Разработка мероприятий по сокращению расходов на персонал на примере станции Тверь, структурного подразделения филиала ОАО 'РЖД'

Разработка мероприятий по сокращению расходов на персонал на примере станции Тверь, структурного подразделения филиала ОАО 'РЖД'

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ

БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И СОЦИОЛОГИИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: " Разработка мероприятий по сокращению расходов на персонал на примере станции Тверь, структурного подразделения филиала ОАО "РЖД"

Выполнил:

студент 5 курса очной формы обучения

факультета управления и социологии

спец. "Управление персоналом"

Генг В.А.

Проверил

к.э.н, доцент

Киреенко Александр Игоревич

Тверь 2012

Введение

Чтобы финансово преуспевать в условиях рыночной конкурентной борьбы, и как правило в меняющейся информационной и экономической обстановке, достигнуть необходимого конкурентного преимущества, требуется постоянно отслеживать динамику различных факторов, влияющих на организацию не только со стороны внешнего по отношению к ней окружения, но также и внутриорганизационных, в частности, помимо производственных вопросов, следует решать стоящие перед руководством проблемы в области управления персоналом. Управление расходами на персонал это одна из задач процесса управления персоналом организации, она является важной частью создания рациональной системы расходов организации, управления производительностью труда, а также управления человеческими ресурсами.

В условиях общей нестабильности ведения современного бизнеса, и как следствие, затрудненности процесса прогнозирования внешней среды и позиционирования собственного товара на рынке, любой профессиональный руководитель обязан добиться эффективного и рентабельного применения самых передовых технологий на своем предприятии, необходимых для производства и продажи определенного качества продукции и услуг с наименьшими финансовыми издержками, что в свою очередь требует от человеческих ресурсов, обладающих соответствующими умениями и уровнем профессиональной подготовки, определенной заинтересованности в усовершенствовании условий трудового процесса, равно как и использования собственных трудовых усилий в виде вклада в достижение целей организации. Таким образом, наличие качественных трудовых ресурсов, и управление ими путем регулирования уровня издержек на персонал, является одной из основных предпосылок успешного развития бизнеса в России.

Эффективным методом для решения стоящих перед организацией проблем в области управления затратами на персонал, может выступать процесс привлечения внешних ресурсов на договорной основе, для крупнейших предприятий различных отраслей страны он уже стал стандартным методом получения работ и услуг в готовом виде по более низкой цене, чем осуществление производства собственными силами, в некоторых случаях даже с повышением качества трудовых ресурсов, поскольку добросовестный поставщик-исполнитель готовых услуг, как правило заинтересован в эффективном взаимодействии с заказчиком, а вместе с частичным высвобождением персонала, у руководителя фирмы появляются в наличии также дополнительные резервы для повышения мотивации и качества труда собственного персонала, а самое главное - многие предприятия тем самым успешно сокращают издержки на персонал.

Учитывая огромную территорию России, площадью более 17 млн. кв. км, необходимость надежного транспортного обслуживания потребителей услуг ОАО "РЖД" с минимально возможными издержками, является одним из неотъемлемых условий успешного функционирования экономики как в регионах, так и на государственном уровне. Самое главное при этом - создать залог стабильности производительности труда и выполнения плановых показателей, при наличии у всей организационной структуры предприятия определенной гибкости для своевременного реагирования на изменения условий внешней среды.

Цель данного дипломного проекта состоит в изучении процессов снижения издержек на персонал, на примере структурного подразделения филиала ОАО "РЖД", Октябрьской железной дороги, станции Тверь привлечением внешних ресурсов. Объектом исследования являются расходы на персонал станции Тверь, структурного подразделения Октябрьской Железной Дороги, филиала ОАО "РЖД". Предмет исследования данной дипломной работы - это способы снижения издержек на персонал при использовании различных методик по привлечению внешних ресурсов, и различные возможные варианты их использования. Также приведена динамика расходов на персонал станции Тверь, и изменения состава сотрудников по категориям за четыре прошедших года (2008-2011), чтобы проследить изменения происходящие при привлечении внешних ресурсов на договорной основе.

Автором работы поставлены следующие задачи:

-       исследование организационной структуры предприятия станция Тверь;

-       анализ процессов, осуществляемых в рамках снижения затрат на персонал путем привлечения внешних ресурсов;

-       выявление факторов снижения затрат на персонал методом привлечения внешних ресурсов;

-       сравнительный анализ эффективности применения методик по снижению затрат на персонал.

Дипломный проект состоит из трех глав, введения и заключения. Первая часть является теоретической, раскрывающей основные составляющие, и характеристики расходов на персонал предприятия. Во второй производится краткий экономический анализ деятельности станции Тверь, проводится аудит расходов предприятия на персонал, даны характеристики объекта исследования курсовой работы, и кратко освещены результаты работы, совершенной менеджерами станции Тверь в области осуществления деятельности, являющейся предметом исследования данной дипломной работы, а также более подробно изучены финансовые расходы на персонал одного из структурно-функциональных отделов станции. Третья часть представляет собой сравнительный анализ путей дальнейшего снижения расходов на персонал станции Тверь, с экономическим обоснованием принятия конкретного управленческого решения в области снижения расходов на персонал.

В рамках разработки темы дипломного проекта, мною были изучены: организационная структура предприятия станция Тверь, схема внутренних организационных связей подразделения, уровень компетенций начальника станции в области управления финансовыми расходами, состав социальных фондов и структура страховых отчислений применяемых к сотрудникам данной станции, а также внутриорганизационные документы ОАО "РЖД" и филиалов, в частности: положения о подразделениях Октябрьской железной дороги, филиала ОАО "РЖД"; должностные инструкции специалиста по управлению персоналом, начальника железнодорожной станции и иных специалистов; инструкция по кадровому делопроизводству; типовой трудовой договор организации и образец дополнительного соглашения к трудовому договору; правила внутреннего трудового распорядка, а также документы рекомендательного характера, такие как распоряжение об утверждении Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года; положение об аутсорсинге персонала в подразделениях ОАО "РЖД" и прочие документы являющиеся актуальными для станции Тверь в 2010-2012 годах.

В качестве методологической базы исследования, использовались труды отечественных авторов А. Я. Кибанова, А. А. Козлова, некоторых зарубежных ученых например Эренберга Р.Дж., Смита Р.С., а также элементы автореферата диссертационной работы кандидата экономических наук Россовой Анны Николаевны, на тему "Экономическая оценка целесообразности аутсорсинга в структурных подразделениях железнодорожного транспорта" (использована методика расчета коэффициентов оценки по критериям организационной формы).

