отдел - обеспечивает перевозку работников Банка, осуществляет курьерские функции, производит текущий ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств.

Каждое структурное подразделение Банка осуществляет свою деятельность на основании соответствующих внутрибанковских Положений, содержащих основные функции, стоящие перед отделами, службами и внутренними подразделениями Банка, которые утверждаются Правлением Банка и Советом директоров Банка (Положение о СВК). Сотрудники Банка осуществляют свою деятельность в соответствии с должностной инструкцией.

Проведение исследований и анализ результатов исследований являются одним из наиболее важных процессов в развитии кредитной организации. Они позволяют эффективно планировать маркетинговую и корпоративную стратегию Банка на российском рынке потребительского кредитования и банковских услуг, способствуют расширению спектра кредитных продуктов и создают дополнительные перспективы для увеличения объемов бизнеса и удержания лидирующих позиций в сегменте потребительского кредитования.

Банк постоянно стремиться повысить свою узнаваемость, знание рекламы, пользование продуктами и услугами по сравнению с конкурентами.

Последние результаты глобальных исследований: По результатам исследований ГфК Русь «FMDS - Рынок розничных банковских услуг в России. 4-й квартал 2011 г.» Банк Хоум Кредит: находится на 5 месте среди банков по спонтанному знанию и знанию с подсказкой; входит в ТОП-10 банков по знанию рекламы (спонтанному и с подсказкой); входит в ТОП-10 банков по охвату рекламой территории России среди розничных банков; занимает 4 место среди банков по уровню пользования услугами банков (пользование когда-либо); занимает 3 место среди банков по коэффициенту конверсии (Conversion Rate - показывает, насколько осведомленность о Банке конвертируется в опыт пользования его услугами); занимает 1 место среди банков по такому параметру имиджа, как «дает доступные кредиты».

Согласно последним результатам исследований, проведенных Банком на основе информации о деятельности банков-конкурентов, основными конкурентами Банка в сегменте кредитов и кредитных карт для населения являются: Сбербанк, ВТБ24, Русский стандарт, Альфа-Банк, Райффайзенбанк, ОТП-Банк, ТКС, Банк ТРАСТ, Росбанк, МДМ-Банк. На рынке срочных вкладов - Сбербанк, ВТБ24, Банк Москвы, Росбанк, МДМ-Банк, Промсвязьбанк, Уралсиб, Райффайзенбанк, Альфа-Банк, Россельхозбанк, Газпромбанк, ТРАСТ.

Преимущества Банка и предоставляемых им продуктов и услуг:

успешный опыт и глубокие знания рынка потребительского кредитования; - конкурентоспособные продукты и услуги; - клиентская база с информацией о более 20 миллионов клиентов; - большое количество магазинов-партнеров, сотрудничающих с Банком по программе потребительского кредитования; - современные технологии, знание рынка и клиента; - широкая дистрибьюторская сеть; - возможность быстрой адаптации к рыночным условиям; - высокая узнаваемость бренда; - широкое географическое покрытие - присутствие во всех территориальных округах России; - высокий уровень достаточности капитала.

Высокий потенциал Банка:

. Большой потенциал для развития банковских услуг в России в целом (по сравнению со странами Центральной и Восточной Европы), российский рынок еще недостаточно хорошо развит (в отношении % потребительских кредитов к ВВП страны). 2. Выход в новые сегменты потребительского кредитования, которые Банк считает пока недостаточно развитыми - мебель, строительные материалы, одежда, медицина, туризм. 3. Расширение региональной дистрибьюторской сети, в том числе за счет развития альтернативных каналов - через агентскую сеть, что не требует существенных затрат и предлагает большие возможности для будущего роста, а также через сеть низкозатратных офисов. 4. Повышение лояльности клиентов за счет предложения конкурентоспособных простых и понятных продуктов и услуг, новых более развитых сервисов, таких как Интерент-банкинг, СМС-оповещение, Мобильный Банк. 5. Потенциал развития депозитной базы и зарплатных проектов за счет накопленной информации по клиентской базе - предложения интересных продуктов, комплексных продуктов, которые будут удовлетворять потребностям клиентов, как физических, так и юридических лиц. 6. Высокий потенциал роста сегмента корпоративных клиентов за счет большого количества партнеров предприятий малого и среднего бизнеса.

Банк постоянно совершенствует не только свою продуктовую линейку, но и уровень сервиса и качество дополнительных услуг.

Анализируя рынок банковских услуг и в первую очередь кредитования физических лиц, можно сделать вывод, что спрос на банковские услуги населения отражает уровень экономического развития регионов России, среди которых наиболее развитыми в отношении объемов кредитов, выданных физическим лицам, являются Центральный, Приволжский и Сибирский федеральные округа России. В тоже время менее развитыми округами России являются Южный, Дальневосточный и Северо-Кавказский округа.

При анализе бизнеса Банк в первую очередь опирается на свои региональные подразделения, открытые в различных регионах России. Существующая сеть филиалов, представительств и внутренних структурных подразделений позволяет Банку активно действовать практически на всей территории Российской Федерации. В 2011 году Банк открыл новый филиал в Дальневосточном федеральном округе и по состоянию на сегодняшний день представлен в 7 федеральных округах, что существенно расширяет возможности Банка в рамках его основной деятельности на территории Российской Федерации.

Проведем анализ ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» с помощью матрицы БКГ.

Таблица 1 - Матрица БКГ для ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

РОСТ РЫНКА	высокий
	низкий	Дойные коровы
		высокая	низкая
		Д О Л Я Р Ы Н К А

Розничное направление является приоритетом в работе ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», что означает оказание всего спектра банковских услуг. В настоящее время ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» остается одним из лидеров рынка банковский услуг и продолжает расширять их ассортимент, предлагая новые услуги и выгодные условия, а так же квалифицированный сервис.

После появление различных конкурентов доля рынка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»» значительно уменьшилась, но это в меньшей степени повлияло на изменение объемов выдаваемых кредитов.

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»на сегодняшний день является «Дойной коровой».

Наилучшей стратегией будет являться рост и увеличение доли рынка.

Для того, чтобы обеспечить благополучное положение компании на рынке, необходимо следовать следующим стратегиям развития бизнеса:

· Необходимо осуществить внедрение технологии CRM, оборудование Call-центра.

· Внедрение системы стимулирования предприятий.

· Анализ рынка, а так же внедрение новых продуктов.

Учитывая, что основную долю в пассивах Банка занимают депозиты физических лиц, существует риск массового оттока вкладов, связанного с возможностью применения в отношении Банка "черного PR", от которого не застрахован ни один банк. Принимая во внимание острую конкуренцию среди кредитных организаций, существует риск ухода с обслуживания крупных предприятий и организаций. В связи с этим Банк постоянно совершенствует качество обслуживания клиентов, предлагает им новые услуги, внедряет новые технологии обслуживания.

