Анализ рынка сотовой связи

Анализ рынка сотовой связи

Введение

Рост потребления услуг является одной из самых значимых характеристик качества жизни населения. Это в первую очередь относится к потреблению услуг высокотехнологичных отраслей, в частности к отрасли сотовой связи, которая стала наиболее динамично развивающейся в сфере услуг. Эта отрасль является разновидностью мобильных систем и позволяет общаться пользователям на больших расстояниях (в пределах зоны охвата), не прибегая к проводным технологиям.

В Республике Беларусь услуги сотовой связи получили широкое распространение в 90-х годах прошлого века. В настоящее время можно выделить три ведущих оператора сотовой связи - СООО «Мобильные Телесистемы» (торговая марка МТС), ИП «Велком» (торговые марки «Velcom», «ПРИВЕТ») и ЗАО «Бест» (торговая марка «Life»).

Рынок услуг сотовой связи подвержен колебаниям из-за острой конкуренции среди производителей услуг на рынке сбыта. В условиях быстрого развития отрасли требуется постоянный контроль за изменением спроса, оценкой его эластичности от уровня доходов населения, структуры корпоративных клиентов и насыщенности рынка, что предполагает активное реагирование и корректировку инвестиционных программ в направлении сокращения капиталовложений, принятие мер к снижению расходов и оперативному погашению внешней задолженности, а также выявление дополнительных возможностей экономии и источников доходов, активное внедрение новых видов услуг сотовой связи, различные мобильные приложения, способы оплаты услуг операторов.

Для этого необходима последовательная работа по контролю за конкурентоспособностью отдельных услуг, изучению требований клиентов, направления развития конкурентов, основанные на анализе влияния внешних и внутренних факторов, определении новых возможностей, выявлении причин, сдерживающих развитие предприятия, оценке привлекательности услуги, а также создании новых подходов и комплексной оценке обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Достоверная информация о состоянии рынка, о конкурентном окружении, данные комплексного анализа тенденций развития рынка с учётом многоаспектной оценки конкурентоспособности компании необходимы также для принятия эффективных управленческих решений.

Важность комплексного решения этих вопросов предопределили выбор направления научного исследования и актуальность избранной темы дипломной работы.

Объект исследования - рынок сотовой связи Республики Беларусь. Выбор объекта исследования продиктован тем, что сотовая связь - одна из наиболее динамично развивающихся отраслей. Но, несмотря на высокие темпы роста рынка услуг сотовой связи, представляющих собой наукоемкую продукцию, сотовый рынок остается малоизученным.

В качестве предмета дипломного исследования выделяется совокупность организационно-экономических отношений на рынке сотовой связи, обеспечивающих конкурентоспособность предприятий.

Теоретической и методологической основой диссертации послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам конкурентоспособности предприятия и развития сферы услуг в условиях конкуренции: Г.JI. Азоев, Г.JI. Багиев, О.М. Горелик, Л.Н. Качалина, Е.И. Мазилкина, М.Г. Миронов, М. Портер, Н.З Саффиулин, Р.А. Фатхутдинов, Ю.А. Юданов, Н.С. Яшин.

Для решения поставленных в ходе исследования задач автор применял экономико-статистические методы сбора и обработки информации. В работе использовались компьютерные технологии (Word, Internet).

В качестве информационной основы диссертационного исследования использованы статистические данные, опубликованные CООО «Мобильные ТелеСистемы», информация в компьютерной сети Интернет, пресс-релизы компаний и результаты анкетирования.

Теоретическая значимость исследования заключается в обосновании направлений развития сотовой связи; выявлении особенностей конкурентного поведения операторов, предоставляющих услуги на данном сегменте рынка.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования его результатов предприятиями мобильной связи при оценке конкурентоспособности и формировании эффективных маркетинговых стратегий для повышения конкурентоспособности. Кроме того, результаты исследования могут стать основой для дальнейших исследований в области экономики отрасли сотовой связи.

Структура работы: работа состоит из введения, четырех глав, заключение, списка используемой литературы, приложения.

1. Теоретические основы анализа конкурентной позиции предприятия

.1 Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения

конкурентоспособность рынок сотовый связь

Конкуренция в переводе с лат. соncurrentia означает сталкиваться, что означает соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей [29, c. 189].

Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации [25, c. 93].

Конкурентоспособность - многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары [21, c. 132].

Согласно Майклу Портеру, для противодействия пяти конкурентным силам (см. рис. 1.1) и достижения преимуществ перед другими фирмами отрасли необходимо определиться между тремя потенциально успешными базовыми стратегическими подходами, выделенных по двум основаниям позиционирования фирмы в рамках той или иной отрасли - масштабу конкуренции и нацеленности на минимизацию издержек или дифференциацию [28, c. 127].

В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители).

Рисунок 1.1 - Пять сил конкуренции по М. Портеру

Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:

1.      Выявить свои слабые и сильные стороны.

2.      Вовремя заметить новых участников.

.        Определить время появления товаров-заменителей.

В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов [25, c. 94].

Основные типы движущих сил конкуренции.

. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот - отток фирм.

. Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик [21, c. 132].

. Обновление продукта.        Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой - влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

. Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

. Маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

. Динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.

. Диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

. Динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».

. Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора [21, c. 133].

. Государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.

. Рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии [21, c. 135].

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

-    цели деятельности предприятия;

-        портфель заказов, новые продукты;

         ресурсный потенциал предприятия;

         факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

         доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

         система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т.д. [27, c. 56].

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли [18, c. 97].

Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д. [14, c. 22].

Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат-риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (см. рисунок 1.2) [11, c. 161].

Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.

Рисунок 1.2 - Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора [26, c. 62].

При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя предприятия сотовой связи имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее, тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги [33, c. 12].

Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы [33, c. 4].

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов - уменьшение материальных запасов, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

-        не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

-        неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) - квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды» [37, c. 117].

Рисунок 1.3 - Ресурсы предприятия

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы» [14, c. 62].

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, часы работы, высококвалифицированные сотрудники и т.д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным \ слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества) [23, c. 89].

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние» [10, c. 45].

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия [17, c. 93].

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры.

При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции [26, c. 79].

.2 Определение конкурентных преимуществ фирмы

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия [33, c. 12].

Под деловой стратегией (бизнес стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес единицы. Совокупность бизнес стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии [27, c. 56].

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.

Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [33, c. 27].

Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке 1.4

Рисунок 1.4 - Определение конкурентных преимуществ

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Это означает следующее:

-        Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

-        Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

         Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность [33, c. 28].

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка [18, c. 72].

При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих предприятий [26, c. 117].

Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Так, например, Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами» [28, c. 193].

Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать.

Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

-        монополия;

-        патенты, ноу-хау, секретность;

         доступ к коммуникациям и т.д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

-        лидерство в издержках (себестоимости продукции);

-        дифференциация продукции;

         фокусирование (концентрация);

         ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

         синергизм [33, c. 48].

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса - инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

-        ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

-        планируемые каналы распределения продукции;

         регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать [31, c. 84].

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [39, c. 111].

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

-        преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

-        преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами [33, c. 73].

. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов.

М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов [14, c. 59].

По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе [13, c. 95].

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт [33, c. 81].

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т.д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы [24, c. 652].

Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т.е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий [3, c. 136].

Компания может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе.

Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия [22, c. 172].

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

-        выявление их сильных / слабых сторон, исходящих от них угроз;

-        прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

         предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

         определение влияния конкурентов на преимущества фирмы [16, c. 256].

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много.

Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути - сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [12, c. 69].

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Установить стратегическую группу - значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можно сделать следующие выводы:

. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию [24, c. 653].

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1.      Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и зона покрытия сети.

2.      На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3.      Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы.

Рисунок 1.5 - Пример позиционной карты, соответствующей области позиционной карты

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные.

Количественные данные - это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок [1, c. 67]. При этом учитываются и другие важные факторы, которые отображены наглядно на рисунке 1.6.

Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной [25, c. 16].

Рисунок 1.6 - Основы анализа конкуренции

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

-        статистические данные;

-        прайс-листы;

         средства массовой информации;

         каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;

         годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа [34, c. 201].

Широко используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ [21, c. 48].

В Республике Беларусь также используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус - кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

. Рынок сотовой связи в РБ и его анализ

.1 Исследование рынка сотовой связи

Сегодня рынок сотовой связи динамично развивается и, сливаясь с другими отраслями, продвигается к созданию глобального информационно-телекоммуникационного сектора.

Рынок мобильной связи оказывает существенное позитивное влияние на экономику и социальное развитие белорусского общества, способствуя дальнейшему повышению качества жизни, все более полному удовлетворению возрастающих потребностей населения страны в необходимых услугах. Мобильные технологии и услуги в составе телекоммуникационных технологий представляют технологический базис и основную движущую силу перехода к информационному обществу. Поэтому ускоренное развитие сферы сотовой связи - задача государственной важности.

Установлено, что рынок услуг сотовой связи имеет ряд специфических особенностей:

выход на рынок услуг мобильной связи требует значительных объемов долгосрочных инвестиций, которые в большинстве случаев не подлежат последующему возврату при уходе с рынка;

в создании конечной услуги, продаваемой абоненту, участвует цепочка предприятий, что предполагает взаимодействие игроков рынка (в том числе и конкурентов) по присоединению сетей, осуществлению взаиморасчетов за услуги и совместному использованию технических средств связи;

конкуренты делят между собой ограниченные ресурсы в области связи (ресурс нумерации, радиочастотного спектра);

рынок мобильной связи в силу мультисервисности услуг состоит из значительного числа субрынков: рынок голосовых услуг мобильной связи, рынок контент-услуг, рынок услуг мобильной передачи данных, рынок передачи сообщений, рынок бизнес-услуг и т.д. [47].

Действующие операторы имеют большие преимущества перед новыми:

владение «базовыми средствами» (оборудование транспортной сети, замена которого сопряжена с техническими или экономическими трудностями, номерной массив, радиочастотный спектр);

экономия, обусловленная полноценным циклом (вертикальная экономия);

контроль над стандартами услуг; возможности перекрестного субсидирования одних услуг через другие;

инертность клиентов.

Как правило, рынок сотовой связи существует в форме монополии или олигополии, поскольку присутствие на одной территории большого числа операторов сотовой связи нецелесообразно как с экономической точки зрения (затраты по созданию сети каждого из них велики, а общая абонентская база ограничена), так и из-за отсутствия достаточного спектра свободных частот [36, c. 89].

Роль рынка услуг мобильной связи, кроме обеспечения услугами связи населения, состоит в выполнении задач общегосударственной значимости - обслуживание льготных категорий граждан, силовых и государственных структур (операторы обязаны предоставлять минимальный набор услуг всем пользователям па территории страны в заданный срок по доступным тарифам для соблюдения принципа равенства прав всех граждан вне зависимости от рентабельности этих услуг, а в некоторых случаях на безвозмездной основе).

Операторы обязаны обеспечить бесперебойное функционирование систем связи для обеспечения национальной безопасности и обороны.

С учетом указанных особенностей модель рынка услуг мобильной связи должна основываться на принципах:

партнерства и кооперации между участниками рынка, в том числе конкурентами;

незначительного количества конкурентов (не более 5 - 7), большее их количество экономически нецелесообразно, поскольку речь идет об ограниченных ресурсах, высокой цене выхода на рынок и необходимости возврата инвестиций;

сохранения государственного регулирования для минимизации негативных социально-экономических и стратегических последствий, возникающих вследствие недостаточной эффективности рыночных механизмов, путем объединения противоречащих интересов участников, с одной стороны, и предотвращения олигополистического сговора - с другой [47].

В настоящее время в республике построено и эксплуатируется не менее 8345 базовых станций сотовой связи, принадлежащих операторам ИП «Velcom», СООО «МТС», ЗАО «Бест» и СП ООО «БелСел».

ООО СП «БелСел» - первый сотовый оператор Беларуси, получивший лицензию Министерства связи №1.