Глава I. Методы снижения расходов на персонал

1.1    Структура расходов организации на персонал

Каждая современная организация, персонал которой работает по трудовым договорам, часть своих финансовых средств распределяет с учетом расходов на персонал. По существу, расходы предприятия на персонал это неотъемлемая часть современного бизнеса, составляющая к тому же существенную часть от общих издержек.

При этом, не всегда нужно воспринимать персонал предприятия как непосредственный источник издержек: когда дело касается персонала занятого управленческой деятельностью; или требующими повышенного внимания, основными для образования коммерческой прибыли видами деятельности, есть смысл в ином подходе к вопросу - исследовать затраты на персонал как долгосрочные инвестиции (финансовые вливания, приносящие организации преимущества в долгосрочной перспективе, в виде улучшения трудовых качеств сотрудника, или повышения удовлетворенности трудом и т.п.) направленные на развитие наиболее необходимых организации в будущем работников, а не всего штата работников, многие из которых могут быть не заинтересованы в том чтобы быть объектом долгосрочных инвестиций. В данном дипломном проекте рассматривается снижение расходов на персонал методом привлечения внешних ресурсов, на основе вывода за рамки компетенций работников предприятия тех работ, которые не требуют повышенной специализации.

Расходы на содержание персонала с производственной точки зрения - это денежные расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они складываются из выплаты денежных вознаграждений, основных и дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, а также добровольных социальных услуг оказываемых предприятием своему персоналу.

Так, Ю.Н. Павлючук и А.А. Козлов полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются здесь как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы обоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фонд средств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность их состава и источников их формирования, а также целевое использование. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено простым воспроизводством рабочей силы.

А.Я. Кибанов, в свою очередь определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала. Это определение фактически представляет затраты на персонал как перечень расходов на определенные направления работы с персоналом. Иными словами, Кибанов рассматривает расходы на персонал как материальное вознаграждение работников, так и в виде финансовых издержек, связанных с выполнением функций по управлению персоналом предприятия.

Основными составляющими издержек любого предприятия на персонал, как правило являются:

базовая заработная плата- эта категория включает должностные оклады и выплаты по тарифным ставкам (при использовании на предприятии тарифной сетки);

переменная заработная плата- к этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий, за отсутствие брака в работе;

доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за дополнительные смены, непроизводственные премии);

оплата фактически неотработанного времени (ежегодные отпуска, праздничные дни, по болезни);

общая стоимость социальных льгот, включая затраты на медицинское обслуживание (в крупных организациях - на содержание собственных медицинских учреждений), бесплатное питание, предоставление бесплатных транспортных услуг. К данной категории относятся издержки на все возможные льготы для работающих, как установленные законодательством, так и часто предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

взносы в фонды социального страхования, установленные законодательством, это пенсионный фонд, ФСС, ФОМС - территориальные и федеральные;

издержки организации на уплату государственных и местных имеющихся налогов на заработную плату и занятость;

затраты на найм, пополнение и обучение персонала, а также на управленческие решения в области карьерного роста сотрудников и проведение аттестаций (подбор и расстановка кадров);

расходы не связанные с денежными стимулами, но являющиеся частью мотивационной системы (например, расходы на мероприятия, касающиеся гуманизации труда, лечебно-оздоровительные мероприятия);

расходы на работу с персоналом (например, расходы на информационные системы, размещение различного рода объявлений, на работу службы жалоб и предложений; расходы на отдел кадров и т.д.);

другие выплаты (выходные пособия, дополнительная помощь безработным, собственные фонды и организации защиты прав работников и т.д.).

При найме человека на работу в штат, руководству организации нужно учитывать все факторы издержек на персонал, а не только текущую сумму расходов на выплату заработной платы. Поэтому наиболее крупные организации часто оказываются перед проблемой: сохраняя социальную защищенность своих работников на высоком уровне, они не всегда могут достичь рентабельности производства, ввиду того что для производства необходимого количества работ, требуется соответствующее количество затраченных человеко-часов (и пропорциональное количество работающего персонала), и часто немалая часть фонда потребления организации уходит на оплату прямых и косвенных издержек на персонал, а также на обслуживание кадровой документации, особенно это касается сильно разветвленных корпораций с огромным количеством различных видов выполняемых работ.

При получении же услуг на условиях привлечения внешних ресурсов, предприятие не является работодателем непосредственно для работающих, поэтому платит только за полученную услугу, руководствуясь контрактными обязательствами, и текущим изменением уровня цен, а прямые и косвенные издержки на персонал уже не играют роли.

Прямые издержки на персонал - это такой вид выплат которые работник получает от работодателя непосредственно за выполняемую по должностной инструкции деятельность, то есть денежные выплаты персоналу за осуществленный труд.

Косвенными издержками, называют все прочие виды выплат, непосредственно не связанные с выполнением трудовых обязательств, но зависящие от количественных и качественных характеристик персонала.

Постоянными называются те издержки, которые в случае сохранения прежнего уровня заработной платы и неизменном количестве персонала, также остались бы неизменны (что практически является редкостью, потому что все издержки на персонал так или иначе находятся в динамике, однако основная отличительная черта постоянных издержек в том, что постоянные издержки в краткосрочном периоде существенно меняться не могут).

Переменные издержки могут меняться в зависимости от различных факторов внутренней и внешней среды организации, и зачастую независимо от воли руководителя предприятия, но есть возможность расчета примерной ожидаемой величины данного вида издержек.

Различие в характере издержек, а также уровень их постоянства (неизменность как количественная, так и качественная), являются важным элементом оценки для принятия управленческого решения о сокращении тех или иных издержек на персонал (см. табл. 1).

Табл.1 - Классификация издержек на персонал организации

Более подробная, групповая классификация затрат на персонал состоит из шести основных групп (видов) финансовых издержек для предприятия.

.Издержки на оплату труда:

платежи - основная заработная плата, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги, другие дополнительные выплаты;

прямые дополнительные льготы - пенсии, страхование жизни, отпуска, корпоративный транспорт, талоны на бесплатные обеды, схемы долевого участия в прибыли, схемы обеспечения жильем, помощь в жилищном обеспечении, образовательные программы;

издержки, установленные законом, - сборы в национальные страховые и пенсионные фонды, сборы в департамент по образованию (в виде стипендий), страхование ответственности работодателя.

. Издержки по набору:

подготовка спецификаций и объявлений;

затраты на рекламу связанную с подбором кандидата;

отсев заявлений, интервьюирование и отбор кандидатов;

отборочное тестирование;

медицинские проверки;

официальное назначение на должность.

