Интеграция логистического оператора ЗАО 'СТС-Логистикс' в сеть поставок фокусной компании

Аннотация

логистический поставка кооперация

В данной ВКР рассматривается вопрос интеграции логистического оператора ЗАО «СТС-Логистикс» в сеть поставок фокусной компании. Пояснительная записка к ВКР состоит из введения, трех глав основного текста, общих выводов, списка литературы и приложений.

В первой главе дана характеристика объекта исследования: история создания и развития компании, ее цели и миссия, анализ состояния рынка и места компании на этом рынке, а также анализ конкурентной среды.

Во второй главе представлены цели и задачи исследования, выявлены слабости и проблемы компании, а также приведены расчеты основных финансовых и качественных показателей до и после предложенных изменений.

В третьей главе изложены вопросы влияния экологической безопасности автотранспортных средств подрядчиков, с которыми работает компания, и ее влияние на степень интеграцию в цепи поставок клиентов.

Введение

логистический поставка кооперация

Управление цепочками поставок - это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц»

Сложная задача, хотя даже об управлении логистикой в варианте «от места изготовления продукта до места его потребления» гораздо легче заявить, чем осуществить на практике. Поэтому представьте масштаб трудностей, с которыми вы столкнетесь, если действительно начнете заниматься управлением деятельностью всех поставщиков от места изготовления их исходных составляющих и всеми товарами и услугами до мест их потребления. Возможно, поэтому руководители хотят управлять своими логистическими цепочками в первую очередь только до мест потребления продукции уже потому, что тот, кто имеет отношения с конечным пользователем, имеет в цепочках поставок и большие полномочия.

В условиях постоянного усиления конкурентного давления, когда основные виды ресурсов равнодоступны для всех игроков рынка, компании стараются достичь серьезных конкурентных преимуществ за счет построения более эффективной с точки зрения клиента цепи поставок, способной предоставить как отдельные виды услуг, так и комплексное логистическое обслуживание. Эффективность организации деятельности и слаженность работы компаний в цепи поставок становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности. Для такого слаженного взаимодействия каждому участнику цепи необходимо наладить как внешние, так и свои внутренние бизнес-процессы, сопоставить свои «входы» и «выходы» с соседними звеньями, тем самым исключив конфликты на стыках звеньев. Необходимо помнить, что сегодня при прочих равных условиях побеждает более эффективная организация бизнеса.

Общая цель исследования:

Повышение уровня интеграции логистического оператора СТС Логистикс в цепь поставок клиентов.

Детализация цели:

. Организация межфирменной кооперации участников цепей поставок (клиентов и подрядчиков) на основе применения идеологии Supply Chain Management (SCM) - управление цепями поставок.

. 3PL для улучшения межорганизационной координации и интеграции.

. Повышение лояльности клиентов за счет внедрения Service Level Agreement (SLA) - Соглашение об уровне услу.

Задачи:

–       выявить проблемы и уровни взаимодействия участников в цепях поставок;

–       рассмотреть необходимость договора SLA и выявить экономический эффект от его внедрения;

–       рассмотреть вопросы производственной и экологической безопасности и определить влияние этих показателей на интеграцию в цепи поставок клиентов компании.

Глава I. Характеристики объекта исследования

 

.1 Краткая история создания и развития компании

 

год - год образования организации ООО «Сток-транс-сервис».

год - «Компания года», по данным РосБизнесКонсалтинг.

год - «Лучшая транспортно-экспедиторская компания» по данным КИА-центра.

год - партнерство с международным инвестиционным фондом.

год - «Лучшая транспортно-экспедиторская компания в логистических цепях» рейтинга EALA.

год - сертификация ISO 9001:2001.

год - годовой оборот Холдинга составил USD 160 млн.;

• победитель рейтинга «Логистический оператор России» в номинации «Лучшая транспортно-экспедиторская компания по обслуживанию международных транспортных коридоров»;

• вошла в «ТОП-300 самых динамичных компаний России» по данным ИД Коммерсантъ;

В 2009 году в результате слияния ООО «Сток-транс-сервис» и ЗАО «РЛС» образовано ЗАО «СТС Логистикс». Далее по тексту STS Logistics® (STS Logistics® - является зарегистрированной торговой маркой ЗАО «СТС Логистикс»).

год - лидер в ТОП 10 логистических операторов по результатам рейтинга журнала «Деловой квартал»

• одним из лидеров среди 3PL операторов российского логистического рынка по данным

РосБизнесКонсалтинг;

• сертификация ISO 9001:2008.

год - победитель рейтинга «Логистический оператор России 2011» в номинации «Логистика международной цепочки поставок»;

• «Лидер рынка логистических услуг» по данным ЕвроАзиатской Логистической Ассоциации.Logistics® сегодня это: 3PL провайдер, предлагающий полный спектр логистических услуг, включая таможенное оформление, транспортировку, складские услуги.

Более чем 15 лет опыта в области предоставления логистических решений для различных клиентов.

Обширная региональная сеть в России и за рубежом, 1 200 высококвалифицированных сотрудников (Украина, Казахстан, США, Европа, Япония и Китай).

Постоянное усовершенствование высоких стандартов качества обслуживания (ISO 9001:2008, Исследование степени удовлетворенности клиента), интегрирование современных IT-решений

Ядро STS Logistics® составляют бывшие сотрудники японской экспедиторской компании «ITS Japan», которая на рынке стран СНГ в 90-е годы занимала ведущее положение, занимая 75% рынка перевозок товаров из Японии в страны бывшего Советского союза.

На данный момент в состав холдинга в России, СНГ и странах Дальнего Зарубежья входят более 30-ти региональных офисов. В России открыты филиалы компании, расположенных в Архангельске, Владивостоке, Волгограде, Екатеринбурге, Казане, Калининграде, Красноярске, Краснодаре, Москве, Находке, Новороссийске, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Санкт-Петербурге, Самаре, Сочи, Хабаровске, Челябинске, Южно-Сахалинске.

В штате московского офиса работают более 200 человек, в региональных и международных офисах компании задействовано более 800 сотрудников. Коллектив компании состоит из квалифицированных специалистов, которые найдут для каждого клиента индивидуальный подход, помогут преодолеть языковой барьер, профессионально оформят товаросопроводительную документацию и организуют своевременную перевозку грузов. Менеджеры мультимодального отдела в минимальные сроки грамотно рассмотрят и сформируют оптимальный вариант по перевозке груза практически из любой точки планеты, учитывая все требования и пожелания клиента и в соответствии с законодательством стран, участвующих в международной перевозке грузов.

Клиенты компании всегда могут получить квалифицированную консультацию по любому вопросу, связанному с международными грузоперевозками и внешнеэкономической деятельностью.Logistics® является членом многих международных профессиональных и не коммерческих ассоциаций или организаций, таких как:

·        FIATA;

·        Ассоциации Российских Экспедиторов(АРЭ);

·        Союз Ветеранов Таможенной Службы(СВТС);

·        Американская Торговая Палата(AmCham);

·        Европейский Бизнес Клуб(AEB);

·        Российско-Британская Торговая Палата(RBCC);

·        Российский Союз Нефтегазостроителей;

·        IATA.

PL провайдер STS Logistics® предлагает услуги в области логистики, которые включают: международные перевозки грузов всеми видами транспорта (авиаперевозки, морские перевозки, ж/д.); таможенное оформление грузов (как таможенный брокер, логистическая компания STS Logistics® имеет соответствующее свидетельство); контейнерные и негабаритные перевозки; грузоперевозки "от двери до двери"; складскую логистику. Основное направление деятельности предприятия - организация и осуществление доставки грузов любыми видами транспорта.

Компания готова оказать следующие услуги:

·        Авиаперевозки

·        Автомобильные перевозки

·        Мультимодальные перевозки

·        Морские/речные перевозки

·        Таможенное оформление

·        Поддержка ВЭД

·        Таможенное консультирование

·        Складские услуги

·        Перевозки негабаритных грузов

·        Сборные грузы

·        Страхование

1.2 Основные положения стратегии компании

 

.2.1 Цели Компании

Компания имеет две цели:

долгосрочные цели (до 5 лет) - стать лидером в логистике на территории стран СНГ. Оставаться лидером в долгосрочной перспективе. Критерий измерения лидерства - деньги, зарабатываемые компанией;

среднесрочные цели (до одного года) - добиться наивысшего качества оказываемых услуг.

 

.2.2 Миссия Компании

Миссия компании включает две составляющих:

. Бизнес, построенный навечно

Системой ценностей для Компании являются:

·        вклад в развитие и прогресс,

·        уважение каждого индивидуума,

·        ответственность перед обществом, в котором работает Компания.

·        Прибыль абсолютно необходима для жизнедеятельности Компании, но она не является сутью жизни.

. Лидерство в своей области

Быть лучшим - это способ предоставить Сотрудникам Партнеров и Клиентов Компании самое лучшее, что есть в области бизнеса Компании на сегодняшний день.

1.3 Организационная структура управления компанией

Организационная структура Компании (см. рис. 1.3.1) состоит из трех блоков:

I. Операционный

В операционный блок входят 4 департамента:

.        Департамент проектной логистики:

проектный отдел;

морской отдел;

ж/д отдел;

авиа отдел.

.        Департамент контрактной логистики:

авто отдел (FTL);

отдел перевозки сборных грузов;

складской отдел.

.        Департамент таможенной логистики:

брокерский отдел;

отдел таможенного консультирования.

.        Департамент эвент логистики:

выставочный отдел;

концертный отдел.

II. Коммерческий

В коммерческий блок входят:

отдел по привлечению клиентов;

отдел продаж;

отдел по связям с общественностью;

клиентский отдел;

отдел аналитики и сбора информации;

отдел продаж;

бухгалтерия группы компаний;

казначейство;

отдел информационного обеспечения;

отдел управления рисками;

Рис.1.3.1 Организационная структура управления компанией

отдел МСФО;

отдел бюджетирования, планирования и управленческого учета;

юридический департамент;

административная служба;

служба безопасности;

служба качества.

III. Бэк-офис

В этот блок входят два департамента:

.        Департамент по управлению и развитию персонала:

отдел подбора и адаптации персонала;

отдел кадров;

учебный центр.

.        Департамент информационных технологий и бизнес-анализа:

отдел программно-аппаратной поддержки;

отдел проектов IWIS;

отдел ТМС;

отдел автоматизации и складских процессов.

Организационная структура Компании является матричной. Матричная структура управления построена по функциональному принципу, то есть с разделением на функциональные службы, каждая из которых отвечает за определенное направление деятельности.

Как же реализуется матричное управление на практике?