Совместное предприятие «БелСел» было образовано второго января 1992 г. предприятиями связи Беларуси и британской компанией Cable & Wireless Plc. Первым генеральным директором стал Владимир Андреевич Гетманов.

Сегодня учредителями компании являются CIB BV (Нидерланды) и РУП «Белтелеком».

Название фирмы - БелСел - русский вариант английского названия BelCel (Bеlarussian Cellular), что означает «Белорусская Сотовая».

Коммерческую эксплуатацию первой в Беларуси сети сотовой связи аналогового стандарта NMT-450 компания «БелСел» начала 7 мая 1993 г. Одними из первых абонентов стали госучреждения, банки, посольства и ведущие коммерческие предприятия страны.

Вначале в Минске было всего 4 базовые станции: на улице Золотая Горка, в «спальных» районах Минска - в Зеленом Луге, Серебрянке и на Западе. Со временем сотовая связь появилась во всех областных центрах. Первыми городами, охваченными мобильной связью, стали Новополоцк, Бобруйск, Барановичи, Жлобин и Борисов.

До 1994 году в Беларуси насчитывалось 320 абонентов сотовой связи.

В 1995 году в стране насчитывалось уже 1.725 абонентов.

К 1998 году насчитывалось 10 тыс. абонентов [43].1 ноября 2002 года компания «БелСел» первой в Беларуси начала предоставлять услуги доступа в Интернет.

В августе 2002 г. в лицензию были внесены поправки, предоставившие ООО СП «БелСел» право на создание сети CDMA2000. Сеть ООО СП «БелСел» стандарта CDMA2000 построена на оборудовании китайской компании Huawei Technologies, одного из мировых лидеров телекоммуникационных технологий.

С 15 июля 2003 года услуги сотовой связи CDMA2000 предоставляются под торговой маркой DIALLOG.оказывает услуги мобильного доступа в Интернет по технологии 1х, которая обеспечивает скорость 153 килобит в секунду. Основное ее преимущество - широкая распространенность и доступность - везде, где установлены многочисленные базовые станции первого сотового оператора, на любом CDMA-телефоне.

В июне 2006 года ООО СП «БелСел» ввел в коммерческую эксплуатацию технологию передачи данных 3G (третьего поколения) EV-DO, обеспечивающую скорость в прямом канале до 2,4 мегабит в секунду. Появились новые, современные, функциональные телефоны и модемы, позволяющие работать удаленно и организовывать передвижные офисы.

За 10 месяцев 2007 года сеть DIALLOG пропустила около 13,5 терабайт трафика (примерно половина - по технологии EV-DO), это значительно больше, чем суммарный результат всех остальных мобильных операторов.

Стабильное развитие компании дает повод для оптимизма. В будущем планируется расширять территорию покрытия EV-DO и открывать новые базовые станции, обеспечивающие страну 3G-связью.

В июле 2008 года произошел запуск технологии высокоскоростной мобильной передачи данных EV-DO Revision A, которая позволяет увеличить скорость до 3,1 Мбит/с (в прямом канале) и до 1,8 Мбит/с (в обратном канале).

Среди преимуществ компании - это ряд тарифных планов разработанных специально для бизнес-клиентов, существует гибкая система корпоративных скидок. Сегодня кроме привычной голосовой связи абоненты DIALLOG пользуются современными сервисами передачи данных. Мобильный высокоскоростной доступ в Интернет, видеонаблюдение, объединение удаленных компьютеров в сеть, мобильное телевидение, GPS-навигация - это лишь некоторые возможности, предлагаемые DIALLOG [43].

Отличительная особенность большинства голосовых тарифных планов DIALLOG - доступность (бесплатные внутрисетевые разговоры или отсутствие абонентской платы). Это делает связь от DIALLOG привлекательной для всех слоев населения: и для пенсионеров, и для студентов, и для экономных людей.

По состоянию на 1 января 2012 сеть «DIALLOG» охватывает 53,28% территории страны, где проживает 75% её населения, в том числе, 93,38% городского населения.

Число абонентов сети составляет 99 тыс. человек. Доля на рынке Республики Беларусь - 0,9%. Примерно половина абонентов компании находятся в Минске.

Вторым оператором сотовой связи в Республике Беларусь. Стала компания ИП «Велком» (торговые марки velcom и ПРИВЕТ). Данное предприятие - первый оператор сотовой связи стандарта GSM в Беларуси. Компания начала осуществлять коммерческую деятельность 16 апреля 1999 года.

С ноября 2007 года компания входит в состав Telekom Austria Group - одного из самых успешных телекоммуникационных холдингов Европы.

К концу 2001 года к сети было подключено 120 тысяч вместо запланированных 100 тысяч абонентов.

В 2004 году компания подключила 1-миллионного абонента [45].

Количество абонентов velcom по итогам 2008 года составило около 3.7 млн. абонентов. В целом, клиентская база в 2008 году увеличилось на 20.9%, что является лучшим показателем среди всех белорусских операторов мобильной связи.

По результатам первого квартала 2011 года количество абонентов velcom составило 4 миллиона 461 тысяча человек.

Связь velcom доступна жителям всех районных центров, городов и крупных населенных пунктов с численностью населения более 3 тысяч человек.

Зона действия сети velcom сегодня охватывает более 95.3% территории страны, на которой проживает более 98.6% населения (100% городских жителей).

Сегодня сеть velcom работает в основных пунктах пропуска автотранспорта и на железнодорожных и авиационных погранпереходах через государственную границу Республики Беларусь.

Компания обеспечила непрерывным покрытием velcom основные автодороги страны, строит сеть, которая отвечает самым современным требованиям: работа в двух диапазонах - 900 МГц и 1800 МГц, технологии пакетной передачи данных GPRS и скоростной пакетной передачи данных EDGE. обеспечение беспроводного доступа в Интернет, в том числе мобильный Интернет посредством WAP, обмен мультимедийными сообщениями ММS.

Приоритетом компании является высокий уровень качества связи. Во всей зоне действия сети используется улучшенное качество звука (EFR) и защита от помех (Frequency Hopping).

Компания предоставляет своим абонентам многочисленные сервисы, которые делают связь velcom еще более комфортной и расширяют возможности использования мобильного телефона [45].

Кроме привычной голосовой связи, velcom предлагает широкий спектр дополнительных услуг. Среди них - международные звонки, международный роуминг, служба коротких сообщений SMS и информационно-развлекательные услуги на базе SMS: информационный ресурс SMS-инфо, SMS-банкинг, SMS2Email & Email2SMS, Логотипы и мелодии, SMS-игры, SMS-роуминг. А также передача данных, голосовая почта, конференц-связь, подключение твин-карты, GSM-пейджинг, SIM-карты «velcom-меню» с поддержкой технологии STK, автоматическая служба сервиса абонентов АССА (IVR), карты «Экспресс-оплаты» (возможность пополнения абонентского счета посредством SMS-сообщения), WAP (беспроводной доступ в Интернет).

На сегодняшний день velcom занимает лидирующие позиции среди других мобильных операторов Беларуси по количеству роуминговых партнеров, а также стран и территорий, где доступна услуга «Международный роуминг». Абоненты velcom могут воспользоваться услугой «Международный роуминг» в сетях 490 партнеров в 179 странах и территориях.

Также абонентам сети velcom доступна услуга «Международный Интернет-роуминг» в 93 странах и территориях, в сетях 272 операторов. Абоненты ПРИВЕТ могут воспользоваться услугой роуминга в сетях 80 операторов в 51 странах и территориях мира, где доступны входящие и исходящие вызовы. Прием входящих звонков и SMS теперь доступен абонентам ПРИВЕТ в 435 сетях партнеров в 177 странах и территориях.

Компания velcom является первым сотовым оператором, в сети которого реализована передовая технология доступа к сети Интернет - пакетная передача данных по радиоканалу GPRS. С июня 2003 года технология GPRS введена в коммерческую эксплуатацию. Работа по развитию и совершенствованию услуг ведется в компании постоянно.

В декабре 2002 года впервые на территории Беларуси velcom продемонстрировал технологию MMS (Multimedia Messaging Service), которая позволяет обмениваться фотографиями, видеороликами, цветными изображениями, музыкой и другими сообщениями.

В ноябре 2004 года на ежегодной выставке PTS гости стенда velcom увидели услугу в действии, а желающие смогли получить свои «мобильные» фотографии по e-mail. C 11 июня 2005 года услуга velcom MMS запущена в коммерческую эксплуатацию [45].

В 2005 году абонентам стали доступны сервисы, позволяющие получать на свой мобильный телефон полезную и содержательную информацию, в том числе в формате мультимедиа. Новинки 2005 года: MMS-инфо, SMS2ICQ, ИнформБюро, объявления в газету «Из рук в руки» с помощью SMS-сообщений, SMS-инфосервис, сервис персональных страниц SMSpages.

С марта по август 2006 года компания проводила тестовую эксплуатацию опытной сети 3G velcom. Связь третьего поколения обеспечивает высочайшую скорость передачи данных, обмен и загрузку видео, больших объемов информации в телефон, мобильное телевидение, путешествия по сети Интернет и многое другое.

Сегодня velcom является крупнейшим иностранным инвестором в Беларуси. Основное направление инвестиций компании - приобретение современного оборудования ведущих мировых производителей и новейших технологических решений, а также создание надежной инфрастуктуры сети. Общий объем инвестиций за весь период деятельности компании - около 600 млн. долл. США.

Победа в рамках ежегодного городского конкурса «Лучший предприниматель Минска», проводимого Минским городским исполнительным комитетом, подтвердила высокое признание результатов деятельности velcom в 2008 году [45].

Следующим оператором, предоставляющим услуги сотовой связи является компания Life, которая на белорусском рынке появилась в 2008 г.

Белорусский оператор life:) входит в группу компаний Turkcell - одного из важнейших игроков европейского рынка мобильной связи. По числу абонентов в принадлежащих ей компаниях группа Turkcell занимает третье место в Европе в стандарте связи GSM. Операторы группы Turkcell успешно работают в Азербайджане, Казахстане, Грузии, Молдове, на Украине и Северном Кипре [44].

Сегодня life обеспечивает связью 99,35% населения и покрывает 90,2% территории страны. Сеть обслуживается более чем 3000 базовыми станциями. На 10 ноября 2011 года оператор «Life» обслуживает 1,6 млн абонентов, 775 тысяч из них используют 3G. Доля рынка компании - 1,1%.

Благодаря компании Life С 1 февраля 2012 года белорусский рынок мобильных коммуникаций обрел новую степень свободы. Теперь любой абонент может сменить своего мобильного оператора и перейти на обслуживание в другую сеть, при этом сохранив свой номер и не потеряв ни одного контакта. Среди других преимуществ компании необходимо отметить бесплатные звонки внутри сети, недорогие звонки в роуминге и звонки на сети других операторов [44].

Структура рынка мобильной связи Республики Беларусь представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Рынок мобильной связи Республики Беларусь по состоянию на 01.01.2012

Согласно вышеуказанным данным наибольшую долю на рынке сотовой связи занимает компания «МТС».

На рисунке 2.2. отображены объемы радиопокрытия территории Республики Беларуси по состоянию на 01.02.2112.

Рисунок 2.2 - Покрытие Республики Беларусь по состоянию на 01.02.2112

Как видно из показателей рисунка 2.2. объем покрытия территории нашей республики компания «МТС» также является наибольшим среди других операторов сотовой связи.

В следующем разделе настоящей дипломной работы рассмотрим оператора СООО «МТС», как лидирующую компанию на рынке сотовой связи в Республике Беларусь.

2.2 Общая характеристика и финансово-экономические показатели СООО «МТС»

Совместное белорусско-российское общество с ограниченной ответственностью «Мобильные телесистемы» было зарегистрировано 4 апреля 2002 г., а 30 апреля 2002 г. компания получила лицензию Министерства связи РБ на оказание услуг сотовой связи в стандарте GSM 900/1800. А с 2010 года также в стандарте UMTS.