. Издержки на обучение:

заработная плата и расходы на обучающих и обучающихся;

создание, подготовка и создание условий для программ обучения;

учебные материалы, оборудование и помещения;

а также низкая эффективность труда учеников до полного окончания цикла обучения может расцениваться в качестве дополнительных расходов.

. Издержки на перемену места жительства:

переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе;

помощь в жилищном строительстве; оплата общежития.

. Издержки при увольнениях:

установленные государством выплаты за сокращение штатов;

другие выплаты при увольнении и сокращении.

. Издержки на административное руководство:

издержки на службу управления персоналом, за исключением указанных в других группах (в основном - расстановка кадров и аудит персонала).

Подробный анализ расходов организации по группам, позволяет более эффективно контролировать расходы на персонал организации.

1.2    Особенности издержек на персонал Центральной дирекции управления движением Октябрьской Железной Дороги, филиала ОАО "РЖД"

Являясь сильно разветвленной корпоративной структурой, ОАО "РЖД" с момента первой серьезной реструктуризации 2003 года, делится на дирекции, из которых складывается несколько региональных железных дорог (филиалов ОАО "РЖД"), объединенных в сеть контролируемую Центральным аппаратом управления ОАО "РЖД".

Такие крупные организации, как основные предприятия-перевозчики в России, наравне с компаниями занятыми в отраслях государственного значения (например в добывающей промышленности), традиционно предлагают своим работникам широкий спектр дополнительных социальных льгот, это наиболее эффективный и распространенный метод создания определенного мотивационного ядра компании, поддержания стабильности и качества кадрового состава предприятия.

Основные направления деятельности подразделений компании ОАО "РЖД", представлены следующим образом, и распространяются на все типы станций:

организация и управление перевозочным процессом, коммерческой работой в сфере грузовых перевозок с целью обеспечения перевозок пассажиров, грузов, багажа и грузобагажа;

- формирование и проведение единой технической политики в области организации перевозок грузов и пассажиров, коммерческой работы в сфере грузовых перевозок;

оптимизация использования пропускной и перерабатывающей способности инфраструктуры, технических средств и прогрессивных технологий в целях снижения себестоимости перевозок, обеспечения их эффективности;

обеспечение безопасности движения.

Основные расходы станции Тверь на персонал складываются из нескольких составляющих, являющихся типовыми для всех структурных подразделений ОАО "РЖД" и филиалов.

Оплата труда сотрудников - начисляется из фонда заработной платы, состоит из сдельных расценок по труду, выплат по тарифным ставкам, и надбавок за тяжелые или вредные условия труда. Оплата по договорам осуществляется дважды в месяц, это основная и установленная авансовая заработная плата.

В настоящее время количественное соотношение постоянных и переменных надбавок существенно изменилось в пользу последних, большая часть премий из запланированных, постоянных статей расходов, стала разовыми выплатами, т.е. переменными издержками. В связи с тем что у многих сотрудников до реструктуризации системы премирования, сложилось стойкое убеждение, что премия есть неотъемлемая часть их заработной платы, то работа без доплат становится для них равносильна штрафу. Для того чтобы избежать подобного отношения, по структурным подразделениям ежегодно происходит индексация заработной платы, для обеспечения адекватного соотношения номинальных показателей зарплаты и её фактической ценности.

Как результат реструктуризации системы премирования, резко снижено количество индивидуальных премий, увеличен состав и уровень премий за коллективные производственные результаты. Также, частично благодаря экономии средств социальных фондов, и некоторого удорожания погрузочных тарифов, многим подразделениям Центральной дирекции удалось существенно повысить затраты на мероприятия по улучшению условий труда, а также осуществить обновление инструкций в области охраны труда для подразделений занятых маневровой и сортировочной деятельностью, как следствие частичной модернизации производственной базы. персонал аутсорсинг расход

Помимо этого, в тех случаях, когда в связи с организацией оплаты труда в соответствии с настоящим Положением, у отдельных работников необоснованно снижается гарантированный уровень заработной платы (тариф, выплаты компенсационного характера), этим работникам за время их работы в данном филиале ОАО "РЖД" (структурном подразделении филиала) в той же должности выплачивается доплата разницы в заработной плате, после проведения всех необходимых процедур. Указанная доплата индексируется в соответствии с Коллективным договором открытого акционерного общества "Российские железные дороги" на 2011-2013 годы на уровне роста цен на потребительские товары и услуги.

Кроме того, в соответствии с Положением о составе расходов на персонал ОАО "РЖД", к расходам на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями относятся затраты, связанные с оплатой предприятием в соответствии с договором за предоставленные учебными заведениями в процессе подготовки специалистов услуг, не предусмотренных утвержденными учебными программами; за обучение кадров, не прошедших конкурсные экзамены, и принятых на обучение по договору; за переподготовку и повышение квалификации кадров, а также проведению аттестации.

Тарифная сетка по оплате труда работников ОАО "РЖД" состоит из четырех уровней оплаты труда:

первый уровень - для оплаты труда рабочих, занятых на работах, не связанных с движением поездов, ремонтом и обслуживанием железнодорожного подвижного состава и технических средств;

второй уровень - для оплаты труда рабочих, связанных с движением поездов, ремонтом и обслуживанием железнодорожного подвижного состава и технических средств;

третий уровень - для оплаты труда рабочих, выполняющих работы по содержанию инфраструктуры на участках железных дорог со скоростным более 160 км/час и высокоскоростным движением пассажирских поездов: ремонт и обслуживание железнодорожных путей, устройств электроснабжения, сетей связи, систем сигнализации, централизации и блокировки;

четвертый уровень - для оплаты труда рабочих локомотивных бригад.

Часовая тарифная ставка рабочего первого разряда оплаты труда, оплачиваемого по первому уровню оплаты труда, определяется путем деления минимального размера оплаты труда, установленного в ОАО "РЖД", на среднемесячную норму рабочего времени данного календарного года.

Часовые тарифные ставки рабочих других разрядов оплаты труда определяются умножением часовой тарифной ставки рабочего первого разряда первого уровня оплаты труда на тарифный коэффициент разряда оплаты труда соответствующего уровня оплаты труда.

Премии на сегодняшний день в филиалах компании выдаются как разовые, так и периодические - начиная с 2009 года значительную часть составляют разовые премии, относясь там самым к переменным издержкам на персонал, и являются основой формирования материальной заинтересованности работников в повышении эффективности деятельности компании.