Пример: за результаты региона отвечает региональный руководитель. У каждого региона свои цели. Но для того чтобы стандарты и технологии продаж были едины во всех регионах и филиалах, реализуется единая Политика продаж. Ответственным за разработку и реализацию такой Политики является Руководитель коммерческого департамента. Все специалисты по продажам в регионах подчиняются данному руководителю. Таким образом, за построение процесса, технологий, качество, эффективность и результативность продаж в каждом из филиалов Компании отвечает матричные руководители по вертикали - руководители коммерческого департамента.

Например: У компании имеется 4 склада категории А в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Самаре, Москве и 10 складов категории В. Вертикальный руководитель отвечает за то, чтобы стандарты обслуживания Клиентов на складах были одинаковые.

Сотрудники компании работают в единой, неразрывной цепочке. От того как руководители и сотрудники отделов подходят к работе, зависит качество, эффективность и результаты работы всей большой Компании.

1.4 Экономические показатели работы предприятия

Рис. 1.4.1 Услуги STS Logistics в цифрах

Транспортные услуги STS Logistics можно разделить на следующие составляющие: это мультимодальные перевозки, авиаперевозки, доставка сборных грузов, таможенное оформление и складские услуги, автоперевозки, проектная и выставочная логистика. Здесь видны цифры работы в 2011 году (см.рис. 1.4.1).

Очень многие логистические компании говорят, что они умеют делать логистические услуги.

Есть простой параметр, который показывает насколько у тебя развита компетенция в том или ином секторе логистики. Это объемы того, что ты делаешь. Поэтому компания показываем свои объемы по всем направлениям, которые подтверждают, что компания не просто декларирует спектр услуг, а действительно в каждой из этих услуг сильна. Годовой оборот компании - 20тыс м³ сборных грузов за год, 25тыс. таможенных деклараций за год. Эти данные означают, что каждый день компания выпускает 100 деклараций.Logistics® - официально зарегистрированная марка компании, брэнд. Управляющая компания - «СТС Лоджистикс Холдинг». Центральная московская компания - ЗАО «СТС Логистикс», она же владеет лицензией на таможенное оформление грузов по всей территории РФ.

В 2008 году доля в размере 49% «СТС Лоджистикс Холдинг» была продана Американскому инвестору. Компания получила 21 млн. дол. на развитие региональных офисов.

В 2009 году произошло слияние с компанией РЛС. Слияние двух компаний позволило сформировать крупный логистический холдинг с выручкой более 60 млн. долларов США в год, общим количеством сотрудников более 800 человек и возможностями по комплексному логистическому обслуживанию компаний широкого спектра отраслей.

У компании STS Logistics® открыты представительства в: России, Украине, Японии, Азербайджане, Узбекистане, Казахстане, США, Китае и Голландии. Компания обслуживает рынки снабжения для производителей, рынки распределения - распределение до конечного потребителя (см. рис. 1.4.2).

 

Рис.1.4.2 География присутствия компании «STS Logistics»

Что касается широкой географии, у STS Logistics 33 таможенных поста на территории России, 28 офисов и 10 складов. Преимущества компании это прежде всего скорость доставки и мобильность работы с вашими представительствами на территории России, т.е. оперативная обработка запросов.

На постах находятся представители компании, в таможенном департаменте работает около 110 специалистов. В МО у компании есть свой СВХ Каширский.

Таблица. Данные о сотрудниках компании:

Общая численность штатных работников (средняя за год)	2009	2010	2011
		875,56	890,24
Численность штатных работников, занятых в области логистики (средняя за год)		675,87	682,30
Количество сотрудников, имеющих: высшее образование в области логистики		70,00	65,00
Инвестиции в обучение персонала в области логистики, руб./год	500 000	800 000	1 100 000

Таблица. Экономические показатели деятельности компании «STS Logistics»

Выручка, тыс. руб				2009	2010	2011
				1 600 000	1 507 000	1 800 000
Чистая рентабельность, % (чистая прибыль/выручка от продаж)*100%				10 %	10 %	10 %
Объемы работ и услуг		Транспортировка грузов	объем транспортировки, тыс.тонн	1 282 тыс. тонн	1 350 тыс. тонн	1 440 тыс. тонн
		погрузочно-разгрузочные работы, тыс.тонн		256 тыс. тонн	270 тыс. тонн	288 тыс. тонн
		экспедиторские услуги, млн. руб.		1 200 млн. руб.	1 130 млн. руб.	1 350 млн. руб.
		агентирование судов, ед.		_	_	_
		услуги таможенного брокера, млн. руб.		160 млн.руб.	150 млн. руб.	180 млн. руб.
		сюрвейерные услуги, ед.		_	_	_
		складские услуги, куб. м		1,32 млн. м3	1,3 млн. м3	1,5 млн. м3

Глава II. Аспекты эффективного взаимодействия логистического оператора в фокусную компанию

.1 Анализ рынка ЗPL операторов

Было время когда казалось, что 3PL провайдерам суждено расти экспоненциально год за годом без остановки. И в действительности в середине 2008 года глобальный 3PL сектор зарегистрировал рекордную цифру в 487 миллиардов долларов дохода, а рынок США зарегистрировал рост около 10 процентов после почти декады роста в среднем на 14 процентов.

Сейчас рост затормозился и руководители 3PL компаний все чаще говорят "мы обеспечиваем постоянный рост" или "мы продолжаем работать в сложной экономической ситуации". По мнению Armstrong & Associates большинство доходов заработанных в 2008 году глобальным 3PL рынком будут реинвестированы в 2009 году в новые решения и повышение конкурентоспособности.

В соответствии с недавним обзором Armstrong & Associates доходы глобального 3PL рынка в 2009 снизятся на 8.8 процентов. Доходы 3PL операторов снижаются с конца 2008 года. Хотя некоторые могут обанкротиться, большинство или выживает или крепко стоит на ногах. Ведущие компании предоставляющие транспортные услуги сообщают о падении прибыли на 3-10% и ожидают дополнительного падения на 5% до конца года. Среди компаний предоставляющих складские услуги 57% зарегистрировали рост доходов в этом году. Основной причиной падения в отрасли является падение на автомобильном рынке и в розничной продаже на 32% и 23% соответственно. В то же самое время на рынке продуктов питания наблюдается рост и компании работающие в этом секторе ожидают рост доходов.

В соответствии с Armstrong & Associates 2009 год будет первым годом с отрицательным доходом в 3PL секторе с 1996 года. В то же самое время 3PL рынок прочно стоит на ногах и готов к новому прорыву, хотя в этом году многие ведущие провайдеры потеряли свои позиции.

Россия вступила в 2008 с экономикой прочно стоящей на ногах на базе экспорта ресурсов в первую очередь энергетических цены на которые были высокими довольно продолжительное время. С началом рецессии ситуация в 2009 году ухудшилась довольно быстро. В дополнения к макро экономическим показателям следует заметить, что бизнес среда в России является одной из наиболее требующих напряжения в мире.

В секторе транспорта и логистики недостаток инвестиций привел к слабой инфраструктуре по сравнению с мировыми стандартами. Системные структурные проблемы в сочетании протяженностью страны и различными географическими и климатическими особенностями ставят уникальные задачи перед транспортным сектором. Несмотря на эти сложности Российский рынок продолжает предлагать одни из лучших перспектив на Европейском рынке для логистических компаний. Не только благодаря запасам нефти, газа и полезных ископаемых, ни и благодаря быстро растущему рынку потребления. Достаток заработанный за последние годы привел к росту спроса на западноевропейские и мировые продукты, особенно дорогостоящие и класса люкс.

Прямые иностранные инвестиции были вложены в развитие промышленности, такой как автомобильная, мультинациональными компаниями для того чтобы использовать возможности роста в уровня дохода. Международные логистические компании следовали за своими клиентами на рынок расширяя свои операции и в то же время создавая международные и местные сети для развития бизнеса.

Таблица. Крупнейшие операторы 3PL в мире

Поставщик услуг логистики третьих лиц (3PL)	Доход(Миллионов USD)
DHL Supply Chain & Global Forwarding	37,100
DB Schenker Logistics	21,000
Kuehne + Nagel	20,087
Nippon Express Co. Ltd.	19,014
Panalpina, Inc.	9,855
CEVA Logistics	9,304
UPS Supply Chain Solutions	9,055
C.H. Robinson Worldwide, Inc.	8,579
DSV Solutions Holding A/S	7,094
Geodis	7,000
Agility	6,474
SDV International Logistics	5,851
Sinotrans Ltd.	5,743
Expeditors Int'l of Washington, Inc.	5,634
DACHSER GmbH & Co. KG	5,292
NYK Logistics	5,270
GEFCO	5,198
Toll Holdings Limited	4,764
Norbert Dentressangle Group	4,567

Сравнительный анализ США/Европа на базе опроса 3PL операторов и их клиентов. Источник - Eyefortransport. Отразились ли на вашем бизнесе экономические трудности?

Таблица. Опрос 3PL операторов

Отразились	США	Европа
3PL клиенты	78	68
3PL операторы	70	71

Какие меры вы принимаете в борьбе с экономическими трудностями?

Таблица. Опрос 3PL операторов

Вопросы	США	Европа
Снижение внутренних затрат за счет повышения эффективности	84	82
Прошу клиентов о более низких ценах	40	62
Концентрируюсь на ключевых рынках	52	56
Прекрашаю работу с неприбыльными клиентами	36	52
Очень внимательно выбираю новых клиентов	46	46
Сокращаю персонал	30	45
Расширяю предложение товаров	43	42

 

Вывод - наряду с другими мерами 80+% уделяет наибольшее внимание повышению эффективности производства. Мнения клиентов, использующих услуги 3PL операторов.

Таблица. Увеличите ли вы использование услуг 3PL операторов?

	США	Европа
Наверняка	24	30
Вероятно	38	42
Вряд ли	29	18

Вывод - несмотря на тяжелую экономическую ситуацию 62%-72% клиентов расширяют использование услуг 3PL операторов. Необходимо отметить, что в то же самое время в России использование услуг 3P операторов снижается.

Таблица. Услугами скольки 3PL операторов вы пользуетесь?

США	Европа
0	6	5
1-3	50	26
4-6	24	26
7-10	5	7
11+	6	26

 

Вывод - Налицо различная структура использования услуг 3PL операторов в США и Европе. В России также наблюдаются свои особенности. Это связано со спектром предлагаемых услуг и особенностями рынка.

Таблица. Используете ли вы услуги 4PL операторов?

СШАЕвропа
Да	8	31
Нет	92	68

 

Эти различия также связаны с особенностями развития рынком в различных регионах. На сегодняшний день в России нет однозначной ясности с развитием 4PL сектора.