Угрозы внешней среды для ООО «ХКФ Банк» также связаны с проведением политических и социальных реформ в Российской Федерации. Данные риски являются факторами финансовых потерь для большинства инвесторов, вкладывающих денежные средства в ценные бумаги, в том числе и в Облигации Банка.

Правовой риск, связан с законодательными изменениями, в первую очередь с изменением существующих и появлением новых законодательных норм, которые могут привести к потерям инвесторов (снижением стоимости Облигаций, ухудшением ликвидности рынка). Среди возможных негативных последствий законодательных изменений следует отметить: изменение прав инвесторов, дополнительные затраты и потери для банка и инвесторов.

Экономические риски связаны как с текущим состоянием мировой экономики, так и со слабостью российской экономики. Слабость российской экономики заключается в ее зависимости от конъюнктуры мировых сырьевых рынков и дефиците инвестиционных ресурсов, направляемых в реальный сектор экономики для поддержания воспроизводства на существенном уровне и его расширения. Инфляционный риск как составляющая экономического риска актуален, поскольку сами Облигации и выплаты по ним номинированы в рублях Российской Федерации. Инфляция может снизить реальный размер будущих выплат по ним.

Риск наступления форс-мажорных событий (землетрясений, наводнений и т.п.). В случае введения чрезвычайного положения и забастовок в стране и регионе, в которых Эмитент зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность, Банк исполняет обязательства в соответствии с действующим законодательством и правилами чрезвычайного положения.

Кредитный риск связан с невозвратом или несвоевременным возвратом заемщиками кредитов, полученных от Банка. Рост просроченной задолженность по выданным кредитам приводит к снижению уровня ликвидности и доходности Банка.

Процентный риск связан с неблагоприятным изменением процентных ставок, которое может повлечь за собой сокращение чистых процентных доходов Банка. Вследствие этого может уменьшиться прибыль и капитал кредитной организации. С целью предупреждения процентного риска Банк проводит мониторинг изменения ставок на финансовых рынках и осуществляет контроль за структурой активов и пассивов Банка и анализ ее эффективности.

Валютный риск, связан с неблагоприятным изменением курсов иностранных валют и наличием открытой позиции Банка в иностранных валютах. Контроль за данным видом риска в Банке осуществляется путем контроля за соблюдением лимитов валютной позиции, устанавливаемой Банком России, и установлением сублимитов на открытую валютную позицию филиалов Банка. Банк строго придерживается установленных лимитов, не допуская их нарушения. В случае роста нестабильности на валютном рынке Банк стремится поддерживать открытые валютные позиции в соответствующих валютах близкими к нулю.

Риск ликвидности, связан с возможностью несовпадения сроков востребования активов и обязательств Банка. Ликвидность Банка является существенным фактором его надежности и отражает способность Банка своевременно и в полном объеме исполнять свои обязательства. Банк выполняет нормативы ликвидности, установленные Банком России. Для предупреждения потери ликвидности Банк осуществляет контроль за соответствием сроков размещения активов и привлечения финансовых ресурсов.

Операционный риск, связан с наличием ошибок, происходящих, как правило, по техническим причинам, а так же в результате операционных сбоев, приводящих к финансовым потерям. Данный риск не влечет за собой неисполнение Банком своих обязательств, а только задержку в сроках их исполнения.

В деятельности Банка нет существенных правовых рисков, в том числе рисков, связанных с изменением валютного регулирования, налогового законодательства. Банком соблюдаются все действующие нормативно-правовые акты, регулирующие его деятельность.

Взаимодействие банка с внешней средой можно представить отношениями банка с поставщиками,

Поставщики. Ими являются все физические и (или) юридические лица, обеспечивающие любой банк необходимыми трудовыми, материальными средствами, основными фондами и финансовыми ресурсами.

В условиях рыночной экономики они действуют исключительно на договорной основе. Основными целями взаимоотношений банков и банковских учреждений с поставщиками являются:

· стремление снизить издержки на всех видах ресурсов, но ни в коем случае не в ущерб качеству банковских услуг или срокам их предоставления. Для каждого банка это означает эффективное использование производственных площадей, что приводит к абсолютному и относительному снижению величины арендной платы и сроков оборачиваемости финансовых ресурсов; # налаживание и поддержка долгосрочных отношений с несколькими поставщиками, которые постепенно превращаются в своего рода продолжение производственных и организационных подразделений банка;

· создание для них как бы гарантированного рынка. Но в то же время каждый банк требует гарантированную доставку конкретного ресурса в необходимом количестве и требуемом качестве непосредственно на рабочее место, точно в срок, минуя складские помещения, технический контроль и прочие дополнительные звенья.

Для осуществления этих целей необходимы такие условия, как наличие конкуренции между поставщиками, подрядчиками, субподрядчиками; полная сбалансированность между отдельными этапами процесса предоставления банковских услуг; осуществление взаимных консультаций и других видов прямого сотрудничества между банками и их поставщиками.

Основными формами взаимоотношений банков с разными клиентами в рыночной экономике являются:

а) собственная электронная сеть, которая оптимальнее всего может быть использована банками, придерживающимися продуктовой и торговой концепции маркетинга;

б) независимые поставщики - юридические и (или) физические лица, использование которых целесообразно при вхождении банка в новый рынок (рыночный сегмент, "нишу", "окно"); их высокий авторитет; наличие достаточно сильной конкуренции. Часто банку приходится вытеснять конкурентов, которые пользуются услугами тех же поставщиков, но на менее выгодных условиях. Кроме того, независимые поставщики обеспечивают более полное удовлетворение спроса своих клиентов-банков, обеспечивая последних сопутствующими товарами (услугами). На практике чаще всего услугами независимых поставщиков пользуются банки, которые осуществляют свою маркетинговую деятельность при помощи производственной, торговой и социальной концепций;

в) зависимые поставщики, чья деятельность ориентирована главным образом на удовлетворение интересов потребителей-банков в соответствии с осуществляемой маркетинговой стратегией. С их помощью можно осуществлять качественную рекламную деятельность, регулярно пополнять систему маркетинговой информации о состоянии денежных рынков и рынков ценных бумаг, деятельности конкурентов, обеспечивать контроль за количеством предоставленных услуг и поддерживать личностные отношения с важнейшими клиентами. Использование зависимых поставщиков нецелесообразно при небольшом количестве предоставленных услуг на конкретном рыночном сегменте и отдельным, или случайным, клиентам.

Посредники. Посредники - это юридические и (или) физические лица, которые являются связующим звеном рынка между банками и банковскими учреждениями и клиентами.