Во-первых, была установлена зависимость премии работника от состояния дел с безопасностью движения поездов и охраной труда (выплаты за безопасность движения, за отсутствие происшествий в подразделении на конец квартального периода отчетности и другие).

Во-вторых, на размер коллективной премии по результатам отчетов, в дирекции влияют не только индивидуальные показатели работы каждого, но и результаты деятельности предприятия отрасли в целом. До 2009г. каждый работник отвечал только за свой узкий круг вопросов, а результаты работы предприятия в целом мало кого интересовали, вышеуказанный вид премирования связан также с попытками повышения мотивации к хорошим показателям производительности по всей отрасли, и выявления отделов в которых имеются неэффективно трудящиеся работники.

Положением о премировании ОАО "РЖД" закреплено право руководителей филиалов в зависимости от приоритетности стоящих перед структурным подразделением оперативных задач, самим изменять или дополнять показатели премирования. При этом, устанавливаемые показатели нормирования труда должны быть выполнимы и отражать реальные достижения результатов труда работника или группы работников.

Основной социальный пакет на основе законодательства РФ, который предлагается работающим числящимся в Центральной дирекции филиала ОАО "РЖД" Октябрьской железной дороги:

ñ  Индексация заработной платы в связи с ростом потребительских цен.

ñ  Предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиям труда, и работникам определенных профессий и должностей за ненормированный рабочий день.

ñ  Предоставление работникам ежегодного основного оплачиваемого отпуска продолжительностью 28 календарных дней; работникам, являющимся инвалидами, - 30 календарных дней; работникам в возрасте до 18 лет - 31 календарный день.

ñ  Выплата работникам (за исключением работников, получающих должностной оклад) дополнительное вознаграждение за нерабочие праздничные дни, в которые они не привлекались к работе, в размере 75 рублей за один день.

ñ  Установление 36-часовой рабочей недели для работников-женщин, работающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, с выплатой заработной платы в том же размере, что и при полной рабочей неделе.

ñ  Возмещение расходов, связанных с прохождением обязательных медицинских осмотров, а также расходов, связанных со служебными командировками.

ñ  Бесплатный проезд железнодорожным транспортом:

ñ  от места жительства до места работы (учебы) и до места лечения и обратно;

ñ  по личным надобностям на суммарное расстояние двух направлений до 200 км в пригородных поездах;

ñ  по разовому транспортному требованию в купейном вагоне поездов дальнего следования.

ñ  Предоставление работнику и членам его семьи права бесплатного проезда и провоза домашних вещей багажом в случае перевода работника в структурные подразделения ОАО "РЖД", расположенные в другой местности.

ñ  Профессиональное обучение: подготовка, переподготовка, повышение квалификации.

ñ  Обеспечение форменной одеждой работников подразделений, для которых ее ношение обязательно.

ñ  Обеспечение спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты за счет компании, замена спецодежды по износу.

ñ  Выдача молока или других равноценных пищевых продуктов работникам, занятым на работах с вредными условиями труда.

Основной социальный пакет, предлагаемый в Центральной дирекции управления движением сверх законодательства РФ:

ñ  Материальная помощь при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск.

ñ  Медицинское обслуживание работников и членов их семей (муж, жена, дети в возрасте до 18 лет, дети, обучающиеся очно в высших и средних специальных учебных заведениях до достижения ими возраста 24 лет, родители при условии, если они являются инвалидами или неработающими пенсионерами) в больницах и поликлиниках принадлежащих ОАО "РЖД".

ñ  Обеспечение санаторно-курортного и реабилитационного лечения работников и членов их семей.

ñ  Частичная компенсация затрат на занятия физической культурой в платных секциях.

ñ  Проведение технической учебы в рабочее время с выплатой обучаемым работникам заработной платы в размере, установленном в трудовом договоре.

ñ  Корпоративная поддержка (субсидии) работников, получивших высшее образование с помощью корпоративного образовательного кредита.

ñ  Корпоративная поддержка работников (субсидии, займы, кредиты, ипотека) на строительство и приобретение жилья в собственность.

ñ  Компенсация затрат на приобретение бытового топлива.

ñ  Обеспечение торгово-бытового обслуживания работников, проживающих на линейных станциях, разъездах, на которых отсутствует это обслуживание.

ñ  Организация горячего питания локомотивных бригад по месту их отдыха, а также бесплатного горячего питания работников, занятых на ремонте пути в "окна" продолжительностью не менее 4 часов, на аварийно-восстановительных работах, работах по ликвидации чрезвычайных ситуаций.

ñ  Компенсация неиспользованного времени междусменного отдыха, накопленное в период особого режима времени отдыха работниками бригад пассажирских поездов, билетными кассирами и др. путем предоставления дополнительного отдыха или присоединения к ежегодному отпуску.

ñ  Обеспечение для работников услуг питания в производственных столовых.

ñ  Единовременная денежная помощь в размере 6600 рублей при возвращении на работу в компанию уволенных в запас военнослужащих по призыву.

ñ  Выплата компенсаций работающим инвалидам труда, получившим инвалидность по увечью по вине работодателя (в случае невозможности предоставления им путевок на лечение по медицинским показаниям).

ñ  Выплата единовременного пособия по инвалидности при установлении работнику группы инвалидности вследствие профессионального заболевания или несчастного случая на производстве по вине компании.

ñ  Предоставление при необходимости высвобождаемому работнику до 3 оплачиваемых рабочих дней в месяц с сохранением среднего заработка для самостоятельного поиска работы.

Социальное обеспечение пенсионеров:

ñ  Единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении работника из ОАО "РЖД" в связи с уходом на пенсию независимо от возраста, в том числе по инвалидности I и II группы.

ñ  Предоставление корпоративной пенсии работникам, уволенным не более чем за 2 года до наступления возраста для назначения пенсии по старости, при ее назначении.

ñ  Негосударственное пенсионное обеспечение работников через НПФ "Благосостояние".

ñ  Ежемесячная материальная помощь неработающим пенсионерам, не имеющим права на негосударственное пенсионное обеспечение, через благотворительный фонд "Почет".

ñ  Ежемесячная материальная помощь неработающим пенсионерам - Героям Советского Союза, Героям Российской Федерации, а также награжденным орденом Славы трех степеней, орденом Трудовой Славы трех степеней, Героям Социалистического Труда в размере 7500 рублей через благотворительный фонд "Почет".

ñ  Материальная помощь ветеранам Великой Отечественной войны ко Дню Победы.

ñ  Медицинское обслуживание в негосударственных учреждениях здравоохранения компании.