СООО «Мобильные телесистемы» осуществляет деятельность в области связи на основании лицензии Министерства связи и информатизации Республики Беларусь регистрационный номер №926 сроком на 8 лет, действительной до 30 апреля 2012, УНП 800013732.

Соучредители белорусско-российского СООО «МТС» - РУП «Белтелеком» (Беларусь) и ОАО «Мобильные телесистемы» (Россия). Доли в уставном капитале совместного предприятия распределены следующим образом: РУП «Белтелеком» - 51%, ОАО «МТС» - 49% [46].

сентября 2011 Госкомитет по имуществу Беларуси объявил о проведении 1 декабря 2011 года аукциона по продаже госдоли (51%) в уставном капитале СООО «Мобильные ТелеСистемы». Начальная цена продажи государственной доли составляла - $1 млрд [49].

Однако, позже Госкомитет по имуществу (ГКИ) Беларуси отказался от проведения, запланированного в декабре 2011 года аукциона по продаже госдоли (51 процента) в СООО «МТС» [50]

ОАО «Мобильные телесистемы» (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 82,95 миллиона абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. С июня 2000 г. акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже под кодом MBT.

Услуги сотовой связи СООО «Мобильные телесистемы» предоставляет в Республике Беларусь с 27 июня 2002 г.

Первоначально сеть МТС функционировала только в Минске, однако уже в декабре 2002 г. был запущен в эксплуатацию участок сети в Бресте, а в течение января-апреля 2003 г. - и в остальных областных центрах Республики Беларусь [46].

В апреле 2003 г. компания МТС вышла на первое место среди белорусских сотовых операторов по ежемесячным темпам прироста абонентской базы. Значительную роль в развитии абонентской базы МТС в Беларуси сыграла маркетинговая политика компании, которая изначально была построена на принципах максимальной доступности услуг связи абонента с различными запросами.

С сентября 2004 г. компания МТС - крупнейший по числу абонентов оператор мобильной связи в Республике Беларусь.

октября 2004 г. компания «Мобильные телесистемы» первой среди белорусских операторов достигла отметки в миллион активных абонентов, одновременно став крупнейшей сотовой компанией в нашей стране.

В январе 2005 г. рыночная доля компании превысила 50%, а в мае компания уже преодолела рубеж в 1,5 миллиона обслуживаемых абонентов. На сегодняшний день МТС располагает самой развитой по технической инфраструктуре сетью сотовой связи, охватывающей 92% территории Беларуси, на которой проживает более 98% населения, включая 100% городского населения.

Большое внимание в МТС уделяется корпоративной социальной ответственности бизнеса, реализуемой по отношению к потребителю, к обществу и персоналу компании.

Являясь участником инициативы ООН «Глобальный Договор», СООО «Мобильные телесистемы» наращивает объемы социальных инвестиций с целью развития сфер своего присутствия, формирования благоприятной социальной среды, поддержки социально важных проектов, организаций, сообществ.

По выпускаемой продукции, организация в первую очередь занимается продажей услуг сотовой мобильной связи физическим и юридическим лицам, а также продажей оборудования мобильной связи: мобильные телефоны, модемы и сопутствующие товары.

Основные нормативно - правовые акты, регламентирующие деятельность СООО «МТС»:

Закон Республики Беларусь об электросвязи от 19 июля 2005 г. №45-З. Закон был принят Палатой представителей 21 июня 2005 года. Одобрен Советом Республики 30 июня 2005 г.

В настоящем Законе определяются правовые, организационные и экономические основы деятельности в области электросвязи.

Гражданский кодекс Республики от 7 декабря 1998 г. №218-З Принят Палатой представителей 28 октября 1998 г. Одобрен Советом Республики 19 ноября 1998 г.

Настоящее гражданское законодательство определяет правовое положение участников гражданского оборота, основания возникновения и порядок осуществления права собственности и других вещных прав.

Кодекс Республики Беларусь об административных правонарушениях от 21 апреля 2003 г. №194-З. Принят Палатой представителей 17 декабря 2002 г. Одобрен Советом Республики 2 апреля 2003 г.

Кодекс Республики об административных правонарушениях определяет форму вины при совершении административного правонарушения, устанавливается по отношению к физическим и юридическим лицам, при противоправном деянии и др. [46].

Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. №296-З. Принят Палатой представителей 8 июня 1999 г. Одобрен Советом Республики 30 июня 1999 г.

Настоящее трудовое законодательство определяет регулирование трудовых и связанных с ними отношений; развитие социального партнерства между нанимателями (их объединениями), работниками (их объединениями) и органами государственного управления; установление и защита взаимных прав и обязанностей работников и нанимателей и др.

Закон РБ «О Хозяйственных обществах» №2020-XII от 09.12.1992 г. Настоящий закон направлен на определение правового положения, порядка создания, деятельности, реорганизации, ликвидации хозяйственных обществ, прав и обязанностей их учредителей (участников), компетенции органов хозяйственных обществ, а также на обеспечение защиты прав и интересов учредителей (участников) хозяйственных обществ и самих хозяйственных обществ [1].

Важнейшей миссией СООО «МТС» является обеспечение создания, устойчивого и эффективного функционирования и развития сетей электросвязи, создание условий для удовлетворения нужд в услугах электросвязи физических и юридических лиц.

Полное наименование Предприятия: Совместное Общество с Ограниченной ответственностью «Мобильные ТелеСистемы»

Сокращённое наименование: СООО «МТС».

Юридический адрес: 220043, г. Минск, пр-т Независимости 95.

Сайт в Интернете: www.mts.by

Сегодня в зоне доступа МТС находится более тысячи агрогородков; в течение 2009 года связью был обеспечен 251 новый агрогородок.

За 9 лет СООО «МТС» инвестировала в развитие белорусского СП $725 млн.

Связью МТС обеспечено 97,8% территории Беларуси, на которой проживает 99,7% населения страны она ежедневно обрабатывает свыше 18 млн. исходящих звонков почти в 22 тыс. населенных пунктов Беларуси.

Основные капиталовложения осуществляются в развитие сети 3G и внедрение новых технологических решений и платформ, прежде всего связанных с совершенствованием услуг мобильного доступа в Интернет. Весной МТС успешно провела тестирование сети LTE в Беларуси.

СООО «МТС» входит в число 20 крупнейших налогоплательщиков страны. Общая сумма налоговых перечислений в бюджет за девять лет работы МТС в Беларуси превысила $638,15 млн [50].

За пределами страны компания предложила роуминг в гостевых сетях 370 операторов в 164 странах и территориях.

Абоненты смогли также пользоваться GPRS-роумингом в 246 гостевых сетях 120 стран и территорий. Компания обеспечивает динамику развития, которая характеризуется ростом количества абонентов при постоянном росте объемов услуг, оказанных клиентам.

Это выражено в динамике роста:

среднего коммерческого трафика на одного абонента за месяц (МОU). MOU рассчитывается путем деления общего числа минут коммерческого голосового трафика от основных услуг за расчетный период времени на среднее число абонентов за тот же период и далее на число месяцев в этом периоде;

объемов оказанных неголосовых услуг (VAS);

средней ежемесячной выручки от продажи услуг в расчете на одного абонента (ARPU).рассчитывается путем деления суммарной за период выручки от услуг электросвязи и терминации трафика, за исключением выручки от гостевого роуминга или с ее учетом, на среднее число абонентов за тот же период и далее на число месяцев в этом периоде.

При этом в расчете выручки не учитываются налоги, взимаемые как надбавка к цене - НДС и налог на услуги сотовой подвижной электросвязи.

Объем реализации услуг за 2010-2011 г. приведен ниже в таблице 2.2

Таблица 2.2 Объем реализации услуг за 2010-2011 г.

Исходя из данных, приведенных в таблице 2.2 выручка СООО «Мобильные ТелеСистемы» в третьем квартале 2011 года составила $84,9 миллиона.

Коммерческий трафик в расчете на одного абонента за месяц (МОU) по итогам третьего квартала 2011 года увеличился на 3,9% по сравнению с третьим кварталом 2010 года и составил 514,77 минут на абонента.

Средняя ежемесячная выручка от продажи услуг в расчете на одного абонента (ARPU) по итогам третьего квартала 2011 года составила $5,27.

Капитальные вложения за третий квартал 2011 года по сравнению с третьим кварталом 2010 года выросли на 51,9% и составили 56,7 миллиарда рублей.

По результатам третьего квартала 2011 СООО «МТС» сохраняет позиции крупнейшего оператора сотовой связи Беларуси по числу абонентов: размер абонентской базы за отчетный период составляет 4 843,35 4 тыс. пользователей.

В течение прошлого года компания МТС ввела в действие 240 новых базовых станций. Результатом проведения большого объема работ стала увеличенная емкость, повышенная пропускная способность сети, а также рекордное для страны радиопокрытие, расширенное за год на 3,72% до 97,17% территории Беларуси [46].

В течение 2011 года продолжалась работа по расширению сети продаж и обслуживания. По итогам года эта сеть включила в себя 1442 салона, центра обслуживания абонентов и точки продаж коммерческих представителей в 548 населенных пунктах Беларуси.

К концу 2011 года клиентами МТС являлись 78 предприятий из числа ста крупнейших налогоплательщиков страны.

В третьем квартале 2011 года сеть собственных салонов связи компании увеличилась на 6 салонов, сегодня сеть объединяет 56 торговых объектов в 27 городах Беларуси.

С третьего квартала по февраль 2012 компанией было открыто еще 4 торговых объекта. Последний 60-й был открыт в Калинковичах.

Трафик передачи данных в сети МТС в третьем квартале 2011 увеличился на 25,5% по сравнению со вторым кварталом, количество уникальных пользователей услуг на основе широкополосного доступа в Интернет выросло на 22% [46].

Среди наиболее известных предприятий, учреждений и организаций, выбравших МТС в 2011 году - Министерство архитектуры и строительства Республики Беларусь, включая все подведомственные предприятия, БРУСП «Белгосстрах», УП «Минсководоканал», УП «Минскоблгаз», Минский вагоноремонтный завод, СОАО «Коммунарка», ИООО «Газпромнефть-Белнефтепродукт», ИООО «ТНК-ВР», ОАО «Белкард», ОАО «Жабинковский сахарный завод», ОАО «Могилевсоюзпечать», Гродненская обувная фабрика «Неман», Могилевский завод «Строммашина», КПУП «Витьба», ОАО «Сморгоньсиликатобетон» и другие [2].

Самым важным показателем характеризующим деятельность предприятия является его баланс.

Проанализируем структуру бухгалтерского баланса СООО «МТС», приведенного в рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура источников финансирования предприятия на 1 января 2011 г.

Исходя из предоставленных данных мы можем видеть, что доля собственного капитала составляют 71%. На заемный капитал предприятия приходится 29% средств, которыми располагает предприятие.

За 2011 год имущество предприятия возросло на 1184 млрд. руб. за счет прироста оборотного капитала на 1103 млн. руб. и внеоборотного на 81 млрд. руб. В структуре активов предприятия за 2011 год произошли следующие изменения: на 0,98% увеличился удельный вес оборотных средств.

Ниже рассмотрим структуру баланса предприятия СООО «Мобильные ТелеСистемы» по состоянию на 01.01.2012.

Рисунок 2.4 - Структура имущества СООО «МТС» на 1 января 2012 г.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с обязательствами по пассиву, которые группируются по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков погашения.

 (2.1)

Таблица 2.3 - Группировка активов предприятия по степени ликвидности

Таблица 2.4 - Группировка пассивов предприятия по срочности погашения

На рисунке 2.5 сопоставлены группы активов и пассивов СООО «МТС»

Рисунок 2.5 Сопоставление итогов группировки активов и пассивов на начало 2012 г.

Ликвидность баланса «МТС» отличается от абсолютной, т.к. второе неравенство не выполняется.

Текущая платежеспособность предприятия может быть оценена с помощью показателей ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности (К₁), характеризующий общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Находится как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у организации оборотных активов к краткосрочным обязательствам за исключением резервов предстоящих расходов:

 (2.2)

 (2.3)

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К₂), который характеризует наличие у организации собственных оборотных средств.