Выбор конкретного посредника зависит и от выбора методов распространения и предложения конкретных услуг со стороны банка. Методы реализации услуг бывают трех видов и имеют следующую специфику:

а) исключительный сбыт, который характеризуется ограниченной степенью насыщения рынка долгосрочными услугами, определенной спецификой и строгим контролем за его количественным распределением, высоким уровнем подготовки и квалифицированной поддержкой посредника, активной рекламой;

б) выборочный сбыт, обусловленный средним насыщением рынка конкретными услугами, средним уровнем их себестоимости, издержек сбыта и рекламы; ограниченным использованием услуг посредников;

в) экстенсивный сбыт услуги, предлагающий высокую степень насыщения рынка услугами краткосрочного использования, имеющими высокий уровень издержек сбыта. Кроме того, для осуществления экстенсивного сбыта банковских услуг можно использовать посредников и без особой предварительной подготовки.

Конкуренты и контактные аудитории. Конкуренты - это (физические и (или) юридические лица) соперники, которые производят товары-аналоги, товары-заменители или осуществляют свою деятельность на том же самом рынке (в рыночном сегменте, "нише'', "окне"), что и другие производители. Иными словами, банки являются конкурентами, когда предоставляют одинаковый набор банковских услуг на одном и том же рынке на схожих условиях. Именно наличие конкуренции вызывает расширение круга предоставленных услуг, регулирование цены на них до приемлемого уровня. Кроме того, конкуренция стимулирует банки к переходу на более эффективные способы предоставления услуг, т.е. обеспечивает обстановку, благоприятную для их развития и совершенствования. Неслучайно во всех странах с развитой рыночной экономикой существует законодательство о развитии и поддержании конкуренции. Антимонопольное (антитрестовское) регулирование опирается на административную и судебную практику, предусматривающую возможность ответственности, вплоть до уголовной. В своей совокупности все антимонопольные законы направлены на то, чтобы запретить производителям, в том числе и банкам, использовать свое доминирующее положение на рынке для устранения конкурентов и установления монополизма путем торговой политики и (или) поглощения.

Контактные аудитории - это любые индивиды или социальные группы, которые проявляют реальный и (или) потенциальный интерес к банку-производителю или оказывают влияние на его деловую активность, эффективность и способность достигать поставленные цели.

Правильное распределение ресурсов и затрат между ними обеспечивает необходимую эффективность и деловую активность производителей, снижение уровня рисков в их повседневной деятельности, высокую кредитоспособность и ликвидность, устойчивое финансовое положение.анализ внешней среды банка, отражающий взаимоотношения банка с основными элементами внешней среды, представлен в табл. 2

Таблица 2 - SWOT-анализ

	Возможности: 1. Дальнейшее развитие филиальной сети; 2. Дальнейшее укрепление рейтинга Банка; 3. Использование новых форм работы с корпоративными клиентами: кредиты малому и среднему бизнесу, корпоративное кредитование, банковские гарантии, зарплатные проекты, услуги удаленного обслуживания, финансирование покупки импортного оборудования, лизинг и многое другое; 4. Привлечение большего количества клиентов и положительная репутация банка; 5. наибольшее благоприятствование со стороны местных и федеральных властей	Угрозы: 1. Угроза конкуренции в собственной филиальной сети 2. Высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли 3.Возрастание конкуренции на рынке ; 4. переманивание кадров конкурентами; 5. снижение внутренней эффективности "за спиной сильного лидера"
Сильные стороны: 1. Развитая сеть филиалов банка 2. Долгое функционирование на рынке 3. Известность торговой марки 4. Стабильность финансового положения 5. Внешний авторитет и влиятельность высшего руководства	Поле СИВ 1. Использование собственных средств для расширения филиальной сети 2.Использование положительного имиджа для развития филиальной сети 3. Использование положительной репутации для привлечения клиентов 4. Использование стабильного финансового положения для укрепления на рынке 5. Использование авторитета для укрепления связей с властями	Поле СИУ 1. Подкрепление положительного имиджа качеством услуг 2. Расширение филиальной сети для повышения рыночной доли 3. Стимулирование кадров 4. Повышение эффективности внутреннего менеджмента
Слабые стороны: 1.Недостаточно развитая корпоративная культура; 2.Отсутствие новых видов банковских услуг, имеющихся у конкурентов; 3. низкая мотивация кадрового состава 4. низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа, известного всем подразделениям и сотрудникам университета; 5. непонимание перспектив, направлений, приоритетов развития	Поле СЛВ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет появления новых услуг, повышения спроса и прибыли 3. Использование квалификации кадров для индивидуализации образовательных услуг 4. Стимулирование персонала	Поле СЛУ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет укрепления материальной базы 3. Использование квалификации кадров для повышения качества услуг 4. Стимулирование персонала

Проведя анализ внешней среды банка, можно увидеть, что основные проблемы и риски банка исходят от внешней среды: появления новых банковских продуктов, конкурентов. В связи с этим банку можно рекомендовать:

1. Формирование и совершенствование продуктового портфеля;

2. Изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности;

. Укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии;

. Развитие корпоративной культуры и совершенствование внутренней среды предприятия.

2.2 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка

Основные показатели финансово-экономической деятельности Банка за 2011 год характеризуются следующими данными, представленными в табл. 4:

стратегический менеджмент планирование показатель

Таблица 4 - Показатели финансово-экономической деятельности Банка 2010-2011 гг

По сравнению с данными на начало 2011г наличные денежные средства увеличились в 4,4 раза до 6 164 млн. руб. Средства на счетах в ЦБ РФ увеличились более чем в три раза до 6 221 млн. руб. В 13,5 раз увеличились средства на корсчетах в других банках, остаток более 4 млрд. руб. В сумме денежные средства (наличные + корреспондентские счета в ЦБ РФ и др. банках) увеличились в 4,4 раза, с 3,7 млрд. до 16,4 млрд. руб. Кредитный портфель Банка увеличился на 33,24% - до 127,9 млрд. руб., чистая ссудная задолженность увеличилась за год на 40,5% (на 31,5 млрд. руб.), а портфель кредитов физическим лицам (без учета резервов) вырос на 42,52% и достиг величины 125,7 млрд. руб. Прирост стоимости основных средств, нематериальных активов и материальных запасов составил 19,3% (1 046 млн. руб.). Прирост величины активов (стр. 10 формы 0409806 «Бухгалтерский баланс (публикуемая форма)» составил 47,8 млрд. (46,56%).

Более чем в три раза увеличились средства, привлеченные от кредитных организаций (до 9,2 млрд.) За год на 81,6% увеличились средства на текущих, расчетных и депозитных счетах клиентов, не являющихся кредитными организациями (до 90,3 млрд.), из них средства физических лиц увеличились почти в 3 раза до 60,8 млрд руб. Величина выпущенных долговых обязательств увеличилась по сравнению с концом прошлого года на 3,9 млрд. рублей (22,8%).

Таблица 5 - Доходы и расходы Банка (тыс. руб.)