ñ  Санаторно-курортное оздоровление.

ñ  Обеспечение нуждающихся неработающих пенсионеров бытовым топливом.

ñ  Право бесплатного проезда (предоставляется пенсионерам и находящимся на их иждивении детям в возрасте до 18 лет):

ñ  по разовому транспортному требованию в купейном вагоне поездов дальнего следования;

ñ  в пригородных поездах на суммарное расстояние двух направлений до 200 км.

Поддержка семей сотрудников:

ñ  В случае рождения ребенка, регистрации брака предоставляется отпуск до 5 календарных дней, в том числе 1 день с оплатой в размере дневного оклада.

ñ  В случае смерти члена семьи (муж, жена, дети, родители) предоставляется отпуск до 3 календарных дней с оплатой в размере оклада.

ñ  Оказывается помощь в организации похорон умерших работников и неработающих пенсионеров компании; их семьям предоставляется единовременная материальная помощь на предоставление ритуальных услуг.

ñ  Работнику, имеющему двух или более детей в возрасте до 14 лет; имеющему ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет; одинокой матери, воспитывающей ребенка в возрасте до 14 лет; отцу, воспитывающему ребенка в возрасте до 14 лет без матери предоставляются ежегодные отпуска без сохранения заработной платы сроком до 14 календарных дней в удобное для них время.

ñ  Выплачивается пособие по беременности и родам в размере 100% среднемесячного заработка.

ñ  Выплачивается единовременное пособие в размере 4600 рублей при рождении ребенка сверх установленного законодательством РФ.

ñ  Работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком от полутора до трех лет, выплачивается ежемесячное пособие в размере 4600 рублей. При рождении двух и более детей пособие выплачивается на каждого ребенка.

ñ  Матерям детей, обучающихся в начальной школе, предоставляется один нерабочий день - 1 сентября (без сохранения заработной платы).

ñ  Обеспечивается организованный отдых и оздоровление детей работников.

ñ  Обеспечивается страхование детей работников от несчастных случаев на время их пребывания в детских оздоровительных лагерях и время нахождения в пути в лагерь и обратно (при организованном заезде-выезде).

ñ  Детям работников предоставляются места в негосударственных образовательных учреждениях ОАО "РЖД".

ñ  Детям работников в возрасте до 18 лет предоставляется право бесплатного проезда на железнодорожном транспорте:

ñ  по личным надобностям по разовому транспортному требованию в купейном вагоне поездов дальнего следования;

ñ  до места лечения и обратно;

ñ  в пригородном сообщении от места жительства до места учебы.

ñ  Предусматривается преимущественное право на предоставление отпусков в летнее время работникам, имеющим детей дошкольного и школьного возраста, учащимся без отрыва от производства, другим категориям лиц, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации.

Поддержка семей работников, погибших на производстве:

ñ  Детям работников предоставляется право бесплатного проезда:

ñ  на железнодорожном транспорте по разовому транспортному требованию в купейном вагоне поездов дальнего следования;

ñ  в пригородном сообщении на суммарное расстояние двух направлений до 200 км по личным надобностям.

ñ  Обеспечивается обучение по целевым направлениям в высших и профессиональных учебных заведениях железнодорожного транспорта детей работников до достижения ими возраста 24 лет.

ñ  Компания сохраняет за семьями работников право на корпоративную поддержку при строительстве и приобретении жилья в собственность, а также право пользования их детьми дошкольными образовательными учреждениями.

ñ  Лицам, которые имеют право на страховое возмещение при гибели работника вследствие несчастного случая на производстве, выплачивается единовременное пособие в размере не менее двух годовых заработков погибшего, за вычетом суммы единовременной страховой выплаты.

ñ  Каждому ребенку погибшего работника до достижения им 18 лет выплачивается ежемесячное пособие в размере 2300 рублей.

Вышеперечисленные льготы предназначены для всех работников принадлежащих к штату ОАО "РЖД" и филиалов, с единственной поправкой что работающим неполный рабочий день, а также лицам с частичной занятостью эти льготы доступны не в полной мере а также, некоторые из вышеперечисленных льгот осуществляются на конкурсной основе.

В среднем, на создание социальных фондов по Центральной дирекции тратится от 25 до 30 % от суммы выплачиваемой по сдельным расценкам и тарифным ставкам из фонда оплаты труда.

Также, на всех типах станций обязаны осуществляться следующие затраты, которые относятся к системе затрат организации на персонал:

1.      Улучшение условий труда на рабочих местах:

ñ  строительство, реконструкция и своевременный ремонт санитарно бытовых корпусов и помещений;

ñ  оборудование пунктов обогрева и комнат приема пищи;

ñ  монтаж, реконструкция и ремонт систем общего освещения, вентиляции и др.;

ñ  оборудование кабин локомотивов стеклами повышенной прочности, виброзащитными креслами машиниста и другими современными приспособлениями охраны труда;

ñ  сокращение доли ручного труда, в частности, проведение работ по механизации производственных процессов, ремонта и строительства пути.

На реализацию мероприятий по улучшению условий и охраны труда ежегодно выделяется не менее 0,8 % от сумм эксплуатационных расходов без учета затрат на спецодежду, спецобувь и другие средства индивидуальной защиты, медицинские осмотры.

2.      Обеспечение работников современными сертифицированными средствами индивидуальной защиты, которые существенно снижают уровень профессиональной заболеваемости и производственного травматизма. Разработаны и соблюдаются "Типовые отраслевые нормы бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты работникам организаций федерального железнодорожного транспорта".

3.      Сокращение производственного травматизма, в частности, высвобождение работников с опасных зон производства и внедрение технических средств, направленных на предупреждение травматизма.

.        Снижение уровня профессиональной заболеваемости. Для решения этой задачи организованы дорожные центры профпатологии, которые обеспечены медикаментами и оснащены современным диагностическим и лечебным оборудованием, позволяющим выявлять профзаболевания на ранних этапах и принимать своевременные меры.

ОАО "РЖД" активно сотрудничает с Фондом социального страхования Российской Федерации в сфере страхования от несчастных случаев на производстве и от профессиональных заболеваний.

В состав расходов организации входит социальный пакет неработающих пенсионеров ОАО "РЖД":

ñ  Единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении работника из ОАО "РЖД" в связи с уходом на пенсию независимо от возраста, в том числе по инвалидности I и II группы.

ñ  Негосударственное пенсионное обеспечение через НПФ "Благосостояние".