Задачи, стоящие перед российскими 3PL операторами

Рассмотрим только те задачи, решение которых находится в руках 3PL бизнеса.

Услуги предлагаемые клиентам можно классифицировать следующим образом:

Основные услуги - это складские услуги, таможенная очистка, выполнение заказов.

Дополнительные услуги (так называемые Value Added Services)- логистика комплектующих, обратная логистика, переупаковка, оплата транспортных услуг, услуги IT, бухгалтерские услуги, 4PL, поддержка производства, business intelligence, планирование снабжения, послепродажные услуги. Доля дополнительных услуг в структуре услуг предлагаемых российскими операторами крайне мала. Вероятно здесь находятся возможности для развития и конкурентные преимущества.

Сложнейшими задачами стоящими перед российскими 3PL операторами я бы назвал управление (особенно управление среднего звена) и технологии. Оставив управление за рамками этой стать давайте остановимся на технологическом оснащении в частности на эффективном информационном управлении 3PL операциями.

Общими требованиями к различным информационным системам являются открытость для интеграции с внешними и внутренними информационными системами и поддержка стандартов обмена информацией.

.2 Логистический оператор (3PL)

Формирование эффективных логистических систем (ЛС) связано с использованием партнеров и контрагентов в логистике..

Термин «Third Party Logistics» (3PL) - «третья сторона в логистике» - логистический посредник.

Основными логистическими посредниками, для фирмы-производителя товаров или торговой компании являются перевозчики, экспедиторы, грузовые терминалы, склады общего пользования и другие юридические или физические лица, осуществляющие основные логистические функции или комплекс таких функций. К числу вспомогательных логистических посредников обычно относят страховые и охранные фирмы, таможенных брокеров, сюрвейеров, банки другие финансовые учреждения, осуществляющие расчеты за логистические функции/операции, предприятия информационно-компьютерного сервиса и связи и т.д. В последнее время компании, осуществляющие комплексное логистическое обслуживание потребителей, получили название логистических операторов или провайдеров логистических услуг. К ним относятся, прежде всего, крупные международные экспедиторские компании и экспресс-доставщики (такие, например, как TNT, DHL, Shenker/BTL, UPS, FedExpress и другие).

Транспортный логистический посредник (экспедитор, агент, перевозчик) призван обеспечить доставку товаров из пункта отправки в нужное место, в оговоренные сроки, в неповрежденном состоянии и с наилучшими затратами.

Большинству фирм, пользующихся услугами таких посредников, требуется тесное сотрудничество с экспедиторами, агентами и перевозчиками в каждом виде транспорта: автомобильном, железнодорожном, морском и воздушном. Экспедиторы постоянно ведут работу по оптимизации затрат на перевозку, сравнивая затраты транспортировки грузов по различным маршрутам, используя различные виды транспорта для разработки наилучшего варианта доставки грузов, нахождения компромисса между низкими затратами, высокой скоростью доставки и надежностью.

Транспортные компании, вовлекаемые в процесс перевозки, мотивированы уже потому, что не бывает двух одинаковых перевозок при условии разнообразия грузов и увеличения количества новых рынков в условии глобализации мировой торговли.

Обязанностью экспедитора становится обеспечение доставки груза согласно запланированным маршруту и графику, как только его рекомендации и предложения касательно перевозки принимаются отправителем. Экспедитор берет все организационные вопросы на себя, что позволяет компании-клиенту сосредоточится на так называемых ключевых компетенциях («core activities»). Экспедиторские компании в транспортном бизнесе получили «звание» архитекторов транспортировки; причиной этому является тот факт, что разработка маршрутов, выбор транспорта, формирование структуры логистических каналов и цепей компании-клиента являются их (экспедиторов) основными обязанностями, а также представляются важнейшим фактором конкурентоспособности экспедитора.

Важным условием ведения успешной торговли на глобальном рынке является соответствие каждого действия множеству государственных предписаний и соответствующих процедур, особенно если они имеют отношение к таможне. Именно в такие моменты все способности и знания экспедитора выходят на первый план. Без этих качеств и знаний деятельность международных трейдеров будет в значительной степени отвлечена от их непосредственных обязанностей - реагировать на материальные потребности мирового бизнеса. В любой трансакции в международной торговле существует доля риска, и возрастающая сложность международных торговых отношений требует, чтобы риски управлялись гораздо более сложными инструментами. Например, для глобальных компаний необходимо, чтобы экспедитор мог предупредить и помочь избежать рисков, возникающих во время передвижения товара - утеря, порча и уничтожение, хотя возможность экспедитора оказать содействие в избежании других рисков, связанных с международной торговлей, таких как риск кредитования, риск изменения валютного курса, практически отсутствует. Одним из важнейших аспектов экспедирования является содействие через консалтинговые услуги входу на международный рынок новых импортеров и экспортеров.

Часто экспедиторам удается предложить и обосновать альтернативные методы финансирования операций, связанных с международной торговлей, которые позволяют новым участникам рынка использовать методы платежа выгодные для всех участников.

Роль экспедитора будет все более возрастать по той причине, что компании в процессе адаптации своих межфункциональных интеграционных связей будут стремиться максимально снизить количество операций, выполняемых в процессе производства и доставки продукции клиентам и не относящимся к основному бизнесу, переложить таковые на логистических посредников. Способность обеспечить эффективную международную транспортировку товара в режиме «от дверей до дверей» с момента получения заказа от клиента и до доставки товара конечному потребителю, позволяет экспедитору внести уникальный вклад в повышение эффективности функционирования цепей поставок фирм и удовлетворению потребностей конечных покупателей.

В настоящее время сформировался институт так называемых международных канальных логистических посредников, к которым относятся:

. Международные экспедиторские компании.

Грузоотправитель пользуется услугами экспедиторской фирмы в случае, когда грузоотправителю не выгодно брать на себя выполнение логистических операций, связанных с подготовкой и передачей груза и сопроводительной документации перевозчику для транспортировки. Это может быть связано с слишком малыми, либо слишком большими объемами грузопотока, когда найм персонала не оправдан экономически. Кроме того, имеет значение разносторонний опыт экспедитора - в этом случае найм специалистов из различных областей транспортной логистики также будет не выгоден.

. Транспортные агенты.

К функциям, выполняемым транспортными агентами для грузоотправителей, относятся консолидация контейнеров в международных перевозках, имеющих в качестве места назначения территорию одной страны. Услуги такого рода особенно востребованы в случае необходимости возврата контейнера в страну отправления после разгрузки на складе получателя, поскольку перевозчики взимают одинаковый тариф за транспортировку полных и порожних контейнеров. Для сокращения затрат на «двойную» транспортировку, агенты находят грузы, следующие до того же порта назначения что и транспортировки.

. Брокерские и агентские фирмы

Таможенные брокеры предоставляют услуги по декларированию и таможенному оформлению товаров в различные таможенные режимы, являясь своеобразными посредниками между компаниями-участниками внешнеэкономической деятельности и государственными таможенными органами. Содержание новых нормативных актов доводится до сведения таможенных брокеров, которые затем передают информацию о требованиях к оформлению и предоставлению документации для таможенного оформления грузов своим клиентам, что значительно облегчает работу таможенных органов. Кроме обладания подобного рода информацией и опытом работы с таможней, таможенные брокеры, действуя в интересах своих клиентов, готовы обеспечить минимальный размер таможенных пошлин, что позволяет существенно снизить затраты при импортных операциях (при экспорте пошлины не взимаются).

. Компании по упаковке товаров в экспортно-импортных операциях.

Использование услуг упаковочных компаний экспортируемых товаров имеет два преимущества. Первое заключается в возможности снижении суммы пошлин, выплачиваемых получателем импортируемого груза. Таможенное законодательство многих стран предписывает определять размер пошлин для некоторых видов товаров исходя из общего веса груза, включающего упаковку. Упаковочные компании, принимая во внимание специфику таможенного оформления в различных странах, производят подбор материала и технологии для наиболее полного заполнения пространства контейнера, вида и способа паллетизации, материала паллет.

Второе преимущество заключается в обеспечении необходимого уровня защиты груза. Упаковка грузов, предназначенных к международной перевозке, должна иметь высокие прочностные характеристики и выдерживать все воздействия, производимые при погрузочно-разгрузочных операциях, воздействия внешней среды, а также обезопасить внешнюю среду от свойств содержимого грузов, если груз является опасным. В последнем случае существуют международные требования к упаковке грузов всех классов опасности;

упаковку опасных грузов могут осуществлять лишь компании, имеющие лицензию на работу с опасными грузами.

Таким образом, выгоды от уменьшения затрат времени и количества повреждений значительно превосходят затраты, связанные с использованием упаковщика экспортных грузов.

. Порты.

При международной транспортировке может потребоваться хранение груза в местах перегрузки на другой вид транспорта или при таможенном оформлении, как в режиме международного транзита, так и в случае импортного оформления. Хранение может быть необходимым в случае, когда груз ожидает погрузку на корабль, а также при ожидании дальнейшей транспортировки после прибытия в порт назначения, а также в случае прохождения таможенной очистки товара. Контейнеры могут храниться на открытых площадках, однако во всех других случаях грузы хранятся в портовых транзитных ангарах; подобные терминалы в аэропортах называются складами временного хранения (СВХ). На терминалах подобного рода осуществляется обработка грузов с соблюдением необходимых условий хранения.

Необходимо выделить наиболее важные функции, выполняемые большинством логистических посредников во всем мире, качество которых является определяющим фактором при выборе логистического посредника. К функциям международных транспортно-экспедиторских компаний относятся:

·        бронирование места на транспортном средстве;

·        оформление таможенных документов, содействие в подготовке сертификатов и получении экспортных лицензий;

·        оформление деклараций;

·        оформление и содействие в получении консульских фактур;

·        подготовка транспортных накладных, коносаментов и других сопроводительных;

·        документов согласно инструкциям клиента;

·        погрузка/разгрузка, обработка грузов, сортировка по направлениям, взвешивание;

·        упаковка согласно международным требованиям перевозки для каждого вида транспорта;

·        страхование грузов на всем маршруте перевозки, либо на конкретном отрезке пути;

·        предоставление складских услуг в порту, грузовом терминале;

·        предоставление услуг интермодальной (мультимодальной) перевозки;

·        предоставление собственных транспортных средств и транспортной тары (поддоны, контейнеры) ;

·        получение наличных денег с получателя груза для последующей передачи/перечислению отправителю.

В настоящее время большинство логистических посредников - экспедиторских компаний своей стратегической целью ставят развитие предоставляемых услуг, позволяющее компании стать глобальным логистическим партнером для своих клиентов.