Общая величина обязательств Банка составила 123,6 млрд. руб., что на 72,4% (51,7 млрд.) больше, чем на конец 2010 года. Величина источников собственных средств Банка уменьшилась в итоге только на 14,09% (4,4 млрд. руб.), хотя весной 2011 года Банк выплатил дивиденды участникам в общей сумме 13,2 млрд. руб. Если показатель рентабельности активов Банка по итогам года практически не изменился (незначительное уменьшение на 3%), то показатель рентабельности капитала удалось увеличить почти на 11%.

Неиспользованная прибыль за 2011 год в итоге уменьшилась по сравнению с 2010 годом всего на 1,14%, или на 105,2 млн. руб.

Процентные доходы Банка увеличились на 14,73%, но благодаря тому, что процентные расходы удалось уменьшить за год на 9,96 %, чистые процентные доходы в итоге увеличились почти на 23,5% (4,9 млрд. руб.).

В отличии от 2010 года, в целом, в 2011 году операции с ценными бумагами для Банка были убыточны. Связано это было в основном с негативными тенденциями, охватившими мировые фондовые рынки. Чистые расходы от таких операций составили 56,5 млн. рублей.

В сумме чистые расходы от операций с иностранной валютой и переоценки счетов в иностранной валюте составили почти 951 млн. руб. В первую очередь это связано с существенным ослаблением курса рубля по отношению к доллару и евро во второй половине 2011 года. В 2010 году аналогичный показатель составил чуть больше 80 млн. рублей. Чистые комиссионные доходы увеличились на 8%. Величина прочих операционных доходов увеличилась почти на 50% (2,3 млрд. руб.), при этом операционные расходы увеличились на 37,4% (5,36 млрд. руб.). Разница между созданными и восстановленными резервами за год увеличилась на 559,8 млн. рублей по сравнению с аналогичной величиной прошлого года. Основной причиной такого увеличение явился существенный рост кредитного портфеля физических лиц, а так же создание резервов под неиспользованные лимиты по предоставлению денежных средств «под лимит задолженности». Прибыль до налогообложения в отчетном году сформировалась выше, чем в предыдущем, на 2,06% (на 259,1 млн. руб.), но за счет увеличения в текущем году на 10,71% суммы начисленных (уплаченных) налогов (на 364,3 млн. руб.), чистая прибыль уменьшилась на 1.14%. Отражение операций СПОД привело к увеличению прибыли Банка на 579 033 тыс. рублей.

Банком не допускались нарушения экономических нормативов, установленных Банком России Инструкцией ЦБР от 16 января 2004 г. № 110-И «Об обязательных нормативах банков», Банк соблюдал обязательные экономические нормативы на ежедневной основе.

2.3 Анализ и оценка процесса стратегического управления

Миссия Банка: благодаря передовым технологиям Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному сотрудничеству. Банк стремится быть банком №1 для клиентов и партнеров на всех рынках, на которых представлен, как в отношении деловой практики, продаж, долгосрочной прибыльности, так и в отношении стабильного роста и корпоративной репутации. Цель - создавать, поддерживать и продвигать высокие стандарты деловой практики в отношении клиентов, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных лиц. Что означает ответственность, честность, следование нормам законодательного и регулятивного характера, высоким стандартам международной практики, а также уважение традиций и культур сообществ и территорий, где представлен Банк.

Угрозы внешней среды для ООО «ХКФ Банк» связаны с проведением политических и социальных реформ в Российской Федерации. Данные риски являются факторами финансовых потерь для большинства инвесторов, вкладывающих денежные средства в ценные бумаги, в том числе и в Облигации Банка.

Ключевые факторы успеха определяются как способы, которыми организация в будущем могла бы участвовать в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха ООО «ХКФ Банк»представлены в табл. 4.

Таблица 6 - Ключевые факторы успеха ООО «ХКФ Банк»

Связанные с технологией	Эксперт в науке в данной отрасли
	Способность к нововведениям в производственных процессах
	Способность к разработке новых услуг
	Эксперт в данной технологии
Связанные с производством	Эффективное предоставление услуг
	Качество предоставляемых услуг
	Высокий уровень использования банковских технологий
	Минимум издержек производства
	Доступ к необходимой квалифицированной рабочей силе
	Предоставление банковских услуг с минимальными издержками
	Динамичность технологической структуры
Связанные с товародвижением	Наличие значительного дохода на рынке
	Низкие издержки товародвижения
	Высокая скорость доставки услуг
Связанные с маркетингом	Удобная и оперативная служба сервиса
	Точное выполнение потребностей потребителей услуг
	Широта ассортимента банковских услуг
	Гарантии потребителям услуг качества
Связанные с квалификацией персонала	Талантливые и квалифицированные кадры
	Эксперты в технологии банковских услуг
Связанные с организационными возможностями	Информационные суперсистемы
	Способность к быстрой реакции
	Управленческие «ноу-хау»
Прочие факторы	Репутация у потребителей

Одним из инструментов диагностики положения фирмы в рыночном "пространстве" является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SРАСЕ (пространство) (стратегическая оценка положений и действий). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономической среды.

Таблица 7- Оценка влияния факторов (используемая шкала оценок: 0 - слабое влияние факторов; 100 - сильное влияние факторов)

Факторы	Оценка
Факторы стабильной обстановки (ES)
1. Технологические изменения	80
2. Изменчивость спроса	80
3. Диапазон стоимости конкурирующих продуктов	50
4. Препятствия для доступа на рынок	60
5. Давление конкурентов	60
6. Ценовая эластичность спроса	50
Средняя оценка	63,3
Факторы промышленного потенциала (IS)
1. Уровень информационных технологий	70
2. Потенциал роста банка	60
3. Степень использования ресурсов	30
4. Легкость доступа на рынок	90
Средняя оценка	62,5
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
1. Качество банковских продуктов	100
2. Этапы жизненного цикла товара	90
3. Цикл замещения продукта	60
4. Лояльность покупателей	100
5. Степень использования конкурентных преимуществ	100
Средняя оценка	90
Факторы финансового потенциала (FS)
1. Ликвидность	80
2. Денежный поток	100
3. Легкость ухода с рынка	50
4 Риск предприятия	80
Средняя оценка	77,5

ООО «ХКФ Банк» использует свои конкурентные преимущества в оборонительных целя. Это соответствует тому, что банк не намерен терять свои позиции ни при каких обстоятельствах.

Стратегические цели ООО «ХКФ Банк»- масштабные (как правило, долгосрочные и капиталоемкие) задачи банка по всем направлениям его уставной деятельности, направленные на реализацию ранее сформулированной миссии.

Факторы, учитываемые при определении стратегических целей:

внутренние ресурсы банка (прежде всего - финансовые, информационные и трудовые) - как приоритетный фактор;

требования со стороны учредителей (плановый уровень рентабельности банка, его предметная специализация и т.п.);

сдерживающие факторы и возможности внешней и внутренней среды (законодательство, конкуренты, клиенты, персонал, технологии и т.п.);

корпоративная культура банка.