ñ  Предоставление корпоративной пенсии работникам, уволенным не более чем за 2 года до наступления возраста для назначения пенсии по старости, при ее назначении.

ñ  Ежемесячная материальная помощь, осуществляемая через благотворительный фонд "Почет".

ñ  Обеспечение бытовым топливом.

ñ  Оказание медицинской помощи и санаторно-курортное оздоровление в соответствии с Порядком распределения путевок в санатории и пансионаты. Изготовление и ремонт зубных протезов.

ñ  Предоставление бесплатного проезда в лечебно-профилактические учреждения в соответствии с Порядком выдачи транспортных требований для проезда неработающих пенсионеров ОАО "РЖД" в лечебно-профилактические учреждения.

ñ  Оказание материальной помощи семье в случае смерти пенсионера.

ñ  Предоставление права бесплатного проезда по годовому билету в пригородном сообщении и в поездах дальнего следования.

ñ  Оказание единовременной материальной помощи к знаменательным датам.

Согласно Правилам предоставления работникам ОАО "РЖД" корпоративной поддержки при приобретении (строительстве) ими жилых помещений в собственность, пенсионеры (включая супруга и их несовершеннолетних детей), работающие и ушедшие на пенсию из ОАО "РЖД" или организаций федерального железнодорожного транспорта, имущество которых внесено в уставный капитал ОАО "РЖД", и состоявшие до 1 марта 2010 года на учете по улучшению жилищных условий, получают корпоративную поддержку на улучшение жилищных условий.

К важной категории расходов на персонал, относят также негосударственное пенсионное обеспечение:

На негосударственное пенсионное обеспечение железнодорожников, в целом по станции Тверь НПФ "Благосостояние" выплатил в 2011 году 127 548 тыс. руб. Количество участников-вкладчиков, формирующих свою негосударственную пенсию, по холдингу "РЖД" на 1 января 2012 г. - 471 019 человек (41% работающих) а по станции Тверь зарегистрировано 27 человек, в текущем году планируется участие ещё десяти. В текущем году средний размер назначенной негосударственной пенсии на станции составляет 4 368,69 руб. (на 1 февраля 2012г.)

Студентам и аспирантам учебных заведений железнодорожного транспорта расположенных в Тверской области, было присуждено 18 именных стипендий ОАО "РЖД" в размере 1,5-4,5 тыс. рублей в месяц, а также 12 грантов на разработку дипломных проектов: 35 тыс. рублей - для студентов вузов, 25 тыс. рублей - для студентов техникумов. В то же время студентам, которые учатся на контрактно-целевой основе и получают оценки не ниже «хорошо» и «отлично», установлены доплаты к государственным стипендиям в размере 1-2 тыс. рублей в месяц. Это является следствием внедрения политики подготовки хороших трудовых ресурсов, способных работать на различных типах станций, и осуществляется централизованно с помощью финансирования центров начального и дополнительного образования, а также кабинетов кадровой переподготовки.

ОАО «Российские железные дороги» осуществляет финансирование затрат филиала, связанных с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг для других подразделений ОАО «Российские железные дороги», в установленном порядке. Финансовый год Октябрьской железной дороги совпадает с финансовым годом ОАО «Российские железные дороги».

Предприятие имеет собственный мотивационный бюджет, а также фонд заработной платы, который частично формируется из прибыли для тех станций, которые занимаются коммерческими операциями, а также распределяется долевым методом по станциям филиала, ремонтным депо и другим подразделениям отрасли, которые не занимаются коммерческой работой, и распоряжаются средствами в порядке, определяемом ОАО «Российские железные дороги». Для обеспечения финансовых расчетов филиала с ОАО «Российские железные дороги», филиал открывает расчетный, валютный иные счета ОАО «Российские железные дороги» в банках и иных кредитных организациях, в том числе по месту непосредственного нахождения структурных подразделений. Имущество филиала и принадлежащих ему структурных подразделений, формируется из имущества, закрепленного за ним ОАО «Российские железные дороги», имущества приобретенного в ходе его деятельности, а так же за счет иных не противоречащих законодательству РФ источников и складывается из совокупных затрат всех станций депо и прочих

подразделений относящихся к этому филиалу.

Положительный финансовый результат деятельности компании в 2011 году, был достигнут отчасти за счет реализации активных мероприятий по сокращению производственных издержек, среди которых также издержки на персонал. Среди мер по достижению финансовой сбалансированности работы, в целом по холдингу ОАО "РЖД" были задействованы: оптимизация расходов на оплату труда путем регулирования системы премирования, снижение затрат на потребляемую сотрудниками продукцию, также использование методов сокращения расходов на персонал путем привлечения большого количества внешних ресурсов, и сокращение объемов капитального ремонта основных средств своими силами.

Кроме того, некоторые станции в 2010-11 годах получили специальные субсидии на компенсацию потерь в доходах вызванных частичным высвобождением персонала - за активную деятельность во внедрении новых технологий работы с персоналом, и инициативное руководство так что это можно также считать расходами на персонал, а точнее расходами на мероприятия по сокращению издержек на персонал. Данные средства должны были быть направлены на компенсацию потерь доходов от снижения производственного потенциала на время введения новых форм организации труда, и системного изменения организационных структур станций.

1.3    Методы сокращения издержек на персонал

В условиях экономического кризиса, почти каждое предприятие сферы услуг сталкивается со значительным уменьшением прибыли ввиду снижения потребительского спроса на производимые услуги, при одновременном ужесточении конкурентной среды на рынке. Чтобы создать дополнительное мотивационное ядро для своих сотрудников, повысить качество и производительность труда, уменьшить текучесть кадров на важнейших, ключевых должностях, крупнейшие организации страны вынуждены, помимо оплаты трудовых усилий, затраченных на производство товаров или услуг, применять меры дополнительного поощрения сотрудников, увеличивая тем самым количество премиальных выплат и расширяя социальный пакет для работников, чтобы сделать работу в своей корпорации комфортной и привлекательной, создать возможности карьерного роста наиболее способных сотрудников. В качестве основного последствия, прослеживается увеличение издержек на персонал, поэтому крупные предприятия часто вынуждены искать пути их оптимизации.

Ввиду постоянного дефицита финансов в фондах оплаты труда, которые испытывают в настоящее время некоторые компании, («лишних» денег сейчас нет ни у кого) особую актуальность приобретает задача формирования системы регулирования затрат на персонал, являющаяся в свою очередь основой достижения рентабельности бизнеса.