В список дополнительных услуг, связанных с этим, входят ниже перечисленные функции:

·        управление логистическими цепями товаропроизводителей;

·        предоставление многопользовательских складских комплексов и терминалов для хранения, сортировки и грузопереработки широкого ассортимента товаров;

·        услуги по распределению продукции со специализированных региональных

·        распределительных центров;

·        возврат товаров и ремонт транспортных средств;

·        прямое пополнение производственных запасов производителей к началу рабочего дня;

·        многопрофильное снабжение запасными частями и др.

Сотрудничество с логистическим посредником позволяет фирмам получить конкурентные преимущества за счет:

·        сокращения операционных логистических издержек, общего повышения;

·        эффективности функционирования логистической системы, и как следствие снижения себестоимости продукции;

·        повышения уровня гибкости и способности к адаптации фирмы к постоянным изменениям окружающей среды;

·        уменьшения рисков;

.3 Процесс интеграции

Много игроков учувствуют в логистическом бизнесе. Для создания эффективной координации необходимо пройти долгий путь, для обеспечения беспроблемного партнерства. Составление и осуществление контракта является уникальным для каждой компании. Тем не менее важно, чтобы каждая фирма сотрудничала с 3PL оператором в разработке оптимальных решений, которые способствуют обеспечить беспрепятственную реализацию контракта и оптимальную прибыль. Перед подписанием контракта, компания должна убедиться, что требования будут уточнены с обеих сторон. Фирмы должны обсудить, четко определить и установить свои требования к обслуживанию. Между сторонами обсуждаются требования и пожелания для дальнейшего документирования процессов, функций, служб и должностных инструкций. Устанавливаются первоначальные цели, для краткосрочных и долгосрочных планов. Создаются стандарты, включающие показателей эффективности(KPI) для оценки 3PL. Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина «key performance indicators (KPI)» используется русский перевод "ключевые показатели эффективности".

Правила и принципы внедрения KPI:

.        Правило «10/80/10» - Коплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности.

.        Принцип партнерства - Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.

.        Принцип перенесения усилий на главные направления - Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных KPI, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)

.        Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности - Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.

.        Принцип согласования производственных показателей со стратегией - Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными стратегическим целям организации.

Некоторые показатели эффективности Оценка 3PL:

Транспорт:

·        Процент выполненных заказов (соблюдение даты, номенклатуры товара);

·        Своевременная доставка (доля поставок выполненных перед заказчиком на месте или по необходимости, при соблюдении номенклатуры товара и даты поставки;

·        Транспортные расходы на км.

Складирование:

·        Процент заказов, выполненных оператором в полном объеме;

·        Затраты на эксплуатацию складов;

·        Возможность перемещения товаров от "двери до двери" в течение восьми часов;

·        Количество заказов, рассмотренных в час;

·        Количество выполненных заказов на одного работника;

·        Процент ошибок из числа выполненных заказов.

Компании должны разработать и следовать подробному плану реализации проекта и проводить периодический мониторинг, чтобы не отклоняться от плана и следить за изменениями. Малозначительные отклонения в плане проекта могут перерасти в огромные потери, которые могут привести к закрытию проекта. Для предотвращения последствий, все решения разрабатываются индивидуально 3PL провайдером совместно с клиентом. Эффективная программа сотрудничества с 3PL провайдером повлияет на все аспекты деятельности компании, а также потребует некоторых обязательных изменений.

В компании должны обеспечить полную поддержку высшего руководства. Эти люди помогут подтолкнуть программу по организации и получить поддержку от других руководителей и сотрудников компании. Юристы, конечно, участвуют, но они не должны быть главной движущей силой в этом процессе.

Необходимо наладить обратную связь. Перебои в связи могут привести к недостатку информации, и как следствие - сбоям в работе и недооценке сложившейся ситуации. Обе компании должны быть готовы обмениваться достаточно подробной информацией так, чтобы каждая сторона имела четкое представление процессах о друг друга. В договоре должно быть описано несколько уровней общения. Например, Круглый стол - встречи руководства компаний, желательно для обеих сторон (самый высокий уровень контакта), который будет отвечать за то, чтобы стратегии по обе стороны приведены в соответствие с долгосрочными планами. Компании необходим менеджер, который отвечает за налаживание отношений и поддержку команды проекта, которая управляет повседневной деятельностью компании.

Необходимо держать сотрудников в курсе последних изменениях в компании и, новая стратегия будет работать. Это улучшит качество работы, особенно в связи передачей функций логистики компании в руки 3PL оператора. При изменении контактов, сотрудники должны быть вовремя извещены, чтобы скоординировать работу между департаментами компании. Компании должны решать повседневные проблемы по мере поступления и не откладывать надолго. Эксперты предостерегают, не надо очень эмоционально реагировать на первые признаки беды. Следует ожидать возможные недостатки в планировании, и сотрудничество должно быть продолжено, разрабатывая новые решения и выстраивая оптимальный план действий.

Для практических целей, компания должна иметь резервный план, который должен быть задействован в случае сбоев- стратегия для расторжения договора с 3PL. Компании должны планировать на случай непредвиденных обстоятельств, как проблемы в переговорах, которые могут возникнуть на полпути к осуществлении цели. Таким образом, клиент компании должен быть хотя бы иметь в иду в виду еще несколько 3PL провайдеров в качестве второго выбора при реализации контракта с первым.

Управление 3PL отношения включают открытые каналы связи и последовательный и тщательной оценки деятельности 3PL, чтобы обеспечить результат.

Компания должна использовать показатели эффективности, которые определяются и устанавливаются в начальной стадии сотрудничества. Например, для управления транспортными услугами, компания должна учитывать такие показатели как доля 3PL о своевременной поставки, перевозки, точность слежения. Для управления складом, компании должны смотреть на процент заказов, доставленных в полном объеме. В расчетах системных показателей, эксперты советуют использовать руководителей из различных отделов компании, для справедливости и объективности целей или независимости компании.

Компания «СТС Логистикс» использует показателей в оценки эффективности по отношению к заявленным целям. Измеряется производительность и эффективность поставщиков в цепочке поставок. Производительность двумя способами: с точки зрения клиентов, и с помощью компании (конкретные показатели производительности). Для определения удовлетворенности клиентов уровнем, следующие меры:

·        Индекс клиентов Качество: Это внутренняя мера, которая устанавливает определенный уровень время ожидания для каждой операции в процессе, такие как создание порядка;

·        Опросы клиентов: они проводятся после службы взаимодействия и обрабатываются как по телефону или по электронной почте. Исследования дают клиентам возможность рассказать свое представление о услугах;

·        Индекс лояльности клиентов: Это сосредотачивается на клиента. Исследование показывает уровень удовлетворенности клиентов. Типичные вопросы включают в себя, доволен ли клиент сервисом.

Критерии, по которым рассматривается 3PL оператор:

·        Финансовый менеджмент, который рассматривает затраты 3PL в сравнении с другими поставщиками;

·        Качество, которое оказывает клиентам;

·        Наличие, в котором рассматривается отчет 3PL на точность инвентаризации;

·        Стратегическое и техническое развитие, которые измеряет способность компании, выполнять поставленные задачи.

Сотрудничество с 3PL компанией должно рассматриваться, как расширение собственного бизнеса компании. Партнеры должны понять, что сотрудничество на длительный срок, и что успех и неудача должны быть поровну. Отличная и открытая коммуникация не должна заканчиваться, когда отношения приобретают регулярную основу. Двусторонняя связь будет обеспечивать непрерывное улучшение путем переопределения целей партнерства с учетом опыта, накопленного в. Должна быть открытость в отношениях и сюрпризы должны быть минимизированы. В некоторых союзов, работники логистических услуг размещены полный рабочий день в помещении заказчика.

.4 Качество логистического обслуживания

Одной из главных задач логистической службы является поиск оптимальной величины уровня обслуживания. Для этого необходимо анализировать параметры качества сервиса, определяя расхождения между ожидаемым и фактическим результатами.

. Расхождение между ожиданиями покупателя в качестве сервиса и восприятием предприятия этих ожиданий. Это расхождение возникает, так как представители предприятия не всегда понимают, что покупатель подразумевает под высоким качеством услуг. Причины возникновения подобной ситуации: недостаточность маркетинговых исследований, неадекватность используемых оценочных параметров измерения качества сервиса, неточность информации, содержащей факты о спросе на услуги и оценки их качества, большое количество уровней логистического менеджмента.

. Расхождение между восприятиями ожиданий потребителей и действительным качеством услуг. Возможные причины разрыва: несоответствие требований к качеству предприятия и потребителей, недостаточный уровень исполнительской и технологической дисциплины на предприятии, низкий уровень стандартизации качества, слабая система контроля качества.

. Расхождение между рекламируемым и реальным сервисом. Причины расхождения: неадекватные горизонтальные коммуникации среди оперативного персонала и персонала отдела маркетинга логистической системы, предрасположенность к преувеличению достоинств сервиса в рекламе.

Формирование потребительских ожиданий строится на использовании следующих ключевых факторов:

·        речевых коммуникаций, т.е. той информации, которую покупатели узнают от других клиентов;

·        личных потребностей. Данный фактор относится к личности покупателя, его запросам, представлению о качестве сервиса, политическим, религиозным и др. убеждениям.

Цель компании в области качества - обеспечить наивысший уровень удовлетворенности внешних и внутренних потребителей. Для достижения этой цели жизненно важными являются, как обязательства сотрудников следовать положениям данной концепции, так и обязательства руководства по внедрению соответствующих поддерживающих систем в сфере управления, производства и выполнения законодательных и обязательных требований.

Проблемы с качеством услуг и с взаимными претензиями оператора и клиента может решить Соглашение об уровне услуг- Service Level Agreement (SLA), в котором рассматривается уровень сервиса.

2.4.1 Критерии качества логистического обслуживания

Услуга, в общем понимании этого термина, означает чье-либо действие, приносящее пользу, помощь другому. Работа по оказанию услуг называется сервисом. Объектом логистического сервиса являются: производственные предприятия, различные распределительные центры и конечные потребители. Осуществляется логистический сервис либо самим поставщиком, либо некоторым отдельным самостоятельным предприятием, которое участвует в производственно-сбытовом процессе и специализируется в области сервисного обслуживания. Логистический сервис неразрывно связан с процессом распределения и представляет собой комплекс услуг, оказываемых в процессе заказа, покупки, поставки и дальнейшего обслуживания продукции.