Дерево целей - совокупность стратегических целей банка, вытекающих друг из друга в иерархической последовательности, имеющая следующие структурные элементы:

) Корни - совокупность каналов, по которым в банк поступают ресурсы, используемые в его уставной деятельности:

канал обеспечения финансовыми ресурсами (приоритетен для отечественных банков);

канал обеспечения информационными ресурсами (приоритетен для зарубежных банков);

канал обеспечения трудовыми ресурсами (в отечественных условиях приоритетно зависит от территориального расположения банка);

канал обеспечения технологическими ресурсами;

канал обеспечения материально-техническими ресурсами.

) Основные ветви, отходящие от ствола - стратегии по направлениям уставной деятельности банка: финансовая стратегия; маркетинговая стратегия; кадровая стратегия; стратегия обеспечения собственной безопасности; стратегия управления рисками.

) Прочие ветви - политики в рамках указанных выше стратегий:

В рамках маркетинговой стратегии: ассортиментная политика (стратегические приоритеты в области управления ассортиментом услуг); политика освоения рыночных ниш (стратегические приоритеты в области методов выхода на новый сегмент рынка или ухода с него); ценовая политика (стратегические подходы к ценообразованию); рекламная политика (стратегические приоритеты в области организации рекламной деятельности).

В рамках финансовой стратегии: политика поддержания текущей ликвидности (стратегические подходы к координации сроков привлечения и размещения средств); процентная политика (стратегические подходы к управлению диапазоном процентных ставок по привлекаемым и размещаемым финансовым ресурсам); эмиссионная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке ценных бумаг по привлечению средств); депозитная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке депозитов юридических и физических лиц); кредитная политика (стратегические приоритеты в управлении ссудным портфелем банка); фондовая политика (стратегические приоритеты в управлении портфелем ценных бумаг); дивидендная политика (стратегические подходы к определению общего порядка расчета и выплаты дивидендов).

В рамках кадровой стратегии: политика регулирования численности персонала; политика развития персонала; политика мотивации персонала; социальная политика.

В рамках стратегии обеспечения безопасности: политика информационной безопасности; политика безопасности кадрового направления деятельности; политика имущественной безопасности.

В рамках стратегии управления рисками: политика управления коммерческими рисками; политика управления финансовыми рисками; политика управления кадровыми рисками; политика управления технологическими рисками; политика управления управленческими рисками.

) Листья - конкретные стратегические цели в рамках каждой из указанных выше политик.

) Плоды - планируемые рыночные позиции, финансовые и прочие результаты деятельности банка, достижение которых обеспечивает сформулированные выше цели.

Рассмотрим существующую систему стратегического планирования в ООО «ХКФ Банк».

Современный подход к системе планирования признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании системы планирования в ООО «ХКФ Банк», их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему планирования в ООО «ХКФ Банк» можно представить следующим образом (рис. 2). Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично - три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений в ООО «ХКФ Банк».

Рисунок 2- Схема элементов планирования в ООО «ХКФ Банк»

Система планов. Результатом процесса планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов в ООО «ХКФ Банк», играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.

г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности банка ООО «ХКФ Банк» и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

В основных направлениях развития банка ООО «ХКФ Банк» фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный план банка разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов.

Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

Не менее важно, чем взаимосвязь различных планов, входящих в систему планирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий банку приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность.

Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация не обязательна, если банк невелик либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования - получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов банка, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений банка.

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации («баз данных», на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно-исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.

Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом (схема «Информационная основа стратегического планирования»).

Рисунок 3 Схема информационной основы системы планирования в ООО «ХКФ Банк»

Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно. Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы. Скорее, она означает необходимость получения ответов на вопросы типа следующих: Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будет анализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собранную информацию, с тем, чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии? Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями?

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

. Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.

. Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.

Разработка миссии Банка является одним из главных этапов стратегического планирования деятельности Банка. Миссия Банка заключается в стратегическом партнерстве с клиентами Банка направленном на предоставление клиентам доступных и качественных банковских услуг на основе современных технологий при одновременном соблюдении интересов Банка, как коммерческой организации. Банк настроен максимально полно обеспечивать потребности своих клиентов, проявлять гибкий подход к запросам корпоративной и частной клиентуры, выступать в роли надежного партнера при развитии бизнеса клиентов, содействовать реализации важных социально-экономических программ и направлению инвестиций в реальный сектор экономики. Мы привлекаем наших клиентов через надежный, доступный и качественный сервис, основанный на персональном подходе к нуждам клиентов.

Интересы акционеров и клиентов Банка обеспечиваются высоким уровнем доходов и минимизацией рисков. В структуре доходов ключевое место занимают процентные и комиссионные доходы, которые достигаются посредством использования передовых технологий, максимально эффективным использованием ресурсов и гибким подходом к быстро меняющимся рыночным условиям. Банк несет ответственность перед своими сотрудниками, стремясь обеспечить им стабильный доход и возможность профессионального роста.

Банк строит свой бизнес, руководствуясь следующими принципами:

Мы чтим закон:

В своей повседневной деятельности Банк строго соблюдает действующее законодательство.

Мы держим слово:

Дорожа безупречной репутацией, Банк неукоснительно выполняет принятые на себя обязательства перед клиентами и партнерами.

Мы рады любому клиенту:

Все наши клиенты - от частных лиц до крупных компаний - могут всегда рассчитывать на первоклассное банковское обслуживание.

Мы всегда рядом:

С момента основания важнейшим принципом деятельности Банка является развитие прочных доверительных партнерских отношений с клиентами.

Наши сотрудники - наша сила:

Мы прекрасно понимаем, что инвестиции в человеческий капитал составляют основу долгосрочного успеха. Поэтому Банк формирует команду профессионалов, постоянно заботится о повышении квалификации своих сотрудников и их социальной защищенности. Команде Банка свойственны стремление к эффективной работе и преданность корпоративным ценностям.

Цели Банка:

повышение уровня рентабельности, сохранение финансовой устойчивости Банка с возможностью регулярного получения и реинвестирования прибыли на развитие бизнеса;

наращивание собственного капитала до уровня минимального уставного капитала по требованиям ЦБ РФ.

Стратегия развития Банка, планируемая к реализации в 2013-2014 г.г., направлена на продолжение развития стратегии, разработанной в 2012 году, а именно на расширение ресурсной базы, как в корпоративном сегменте, так и в отношении физических лиц, сохранения и увеличении темпов роста доходов от кредитования, освоение новых направлений доходного размещения ресурсов.