Данный коэффициент определяется как отношение разности капитала и резервов и стоимости внеоборотных активов к стоимости находящихся в наличии у организации оборотных активов:

 (2.5)

 (2.6)

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К₃). Характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов и определяется как отношение всех обязательств организации к общей стоимости активов.

 (2.7)

 (2.8)

Коэффициент абсолютной ликвидности (К₄), который показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно. Находится как отношение платежных средств к краткосрочным обязательствам.

 (2.9)

 (2.10)

Таблица 2.5. - Показатели финансового состояния предприятия

На основании проделанного анализа можно сделать вывод о том, что коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия, в анализируемом периоде соответствуют их нормативным значениям, и свидетельствует об удовлетворительной структуре капитала и платежеспособности предприятия.

2.3 Состояние конкурентоспособности СООО «МТС»

Для того чтобы получить оценку предприятия и ситуации на рынке, автором настоящей дипломной работы предлагается провести SWOT-анализ.анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых соз¬даст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся дальнейшего развития предприятия.анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач [32, c 28].

Сначала укажем сильные стороны. При анализе компании МТС был определен следующий перечень сильных сторон:

.        Лидер рынка. Компания МТС определенно является лидером рынка сотовой связи (доля рынка 46%).

.        Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.

.        Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.

.        Имидж марки. МТС можно назвать престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь.

.        Цена. Удобные тарифы, с низкой ценой.

В качестве слабых сторон МТС могут выступать следующие:

.        Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа - информацию оценках и дополнительных условиях.

.        Небольшое количество центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры.

На основании анализа деятельности компании и ее показателей, проведенного в предыдущей главе, были определены следующие события, которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании СООО «МТС» (благоприятные возможности).

.        Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости.

.        Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги.

.        Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи.

.        Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.

.        Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.

.        Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5-10% доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

.        Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

.        Большое число конкурентов. Возможно нового игрока на рынке сотовой связи.

.        Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

.        Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

.        Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

.        Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

.        Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия, доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.

Среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;

рост спроса на дополнительные услуги.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

увеличение числа конкурентов;

расширение зоны покрытия сети конкурентами;

снижение цены у конкурентов.

Из проведенного, в данном разделе дипломной работы, SWOT-анализа, можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для компании являются:

снижение уровня доходов населения;

распространение предубеждений у населения против сотовой связи.

СООО «МТС» сможет легко справиться с такими угрозами как:

сравнительно небольшое число конкурентов;

расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

благоприятные демографические изменения;

снижение налогов;

исчезновение с рынка услуг заменителей.

По мнению автора, следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания сможет оптимизировать тарифные планы и активно расширить зону действия сети.

3. Пути повышения конкурентоспособности СООО «МТС»

.1 Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия

Согласно SWOT-анализа, проведенного в предыдущей главе, стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одной из главных задач является популяризация дополнительных услуг.

Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги.

Автор настоящей дипломной работы предлагает несколько стратегий по повышению конкурентоспособности СООО «МТС»:

.        Продуктовая стратегия.

В дипломной работе мы уже называли выше услуги, которые оказывает компания. В рамках продуктовой стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки улучшенных или абсолютно новых услуг.

Следует также обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы (или создать новые, например, отдельные тарифы для студентов, т.е. людей с небольшими доходами), повысить функциональность - добавить больше услуг.

Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.

.        Кадровая стратегия.

Принципы кадровой политики - уважение и доверие. В мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение должно быть индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Необходимым по нашему мнению также является поощрение сотрудников, проявляющих высокий уровень приверженности.

Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников по нашему мнению являются приоритетным направлением менеджмента рассматриваемого предприятия.

Сегодня в компании СООО «МТС» работают высоквалифицированные работники (в офисах продаж), а также внештатные сотрудники - молодые люди (чаще всего студенты), работающие в разных точках продаж (в основном это стойки на улице и в торговых центрах). Внештатные сотрудники необходимы для увеличения количества продаж.

В первую очередь для компании важно, чтобы клиенты были довольны качеством обслуживания, поэтому компании необходимо обратить больше внимания обучению сотрудников, проводить их аттестации.

Сотрудник должен обладать такими качествами, как грамотность, вежливость, красноречивость, высокая активность, коммуникабельность.

.        Маркетинговая стратегия.

Необходимыми, по мнению автора, являются маркетинговые инновации отрасли. Время от времени компании предлагают новые тарифы и услуги, пользуясь новыми способами. Это баннеры, реклама на телевидении, радио, в сети Internet, в газетах и журналах, на упаковках телефонов, открытки, календари, бесплатное тестирование новейших услуг, льготы и всевозможные скидки, программа пополнения баланса за счет бонусов, удобное распределение денежных средств на телефоны одного лицевого счета. Это возбуждают интерес у покупателей, что в сою очередь порождает спрос. Данный фактор постоянно в движении и нередко изменяет условия конкуренции и сами позиции конкурирующих сотовых компаний.

.        Производственная стратегия.

Производственная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

На основании это по нашему мнению необходимо предпринять следующие меры:

.        Открыть новые офисы продаж.

.        Разработать широкую систему стимулирования для крупных корпоративных покупателей (обслуживание крупных предприятий связью)

.        Для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов, областей.

.        Необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы (внедрение новых дополнительных услуг и тарифных планов).

. Финансовая стратегия.

Основными задачами финансового планирования деятельности фирмы должны стать:

•        контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия;

•        определение путей вложения капитала, оценка эффективности его использования;

•        обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

•        выявления внутренних резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств.

Финансовая стратегия включает в себя:

         разработку новых видов продукции;

         расширение ассортимента;

         смену технологий;

         повышение качества предоставляемых услуг;

         расширение рынка сбыта;

         переподготовку, повышение квалификации кадров.

Последнее мы считаем наиболее важным. Так как от того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, как результат - своевременность и качество оказания услуг, прибыль и ряд других экономических показателей.

В следующем разделе настоящей дипломной работы предлагаем подробнее остановиться на данном вопросе и разработать программу по повышению квалификации сотрудников.

3.2 Программа по повышению квалификации сотрудников, с целью повышения конкурентоспособности предприятия

Эффективность работы зависит от кадрового потенциала, от уровня и качества его профессиональной подготовки.

Производительность труда напрямую зависит от квалификации работников предприятия - чем выше квалификация сотрудника, тем выше его профессиональный уровень, умение и навыки.

В целях формирования единой корпоративной культуры в организации предлагается принять «Модель компетенций персонала».

Основой идеи модели профессиональной компетенции является положение об изменчивости корпоративных компетенций, наличие или отсутствие которых не являются исходной данностью организации, некой постоянной характеристикой.

И еще одна важная деталь: деструктивные последствия для организации имеет не только недостаток компетенций, т.е. дефицит профессионализма, но также и их чрезмерная избыточность.

Универсальность модели как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем:

Данная модель позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, что более важно, в стратегической перспективе. Эта взаимосвязь выстраивается через выделение профессиональных компетенций менеджеров и специалистов исходя из общеорганизационных целей.

В результате наличие соответствующих компетенций становится одним из решающих условий эффективности менеджмента в реализации целей.

Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

Модель компетенций одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

Использование в модели языка, понятного и доступного всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Применение в управленческой деятельности инструментария такого типа требует определенных организационных условий, т.к. возникновение квалификационных различий на пустом месте произойти не может и для этого требуется значительная организационная работа.

За рубежом на настоящий момент времени модели компетенции имеют практически все крупнейшие компании. Причем разработка этих моделей осуществляется профессионалами в области человеческих ресурсов специальными подразделениями и информация, содержащая перечень и описание ключевых компетенций для компании на данном этапе ее развития, является строго конфиденциальной. Это является способом обеспечения безопасности функционирования компании, т.к. конкуренты на основе модели компетенции могут получить развернутую картину жизни и деятельности компании, ее сильных и слабых сторон, бизнес-приоритетов и бизнес-стратегий.

Данная Модель представляет собой свод утвержденных внутри компании основных морально-этических норм и принципов, которыми работники предприятия должны руководствоваться при выполнении должностных обязанностей.

Модель компетенций состоит из трёх основных блоков:

общекорпоративные компетенции;

управленческие компетенции;

и функциональные компетенции.

Общекорпоративные компетенции - необходимы всем сотрудникам компании:

)        Ориентация на результат

)        Гибкость и адаптивность

)        Работа в команде

)        Ориентация на клиента

)        Инициативность

)        Решение проблем

Управленческие компетенции - необходимы сотрудникам, занимающим управленческие должности:

)        Управление людьми

)        Лидерство в команде

)        Управление задачами

)        Стратегическое мышление

Функциональные компетенции - необходимы сотрудникам Управления офисных продаж и обслуживания и Управления по абонентскому обслуживанию:

)        Навыки продаж

)        Коммуникабельность

)        Навыки обслуживания

)        Управление конфликтами

)        Управление стрессом

)        Наставничество

)        Активное слушание

)        Соблюдение баланса интересов сотрудника и компании [6, c. 152].

Данные по количественному и качественному составу персонала приведены ниже в таблицах 3.1-3.4

Таблица 3.1 Среднесписочная численность персонала 2009-2011 гг.

Таблица 3.2. Кадровый состав СООО «МТС» 2009-2011 г.

Анализируя таблицу 3.2, отметим, что в СООО «МТС» работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин. По возрастному составу преобладают лица до 30 лет, что говорит о том, что в компании реализуется программа поддержки молодых специалистов.

По данным 2011 г. 87% специалистов имеют высшее образование. По сравнению с предыдущим годом показатель вырос на 3%, это говорит о том, что работники компании заинтересованы в саморазвитии и повышении профессионального уровня.

Можно также отметить, что удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 30%.

Рассмотрим ниже состав кадров отдела маркетинга (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Кадровый состав отдела маркетинга

Из таблицы 3.3 видно, что численность сотрудников отдела маркетинга в 2011 г. снизилась на четыре человека, при этом по сравнению с 2009 г. общее число сотрудников группы возросло на 16 человек. В отделе маркетинга, как и в организации в целом, наблюдается повышение удельного веса специалистов с высшим образованием. Преобладающие профессии у специалистов отдела - менеджмент, маркетинг, психология.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения (таблица 3.4).

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты:

-       оборота по приёму = принято работников всего /среднесписочная численность работников.

-       оборота по выбытию = уволено работников всего /среднесписочная численность работников.

-       общего оборота = принято работников + уволено работников /среднесписочная численность работников.

Таблица 3.4 Сведения о движении кадров 2009-2011 г.

Как видно из таблицы 3.4 в 2009 г. численность сократилась на 40 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,129 пунктов. Ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал, соответственно неизбежным стало некоторое сокращение работников.

Необходимо отметить, что в 2011 г., по данным отдела кадров, в компании не было сотрудников ушедших во время испытательного срока, который совпадает с периодом адаптации. В 2009 г. таких работников было два. Это может свидетельствовать о том, что политика компании в сфере адаптации с каждым годом улучшается.

Однако, в компании одна группа выполняет слишком много функций, т.е. было бы рационально выделить отдельную группу, которая занималась бы непосредственно выполнением и контролем неучтенных работ: адаптацией, наставничеством и обучением, а именно практической частью.

Причем сотрудники в данную новую группу могут быть набраны из уже работающего в компании персонала, а именно группу могут составить лучшие наставники. Тем самым не нужно будет тратить средства на поиск, подбор, длительную подготовку и обучение работников. Компания получит новую группу, не неся практически никаких затрат, кроме подготовки рабочего места и составления должностной инструкции. С группы оценки и развития будет снята часть обязанностей, тем самым увеличится производительность по их основной деятельности. Также при наличии группы занимающейся наставничеством и адаптацией уменьшится текучесть кадров, особенно молодых, вновь принятых сотрудников, т.к. адаптации будет уделяться больше времени.