Таким образом, управление персоналом предприятия включает в себя также создание оптимальной системы затрат на персонал, при которой повышался бы уровень качества труда и сохранялась заинтересованность работников в совершении трудовых действий. То есть, такое грамотное соотношение оплаты труда, социальной защищенности работника и системы премирования, которое не приводило бы при этом к уменьшению экономической эффективности организации в целом. Естественно, что для всех категорий работников улучшать условия труда и повышать уровень социальных выплат, возможность имеется далеко не всегда.

В середине XX века, менеджеры крупнейших компаний в большинстве своем полагали, что существенное снижение расходов на персонал требуется осуществлять только в периоды кризиса экономики и спада производственного потенциала, но сегодня оптимизация издержек стала регулярным процессом - это условие выживания бизнеса в динамичной, высококонкурентной среде. Очевидно, что единственно правильного для всех случаев решения не существует: выбор той или иной альтернативы зависит от конкретной ситуации, более того, результат от снижения затрат может быть и положительным, и отрицательным. Поэтому ключевой задачей компании в условиях нестабильности рынка становится выбор в нужное время оптимального подхода, а также отказ от тех методов, которые могут принести для организации больше неприятностей, чем пользы.

Одной из особенностей современной управленческой деятельности является существенная многовариантность методик - для достижения примерно одного и того же результата могут использоваться совершенно разные управленческие решения и методы. В условиях нестабильности внешней среды, очень важным становится грамотный расчет потенциальной выгоды и рисков, как экономических так и управленческих, в качестве последствий утверждения какого-либо плана деятельности по сокращению издержек на персонал.

Экономическая выгода почти всегда является обязательной составляющей, и обоснованием для принятия управленческих решений, потому что так или иначе все решения по преобразованию направлены на достижение целей организации, а одной из главных причин создания коммерческих предприятий всегда является извлечение из своей деятельности экономической прибыли. Однако не следует забывать о таких факторах, как удовлетворенность трудом работников, качество трудовой жизни, психологическая обстановка в коллективе, на которые могут влиять принятые в области сокращения издержек на персонал решения, что в свою очередь со временем отразится на производительности труда в структурных подразделениях.

Принятие и реализация экономически обоснованных решений о направлениях формирования, величине и возможных источниках сокращения затрат на персонал, составляет сущность управления этими затратами в кризисных условиях, и становится необходимым условием достижения цели управления персоналом. Подсистема управления затратами на персонал не только обеспечивает согласование социально-экономических целей работодателя и работника, но является связующей функциональной подсистемой системы управления персоналом, на которую должна быть в совокупности сфокусирована деятельность всех участников процесса управления персоналом.

Все расходы на содержание персонала, в современной мировой практике уменьшаются следующими путями:

. Через регулирование численности персонала:

ограничение максимальной численности работающих в подразделениях;

прекращение приема на работу;

активное сокращение персонала;

перевод работников на условия неполной занятости;

рациональная расстановка кадров.

. Через уменьшение выплат работающим:

замораживание выплат сверх тарифов и сдельных расценок;

изменения в тарификации;

корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

. Посредством привлечения внешних ресурсов:

достижение прежних результатов деятельности, но с использованием труда персонала других предприятий (лизинг персонала);

лучшие результаты деятельности, полученные собственным персоналом под руководством специалистов из других предприятий с переводом в штат других компаний (аутстаффинг);

использование наемных работ, услуг предоставляемых другой компанией в готовом виде (аутсорсинг).

Используя любую из перечисленных методик, специалисты рассчитывают:

а)      целевую эффективность (степень соответствия функционирования системы снижения затрат ожидаемому результату от производимых изменений в организации, и отсутствие противоречий с имеющимися);

б)      технологическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов до применения метода, и после);

в)      экономическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции, оказания услуг с объемами затраченных ресурсов в экономическом, стоимостном выражении).

Такое предприятие, как ОАО "Российские Железные Дороги", в учреждении начального капитала которого принимало участие государство, где совет директоров также представлен на государственном уровне, и выполняющее год от года меняющиеся плановые показатели, сократить расходы путем простого уменьшения штата сотрудников и снижения производственных мощностей, не имеет возможности так как экономия на качестве и количестве железнодорожных услуг будет губительна для экономики страны в целом. Также, являясь компанией с многолетней историей и традиционно широким спектром уровней социальной защищенности персонала, изменять состав социальных фондов представляется для ОАО "РЖД" слишком большим риском, связанным с утечкой опытных кадров, и падением общей заинтересованности в труде.

Таким образом, компания на данный момент использует в сложившейся непростой обстановке активное привлечение внешних ресурсов с одновременными сокращениями персонала по всем дирекциям, как основной из путей оптимизации расходов на персонал для структурных подразделений, начиная с 2008 года. Тех работников которые были сокращены, соответственно осуществляемой в прежних размерах деятельности, заменяют на использование внешних ресурсов на договорной основе. Прямая экономическая выгода от данного процесса прослеживается с учетом больших объемов финансовых средств потребляемых социальными фондами предприятия ОАО "РЖД", а также способностью мелких частных компаний более рационально совершать распределение прибылей и использовать прогрессивные формы труда, активно внедряя более выгодные технологии.

В качестве методологической базы при расчете целесообразности организационной формы, специалисты ОАО "РЖД" используют сравнительный анализ коэффициентов по факторам оценки, который отражает в итоге уровень достижения поставленных целей. Для этого, определяется количество показателей, по которым будут производиться оценки, а также вес данного показателя в долях, и степень достижения поставленных целей в условиях использования данной организационной формы, выраженная в балльных оценках.

Эффективность организационной формы рассчитывается следующим образом:

где n - число показателей (критериев) достигаемой цели;

рi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

 - средняя балльная оценка величины этого показателя.

Коэффициент эффективности организационной формы:

Эа.ф - эффект использования аутсорсинговой (аутстаффинговой) формы хозяйственных взаимоотношений;

Эт.ф - эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений.

Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (Кэ.о.ф) больше 1, аутсорсинговая (или аутстаффинговая) форма хозяйственных взаимоотношений для предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках выполнения своими сотрудниками, без организационных изменений.

Путем сравнения коэффициентов, выводится итоговый показатель целесообразности использования, применения той или иной методики.

Далее в дипломном проекте дана характеристика персонала станции Тверь Центральной Дирекции управления движением, филиала ОАО РЖД, анализ расходов на персонал данного предприятия, и рассматриваются различные возможности их сокращения путем привлечения внешних ресурсов.