Для оценки качества логистического обслуживания применяют следующие критерии: надежность поставки; полное время от получения заказа до поставки партии товаров; гибкость поставки; наличие запасов на складе поставщика; возможность предоставления кредитов; номенклатура и количество; качество; время; цена; надежность предоставления сервиса. В общем случае под надежностью понимают комплексное свойство системы, заключающееся в ее способности выполнять заданные функции, сохраняя свои характеристики в установленных пределах. Надежность поставки - это способность поставщика соблюдать обусловленные договором сроки поставки в установленных пределах. Существенным фактором, влияющим на надежность поставки, является наличие предусмотренных договором обязательств (гарантий), в силу которых поставщик несет ответственность в случае нарушения сроков поставки. Критерий «надежность предоставления сервиса» предполагает вероятностную оценку безотказности выполнения принятого заказа по времени, количеству и качеству.

Полное время от получения заказа до поставки партии товара включает следующие составляющие: время оформления заказа; время изготовления (в случае производства заказанных товаров); время упаковки; время отгрузки; время доставки. Соблюдение указанного в договоре срока поставки зависит от того, насколько точно выдерживаются перечисленные выше составляющие этого срока.

Гибкость поставки - это способность поставляющей системы учитывать особые положения (или пожелания) клиентов, а именно: возможность изменения формы заказа; возможность изменения способа передачи заказа; возможность изменения вида тары и упаковки; возможность отзыва заявки на поставку; возможность получения клиентом информации о состоянии его заказа; отношение к жалобам при некомплектных поставках.

Критерий «номенклатура и количество» включает количество отказов в продаже по каждому виду продукции либо из-за отсутствия производственных ресурсов, либо в связи с неэффективностью организации продаж.

Критерий «качество» рассматривает возможность удовлетворения потребительского спроса по каждому виду продукции с позиции его соответствия потребительским требованиям.

Критерий «время» характеризует возможность удовлетворения потребительского спроса по времени поставок (период времени между получением заявки на продукцию и получением готовой продукции) относительно среднерыночного времени поставок по каждому виду продукции.

Критерии «цена» рассматривает количество потребительских отказов в связи с отклонением цен от среднерыночных.

2.4.2 Зависимость затрат сервиса от уровня обслуживания

Специфика логистических затрат на сервис такова, что, начиная от 70% и выше, затраты растут экспоненциально в зависимости от уровня обслуживания, а при уровне обслуживания 90% и выше сервис становится невыгодным (рис. ххх). Кроме того, было подсчитано, что при повышении уровня обслуживания от 95 до 97% экономический эффект повышается на 2%, а расходы возрастают на 14%. С другой стороны, снижение уровня обслуживания ведет к увеличению потерь, вызванных ухудшением качества сервиса.

Рис. ххх График зависимости затрат на обслуживание от уровня обслуживания

С другой стороны, снижение уровня обслуживания ведет к увеличению потерь, вызванных ухудшением качества сервиса (рис. 12.2).

Рис. ххх. График зависимости потерь, вызванных ухудшением обслуживания, от величины уровня обслуживания

Таким образом, рост конкурентоспособности компании, вызванный ростом уровня обслуживания, сопровождается, с одной стороны, снижением потерь на рынке, а с другой повышением расходов на сервис. Задача логистической службы заключается в поиске оптимальной величины уровня обслуживания.

Графически оптимальный размер уровня сервиса можно определить, построив суммарную кривую F, отражающую поведение затрат и потерь в зависимости от изменения уровня обслуживания (рис.12.3).

Рис.12.3. Зависимость затрат и потерь от величины уровня обслуживания

.5 Service Management: управление цепочками поставок с соглашений об уровне обслуживания

Соглашение об уровне обслуживания (SLA) представляет собой соглашение или договор между заказчиком (внутренним или внешним), и поставщиком услуг (внутренний или внешний), описанные в права и обязанности сторон.

К ним относятся:

·        какие услуги должен предоставить подрядчику;

·        какие затраты согласованы для оказания услуг;

·        какие цели в рамках предоставления услуг для достижения являются об уровне обслуживания ;

·        каковы критерии оценки предоставляемых услуг измеряется.

Любой логистический провайдер, может быть обвинен в несоблюдении требований своих клиентов. И столько же клиентов провайдера могут не получить желаемый уровень услуг. Для преодоления этой пропасти провайдеры все чаще обращаются к Соглашению об уровне сервиса. Соглашение об уровне обслуживания (SLA), это соглашение между поставщиком и клиентом в котором подробно описывается минимальный приемлемый сервис для клиента. SLA, особенно ценится в критических ситуациях и информационно-коммуникационных технологиях.

Обычный договор включает в себя:

·        местоположение, размеры, технические характеристики начало / конец, партий / передачи / приема / собственности; смысл терминов и слов (например, «оборудование», «конфигурация», "Программное обеспечение";

·        стороны представителей;

·        требования и ограничения;

·        субподрядчики - утвержденные заказчиком;

·        персонал подрядчика - включают персонал подрядчиков;

·        инспекции, тестирования и приемки;

·        программа работы, включая фазы, этапы и результаты;

·        гарантия и обслуживание;

·        уставные и нормативные требования;

·        документация и отчетность;

·        обратная связь;

·        форс-мажорные обстоятельства - определения и ограничения;

·        гарантия работы - стандарты, выполнения контракта, платежи;

·        Безопасность документации, включая субподрядчиков

·        оборудование;Право собственности и название - при передаче клиенту

·        требования к безопасности;

·        требования к окружающей среде;

·        требования безопасности - физического и логического доступа;

·        патенты, авторские права и права интеллектуальной собственности;

·        процедуры, инструкции;

·        конфиденциальность информации - данные, информация о компании, детали контракта, деловая этика;

·        ответственность и возмещение;

·        страхование обязательств:

o   клиент - потерю доходов, если задержка Задержки - заказчика; подрядчиком вмешательство;

·        разрешения и правила;

·        трудовые отношения;

·        процедура споров / арбитража;

·        административные положения, закон и юрисдикция договора;

·        язык договора;

·        уведомления;

·        оцененные убытки / штрафы / бонусы;

·        спецификация;

·        валюта;

·        соглашение об уровне обслуживания;

·        невыполнение уровней обслуживания.

·        срок действия договора, условия расторжения

Какова взаимосвязь между Соглашением об уровне услуг и контрактами? Внутреннее обслуживание не охвачено контрактом. Услуги, предоставляемые в рамках одной компании в другую компанию в пределах одной группы, вряд ли будут эффективно покрыты контрактом. Так как один департамент компании не подаст в суд на другой департамент этой же компании. заменяет обычный договор и является способом выражения намерение действовать профессионально, что можно ожидать от внешней поставщика.

Но почему Вы нуждаетесь в SLA, когда у Вас уже есть контракт? Контракты часто написанный юридическими или коммерческими экспертами. Контракт может обрисовать в общих чертах коммерческие и правовые рамки, которые окружают отношения. Однако, обычно у человека, проектирующего контракт, нет достаточно детального знания в сфере обслуживания, которое необходимо. Как правило, контракты получаются очень слабые по спецификации сервиса и качеству обслуживания конечных результатов. Все чаще клиенты критически зависят от своих поставщиков. Ухудшение качества услуг поставщика может привести к потери доли рынка и нанести серьезный ущерб репутации его клиента. Более чем половина всех контрактов аутсорсинга вовлекает в спор клиента и поставщика: многих проблем можно избежать, благодаря подробному описанию сервиса, прозрачной работе и техническому качеству обслуживания. включает в себя:

·        цель SLA;

·        время работы и плановых остановок работы;

·        сферу услуг и подробную спецификацию;

·        уровни обслуживания для каждого сервиса;

·        уровень обслуживания для различных режимов времени (например, ночью, в выходные, праздничные дни) ;

·        требования безопасности (если не охвачены другими процедурами или по контракту) ;

·        влияние потерь услуг;

·        управление изменениями;

·        поддержка клиентов и объектов справочной службы;

·        уровень сервиса отчетности;

·        пересмотр, изменение и прекращение;

·        арбитраж / посредничество;

·        контакты между заказчиком и поставщиком.

В соглашение об уровне обслуживания между поставщиками и клиентами могут быть включены сборы, штрафы и бонусы, если они не покрываются договором.

Соглашение об уровне обслуживания должно содержать пункт, согласно которому поставщик услуг обязуется возместить клиенту любой ущерб, понесенный в результате нарушения исполнителем своих обязательств. Возмещение ущерба означает то, что исполнитель обязан компенсировать клиенту все издержки, связанные с юридическими претензиями третьей стороны, возникшими в результате нарушения поставщиком своих обязательств.

В договоре, предложенном поставщиком, этот пункт скорее всего будет отсутствовать. Поэтому предложите юридическому отделу вашей компании составить проект необходимых вам изменений в соглашении и приготовьтесь к тому, что для окончательного утверждения соглашения потребуются дополнительные переговоры с поставщиком услуг.

Основные показатели уровня сервиса:

·        наличие;

·        время отклика / сроки;

·        надежность;

·        ожидаемые результаты (например, объемы, продукты, результаты).переговоры между поставщиком и потребителем напоминают учебный процесс. Это позволяет поставщику услуг понять, каковы реальные потребности бизнеса и клиентов. Это также помогает клиентами понять стоимость удовлетворения этих потребностей и, возможно, изменить требования к сервису, для уменьшения затрат.

Первым шагом является оценка нынешней ситуации. Правило "что не может быть измерено не может быть управляемо".

SLA включает в себя доступность услуг(временные рамки). Надежность - это не совсем так же, как доступность: один может добиться цели, но пострадает качество сервиса. Чтобы задать цели, нужно досконально знать все процессы и знать ситуацию в общем.

Производительность должна быть измерена, например время отклика на запрос. Таким образом, одним из параметров договора может быть временя реагирования на запрос клиента. Важно также установить, когда и где - ответ должен быть измерен. Кроме того, нужно измерить количество существующих услуг и качество обслуживания. Являются оно приемлемыми или нет, и это может быть сделано с помощью опроса, это станет отправной точкой, на основе которых строятся SLA требования.

Важно, чтобы услуга предоставлялась вовремя: в четверг каждую неделю? В конце месяца? В конце года? Очевидно, постановка, критических временных интервалов позволяет обеспечивать высокое качество услуг в ключевых моментах. Установив состояние в данный момент, можно затем создать ряд производительности показателей, по которым служба может быть измерена. Время простоя или невыполнение обязательств можно описать по дням и часам. Время исправления проблем можно сравнить с пунктами в договоре SLA.. Соглашения об уровне обслуживания прошли цикл зрелости. Ранние соглашения об уровне обслуживания были очень технико-ориентированы. Сейчас SLA сформулированы в терминах бизнеса.