Чтобы ответить на вопрос целесообразно ли создание группы на постоянной основе вспомним, что период адаптации совпадает с испытательным сроком, который длиться три месяца. Практически постоянно в компании идет набор новых специалистов, как в отдел маркетинга, о котором в основном ведется речь, так и в другие подразделения, что происходит из-за объёмов копании.

Нами предлагается создание новой группы в управлении по работе с персоналом, а именно отделе найма, оценки и развития: группы обучения. Группу будут составлять четыре человека.

Основная деятельность группы будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которым будем заниматься не группа оценки и развития, а новая группа обучения.

Специалисты группы будут проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, теории сотовой связи, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться нормативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа по охране труда, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д.

После проведения теоретического обучения предлагается проводить тестирование на усвоение информации.

Первым этапом будет тест на знание теоретических основ по работе компании и услуг.

Второй этап-это тестирование виде беседы «клиент» - сотрудник: на примере реальных, имеющих место в практической работе ситуаций.

В роли клиента выступает наставник, в роли оператора - кандидат. Благодаря данному подходу можно будет понять не только степень заученности определенной информации, но и её понимание, и степень применения на практике.

После прохождения тестирования и получения результатов наступает практическая часть обучения. Практическое обучение также проводят специалисты группы обучения.

В компании есть учебный класс, который на данный момент практически не используется, данное помещение полностью оборудовано необходимой техникой и содержит полноценные рабочие места для работы.

На данный момент практическое обучение проходит следующим образом: за сотрудником справочно-информационной службы (наставником) закрепляется кандидат, который, слушая и наблюдая за действиями наставника, сам постепенно включается в работу и начинает общение с клиентом. По нашему мнению это ведет к снижению продуктивности работы сотрудника справочно-информационной службы и снижает доход компании.

Предлагается разделить этап практического обучения на четыре подэтапа:

) непосредственное знакомство с работой подразделений и встречи с руководством подразделений, связанных с работой сотрудника;

) активное слушание;

) работа под контролем наставника;

) оценка кандидата.

На первом этапе кандидатам предлагается пройти знакомство с сотрудниками подразделений, изучить Положения о структурном подразделении и Должностную инструкцию, изучить нормативные документы (стандарты, положения), непосредственно связанные с деятельностью структурного подразделения, ознакомиться с принципами работы системы электронного документооборота, знание которых необходимо для выполнения сотрудником функциональных обязанностей.

На втором этапе кандидаты занимаются только слушанием и наблюдением за построением разговора специалиста группы обучения. За каждым из специалистов закрепляется по три кандидата, которые в режиме реального времени прослушивают разговоры специалисты с реальным абонентом по его вопросу. После разговора идет обсуждение услышанного и в дальнейшем каждому из кандидатов предлагается самому ответить клиенту. Далее опять разбирается разговор.

Такой этап занимает четыре дня. Четыре дня дается, во-первых, чтобы каждый кандидат смог прослушать разговор каждого сотрудника группы обучения и перенял только лучшее у каждого из них, а также для того чтобы упрочить свои знания и силы при входе на линию, либо к реальному клиенту.

По истечении четырех дней, проводиться предварительное тестирование кандидатов: каждому предлагается самостоятельно ответить на один либо несколько обращений абонентов. После оценки данного разговора группой обучения, кандидат направляется в справочную службу, где выделяется также определенное число сотрудников (по числу кандидатов), которые будут проводить третий этап практического обучения: работа под контролем наставника. Кандидату лучше набираться практического опыта у разных наставников.

Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием Ф.И.О. сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече.

Вышеуказанный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику.

Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Этап длиться около трех рабочих дней. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками.

По окончании этапа за стажером закрепляется собственное рабочее место и в течение дня он самостоятельно работает на линии либо с клиентами. Разговоры стажера прослушивает группа обучения и принимается окончательное решение о готовности кандидата к полностью самостоятельной работе. Если же будет достаточно большое количество недочетов, то стажер еще на некоторое время остается работать с наставником.

В большей степени группа тренинг - менеджеров будет заниматься обучением специалистов справочной службы и офисных продаж и обслуживания. Однако необходимо проводить тренинги обучение и для технических специалистов, но, учитывая, что набор в данные подразделения проводится нечасто: примерно раз или два раза в год, и не так массово: два, три сотрудника, то для их обучения будут приглашаться специалисты соответствующего отдела.

Помимо обучения сотрудников блока продаж и абонентского обслуживания, а также других сотрудников организации специалисты группы обучения будут также совместно со специалистами группы оценки и развития заниматься разработкой и проведением тренингов, проведением оценки сотрудников и ротацией кадров.

Тренинги являются основной формой дополнительного образования. Ниже перечислены тренинги, которые предлагается проводить группе обучения для сотрудников компании:

 Прохождение корпоративного обучения по курсу «Введение в МТС»;

 Прохождение корпоративного обучения по курсу «Введение в GSM»;

 «Клиентоориентированность: от понимания к действию»;

 «Техника продаж»;

 «Техника обслуживания»;

 «Стрессменеджмент»;

 «Эффективное взаимодействие с VIP-клиентом».

Они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих программ людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения. Участников учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства.

Тренинги ориентации на клиента (клиентоориетированность) направлены на развитие у сотрудников компаний способностей по взаимодействию с так называемыми внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, представителей средств массовой информации и органов власти. Проводятся также занятия по формированию правильной психологической установки по отношению к клиенту, работе на выставках, искусству проведения презентаций и переговоров.

В компании СООО «МТС» разработано Положение о ежегодной оценке эффективности деятельности персонала. Основными целями оценки являются:

1)   регулярный мониторинг эффективности деятельности работников;

2)   учет результатов оценки эффективности при пересмотре заработной платы;

3)   определение сильных сторон работника.

На данный момент в компании оценку работников проводит группа оценки и развития. Предлагается часть данных обязанностей переложить на группу тренинг-менеджеров.

Специалисты группы будут проводить оценку работников справочно-информационного отдела, управления по работе с ключевыми клиентами и управления офисных продаж и обслуживания. Для этих категорий предусмотрены специальные оценочные формы.

Предлагается проводить годовую и полугодовую, по итогам двух кварталов, оценку эффективности деятельности работников. Этапы оценки:

1)   подготовка работника;

2)   подготовка руководителя;

3)   встреча руководителя и работника;

4)   оценка результатов деятельности работника по выполненным задачам за год;

5)   оценка компетенций;

6)   итоговая оценка эффективности деятельности работника.

По результатам оценки устанавливаются квоты для каждого работника, которые влияют на размер заработной платы, тарифной ставки и установление категории работника. Также по результатам оценки осуществляется планирование карьерного и профессионального роста работника, включение его в кадровый резерв.

В функции тренинг-менеджеров будут входить обязанности по ротации кадров работников Управления по продажам и абонентскому обслуживанию, Управления по работе с ключевыми клиентами и Управления по абонентскому обслуживанию. Порядок ротации кадров СООО «МТС» определяется в Положении о ротации кадров СООО «Мобильные телесистемы».

Ротация кадров - это перемещение работников, имеющих перспективу карьерного роста либо ищущих другую работу в организации, на период выполнения обязанностей временно отсутствующих работников или заместительства с исполнением им обязанностей по данной должности, определенных должностной инструкцией.

Здесь в функции специалиста группы обучения будет входить:

·   контроль за составлением работником, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций к работнику, заступающему на его должность;

·   составление плана-графика ротации;

·   проведение, совместно с руководителем подразделения, собеседования с кандидатом;

·   принятие, совместно с руководителем подразделения, решения о назначении работника на временную должность.

В целом качественный и количественный состав кадров, свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на должном уровне и оставаться лидером на рынке сотовой связи.

А при создании новой группы тренинг-менеджеров компании сможет сэкономить значительную часть средств за счет сокращения сроков обучения и качественного подбора персонала.

3.3 Оценка социально эффективности предлагаемой программы

По мнению автора, программа по вводу новой должности на предприятии СООО «МТС» помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие будет способствовать созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний

К результатам эффективности разработанной Программы могут быть отнесены:

•увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

•расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

•снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

•предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

•укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

•рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений.

Предполагается, что ведение новой должности - тренниг менеджера позволит решить проблему перезагруженности руководителя отдела маркетинга, так как произойдет перераспределение функциональных обязанностей и частичное делегирование полномочий.

Анализ функциональных обязанностей показал, что загруженность руководителя отдела маркетинга довольно высока. В частности, эта проблема возникла вследствие выполнения сотрудниками работ, не относящихся к их непосредственным обязанностям. К примеру, руководитель помимо своих основных функций (планирование, организация, анализ, контроль) выполняет некоторые другие задачи (занимается адаптацией сотрудника в отделе).

При подготовке предложения о найме нового сотрудника, мы рассмотрели несколько вариантов, включая введение должности заместителя руководителя отдела, однако наиболее вероятным и удовлетворяющим общие интересы оптимизации явился вариант найма тренинг-менеджера, который возьмет на себя часть функций руководителя отдела.

Помимо этого, для формализации функционала сотрудников мы предлагаем создать Положение об отделе и должностные инструкции сотрудников отдела. Это позволит предотвратить возможные конфликты, связанные с разделением полномочий.

В обязанности тренинг-менеджера по нашему мнению будет входить:

организация процесса адаптации нового сотрудника

решение типичных конфликтов в процессе адаптации

оценка испытательного срока

обучение и развитие уже существующего персонала.

организация корпоративных мероприятий

Особенное внимание необходимо уделять, на наш взгляд, функции взаимодействия тренинг-менеджера с другими работниками предприятия.

Функционал вновь принимаемого менеджера по персоналу закрепляется в должностной инструкции, вносятся изменения в организационную структуру СООО «МТС» и штатное расписание.

Таким образом, найм нового специалиста позволит:

. Существенно снизить нагрузку руководителя отдела маркетинга и повысить качество выполняемой им работы, поскольку теперь за ним остаются функции планирования, анализа, утверждения планов и контроля. Он освобождается от адаптации и обучения работников.

. Выявить причины недовольства со стороны уже существующего персонала.

. Конструктивно решать возникающие на предприятии конфликты. В связи с этим рабочая обстановка не будет напряженной, сотрудники будут пребывать в хорошем настроении.

. Организовать процесса адаптации нового сотрудника.

. Построить эффективные коммуникации с руководителями и работниками предприятия.

Таким образом, нанимая на работу треннинг-менеджера, компания СООО «МТС» решит проблему обучения, мотивации и контроля работы персонала, что будет способствовать увеличению прибыли предприятия в целом.

Трансформация этих методических установок их в конкретные экономические показатели на предприятии в значительной степени будут, на наш взгляд, стимулировать обучение персонала, т так как всем будет видна их не только социальная, но и экономическая эффективность.

4. Мероприятия по введению должности тренниг-менеджера в СООО «МТС»

4.1 Обоснование команды менеджеров для реализации Программы

Для введения следующей должности нами был составлен следующий план:

Разработка должностной инструкции тренинг-менеджера

Поиск квалифицированного специалиста, согласно рекомендуемым требованиям к кандидату на должность.

Внесение изменений в организационную структуру компании

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ТРЕНИНГ-МЕНЕДЖЕРА. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. Тренинг-менеджер относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется приказом директора Общества.

.2. На должность тренинг-менеджера назначается лицо, имеющее высшее образование, с опытом работы в коммерческих структурах и общий стаж работы не менее одного года.

.3. Тренинг-менеджер непосредственно подчиняется управлению по работе с персоналом.

.4. Исполнителя должности тренинг-менеджера в период его отсутствия замещает начальник управления по работе с персоналом.

.5. тренинг-менеджер в своей деятельности должен руководствоваться действующим законодательством; Уставом Общества; Правилами внутреннего трудового распорядка; Приказами и распоряжениями Директора Общества; положениями настоящей должностной инструкции, трудовым договором.