Основными ориентирами для развития Банка являются:

поддержание высокой деловой репутации и устойчивости, сохранение статуса Банка как универсального Банка;

увеличение объема проводимых операций, расширение и совершенствование спектра предоставляемых услуг в условиях роста конкуренции на кредитно финансовом рынке;

обеспечение инвестиционной привлекательности Банка, повышение уровня прибыльности;

минимизация рисков банковской деятельности, достижение высокого качества кредитного портфеля;

поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций;

расширение клиентской базы в части населения и предприятий среднего и малого бизнеса;

развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ потребительского кредитования и привлечения вкладов, подключение к программам ипотечного кредитования, внедрение других розничных услуг;

формирование в Банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления: проведение гибкой процентной и тарифной политики; регулярный мониторинг востребованности банковских продуктов; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности;

формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных сотрудников, совершенствования системы мотивации персонала.

Банк является составной частью единой банковской системы России. Банковский сектор в Российской Федерации функционирует на принципах рынка. Как свидетельствуют результаты оценки финансового сектора Российской Федерации, проведенной миссией Международного валютного фонда и Всемирного банка целый ряд компонентов нормативного регулирования банковской деятельности соответствует или максимально приближен к международно признанным подходам.

Динамика основных параметров, характеризующих состояние банковского сектора, свидетельствует о закреплении тенденции развития банковского сектора. Высокими темпами увеличиваются активы и капитал кредитных организаций, расширяется их ресурсная база, особенно за счет привлечения средств населения. Рост доверия к банкам со стороны кредиторов и вкладчиков является одним из наиболее важных признаков российского банковского сектора в этот период.

Деятельность кредитных организаций в большей степени ориентируется на потребности реальной экономики. Сохраняется устойчивая тенденция роста кредитных вложений, качество кредитных портфелей остается в основном удовлетворительным. На рынке банковских услуг отмечается определенное развитие конкурентной борьбы, особенно за вклады физических лиц. В результате доля Сберегательного банка Российской Федерации (Сбербанка России) в привлеченных банковским сектором во вклады (депозиты) средств физических лиц имеет тенденцию к снижению.

Для достижения поставленных целей Банком запланированы следующие мероприятия и параметры активных и пассивных операций:

Увеличение собственного капитала:

Собственный капитал Банка определяет уровень надежности и стабильности Банка. Поэтому капитализация рассматривается как одна из приоритетных задач, решение которой обеспечит дальнейшее развитие Банка и укрепление его финансового потенциала.

Увеличение капитала Банка планируется как за счет эмиссии акций и капитализации прибыли, так и за счет привлечения субординированных депозитов, первичного публичного размещения ценных бумаг (IPO) либо дополнительный выпуск и продажа крупного пакета акций стратегическому инвестор.

3. Разработка проекта стратегии развития

.1 Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Матрица Ансоффа И. использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и/или сохранения сбыта товара: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация:

Таблица 8- Матрица Ансоффа

РЫНОК	Старый	Проникновение (расширение присутствия на освоенных рынках)	Развитие товара
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация
		Старый	Новый
		Банковский продукт

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой маркетинговой базы и персонал, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на разработке. Эта стратегия наиболее выгодная с точки зрения оценки потенциала и положения ООО «ХКФ Банк» на рынке.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия предполагает большие инвестирования в развитие филиалов в регионах, так же она носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Как было упомянуто выше, продажа банковского продукта для ООО «ХКФ Банк» одна из наиболее важных проблем. Поэтому эта стратегия не отклоняется.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные банки. При её реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своей компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт. Это для компании слишком рискованная и затратная стратегия, так как, заняв определённую нишу на рынке товаров и долю, перемещаться куда - либо бессмысленно. Необходимо развивать преимущества и увеличивать долю на рынке за счёт одной сферы деятельности - в банном случае банковской. И эта стратегия неэффективна для анализируемого предприятия.

Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция/услуга; незаменимость продукта/услуги; сфера конкуренции (то есть, объем обработки рынка).

Согласно идеям М. Портера, ведущего теоретика в области стратегического менеджмента, стратегия связана с достижением конкурентного преимущества за счет явных отличий от конкурентов - представление уникальной ценности для клиента и особенное позиционирование компании в отрасли. При принятии стратегических решений М. Портер рекомендует рассматривать:

. Привлекательность отрасли для долгосрочной прибыльности и факторы, которые ее определяют. При этом присущая отрасли прибыльность рассматривается как важнейшая составляющая прибыльности компании.

. Факторы, определяющие относительную конкурентную позицию компании в отрасли.

Согласно М. Портеру, привлекательность отрасли определяется под влиянием следующих основных составляющих: покупателей, поставщиков, продуктов-заменителей, компаний-конкурентов, уже присутствующих в отрасли, b опасности, исходящей от возможности появления новых конкурентов. Оценив перспективы отрасли, положение в ней и силы основных участников, необходимо осуществить выбор стратегии, которая должна обеспечить в длительной перспективе высокую эффективность деятельности банка. Это возможно на основе устойчивого конкурентного преимущества, представленного двумя типами.

Первый - низкий уровень расходов. Клиент может покупать определенную банковскую услугу только потому, что данный продукт дешевле других, обладающих аналогичными свойствами, или дешевле, чем у конкурентов. Второй - дифференциация. Банковская услуга обладает отличительными особенностями, делающими ее привлекательной для клиента.

В свою очередь, это определяет круг стратегий, которые может выбрать банк (рис. 4).

Рисунок 4 - Виды конкурентных стратегий для коммерческого банка

Стратегия дифференциации предполагает стремление предлагать продукты, уникальные в тех измерениях, которые высоко ценятся покупателями. На основе такой уникальности компания получает возможность зарабатывать дополнительный доход за счет премий к цене. Фокус как стратегия подразумевает, что банк выбирает более узкий сегмент рынка для обслуживания и адаптирует свои услуги под потребности потребителей из выбранного сегмента рынка. Сфокусировавшись на затратах или дифференциации, возможен выбор одного из двух подтипов стратегии. Результатом проведенного исследования стала модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности банка на розничном рынке кредитных услуг (рисунок 5):

Рисунок 5 - Модель выбора конкурентной стратегии роста банка на региональном рынке кредитных услуг населению

Итак, основными компонентами исследования конкурентоспособности коммерческого банка на региональном рынке кредитных услуг населению являются: анализ состояния и развития рынка кредитных услуг населению на региональном уровне; оценка реальной и потенциальной емкости рынка кредитования населения в регионе; анализ и оценка конкурентных преимуществ банка - клиентский подход, сегментация рынка; изучение конъюнктуры розничного кредитного рынка региона; аналитические этапы выбора конкурентной стратегии роста банка на региональном рынке кредитных услуг населению.

5. Формирование и совершенствование продуктового портфеля;

6. Изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности;

. Укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии

3.2 Анализ и оценка конкурентной позиции выбранной стратегии

Согласно данным Банка, ХКФБ занимает лидирующие позиции в следующих сегментах рынка: №1 на рынке ПОС-кредитования, №7 на рынке кредитных карт, №7 на рынке кредитов наличными.