Внедрение SLA включает в себя обязательства, готовность видеть другую точку зрения и изучить альтернативные уровни обслуживания, балансируя стоимость и качество обслуживания. Это предполагает готовность взять на себя начальное количественное требование и представить уровень обслуживания, а затем продолжать принимать и согласовывать эти показатели измерения производительности. Показатели нуждается в регулярном пересмотре между поставщиком услуг и клиентом. Обработанный должным образом, SLA - мощный инструмент в создании связи поставщик -клиент, с соответствующим уровнем обслуживания. SLA помогает создать ориентируемое отношение клиента в более податливом и понимании. Договор может включать в себя штрафы: скидки или возможность остаться без бонуса, если не соответствовать уровню обслуживания, возможен избыток тарифов или деградации услуги, если клиент превышает свои прогнозы. может оправдать инвестиции в производственные мощности, инфраструктуру. Суть заключается в том, что при использовании поставщиком соглашения об уровне обслуживания можно снизить риск, так как все тщательно перечислено и определено. Также ясно отображаются бизнес цели клиентов и их потребности. С точки зрения клиентов, они получают качество обслуживания, либо возмещение ущерба согласно договору SLA.

.6 Соглашения об уровне обслуживания как инструмент управления контрольным в цепочке поставок

Уровень обслуживания / имеет фиксированный размер для измерения оперативного (в рамках соглашения об уровне обслуживания) определены цели в области логистики Пример:

·        99% наличия на складе на уровне элемента

·        98% пунктуальности в доставке клиенту уровне порядка

·        48 часов поставки из центрального склада в нагрузку доставки клиенту 1 недели привести время для производства и упаковки с целью выпуска

Управление SLA, является инструментом для управления и контроля предприятия компании перекрестных поставок.(см.рис.3.х.1)

Рис.3.х.1 SLA в управлении цепями поставок

Пять правил для разработки соглашений об уровне обслуживания внимание:

.        Во-первых, определить производительность, и тот уровень обслуживания, который необходимо получить;

.        Более четкое исполнение соглашения об уровне сервиса указано, тем легче определить качество обслуживания;

.        Уровень обслуживание может быть изменен, тип измерения является неотъемлемой частью соглашения об уровне обслуживания;

.        Точек измерения должны быть определены каждым быть отложено и при условии, с цели!

.        Уровень обслуживания должен быть достигнут в рамках системы отчетности!

.7 Основное содержание соглашения об уровне обслуживания

Договор

·        Период, за который SLA оговаривается? Минимальный уровень услуг? Какие штрафы, бонусы?

Цели

·        что количественные и качественные цели должны быть достигнуты? Соблюдение или несоблюдение обязательств. Система показателей должна быть понятна клиенту.

Измерения и отчетности для контроля

·        согласование целей (и обслуживания клиентов) Какая информация и какие отчеты предоставляется по конкретным услугам, как часто?

Обзор и эскалация процесса

·        Что произойдет, если что-то пойдет не по плану? Диапазон возможных действий, начиная от краткосрочных дополнительных совещаний по пересмотру показателей и наказания вплоть до досрочного расторжения контракта.

.8 Складирование и транспортировка - 7 ключевых показателей эффективности

Как уже упоминалось, ключевые показатели эффективности играют важную роль в становлении договора SLA. Рассмотрим показатели, которые с успехом можно применить в транспортной и складской логистике.

Таблица.Складские KPI

Склад вход	Инвентаризация	Во время отправки	Общее
KPI 1	KPI 2	KPI 3
99,9% поддонов	99,9% поддонов	99% поддонов	99,8% поддонов

Таблица. Транспортные KPI

Поставка по заказу	Поставка в срок	Поставка в нужное место	Обеспечение качества	Общее
KPI 4	KPI 5	KPI 6	KPI 7
99% заказов	99% заказов	100% заказов	100% заказов	98% заказов

Соблюдение данных KPI поможет улучшить качество сервиса.

Пример работы c KPI:

·        Служба доставки описывает доставку заказов по требованиям заказчика с точки зрения тип, количество, время, место и качество продукции. Качество доставки состояние товара и упаковки в момент доставки с учетом внутреннее / внешнее сохранности.

·        Достигнутый уровень обслуживания измеряется по KPI 1 как часть складских процессов и KPI, 5 и 7, чтобы охватывать транспортировке.

·        Уровень услуг должен быть сохранен на ежемесячной основе и далее контролироваться на основе мониторинга и жалоб клиентов. За период стабилизации после запуска бизнеса, доклады будут поддерживаться на еженедельной основе.

Таблица. Пример KPI

Поставка по заказуПоставка в срокПоставка в нужное местоОбеспечение качестваОбщее
KPI 4	KPI 5	KPI 6	KPI 7
99.9% заказов	98% заказов	100% заказов	100% заказов	98% заказов

Глава Ш. Оценка влияния предлагаемых изменений в организации деятельности ЗАО "СТС Логистикс" на рентабельность капитала фокусной компании (по модели Дюпона)

Удовлетворение потребителей или рост доли рынка является лишь одной из задач для достижения основной цели бизнеса - эффективного размещения капитала с целью получения прибыли. Таким образом, цель торгово-производственных компаний (то есть основной массы клиентов ЗАО "СТС Логистикс) - их собственная эффективность, то есть отношение между получаемым результатом и затратами, или, попросту говоря, превышение доходов над расходами. Все, что делается в бизнесе, должно принести денег больше, чем в это мероприятие вложено. Деньги должны работать эффективно.

Как можно измерить эффективность бизнеса? Для того чтобы оценить, движется ли бизнес в нужном направлении или нуждается в корректировке, пользуются набором оценочных показателей. В современном финансовом анализе для оценки состояния бизнеса применяется множество комплексных показателей: рентабельность продаж, рентабельность активов и собственного капитала, оборачиваемость активов, стоимость компании и др.

Все эти показатели могут являться объектами управления и характеризовать ход того или иного процесса компании. Но при всем многообразии полезной информации оценить ее могут только опытные финансовые аналитики, которые тренируются годами и являются большой редкостью. Поэтому для руководства многих компаний остается один выход - для регулярной оценки состояния компании использовать агрегированный показатель, выведенный на базе показателей более низкого уровня.

Одной из наиболее успешных моделей управления бизнесом является расширенная версия модели Дюпона - модель доходности собственного капитала ROE. Данная модель успешно объединяет основные аспекты управления компанией: доходность собственного капитала, активов и эффективность принятия операционных, инвестиционных и финансовых решений. Одновременно данная модель позволяет отследить и все другие показатели и выявить "узкие места".

Рассчитаем 2 сценария на примере оказания услуг одному из клиентов ЗАО "СТС Логистикс" - торогово-производственной компании "ХХ" (продукция - напольное покрытие ламинат, в упаковках):

) Работа по существующей схеме: СТС Логистикс ориентируется на рентабельность продаж - 10%, цена на перевозку - среднерыночная, качество обслуживания - приемлемое. Существует незначительный риск непоставки товара в срок.

) Вариант 1. Снижение цены на перевозку. Клиент "отдает" большее количество перевозок оператору (увеличение объема перевозок на 25%). Исходный уровень качества обслуживания сократить не удается, возникает риск непоставки товара в срок. Из-за этого падает объем продаж.

) Вариант 2. Увеличение объема перевозок на 50% за счет повышения лояльности клиента. Появляется незначительное повышение цены перевозки (чтобы оператору оправдать затраты на более качественных подрядчиков, на поддержание СМК и т.п.), однако риск недопоставок стремится к нулю. Клиента при таких условиях не пугает незначительное повышение цены.

Алгоритм расчета показателей по модели Дюпона (см. рис x.x.x).

Рис. x.x.x. Алгоритм расчета по модели Дюпона

Рассчитаем как повлияют введенные изменения в компании-операторе на финансовые результаты деятельности фокусной компании. В табл. x.x.x представлены результаты расчета по модели Дюпона.

Таблица 2.9.1 Результаты расчета по модели Дюпона

Вариант 3 демонстрирует как повлияют изменения, проведенные в Компании, на рентабельность работы ее клиента. За счет повышения качества обслуживания (снизился риск недопоставок и порчи груза, товары подвозятся точно в срок и т.п.) у компании "ХХ", несмотря на повышение цены на продукцию, появилась возможность увеличить объем реализуемой продукции за счет повышения качества обслуживания своих клиентов и наиболее полного удовлетворения их потребностей (несмотря на увеличение себестоимости продукции). Также у фокусной компании появляется возможность сокращения запасов за счет реализации концепции JIT. Прибыль фокусной компании увеличится приблизительно в три раза, что, безусловно, является одной из основных ее целей. Таким образом, модель Дюпона явно демонстрирует состоятельность и необходимость предлагаемых совершенствований в деятельности компании ЗА "СТС Логистикс"

Глава IV. Производственная и экологическая безопасность

Наименование раздела: Организация рационального освещения офиса.

Цель и содержание ПЭБ:

- обнаружение и изучение факторов окружающей среды, отрицательно влияющих на здоровье человека;

ослабление действия этих факторов до безопасных пределов или исключение их, если это возможно;

ликвидация последствий катастроф и стихийных бедствий.

Круг практических задач ПЭБ прежде всего обусловлен выбором принципов защиты, разработкой и рациональным использованием средств защиты человека и природной среды от воздействия техногенных источников и стихийных явлений, а также средств, обеспечивающих комфортное состояние среды жизнедеятельности. Охрана здоровья трудящихся, обеспечение безопасности условий труда, ликвидация профессиональных заболеваний и производственного травматизма составляет одну из главных забот человеческого общества. Обращается внимание на необходимость широкого применения прогрессивных форм научной организации труда, сведения к минимуму ручного, малоквалифицированного труда, создания обстановки, исключающей профессиональные заболевания и производственный травматизм.

На рабочем месте должны быть предусмотрены меры защиты от возможного воздействия опасных и вредных факторов производства. Уровни этих факторов не должны превышать предельных значений, оговоренных правовыми, техническими и санитарно-техническими нормами. Эти нормативные документы обязывают к созданию на рабочем месте условий труда, при которых влияние опасных и вредных факторов на работающих либо устранено совсем, либо находится в допустимых пределах.

Данный раздел дипломного проекта посвящен рассмотрению следующих вопросов:

- определение оптимальных условий труда логиста;

расчет освещенности;

4.1 Характеристика условий труда логиста

Научно-технический прогресс внес серьезные изменения в условия производственной деятельности работников умственного труда. Их труд стал более интенсивным, напряженным, требующим значительных затрат умственной, эмоциональной и физической энергии. Это потребовало комплексного решения проблем эргономики, гигиены и организации труда, регламентации режимов труда и отдыха.

В настоящее время компьютерная техника широко применяется во всех областях деятельности человека. При работе с компьютером человек подвергается воздействию ряда опасных и вредных производственных факторов: электромагнитных полей (диапазон радиочастот: ВЧ, УВЧ и СВЧ), инфракрасного и ионизирующего излучений, шума и вибрации, статического электричества и др.