Раздел «Общие положения» мало чем отличается от начала любой другой должностной инструкции. Принципиальные моменты здесь - подчиненность и базовые требования к кандидату. Для большинства компаний наиболее емким в плане обучения является отдел продаж. Это объясняется как тактическими соображениями (быстрая окупаемость затрат на проведение тренинга, высокая текучесть в отделе и, как следствие, необходимость восстановления «боеспособности» отдела продаж), так и стратегическими (работа по долгосрочным карьерным планам и подготовка резерва для руководящих позиций из состава своих сотрудников). В этом случае уместна подчиненность человеку, отвечающему за продажи. Это позволит четко увязать спрос и предложение. Как вариант, возможно подчинение управлению офисных продаж, руководителю управления по абонентскому обслуживанию, первому лицу компании. В любом случае, тренинг-менеджеру надо выявлять потребности всех служб и их руководителей и связывать планы обучения со стратегическим и тактическими планами предприятия и отдельных служб.

Что касается базовой подготовки тренинг-менеджера, то ни наличие психологического образования, ни опыта ведения продаж и руководства ими не являются гарантией успешной работы. Оптимальным решением является подбор человека под предстоящие задачи, нежели под абстрактно расписанные требования. В любом случае, невозможно найти опытного во всех делах компании специалиста, который мог бы продавать, управлять, вести бухгалтерию и заниматься маркетингом. Важно наличие системного взгляда тренинг-менеджера на работу предприятия, умение выявлять потребности внутренних покупателей, находить соответствующие ресурсы и измерять полученные результаты. Иначе говоря, полный набор управленческих качеств приветствуется.. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

.1. Основной задачей тренинг-менеджера является проведение программ обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.

.2. Тренинг-менеджеру необходимо иметь высшее образование со специализацией в области педагогики, практической психологии, маркетинга или управления, он должен пройти специальное обучение и обладать навыками разработки тренинговых продуктов, проведения тренингов и презентаций.

.3. Тренинг-менеджер должен знать:

•        законодательные и нормативно правовые акты;

•        методические материалы по подготовке и повышению квалификации кадров, методы и средства обучения, методы анализа эффективности подготовки и повышения квалификации;

•        структуру и штат предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития, кадровую политику и стратегию;

•        порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, порядок заключения договоров с обучающими организациями и отдельными преподавателями, порядок финансирования обучения, организацию работы по профориентации и профотбору;

•        порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров;

•        основы социологии, психологии и организации труда, основы экономики, организации производства и управления, иметь навыки работы на персональном компьютере.

.4. Претендент на должность тренинг-менеджера должен иметь опыт работы в бизнес структурах не менее одного года области продаж, маркетинга или управления предприятием.

.5. В круг должностных обязанностей тренинг-менеджера входят следующие задачи:

•        оценка потребностей организации и отдельных сотрудников в обучении;

•        планирование обучающих мероприятий и постановка целей обучения;

•        выбор средств и методов обучения;

•        поиск и оценка обучающих продуктов;

•        разработка, адаптация и проведение тренингов;

•        наставничество (совместные визиты с торговыми представителями, менеджерами по ключевым клиентам, региональными менеджерами);

•        подбор и организация работы наставничества, контроль ведения работы наставниками;

•        составление бюджета обучения;

•        оценка проведенных мероприятий;

•        создание внутреннего центра обучения компании.

.6. Около 30% рабочего времени тренинг-менеджера занимают командировки в филиалы СООО «МТС» для проведения обучения.

.7. Для лучшей организации работы и с целью возможности контроля работы тренинг-менеджер ведет следующие формы отчетности:

•        Двухгодичный план горизонтального развития карьеры для специалистов соответствующих подразделений;

•        Годовой план проведения тренингов;

•        Ежемесячный тренинговый план;

•        Ежеквартальные отчеты о проделанной работе и ее результатах начальнику управления по работе с персоналом;

•        Анализ результатов тренинга и свои выводы руководителю структурного подразделения;

•        Базу данных сотрудников компании с целью учета пройденных тренингов и результатов предварительного и посттренингового тестирования;

•        Базу данных тренинговых компаний.

.8. Для достижения общих целей и эффективного исполнения обязанностей тренинг-менеджер сотрудничает со следующими подразделениями и сотрудниками:

•        директором по персоналу

•        директором по продажам

•        директорами и руководителями структурных подразделений

•        сотрудниками компании

В непосредственном общении с ними и с посредством специально разработанных форм тренинг-менеджер получает информацию о существующих потребностях в области обучения персонала, согласовывает планы обучения, проводит оценку эффективности реализованных программ. Также тренинг-менеджер сам предоставляет планы обучения и результаты анализа имеющихся потребностей в обучении сотрудников.

Периодичность обмена информацией - не реже одного раза в месяц.

.9. Тренинг-менеджер поддерживает контакт со сторонними организациями, которые работают в области обучения:

•        тренинговыми компаниями;

•        бизнес-школами и институтами;

•        профильными институтами, где проводят научные исследования и готовят специалистов отрасли;

•        консультантами и специалистами-индивидуалами;

•        провайдерами конференц-сервиса;

•        поставщиками СООО «МТС».

.10. Для успешного выполнения своих обязанностей тренинг-менеджер обязан систематически, с регулярностью раз в квартал, повышать свою квалификацию по следующим темам:

•        Планирование развития персонала;

•        Методология проведения тренингов;

•        Проведение тематических тренингов.

.11. Для сотрудника успешно работающего в должности тренинг-менеджера, а также в случае увеличения числа работающих сотрудников и финансовых показателей компании предусматривается возможность возглавить корпоративный центр обучения из числа штатных тренеров компании. Учитывая молодость тренингового рынка очень сложно найти специалиста с опытом работы тренинг-менеджером или тренером «от 3-х лет и выше». Таких специалистов меньше, чем требует рынок. Поэтому гораздо продуктивнее ответить на вопрос «Кто может стать лучшим тренером или тренинг-менеджером?» Иначе говоря, важнее сконцентрироваться на людях с хорошим потенциалом, чем с плохим, но соответствующим опытом.

Тем не менее, оставим частное мнение и перейдем к формальным частям «Права» и «Обязанности».. ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ

Работа тренинг-менеджера оценивается начальником управления по работе с персоналом по следующим показателям:

•        изменения объективных показателей работы сотрудников в результате проведенных мероприятий;

•        изменение показателей тестов, проведенных до и после обучающих мероприятий;

•        субъективная оценка работы тренинг-менеджера руководителями функциональных подразделений;

•        уровень материалов, разрабатываемых тренинг-менеджером;

•        объем и качество вклада тренинг-менеджера своей профессиональной компетенции.

4.2 Конкурсный подбор членов команды

Один из способов оценки претендента на вакантную должность является личное впечатление о нём. С этой целью проводится собеседование, в ходе которого соискатель работы отвечает на ряд вопросов, заранее разработанных специалистом по кадрам.

Обобщённый план проведения собеседования с претендентом на должность:

. Краткие биографические сведения:

дата и место рождения, количество полных лет;

сведения о родителях;

место жительства на момент прохождения собеседования;

семейное положение;

образование (в обратной хронологической последовательности).

. Информация об опыте работы претендента:

где, на каких должностях работал, как долго;

достижения, профессиональные успехи;

причина увольнения (желания уволиться) с предыдущего места работы.

. Выявление мотивации трудоустройства в компанию «…»:

что Вы знаете о предприятии «…»?

в чём Вы видите преимущества работы в компании «…»?

какой минимальный доход Вы хотели бы получать первые три месяца работы? Первый год работы?

какая часть оплаты труда должна составлять гарантированные выплаты, а какой процент оплаты труда связан с финансовыми результатами Вашей работы?

. Пожелания претендента относительно условий, характера и содержания работы.

.        Знакомство с личностными качествами кандидата:

как бы Вы могли описать самого себя?

каковы Ваши главные сильные стороны?

каковы Ваши основные слабости?

что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

каковы Ваши цели в жизни?

как Вы планируете их достичь?

чем Вы хотели бы заниматься через пять, десять лет?

какие источники Вы используете для повышения Вашей профессиональной компетенции?

. Указываются также дополнительные сведения, которые желал бы ещё сообщить претендент.

Далее представлены требования к кандидату на должность тренинг-менеджер.

. Общие требования:

возраст 23-35 лет,

образование: в/о,

опыт работы тренинг-менеджером от года.

. Желаемая профильность образования:

экономика и управление;

менеджмент организации;

управление персоналом.

. Профессиональные знания:        

разработка программ, планов обучения и стажировки новых сотрудников;

знание кадрового делопроизводства;

знание ТК РБ;

основы менеджмента;

основы психологии труда;

организация труда

. Профессиональные навыки и умения:

опыт разработки и внедрения программ обучения персонала: мотивации, адаптации, оценки, удержания персонала;

опыт создания и внедрения мотивационных схем для различных уровней персонала, разработка положений по мотивации, оценке, адаптации персонала;

база психологических тестов;

знание следующих компьютерных программ MS Office, Outlook Express, Internet.

. Личные характеристики:

Ответственность, компетентность, коммуникабельность, организованность, аккуратность, командная работа.

4.3 Участие автора в конкурсе на должность тренинг - менеджера

Предварительную оценку претендента на должность «тренинг-менеджер» можно дать на основании его резюме.

А. Резюме автора на должность «тренинг-менеджер»

РЕЗЮМЕ

менеджера-экономиста, выпускника БНТУ 200__ г.

ИВАНОВА ИВАНА ИВАНОВИЧА

. Биографические данные

Дата рождения: 27. 09. 1983

Место рождения: г. Минск.

Национальность: белорус.

Сведения о родителях: отец - директор средней школы, историк; мать - учительница биологии; имею старшего брата и младшую сестру.

Семейное положение: женат, жена - бухгалтер, имею сына 2-х лет.

. Образование:

окончил в 2002 г. Минский техникум предпринимательства, специальность «коммерческая деятельность», диплом №2913154;

окончил в 2007 г. Белорусский национальный технический университет, специальность «менеджмент», специализация «международный менеджмент», квалификация «менеджер-экономист», диплом с отличием №1816348.

. Опыт работы:

-2006 - помощник менеджера по продажам автомобилей (0,5 ставки) ООО «Старт»;

-2007 - менеджер по работе с иностранными клиентами - поставщиками автомобилей (0,5 ставки) ООО «Старт».

. Профессиональные достижения:

лауреат Минского городского конкурса «Менеджер-маркетолог года» (2006);

диплом выставки «Белорусская полиграфия» (2005).

. Профессиональные черты:

знания современных достижений мировой теории и практики менеджмента и маркетинга;

умение решать практические управленческие задачи, разрабатывать программы, выстраивать алгоритмы деятельности и добиваться результата;

организованность, точность и пунктуальность;

ответственность и надежность;

способность пойти на разумный риск, но без авантюризма;

коммуникабельность, способность к быстрому установлению доверительных отношений;

владение техникой и психологией переговоров, наличие опыта заключения договоров.

. Личные качества:

внутренняя культура и интеллигентность;

харизматичность, умение убеждать и вести за собой;

эмоциональная сдержанность, стрессоустойчивость, бесконфликтность;

отзывчивость, доброжелательность, дружелюбие в общении с окружающими.

. Дополнительные сведения:

окончил курсы английского языка (БНТУ 2005), удостоверение переводчика №126347;

владею компьютерными программами Windows и Word;

имею личный автомобиль, водительское удостоверение категории «В» (2002)

имею квартиру в Минске, имею возможность ездить в командировки.

. Рекомендации:

директора СООО «МТС» Алексеева А.А. (прилагается);

профессора кафедры менеджмента БНТУ Гусакова Б.И. (прилагается).

. Претендую:

на должность менеджера по конкурентоспособности или тренинг-менеджера;

на уровень зарплаты - 500 у. е. плюс премиальные за конкретные практические результаты.

Контактные телефоны (подпись)

Б. Оценка претендента на должность «тренинг-менеджер»

Кандидат на вышеуказанную должность должен соответствовать профессионально-психологическим требованиям и вписываться в рамки, разработанной на их основе модели претендента, на вакантную должность.

Для каждого критерия разработаны три варианта оценки - оптимальная, удовлетворительная и неудовлетворительная (соответственно оценки по пунктам 10, 7 и 4 балла). Затем полученные оценки нормируются при помощи удельных весов того или иного критерия, и выводится интегральная оценка, характеризующая степень соответствия кандидата предъявляемым требованиям.