По состоянию на коне 2011 года Банк занимает шестое место в России среди банков, предлагающих услуги кредитования населения с долей в 2,2%.

Таблица 9 Доли основных игроков на рынке кредитования физических лиц по состоянию на конец 4 квартала 2011 года

Для обеспечения эффективной деятельности на рынке Банк регулярно проводит маркетинговые исследования, направленные на изучение макроэкономических показателей рынка, исследования конкурентов, а также исследования целевой аудитории. Исследования проводятся как с использованием внутренних ресурсов Банка, так и с привлечением аутсорсинговых агентств, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Проведение исследований и анализ результатов исследований являются одним из наиболее важных процессов в развитии кредитной организации. Они позволяют эффективно планировать маркетинговую и корпоративную стратегию Банка на российском рынке потребительского кредитования и банковских услуг, способствуют расширению спектра кредитных продуктов и создают дополнительные перспективы для увеличения объемов бизнеса и удержания лидирующих позиций в сегменте потребительского кредитования.

Последние результаты глобальных исследований:

По результатам исследований ГфК Русь «FMDS - Рынок розничных банковских услуг в России. 4-й квартал 2011 г.» Банк Хоум Кредит:

находится на 5 месте среди банков по спонтанному знанию и знанию с подсказкой;

входит в ТОП-10 банков по знанию рекламы (спонтанному и с подсказкой);

входит в ТОП-10 банков по охвату рекламой территории России среди розничных банков;

занимает 4 место среди банков по уровню пользования услугами банков (пользование когда-либо);

занимает 3 место среди банков по коэффициенту конверсии (Conversion Rate - показывает, насколько осведомленность о Банке конвертируется в опыт пользования его услугами);

занимает 1 место среди банков по такому параметру имиджа, как «дает доступные кредиты».

Высокий потенциал Банка:

. Выход в новые сегменты потребительского кредитования, которые Банк считает пока недостаточно развитыми - мебель, строительные материалы, одежда, медицина, туризм.

. Расширение региональной дистрибьюторской сети, в том числе за счет развития альтернативных каналов - через агентскую сеть, что не требует существенных затрат и предлагает большие возможности для будущего роста, а также через сеть низкозатратных офисов.

. Повышение лояльности клиентов за счет предложения конкурентоспособных простых и понятных продуктов и услуг, новых более развитых сервисов, таких как Интерент-банкинг, СМС-оповещение, Мобильный Банк.

. Потенциал развития депозитной базы и зарплатных проектов за счет накопленной информации по клиентской базе - предложения интересных продуктов, комплексных продуктов, которые будут удовлетворять потребностям клиентов, как физических, так и юридических лиц.

3.3 Разработка механизмов реализации стратегии и оценка эффективности мероприятий по ее поддержанию

Проанализировав план по реализации конкурентных преимуществ можно сказать, что выбранная стратегия по 2 направлениям, нацеленная не только на отстаивание позиций на старом рынке, но и на завоевание нового, посредством осуществления мероприятий, наиболее выгодная. Основой для дальнейшего роста в большей степени зависит от реализации нового продукта, который позволит существенно улучшить сбытовую политику организации, что в конечном счете должно привести к расширению сферы влияния банка и увеличению доходов от деятельности. Основным благоприятным фактором роста будет стабильная экономическая обстановка в мировой экономике и в России в частности. Таким образом, складывается тенденция увеличения доходов и упрочнения позиций на рынке.

Оценив банк по различным критериям можно сделать ряд выводов. Инвестирование в ликвидацию недостатков необходимо оформить с точки зрения их важности. В связи с тем, что рынок насыщен банковскими продуктами, необходимо опять таки посредствам конкурентных преимуществ вытеснять конкурентов, использовав наступательную стратегию. Необходимо наступать в нескольких направлениях, сыграв на преимуществах нового рынка. В итоге, ООО «ХТФ Банк» для достижения поставленных целей и реализации миссии необходимо следовать плану мероприятий.

1. Ключевые компетенции

.Наметить период реализации конкурентных преимуществ

.Формирование мероприятий по реализации конкурентных преимуществ

.Анализ плана

Комментарии к схеме: По средствам ключевых компетенций сильные стороны можно преобразовать в конкурентные преимущества. Сформулировав их, можно определить перечень мероприятий по их реализации и распланировать в календарном варианте их исполнение. А по средствам анализа плана мероприятий формируется программа стратегических направлений.

Преимущества Банка и предоставляемых им продуктов и услуг:

успешный опыт и глубокие знания рынка потребительского кредитования;

конкурентоспособные продукты и услуги;

клиентская база с информацией о более 20 миллионов клиентов;

большое количество магазинов-партнеров, сотрудничающих с Банком по программе потребительского кредитования;

современные технологии, знание рынка и клиента;

широкая дистрибьюторская сеть;

возможность быстрой адаптации к рыночным условиям;

высокая узнаваемость бренда;

широкое географическое покрытие - присутствие во всех территориальных округах России;

высокий уровень достаточности капитала.

Таблица 10- Программа основных направлений стратегического развития:

Мероприятия	Конкурентные преимущества	Выручка (руб/год)
1.Старый товар - действующий рынок (увеличивать долю рынка)		2011	2012		2013
1.Активно проводить массовые консультации и презентации банковских продуктов в регионах.	1.Обслуживание потенциальных клиентов с раздачей рекламных буклетов. Выдача подарков всем кто открыл вклад или получил кредит.	36000*50=1,80млн	36000*56=2 млн		36000*59=2.1млн
2. Активное внедрение интернет рекламы на часто посещаемых сайтах ( Майл.ру например)	2. Низкие цены на продукцию и современные методы интернет-продаж позволят расширить и укрепить положение банка.	36000*34=1,2 млн	36000*36=1,3млн.		36000*42=1,5млн.
3. Проведение семинаров для региональных менеджеров старшего звена	4.Профессиональное обучение и тренинги руководителей среднего звена и служащих.	36000*50=1,8млн.	36000*70=2,5млн.		36000*80=2,9 млн.
Итого по 1 направлению		4,8 млн.	5,8млн.		6,5млн.
2. Старый товар - новый рынок (завоёвывать новый рынок)
1.Представление банковского продукта, как самого доступного в данной отрасли	1. Привлечение клиентов с небольшими вкладами	36000*63=2,3млн.		36000*72=2,6млн.	36000*77=2,8млн
2.Смена рекламы на более агрессивную	2. Расширение рекламы в регионах, использование всех видов рекламы	36000*34=1,2млн		36000*36=1,3 млн	36000*38=1,4млн
3.Активные встречи и консультирование клиентов.	3. Внедрение потребительского кредитования в магазинах	36000*6=0,2млн		36000*8=0,3млн	36000*11=0,4млн
Итого по 2 направлению		3,7млн		4,2млн	4,6 млн
Всего по 2 направлениям		8,5млн.		10 млн.	11,1млн

Заключение

Стратегия банка - это разработка обоснованных мер и мероприятий для достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены все потенциальные возможности банка.