Работа с компьютером характеризуется значительным умственным напряжением и нервно-эмоциональной нагрузкой логистов, высокой напряженностью зрительной работы и достаточно большой нагрузкой на мышцы рук при работе с клавиатурой ЭВМ. Большое значение имеет рациональная конструкция и расположение элементов рабочего места, что важно для поддержания оптимальной рабочей позы человека-логиста.

В процессе работы с компьютером необходимо соблюдать правильный режим труда и отдыха. В противном случае у персонала отмечаются значительное напряжение зрительного аппарата с появлением жалоб на неудовлетворенность работой, головные боли, раздражительность, нарушение сна, усталость и болезненные ощущения в глазах, в пояснице, в области шеи и руках.

В разделе производственной и экологической безопасности (ПЭБ) производится расчет естественного и искусственного освещения.

Целью расчета является определение размеров и количества окон для нормального естественного освещения офиса в светлое время суток, а также количества и мощности светильников для искусственного освещения, обеспечивающих заданные значения освещенности в темное время суток.

Характеристики естественного освещения.

Естественное освещение характеризуется тем, что создаваемая освещенность изменяется в очень широких пределах в зависимости от времени года, дня, метеоусловий. Поэтому в качестве нормируемой величины для естественного освещения принята относительная величина - коэффициент естественной освещенности (КЕО) в %, равный отношению освещенности в данной точке внутри помещения Е_в к одновременному значению наружной горизонтальной освещенности Е_Н, создаваемой светом полностью открытого небосвода.

 

Таким образом, КЕО оценивает размеры оконных проемов, вид остекления и переплетов, их загрязнение, т.е. способность системы естественного освещения пропускать свет.

Естественное освещение в помещениях регламентируется СНИП 11-2-72 «Нормы проектирования естественного и искусственного освещения». Значения КЕО в СНИП даны для III пояса светового климата. Для других поясов рассматривается по формуле:

 

где М - коэффициент светового климата, принимаемый из таблицы ниже;

Пояс:	I	II	III	IY	Y
М:	1,2	1,1	1,0	0,9	0,8

С - коэффициент солнечности климата (С= 0,62 - 1), определяемый по нормативам в зависимости от ориентации здания относительно сторон света.

Для каждого производственного помещения строится кривая значения КЕО в характерном сечении - в месте пересечения вертикальной плоскости (по оси оконного проема) и горизонтальной плоскости на расстоянии 0,8 метра над уровнем пола. При боковом освещении нормируется минимальное значение КЕО, которое составляет 0,5 ... 4%.

Расчет естественного освещения

Длительное отсутствие естественного света угнетающе действует на психику человека, способствует развитию чувства тревоги, снижает интенсивность обмена веществ в организме, а также способствует развитию близорукости и утомляемости.

Рассчитаем необходимую площадь световых проемов при боковом естественном освещении и при условии, что рабочими осуществляется пятый разряд зрительных работ:

. Площадь световых проемов при боковом естественном освещении рассчитывается по формуле:

S = (Sп kз emin з0 kзд.) / (100 r0 rk ), м2, (5.1)

где _S - суммарная площадь окон, м²;

S_n - площадь производственного помещения, м². В нашем случае S_n = 70 х 36 = 2520 м².

_emin - нормированное минимальное значение коэффициента естественной освещенности при боковом освещении_з - коэффициент запаса, учитывающий потерю освещенности из-за запыленности окон (В России, коэффициент запаса равен 1,2 - для галогеновых ламп и ламп накаливания; 1,4 - для разрядных ламп. В Европе применяется единственный коэффициент для всех типов ламп, который равен 1,25).

Принимаем k_з = 1,25.

_r0 -общий коэффициент светопропускания, в нашем случае принимаем _r0 = 0,6

_rk - коэффициент, учитывающий увеличение освещенности за счет влияния отраженного света при боковом освещении, принимаемый по табл. ниже:

В нашем случае принимаем коэффициент _rk = 2,2.

_з0 - световая характеристика окна, принимаемая по табл. ниже:

Для нашего случая (при L/B = 2 и B/h₁ = 1,5) принимаем _з0 = 12.

Конструктивные размеры производственных помещений, необходимые для расчета:

Рис. 5.1. Конструктивные размеры окна

ho - высота окна,

h₁ - возвышение верхнего края окна над уровнем горизонтальной рабочей плоскости,

h₂ - возвышение нижнего края окна над уровнем горизонтальной рабочей плоскости,

h_над - размер надоконного пространства 0,1 - 0,2 м. Предполагаем h_над = 0,15 м.

h_под - размер от пола до подоконника 0,4 - 0,6 м. Предполагаем h_под = 0,5 м.

k_зд - коэффициент, учитывающий затемнение окон противостоящими зданиями, принимаемый по табл. 5.5 ниже:

Таблица 5.5

В нашем случае принимаем k_зд = 1,4.

Определим суммарную площадь световых проемов применительно к нашему офису:

 

_{S = (Sп kз emin з0 kзд.) / (100 r0 rk ) =} (2520 х 1,25 х 1,5 х 12 х 1,4) / (100 х 0,6 х 2,2) = 601,36 м²_.

. Рассчитаем высоту окон и их количество в помещении по формуле:

ho = Н - (h_под + h_над) = 3,05 - (0,15 + 0,5) = 2,4 м,

где Н - высота офисного помещения, равная 3,05 м.

Ширину и высоту окна выбирают в зависимости от конструктивных размеров помещения по табл. 5.6 ГОСТ 11214-65, приведенной ниже.

Таблица 5.6

Выбираем окно с размерами: 1860 х 2415 мм.

Корректируем h_под = 3,05 - 2,415 - 0,15 = 0,485 м.

. Определяем количество окон в помещении при боковом освещении:

N_ок = S / h_ок х b_ок = 601,36 / 1,86 х 2,41 = 134,23.

Принимаем количество окон N_ок = 135.

Фактическая суммарная площадь световых проемов составит: 135 х 1,86 х 2,41 = 605,15 м².

Суммарная площадь стен составит:

S_ст = (70 + 36 ) х 2 х 3,05 = 646,6 м².

Процентное соотношение площади окон к площади стен составит: 605,15 / 646,6 = 93,5%.

Таким образом, рационально устроенное освещение создает достаточную равномерную освещенность офисного помещения, сохраняет зрение рабочего персонала, уменьшает травматизм, позволяет повысить производительность труда и улучшить качество выполняемых работ

Расчет искусственного освещения

Расчет освещения - это определение типа и количества приборов освещения (светильников), для освещения объекта с учетом выставленных требований.

При правильно рассчитанном и выполненном освещении производственных помещений глаза работающего персонала в течение продолжительного времени сохраняют способность хорошо различать предметы и орудия труда, не утомляясь.

В связи с тем, что естественного освещения недостаточно и с учетом 2-сменного графика работы, необходимо применять общее искусственное освещение.

В помещениях высотой до 6 м рекомендуется применять многоламповые светильники типа MX 936A с люминесцентными лампами.

Освещенность на рабочих местах нормируется согласно СНиП 23-05-95 "Нормы проектирования. Естественное и искусственное освещение". Так СНиП 23-05-95 устанавливает норму освещенности в офисе 300 Лк для общего освещения и работах малой и средней точности по V разряду подразряда зрительных работ.

Произведем расчет количества ламп, обеспечивающих требуемую освещенность помещения:

=(E х k х S_п х Z) / (F·х h)                (5.2)

где E - минимальная освещенность:= 300 Лк;- коэффициент запаса лампы, необходимый для компенсации потерь освещения из-за ее запыленности (в России, коэффициент запаса равен 1,2 - для галогеновых ламп и ламп накаливания; 1,4 - для люминисцентных ламп. В Европе применяется единственный коэффициент для всех типов ламп и он равен 1,25):

Принимаем k = 1,25;_п - площадь помещения, м²

S_п = 70 х 36 = 2520 м²;- коэффициент минимальной освещенности, определяемый отношением Е_ср/Е_min значения которого для люминесцентных ламп - 1,1.= 1,1;- световой поток одной лампы:

= g · P_л ,                                 (5.3)

где g - светоотдача лампы:

для люминесцентных ламп: g = 45 лм/Вт;_л - мощность лампы:

Для светильников MX 936A Y21х2 используются люминесцентные лампы T5 мощностью P_л = 42 Вт. В светильнике установлены 2 лампы;

Таким образом, световой поток каждой лампы:= 42 · 45 = 1890 лм- коэффициент использования светового потока (коэффициент использования светового потока лампы (%), зависящий от типа лампы, типа светильника, коэффициента отражения потолка и стен, высоты подвеса светильников и индекса помещения i) :

Для определения коэффициента использования светового потока h находят индекс помещения i и предполагаемые коэффициенты отражения поверхностей помещения: потолка rп, стен rс, пола rр.

Обычно для офисных помещений с незначительными пылевыделениями:п = 50%,с = 30%,р = 10%.

Индекс помещения (i) определяется по формуле:

= (A · B) ÷ (H_p (A + B)),                            (5.4)

где А и В - длина и ширина помещения, м;

Н_р - высота подвеса светильника над рабочей освещаемой поверхностью, м.

В нашем случае: А= 70 м, В= 36 м,

Н_р = Н - h_св - h_р = 3,05 - 0,2 - 0,8 = 2,05 м,

где Н = 3,05 м - геометрическая высота помещения,

h_св = 0,2 м - высота от потолка до нижней части светильника (для светильника MX 936A Y21х2),

h_р = 0,8 м - высота рабочей поверхности.

Тогда индекс помещения i = (70 х 36) / (2,05 х (70 + 36)) = 11,6.

По нижеприведенной таблице значений коэффициента использования светового потока для светильников с люминесцентными лампами методом интерполяции определяем h.

h = 0,67.

Таблица 5.7 Значение коэффициента использования h для светильников с люминесцентными лампами, %

I	rп , % 70 rс , % 50 rр , % 30	50 30 10	30 10 10
0,5	28	21	18
1,0	49	36
3,0	73	61	58
5,0	80	67	65

Подставляя все данные в расчетную формулу, окончательно получаем количество ламп Y21х2:

=(E х k х S_п х Z) / (F·х h) = (300 х 1,25 х 2520 х 1,1) / (1890 х 0,67) = 820,8.

Принимаем количество ламп N = 840, тогда количество светильников MX 936A Y21х2 N_св = N / 2 = 420. Длина светильника - 1625 мм, ширина - 226 мм.

Фактическая освещенность составит: Е_ф = (840 х 42 х 45 х 0,67) / (1,25 х 2520 х 1,1) = 306 лк, что на 2 % выше минимальной согласно СНИП.