Таблица 4.1 - Карта оценки претендента на должность «менеджер по персоналу»

Согласно данным Таблицы 4.1, оптимальная оценка равна 10 баллам, удовлетворительная - 7,19 балла, оценка претендента - 8,99 баллов, что свидетельствует о том, что автор дипломного проекта по своим профессионально-психологическим качествам может участвовать в конкурсе на должность «тренинг-менеджера».

Кроме того, он на 89,9% соответствует вакантной должности. Отклонение этого результата от оптимальной оценки на 11,1% имеет место из-за нехватки у претендента опыта работы, неполного соответствия требованию относительно специальных знаний. Однако значения оценок по данным характеристикам не выходят за рамки удовлетворительных (кроме опыта работы), что свидетельствует о достаточно высокой степени соответствия кандидата должности.

Поскольку опыт работы является наиважнейшим критерием оценки, претенденту, возможно, предоставить место работы с испытательным сроком, например, 2 месяца.

Таким образом, претендент на должность «тренинг-менеджер», согласно данным оценочной карты, может быть рассмотрен как наиболее явный кандидат на данное вакантное место.

4.3 Мотивированное заключение по личным и деловым качествам претендента на вакантную должность

МОТИВИРОВАННОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ

по претенденту на должность тренинг-менеджер

Ирина

Д. 198 года рождения, белоруска, не замужем, явных физических недостатков не имеет, внешность привлекательная, имеет временную прописку в г. Минске.

Претендует на должность «тренинг-менеджер».

Образование высшее экономическое, окончила БНТУ в 2012 году, факультет технологий управления и гуманитаризации по специальности «менеджер-экономист». Имеет навыки работы с компьютером, владеет английским языком.

Согласно «Карте оценки претендента» претендент имеет оценку в 8,99 балла из возможных 10 баллов.

В целом претендент является подходящей кандидатурой для вакантной должности «тренинг-менеджер» и может быть рекомендована для работы на условиях испытательного срока продолжительностью 2 месяца на предприятии СООО «МТС» с окладом 3000000 р. в месяц (на период испытательного срока оклад составит 3000000 р. в месяц).

Начальник отдела кадров

Заключение

В рамках выполнения поставленных задач в настоящей дипломной работе в первой главе была рассмотрена экономическая сущность, понятие, виды, этапы развития и существующие классификации дополнительных услуг сотовой связи. Также в первой главе были рассмотрены основные показатели дополнительных услуг сотовой связи и особенности их тарификации.

В ходе решения задач были сделаны следующие основные выводы:

• Ассортимент и качество дополнительных услуг являются значительным конкурентным преимуществом для компаний-операторов сотовой связи. На настоящий момент возможность получить большее количество услуг, чем у другого оператора, зачастую становится определяющей при принятии решения о выборе сотового оператора потребителем.

• Важную роль при выборе оператора сотовой связи стали играть, как сервисные, так и технологические дополнительные услуги.

• Дополнительные услуги стали оказывать значительное влияние на маркетинговую деятельность компаний-операторов и их коммуникационную политику.

• Классификация дополнительных услуг сотовой связи, используемая в настоящее время большинством операторов, пригодна лишь для внутреннего пользования. Такая классификация имеет узкое значение и применение.

• За полтора десятилетия существования сотовой связи в России дополнительные технологические услуги прошли несколько этапов развития.

• Существует ряд основных фундаментальных параметров, по которым можно оценить любую услугу: объем, качество, скорость. Эти параметры актуальны и для дополнительных услуг сотовой связи. На такие параметры, как скорость и объем, напрямую влияет технология, на которой основана та или иная дополнительная услуга.

В ходе исследования была разработана классификация и система кодирования услуг сотовой связи. В основу предложенной автором классификации заложены характеристики базовых объектов - участников технологического процесса передачи и получения информации.

На основе исследования ранее описанных этапов был выделен новый этап развития дополнительных услуг сотовой связи.

Во второй главе работы в соответствии с поставленными задачами был проведен анализ текущего состояния рынка дополнительных услуг сотовой связи в России и в Дальневосточном лицензионном регионе (по делению Министерства по информационным технологиям и связи РФ) в 2004-2005 гг., дана оценка современного состояния рынка дополнительных услуг сотовой связи. На основе проведенного анализа выявлены общие тенденции развития рынка дополнительных услуг сотовой связи в России и их специфика в Дальневосточном лицензионном регионе. Были проанализированы факторы, оказывающие влияние на формирование доходов от контентных SMS-услуг.

В третьей главе были сформулированы и рассмотрены проблемы, препятствующие увеличению доходов от дополнительных услуг, и предложения по их решению. Также были рассмотрены перспективные направления и пути увеличения доходов оператора от дополнительных услуг сотовой связи, разработаны предложения по оптимизации процесса передачи информации в рамках предоставления дополнительных услуг сотовой связи.

В ходе исследования автором дополнена и уточнена система контроля качества контентных услуг: разработаны дополнительные требования, предъявляемые к контент-провайдерам, и предложено использование показателя количественной оценки качества контентных услуг, определяемого как количество инцидентов за период, и построение системы реакции на инциденты, классифицированные по признаку массовости.

Также автором разработано предложение по увеличению доходов от дополнительных услуг посредством реализации собственных контентных проектов оператора; экономически обосновано введение новой дополнительной услуги «Информационные рассылки»; предложен алгоритм оптимизации процесса рассмотрения претензий в рамках оказания дополнительных услуг сотовой связи.

Предприятие в условиях непрерывно меняющейся рыночной среды должно адаптироваться, чтобы сохранить или увеличить свою долю рынка. Этого можно достичь, обеспечивая эффективный информационный обмен с потребителем с помощью маркетинговых коммуникаций. Это имеет особое зна чение в условиях сегодняшнего рынка, когда Россия не располагает достаточными материальными ресурсами для перестройки и развития производства, для повышения его конкурентоспособности. Научный подход к управлению маркетинговыми коммуникациями позволяет реализовать сильные стороны предприятия и устранять слабые. Только при достижении необходимого уровня коммуникативности фирма может своевременно реагировать на сдвиги в рыночной ситуации.

. Использование маркетинговых коммуникаций является одним из важных и перспективных направлений современных рыночных исследований, но лишь отдельные из них затрагивают сферу услуг, а тем более по рынку сотовой связи. В диссертации осуществлено впервые исследование в области продвижения услуг сотовой связи с помощью комплекса маркетинговых коммуникаций (рекламы, личной продажи, связей с общественностью, поддержки продаж).

. Сотовая связь - это особый вид услуг. Для услуг сотовой связи не характерна неосязаемость. Оценить качество сотовой связи вполне реально, прослушав качество связи. Источником услуг сотовой связи является сложное дорогостоящее оборудование под управлением операторов - высококвалифицированных специалистов.

. В работе большое внимание уделено рассмотрению использования маркетинговых коммуникаций в качестве одного из наиболее эффективных инструментов рыночной экономики, а также стратегии формирования рекламных 134 обращений, заставляющие целевого потребителя включить в свои потребительские приоритеты продвигаемый на рынок продукт.

. Одним из условий, способствующих спросу на услуги сотовой связи, является знание ее потребительских качеств. Решающую роль в формировании потребительской ценности продвигаемых услуг сотовой связи играют маркетинговые коммуникации. Концепция маркетинговых услуг на рынке сотовой связи подразумевает повышение эффективности сообщения благодаря синхронизации всех составляющих системы маркетинговых коммуникаций.

. В диссертации предложена методика формирования коммуникационной стратегии. Она адаптирована к рынку сотовой связи и учитывает как характеристики самого продукта, позиционирование его на рынке, так и характеристики потребителя.

. При позиционировании услуг на рынке сотовой связи компаниям операторам целесообразно учитывать три вида мотивации абонентов сотовой связи - личную, статусную и бизнес-мотивацию. Выбор критериев позиционирования осуществлен в процессе анкетирования. При исследовании найдено соответствие уникального торгового предложения операторов связи и ожиданиями потребителей. Именно уникальность торгового предложения обеспечивает конкурентоспособность предприятию и может выступать в качестве критерия позиционирования в рекламных обращениях. В диссертации предлагается методика определения критериев позиционирования, основанная на использовании в качестве аргументов мотивации потребителей при выборе операторов сотовой связи учитывать оценки самих потребителей. Указанная методика была апробирована при формировании рекламного обращения оператора GSM.

. На этапе становления рынка, когда сбытовая структура только формируется, выявлено, что для анализа конкуренции более значимы факторы продвижения. В ходе исследования разработана и предложена методика использования контент-анализа при изучении маркетинговых коммуникаций конкурентов.

. Растущая конкурентная среда обосновывает необходимость в более предметном использовании средств массовой информации по всем направлениям маркетинговой деятельности фирм-рекламодателей - от создания товара, формирования его цены, продвижения на рынок до популяризации предприятий.

Выбор оптимальной программы размещения рекламного материала в средствах массовой информации в рамках разработки рекламной кампании является одним из основных и недостаточно разработанных направлений деятельности в рекламных коммуникациях. В диссертации предлагаются методические подходы, доступные для практического использования по расчету основных параметров медиаплана.

. Диссертантом раскрыто место рекламы в Интернет, рассмотрено каким правилам она подчиняется и каким образом может быть изучена и эффективно использована в рекламной деятельности.

. В работе рассмотрены и обоснованы теоретические и методические основы оценки конкурентоспособности оператора сотовой связи. С целью использования единой терминологии уточнены и сформулированы основные понятия: конкуренция, конкурентоспособность компании, конкурентоспособность товара (услуги), конкурентная и маркетинговая стратегия. Данные определения использованы в диссертации в качестве ключевых.

Со ссылкой на разработки ряда авторов в области стратегического анализа и стратегического планирования обоснована целесообразность применения схемы стратегического планирования в сотовой связи. Рекомендуемая схема, предусматривает исследование всех основных элементов внешней и внутренней среды, конкурентного окружения, возможностей и угроз компании, что выгодно отличает ее от других методик возможностью комплексного применения нескольких методов анализа в рамках одной аналитической задачи. Это становится возможным за счет предлагаемого в ходе дальнейшего исследования индекса проникновения сотовой связи.

. Оценка внешней среды на основе анализа возможностей и угроз в разрезе традиционных для этого подхода политических, правовых, экономических, социокультурных, демографических, технологических и природных факторов в диссертации дополнена анализом привлекательности отрасли на основе модели «Пять конкурентных сил отрасли» Портера М. и получила адаптацию к рынку сотовой связи.

Рынок услуг сотовой связи Казахстана характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Конкуренция на рынке высокая, компании используют агрессивные наступательные стратегии, главным содержанием которых являются предложение более полного набора основных и дополнительных услуг, таких как качественное абонентское обслуживание в сервисных отделах и центрах поддержки, персонификация работы с корпоративными клиентами и др.

Развитие сотовой связи в Казахстане в целом следует мировым тенденциям. Сравнительный анализ рынков сотовой связи разных стран показал, что уровень проявления большинства факторов по каждой из пяти сил привлекательности отрасли в Казахстане примерно такой же, что и в других странах.

. Оценку внутреннего потенциала компании и её конкурентоспособности необходимо углубить за счет сравнения с конкурентами. Для этих целей в диссертации применялся бенчмаркинг, процедура которого была усовершенствована с учётом особенностей и тенденций рынка сотовой связи.

Предлагаемая в диссертации модель бенчмаркинга для сотовой связи предусматривает изучение и обмен опытом в компаниях одной отрасли, принадлежащих одному собственнику и, как правило, представленных в разных странах. Рекомендуемая процедура бенчмаркинга обретает большую аналитическую ценность за счет предпринимаемой в работе оценке конкурентной позиции компании и профиля конкурентных преимуществ.