Стратегической целью Банка является дальнейшее развитие в качестве универсальной кредитной организации, расширение Банком экономической активности в отношении как физических, так и юридических лиц на территории России.

Формирование стратегии является сложным и творческим процессом, требующим соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на результатах маркетинговых исследований: прогнозировании условий внешней среды предприятия в целом, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка и избранного его сегмента.

Проведя данное исследование можно сделать следующие выводы:

Оценив ООО «ХКФ Банк» по различным критериям можно сделать ряд выводов. Инвестирование в ликвидацию недостатков необходимо оформить с точки зрения их важности. В связи с тем, что рынок насыщен банковскими продуктами, необходимо посредствам конкурентных преимуществ вытеснять конкурентов, использовав наступательную стратегию. Необходимо наступать в нескольких направлениях, сыграв на преимуществах нового рынка. В итоге, ООО «ХКФ Банк» для достижения поставленных целей и реализации миссии необходимо следовать плану мероприятий.

Таким образом , сыграв на сильных сторонах можно не тратить время, силы и деньги на полную ликвидацию всех недостатков, поскольку на это затрат всего перечисленного гораздо больше, чем концентрация на положительных сторонах компании.

Список использованной литературы

1. Бабичева Ю.А. Банковское дело. - М.: Экономика, 2009. - 305 с.

2. Банковское дело / Под ред. В.И. Колесникова. - М.:А и К, 2007.- 460 с.

. Банковское дело / Под ред. Г.Г. Коробовой. - М.: Вэлби, 2009. - 755 с.

. Банковское дело / Под ред. Г.Н. Белоглазовой. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 590 с.

. Банковское дело / Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Век, 2007. - 667 с.

. Борискин А.В., Тарабуев А.А. Деньги. Кредит. Банки: Учебник для вузов. - СПб.: Специальная литература, 2007. - 315 с.

. Букато В.И., Головин Ю.В. Банки и банковские операции в России: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 367 с.

. Бухвальд Б. Техника банковского дела. - М.: Проспект, 2008. - 255 с.

. Быкова Н.И. Содержание банковских услуг. - СПб.: Питер, 2008 - 16 c.

. Валенцова Ю. А. Анализ деятельности коммерческого банка: Учебно-методическое пособие. - М.: Банки и биржи, 2008. - 340 с.

. Василишен Э.Н. Регулирование деятельности коммерческих банков. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 265 с.

. Виноградова Т.Н. Банковские операции. - Р/н/Д: Феникс, 2008. - 384 с.

. Владимирова М.П., Козлов А.И. Деньги, кредит, банки: Учебник / М.П. Владимирова. - Финансы и статистика, 2005. - 105 с.

. Галицкая С.В. Деньги. Кредит. Финансы. - М.: Экзамен, 2007. - 224 с.

. Головин Ю.В. Банки и банковские услуги в России: Учебно-практическое пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2008 - 416 с.

. Деньги. Кредит. Банки: Учебник / Е. Ф. Жуков, Л. М. Максимова, А. В. Печникова и др.; Под ред. проф. Е. Ф. Жукова. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 623 с.

. Долан Э.Дж. Кэмбелл К.Д. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика / Под ред. В.В. Лукашевича. - СПб.: Питер, 2006. - 240 с.

. Ермакова Н.Б, Варламова Т.П. Деньги, кредит, банки: Учебник. / Н.Б. Ермакова. - Высшее образование, 2007. - 121с.

. Жарковская Е.П. и др. Банковское дело: Курс лекций для финансовых и экономических вузов. - М.: Омега-Л, 2008. - 472 с.

. Жуков Банки и банковские операции: Пособие для вузов. - М.: Высшее образование, 2009. - 475 с.

. Коробов Г.Г. Банковское дело. - М.: Юристъ, 2009. - 751 с.

. Лаврушин О.И. Банковская деятельность. - М., Вэлби, 2007. - 576 с.

. Леонтьев В.Е. Финансы. Деньги, кредит и банки: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 329 с.

. Масленченков Ю.С. Банковское дело: Учебник.- М.: Век, 2007. - 399 с.

. Молчанов А. В. Коммерческий банк в современной России: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 450 с.

. Основы банковской деятельности: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. К.Р. Тагирбекова. - М.: Финстатинформ, 2007. - 716 с.

. Павлов И.П. Банковское дело: Учебник для вузов. - Чебоксары: Чебоксарский корпоративный институт, 2007. - 380 с.

. Панова Г.С. Анализ финансового состояния банка: Учебник для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 340 с.

. Синки Д.Ф. Управление финансами в коммерческих банках: Пер. с англ. - М.: Высшее образование, 2008.- 680 с.

. Тавасиева А.М. Банковское дело. - М.: Проспект, 2007. - 416 с.

. Усоскин В.М. Современные коммерческие банки. - М.: Финансы и статистика, 2009.- 320 с.

. Челноков В.А.. Банки и банковские операции: Учебник для студентов высших учебных заведений. - М.: Высшая (Вышейшая) школа, 2008. - 272 с.

. Черкасов В.Е. Финансовый анализ в коммерческих банках: Учебное пособие для вузов. - М.: Перспектива, 2008. - 380 с.

. Ширинская Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 160 с.

. Экономический анализ деятельности банков: Учебник / Под ред. Л.Г. Соловьевой. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 322 с.

Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО 'Хоум Кредит'

Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО 'Хоум Кредит'

Введение

. Теоретические основы стратегического менеджмента

.1 Эволюция развития стратегического менеджмента

.2 Стратегический менеджмент как особая система управления

.3 Комплекс моделей и методик стратегического планирования

. Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

.1 Описание объекта исследования

.2 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка

.3 Анализ и оценка процесса стратегического управления

. Разработка проекта стратегии развития

.1 Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии

.2 Анализ и оценка конкурентной позиции выбранной стратегии

.3 Разработка механизмов реализации стратегии и оценка эффективности мероприятий по ее поддержанию

Заключение

Список использованной литературы

Введение

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Эволюция развития стратегического менеджмента

1.2 Стратегический менеджмент как особая система управления

1.3 Комплекс моделей и методик стратегического планирования

2. Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

.1 Описание объекта исследования

2.2 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка

2.3 Анализ и оценка процесса стратегического управления

3. Разработка проекта стратегии развития

.1 Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии

3.2 Анализ и оценка конкурентной позиции выбранной стратегии

3.3 Разработка механизмов реализации стратегии и оценка эффективности мероприятий по ее поддержанию

Заключение

Список использованной литературы

Похожие работы на - Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО 'Хоум Кредит'