Располагаем светильники в 2 ряда по 5 светильников.

Размеры по высоте:

Н = 3,05 м - геометрическая высота потолка,

h_р = 0,8 м - высота рабочей поверхности,

h_св = 0,6 м - высота от потолка до нижней части светильника,

Н_р = 2,05 м - высота подвеса светильника над рабочей освещаемой поверхностью/

Размеры в плане:

по длине А = 70 м: отступаем слева и справа по 1,5 м до торца светильников. Тогда расстояния L между кромками светильников составит:

L = (70 - 2 x 1,5 - 35 х 1,625) / 34 = 0,3 м.

по ширине В = 36 м:

Расстояние L между центральными осями светильников составит:

 = Н_р л = 2,05 х 1,6 = 3,28 м,

где л - коэффициент распределения светового потока, который зависит от характера светильника и типа лампы (в нашем случае л = 1,6).

Тогда, расстояние от стен до наружной кромки светильников составит: (36 - 0,226 - 3,28) / 35 = 0,9284 м, а между внутренними кромками светильников - 5,425 м.

Выводы по разделу ПЭБ:

.        В настоящем разделе была рассмотрена проблема недостаточной освещенности офисного помещения. Было произведено исследование, которое показало, что естественное освещение офиса в норме, но искусственное не соответсвует нормативным значениям. По результатам исследования была произведена замена светильников в количестве 420 шт.(по СНиП 23-05-95)

.        Согласно СНиП 23-05-95 норма освещенности в нашем офисе 300 Лк, поэтому мы выбираем 420 светильников с 840 люминесцентными лампами, что соответствует нормам.

.        Согласно таблице выбора светильников и типа люминесцентных ламп, мы выбираем светильники марки MX 936A Y21х2 с лампами T5, мощностью по 42 Вт.

.        Благодаря этому выбору мы получили необходимую искусственную освещенность нашего офисного помещения в темное время суток, что сохраняет зрение рабочего персонала, уменьшает травматизм и улучшить качество выполняемых работ.

Общие выводы

1.      Статус логистического оператора как 3PL-провайдера предполагает высокую клиенто-ориентированность услуги. Новые виды сервиса, заказанные клиентом, должны быть разработаны, обеспечены и предоставлены силами 3PL-компании или ее субподрядчиков. Вслед за рыночным спросом портфель логистических услуг расширяется, но не все доступные услуги впоследствии оказываются востребованными на постоянной основе.. Также крайне необходимо обеспечить прозрачность бизнеса ЗАО "СТС Логистикс" в глазах клиента. Наилучшим решением этих проблем является внедрение процессного подхода управления компанией.

.        Проблема, которая возникает при внешней интеграции - это преодоление традиционного взгляда на другие организации, как на конкурентов. Если предприятие платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для преодоления этой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на подход, основанный на сотрудничестве.

.        Внедрение соглашений SLA позволит:

–       увеличить прибыли компании от 5 до 15%;

–       снизить время обработки заказа от 20 до 40%;

–       существенно увеличить качество обслуживания;

–       снизить издержки от неэффективного использования складских площадей от 20 до 40%.

.        Экономический эффект от роста лояльности очевиден. При интеграции логистического оператора в цепи поставок лишь 5% клиентов до уровня бизнес-партнера (то есть сохранение их в качестве постоянных) дает прирост компании-оператору в доходах от 25 до 70%, а также повышает рентабельность работы компании- клиента.

Литература

1.    Логистика: интегрированная цепь поставок. / Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 640 с.

2.      Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. / Дыбская В.В., Сергеев В.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н., Зайцев Е.И. - М.: ЭКСМО, 2009. - 944 с.

.        Методические указания к выполнению выпускной квалификационной работы по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» (специализация "Логистика в трансопртных системах") / коллектив авторов МАДИ (ГТУ). - М.: издание МАДИ (ГТУ), 2011. - 28 с.

.        Методические указания к дипломному проектированию по разделу "Производственная и экологическая безопасность" / Трофименко Ю.В., Кузнецова Ю.М. - М.: МАДИ (ГТУ), 2005. - 119 с.

5.      Loudin, Amanda. “Outsourcing is IN.” Warehousing Management, November 2000, culled from Logistics

.        Outsourcing: A Management Guide, by Clifford Lynch

.        “Managing Third Party Logistics Relationships / Boyson, Sandor; Corsi, Thomas; Dresner, Martin & Rabinovich, Elliot.

.        What Does it Take?” Journal of Business

.        Cooke, James Aaron. “Third-Party Logistics Grows Up.” Logistics Management and Distribution

10.    « Service Level Agreements: Winning A Competitive Edge for Support & Supply Services» / Andrew Hiles <http://www.amazon.com/s/ref=ntt_athr_dp_sr_1?_encoding=UTF8&field-author=Andrew%20Hiles&search-alias=books&sort=relevancerank>

.        http://www.benchmarkingsuccess.com/online-kpi--key-performance-indicators.asp

Приложение

Шаблон типового договора/соглашенияо предоставлении услуг (SLA)

                                               г. _________________                                                                                              «___ »_________ 20__ года.

_____________________ в дальнейшем именуемое «Заказчик», в лице _________________________________, действующего на основании Устава, с одной стороны, и ___________________________________, в дальнейшем именуемое «Поставщик», в лице _________________________________________, действующего на основании Устава, с другой стороны, заключили Настоящее СоглашениеSLA о нижеследующем:

. Предмет соглашения SLA

.1 Настоящий документ является Соглашением о предоставлении услуг (SLA) по сопровождению информационной системы. Соглашение закрепляет перечень и содержание услуг, а также ответственность Поставщика, Заказчика и Потребителей услуг.

.2 Соглашение устанавливает взаимные обязательства сторон и регламентирует взаимоотношения между подразделениями в части предоставления и получения услуг.

.3 Поставщик оказывает услуги Потребителям Заказчика, а Заказчик оплачивает оказанные услуги.

.4 Все обращения пользователей обрабатываются в соответствии с приоритетом уровня услуги.

.5 Время предоставления услуг регламентировано настоящим документом.

.6 Время проведения регламентных и плановых работ, которые нарушают или могут нарушить параметры предоставления услуги, согласовываются Поставщиком с Заказчиком в рабочем порядке. Процедура согласования проводится не менее чем за три дня до даты начала проведения работ и оформляется в группе как Запрос менеджера Поставщика менеджеру Заказчика.

.7 Установленные нормативными документами регламентные перерывы других информационных систем, которые являются потребителем или поставщиком данных для услуги, доводятся до сведения Заказчика услуг.

.8 Потребителю может быть отказано в оказании услуги:

. Права и обязательства Поставщика

.1 Поставщик обязуется предоставлять услуги в соответствии с настоящим Соглашением SLA.

.2 Поставщик обязан назначить со своей стороны сотрудника (Менеджера SLA Поставщика), ответственного за взаимодействие сЗаказчиком, Потребителями услуг.

.3 Поставщик обязуется предоставлять отчеты об оказанных услугах (форма и периодичность отчетов указана в Приложении №1).

.4 Поставщик обязуется информировать (по запросу) Заказчика (Представителей Заказчика) о ходе работ по предоставлению услуг.

.5 Поставщик обязуется заблаговременно (не менее чем за один рабочий день) информировать Потребителей услуг о недоступности услуги ..

.6 Поставщик обязуется своевременно предоставлять инструкционную документацию по использованию услуги.

.7 Поставщик имеет право передавать выполнение услуги третьим лицам, организациям.

. Права и обязательства Заказчика, Потребителей

.1 Заказчик обязуется предоставлять необходимую информацию сотрудникам Поставщика для обеспечения работ в рамкахНастоящего Соглашения SLA в течение 2 (двух) рабочих дней. Сроки выполнения работ переносятся на количество дней, равное допущенной Заказчиком просрочке предоставления информации. Поставщик в течение 3 дней с момента устранения просрочки обязан письменно проинформировать Заказчика о факте задержки в предоставлении информации, о количестве дней просрочки, а также о новых сроках выполнения работ, изменение которых было вызвано указанной просрочкой.

.2 Заказчик, Потребители обязуется своевременно принимать и оплачивать работу Поставщика, в размере и сроки, установленныеНастоящим Соглашением SLA.

.3 Заказчик обязан назначить со своей стороны сотрудника (Менеджера соглашения SLA Заказчика), ответственного за взаимодействие с Поставщиком.

.4 Менеджер SLA Заказчика обязуется подключать (модернизировать приглашения в группу) к группе __________, координировать новых Потребителей услуг.

.5 Менеджер SLA Заказчика обязуется контролировать соблюдение Потребителями технологии и правил потребления услуг.

.6 Потребители услуг обязуются соблюдать технологию и правила потребления услуги. В случае несоблюдения технологии и правил потребления услуги претензии по предоставлению услуги данному Потребителю ничтожны.

.7 Потребители услуг обязуются своевременно информировать Поставщика услуг о нарушениях в предоставлении услуг.

.8 Потребители услуг не имеют права передавать права на услугу третьим лицами организациям.

.9 Потребители, Заказчик не имеет права сообщать свой пароль доступа к группе третьим лицам и организациям.

. Спецификация услуг

.1.1 Период оказания услуги: 2011 год.

.1.2 Отчетность по услуге Потребителям: Поставщик предоставляет Потребителю услуг отчеты, указанные в Приложение №1 (форма и срок).

.1.3 Отчетность по услуге Заказчику: Поставщик предоставляет Заказчику отчеты, указанные в Приложение №1 (форма и срок).

.2 Услуга ___________

. Стоимость и порядок расчетов

.1 Стоимость договора определяется стоимостью оказываемых услуг.

. Условие пересмотра SLA

.1 Соглашение может быть пересмотрено по инициативе любой из сторон.

.2 Все изменения и дополнения к Настоящему Соглашению SLA имеют силу, если были совершены в письменной форме и подписаны уполномоченными представителями обеих Сторон.

.3 Допустимые условия пересмотра Настоящего Соглашения SLA:

.3.1 изменение состава и содержания предоставляемых услуг;

.3.2 изменение потребностей Заказчика в услугах;

.3.3 изменение финансовой модели предоставления услуг;

.3.4 невозможность соблюдения условий данного Соглашения SLA;

. Прочие условия

.1 Все запросы/задачи пользователей оформляются на портале Task2B.ru в группе указанной в Настоящем Соглашении SLA.

.2 Оперативное отслеживание состояния

.3 Вся необходимая документация (инструкции, методики, стандарты) по группе Настоящего Соглашения SLA

. Подписи сторон

.1 Реквизиты Поставщика

.2 Реквизиты Заказчика