Для определения конкурентных позиций сотовых операторов был проведен анализ конкурентных преимуществ. Этот подход, апробированный на материалах компании «GSM Казахстан», демонстрирует значительно возросшие аналитические возможности. Анализ показал, что компания «GSM Казахстан» уступает основному конкуренту по следующим показателям: ведение региональной экспансии, наличие диапазона частот, возможности биллинговой системы и наличие CRM, наличие кредитной системы оплаты, возможность различных способов оплаты.

Сильными сторонами компании «GSM Казахстан» являются качество связи, территориальное покрытие, инновационные решения и финансовые ресурсы.

. В целях установления взаимосвязи конкурентоспособности компании с сегментацией потребителей и позиционированием торговых марок, в диссертации проведена сегментация рынка сотовой связи Казахстана, в результате которой выявлено 6 сегментов. Особенностью сегментации стало использование метода Shell/DPM для решения несвойственной ему аналитической задачи, а именно - для оценки привлекательности и выбора целевых сегментов. Оценка и выбор осуществлялись в координатах «привлекательность отрасли» и «конкурентоспособность компании» и проводились с учетом особенностей рынка сотовой связи Казахстана с помощью экспертных оценок.

Отличительной особенностью проведенной сегментации стала также демонстрация возможностей ABC-анализа в качестве метода сегментации. Применение ABC-анализа позволяет выделить и оценить рыночные сегменты с точки зрения их доходности и тем самым получить дополнительную информацию, необходимую для позиционирования тарифных планов компании.

. В диссертации систематизированы, описаны и критически оценены с точки зрения преимуществ и ограничений семь методов расчёта доли рынка для компаний сотовой связи, один из которых разработан автором.

В ходе исследования получены следующие результаты.

. Исследование теоретических аспектов конкурентоспособности предприятия показало многообразие и неоднозначность подходов к определению понятий «конкурентоспособность». В рамках проводимого исследования, суть многочисленных понятий конкуренции сводится к тому, что под «конкурентоспособностью» в работе следует понимать возможность предприятия оптимально аккумулировать услуги, оказываемые клиентам и позволяющие удержать имеющуюся долю рынка или обеспечить положительную динамику ее возрастания. По проблеме обеспечения конкурентоспособности в экономической литературе, как отечественной, так и зарубежной, имеется значительное количество научных исследований, раскрывающих различные аспекты теоретико-методологического подхода к анализу конкурентоспособности национальных экономик. Однако в них недостаточно четко представлены конкретные механизмы обеспечения конкурентоспособности товаров (услуг), хозяйствующих субъектов, отраслей в условиях рыночной экономики.

. В работе раскрыта сущность и значение сферы услуг сотовой связи в современном обществе. Раскрыты основные характеристики конкурентоспособности предприятий сотовой связи, учитывающие основные отраслевые особенности предприятий сферы услуг, темпы развития высокотехнологичных отраслей и структуру услуг, оказываемых ведущими операторами сотовой связи. Рынок услуг сотовой связи принадлежит к числу сравнительно крупных и быстро развивающихся рынков телекоммуникационных услуг, имеющих высокий инвестиционный потенциал.

. В работе нами классификация факторов обеспечения конкурентоспособности предприятий сотовой связи с учетом изменения состава оказанных услуг, предпочтений пользователей на насыщенном рынке (внешние факторы) и оценкой финансового состояния предприятий сотовой связи (внутренние факторы). Поскольку конкурентоспособность предприятия - категория достаточно сложная, то она зависит от множества факторов и условий, которые в совокупности составляют конкурентные преимущества предприятия и подходы к их классификации, изложенные в экономической литературе, достаточно многообразны. Существует множество способов классификации факторов конкурентоспособности предприятия, использование которых зависит от целей исследования, от общей экономической ситуации, в которой они проводятся, а также от характера задач, которые предстоит решать. Раскрыто, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо иметь углубленное представление внутренней и о внешней конкурентоспособности, что позволит вскрыть угрозы и возможности, а также положительные направления, которые предприятие сотовой связи должно учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

Внешние факторы - качественные характеристики услуги и отношений с клиентами и конкурентами, которые не находятся под контролем предприятия, но определяют требования позиционирования предприятия на рынке услуг (внутренние факторы).

Внутренние факторы характеризуют состояние ресурсов оператора, позволяющих реализовать высококачественные новые услуги или инвестиционную программу, направленную на их освоение (состояние производственного потенциала и финансовую устойчивость - внутренние факторы).

. Для оценки условий функционирования объектов исследования проведен анализ сложившейся конкурентной ситуации в отрасли связи. В результате анализа установлено, что данная отрасль сферы услуг характеризуется, наряду с быстрыми темпами развития и высоким уровнем доходности, обострением конкурентной борьбы, при этом быстрая обновляемость телекоммуникационных технологий и насыщенность рынка данного вида услуг приведет к определению приоритетных направлений и поиску новых методов обеспечения конкурентоспособности в данных условиях.

. В ходе дипломного исследования раскрыто влияние факторов внешней и внутренней среды на обеспечение предприятий сотовой связи. Предприятие представляет собой открытую систему, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой. В тоже время конкурентоспособность предприятия определяется не только внешними условиями его развития, но и внутренними факторами, используемыми как ресурсы для достижения обеспечения конкурентоспособности. Проведенный анализ факторов, влияющих на развитие сферы услуг, показал, что из всего их множества, определяющее воздействие на уровень развития сферы услуг оказывает платежеспособный спрос, то есть денежные доходы населения, и возможности удовлетворения спроса - инвестиции. Для того, чтобы обеспечивать конкурентоспособность, предприятиям сотовой связи необходимо с одной стороны, постоянно совершенствовать технологии, расширять ассортимент предоставляемых услуг, изучать конкурентов, а с другой - оценивать и психологические особенности сферы услуг.

. Было установлено, что на динамику развития конкурентного рынка влияет целый ряд факторов: цена и качество услуг, эффективность и разветвленность каналов распространения, прямая (от производителя к потенциальному потребителю) и косвенная (от реального потребителя к потенциальному) реклама и т.д. Скорость подключения абонентов в условиях, когда на рынке присутствуют несколько операторов пропорциональна не только количеству уже действующих абонентов оператора, но и потенциальных абонентов еще не подключенных к сетям ни одного оператора.

. Для оценки конкурентоспособности СООО «МТС» был проведен SWOT анализ. Были определены сильные и слабые стороны предприятия, а также наиболее вероятные угрозы.

. На основании проведенного анализы были предложены методы повышения конкурентоспособности СООО «МТС» и создана Программа с введением новой должности «треннинг-менеджер». Предлагаемая программа включает в себя цели и задачи, этапы реализации программы, подразделений программы, ресурсное обеспечение программы; обоснование социальной эффективности программы заключение. Реализация программы способствует повышению квалификации сотрудников, а как следствие стабилизации и росту количественных и качественных показателей деятельности предприятия сотовой связи, привлечению в развитие сетей значительных объемов инвестиций. Это обеспечит сокращение разрыва между потребностями общества в высококачественных услугах связи и возможностями предприятия сотовой связи по их удовлетворению.

Подводя итог, следует отметить, что реализация основных методических разработок и практических рекомендаций настоящей дипломной работы направлена на увеличение экономической результативности обеспечения конкурентоспособности предприятий сотовой связи в условиях насыщенного рынка и повышение устойчивости их функционирования в современных условиях.

Список использованных источников

конкурентоспособность рынок сотовый связь

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 206 с.

2.      Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М - НОРМА, 2007. - 432 с.

.        Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.: Финстатин - форм, 2005. - 112 с.

.        Багиев Г.Л. Маркетинг. - М.: Экономика, 2009. - 703 с.

.        Березин И.С. Маркетинг сегодня. - М.: Менеджер, 2006. - 344 с.

.        Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: АО «Интерэксперт», «Экономика», 2006.-344с

7.      Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.

8.      Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 2008. - 60 с.

.        Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2009. - 222 с.

10.    Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 448 с.

11.    Диксон П.Р. Управление маркетингом. - М.: БРШОМ, 1998. - 560 с.

.        Жих Е.П., Панкрухин А.П., Соловьев В.А. Маркетинг: как завоевать рынок. - Л.: Лениздат, 2011. - 139 с.

13.    Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 248 с.

.        Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Эксмо, 2006. 460 с.

15.    Карлоф Б. Деловая стратегия М.: Экономика, 2011. - 239 с.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2009. - 734 с.

.        Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Экономика, 2009. - 328 с.

.        Красовский Ю.Д. Маркетинг: консалтинговый анализ // Маркетинг в России и за рубежом, 2011, №3, 2009. - 122.

.        Крылов И.В. Маркетинг. - М.: Центр, 2008. - 192 с.

.        Ламбен Жан-Жак., Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фр. - СПб.: Наука, 2006. - 586 с.

.        Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 325 с.

.        Макконелл К.Р. Экономикс: принципы, проблемы и политика / К.Р. Макконелл, С.Л. Брю. М.: ИНФРА-М, 2004. - 972 с.

.        Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. - 324 c.

.        Мильнер Б. 3. Теория организации: учебник для вузов по направлению «Менеджмент», спец. «Гос. и муницип. упр.», «Менеджмент орг.». - Изд. 7-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 863 с.

.        Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность. М.: Альфа-Пресс, 2004. - 160 с.

26.    Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова, 2009. - 398 с.

.        Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы: практические рекомендации, методические основы, порядок проведения. - М.: Ольха, 2008. - 199 с.

.        Портер М.Е. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. Е. Калинина. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 714 с.

.        Райзберг Б.А. и др. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРа-М, 2007. - 496 с.

.        Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика: Толковый терминологический словарь. М.: Инф.-внедр. Центр «Маркетинг», 2008.

.        Самуэльсон П.Э., Нордхаус В.Д. Экономика. М.: Вильяме, 2009. - 1360 с.

.        Сафина Р.С. Управление маркетингом. Казань: Унипресс, 2003. - 59 с.

.        Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность. Казань: Издательство Казанского университета, 2002. 103 с.

.        Сергеев И.В. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2003. 304 с.

35.    Системный анализ в управлении: Учебник / Под ред. В.С. Анфилатова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368 с.

.        Ситников С. Стратегии управления в сфере телекоммуникаций. - Новосибирск, 2004. 172 с.

37.    Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность. М., 2005. 504 с.

38.    Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: АКАЛИС, 2006. - 176 с.

.        Шкардун В.Д. Стоя перед зеркалом: конкурентоспособность предприятия // Рос. предпринимательство. 2008. - №2. - (Вып. 1). - С. 111-114.

.        Экономика предприятия: учебник для экон. спец. вузов / А.Н. Романов и др.; под ред. В.Я. Горфинкеля. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 767 с.

.        Экономическая стратегия фирмы / под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 2003. - 959 с.

.        Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия: методология, оценка, регулирование. Саратов: Изд-во СГЭА, 2007. - 365 с.

.        Официальный сайт компании ООО CП «БелСел». Электронный ресурс. Режим доступа: www.dialog.by; Дата доступа: 19.03.2012

.        Официальный сайт компании ЗАО «Бест». Электронный ресурс. Режим доступа: www.life.by; Дата доступа: 21.03.2012

.        Официальный сайт компании ИП «Велком». Электронный ресурс. Режим доступа: www.velcom.by; Дата доступа: 20.03.2012

.        Официальный сайт компании СООО «МТС». Электронный ресурс. Режим доступа: www.mts.by; Дата доступа: 19.03.2012

.        Электронный ресурс. Режим доступа: www.sotovik.ru. Дата доступа: 26.03.2012

.        Электронный ресурс: Режим доступа: www.interfax.by/news/belarus/101948/ Дата доступа: 12.02.12

.        Электронный ресурс: Режим доступа: www.interfax.by/news/belarus/ Дата доступа: 12.02.12http://

.        Электронный ресурс: Режим доступа: www.interfax.by/article/88051/ Дата доступа: 18.02.12

.        Электронный ресурс: Режим доступа: www.bga.by/rus/news/~page__ m21=2~news__m21=96/ Дата доступа: 20.02.12

.        Электронный ресурс: Режим доступа: www.mts.by/news/74340/ Дата доступа: 20.02.12