Глава II. Анализ расходов на персонал железнодорожной станции Тверь и возможности их сокращения

2.1    Социально-экономическая характеристика железнодорожной станции Тверь, характеристика персонала

Главная цель деятельности филиалов акционерного общества «Российские железные дороги» - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, а также во всех работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, каждое структурное подразделение вносит свой вклад в создание транспортных услуг по разработанным нормативам деятельности, а также извлекает из этого прибыль.

ОАО «РЖД» является разветвленной организацией, неоднократно осуществлявшей слияние с различными акционерными обществами, создавшей большое количество дочерних организаций, и сейчас имеет широкую сеть филиалов по всей стране, и за рубежом. Железнодорожная станция является низшим технологическим структурным подразделением железных дорог страны. Всего насчитывается три типа железнодорожных станций в зависимости от специализации и технической оснащенности: пассажирские, грузовые и сортировочные станции. Также встречаются смешанные типы станций.

Сеть федеральных железных дорог России разделена на 17 железных дорог: Октябрьская, Калининградская, Северная, Юго-Восточная, Куйбышевская, Южно-Уральская, Красноярская, Забайкальская, Сахалинская, Московская, Горьковская, Северо-Кавказская, Приволжская, Свердловская, Западно-Сибирская, Восточно-Сибирская, Дальневосточная.

Станция Тверь является частью Октябрьской железной дороги, филиала ОАО «РЖД», расположена на правобережной территории г. Твери, административного центра Тверской области. Является участковой станцией на 481-486 км главного хода железной дороги Москва - Санкт-Петербург. Крупнейший транспортный узел в области. В общей сложности, выполняет пассажирские перевозки, работу с грузами, а так же сортировочную работу. По характеру основной работы и специализации сотрудников, является грузовой станцией. Непосредственную отчетность, станция обязана производить Центральной дирекции управления движением, которая осуществляет контроль деятельности большей части сети железных дорог Центрального Федерального округа.

Железнодорожную станцию Тверь возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном ОАО «РЖД» для филиалов. Начальник станции осуществляет оперативное руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения в соответствии с Федеральными законами, иными вступившими в силу нормативными актами, внутренними документами ОАО «РЖД»:

распоряжается денежными средствами, находящимися на счете станции в пределах и порядке, установленных законодательством РФ, нормативными документами ОАО «РЖД», дороги и отделения;

заключает от имени ОАО «РЖД» гражданско-правовые договоры и соглашения по доверенности в соответствии с законодательством РФ, нормативными документами ОАО «РЖД»;

утверждает Положения о подконтрольных ему подразделениях и отделах;

издает приказы и распоряжения обязательные для всех работников станции;

осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками станции;

осуществляет прием и увольнение работников станции;

- применяет меры поощрения, а также налагает дисциплинарные взыскания на работников станции.

Таким образом, начальник станции имеет определенную свободу действий с точки зрения снижения издержек на персонал, поэтому методы могут варьироваться не только в филиалах, но и на соседних станциях. Руководство станции ограничивает только ряд предписаний касающихся недопустимости снижения плановых показателей деятельности и запрет на регулирование уровня социальных льгот и тарифных заработных плат (данные действия производятся системно, в рамках целых филиалов - железных дорог).

В целях обеспечения станций соответствующими технологическими процессами, информационными технологиями и автоматизированными системами управления, железная дорога в лице Дирекции управления движением, в зависимости от соотношения объемов и приоритетов выполняемых операций, устанавливает основной характер работы каждой железнодорожной станции. Согласно ей, станция Тверь занимается двумя видами операционной деятельности - техническими операциями, и грузовыми операциями. Второй вид деятельности делится на коммерческий вид операций, и некоммерческий. Для их осуществления на предприятии по договорам трудового найма работают специально подготовленные руководители, специалисты, служащие и рабочие.

К техническим операциям относятся: прием, отправление, обгон, скрещение и пропуск поездов всех категорий, маневровая работа (прицепка/отцепка, подача/уборка вагонов и другие), сортировочная работа, формирование и расформирование поездов в соответствии с планом формирования для данной железнодорожной станции, выявление неисправностей вагонов, смена локомотивов, экипировка вагонов, подготовка вагонов к погрузке.

К грузовым операциям относятся: сортировка, погрузка, выгрузка, подготовка вагонов к перевозке конкретного груза.

Коммерческими операциями являются: прием груза к перевозке, взвешивание, хранение, выдача и переадресовка грузов, хранение пассажирского багажа, оформление перевозочных документов, осмотр составов поездов и средств путевого хозяйства, пломбирование вагонов. Данные операции имеют название коммерческие, из-за того, что в случае их выполнения станция получает прибыль от частных лиц, физических и юридических, которая частично идет на покрытие издержек предприятия на персонал.

Поэтому персонал станции разделен на две основных категории (обе принадлежащих к штату Центральной дирекции - это работающие по службе перевозок, и по службе коммерческой работы в сфере грузовых перевозок).

В данный момент организация находится на завершающей стадии сокращения персонала, занятого на непрофильных видах деятельности и вывода его за штат предприятия (см. табл. 2).

Табл. 2 - Динамика списочной численности работников станции Тверь Центральной дирекции управления движением

На станции Тверь, работниками станции производятся следующие коммерческие операции (см. табл. 3):

ñ  Прием, выдача пассажирского багажа

ñ  Прием/выдача мелких отправок грузов

ñ  Прием/выдача повагонных отправок грузов

ñ  Прием/выдача грузов в универсальных малогабаритных контейнерах (3и5т)

ñ  Прием/выдача грузов в универсальных среднегабаритных контейнерах (20т)

ñ  Прием/выдача грузов в универсальных крупногабаритных контейнерах (30т)

Табл.3 - Стоимость произведенных на станции Тверь работ и услуг

Из табл. 3 видно, что работа с составами и грузами составляет основную часть прибыли станции, (и является также основной специализацией), и показатели погрузки за прошедшие два отчетных года существенно не изменились. Можно отметить, однако что по сравнению с докризисным периодом (1999-2008) организация работает сейчас в условиях спада экономической активности, однако получает стабильный доход также и в силу удорожания потребительских цен на железнодорожные перевозки.

Количество пропущенных через путевое хозяйство составов с 2010 года существенно не изменилось, однако возрос уровень формирования составов пассажирского и грузового назначения в среднем на один состав в сутки, что являет собой превышение плана-графика отправления и формирования (см. табл. 4).

Табл. 4 - Среднесуточное отправление грузовых, и формирование пассажирских и грузовых поездов за 2010 - 2011гг.

Процесс качественного содержания станционных устройств служит гарантией безопасности движения, и требует постоянного поддержания высокой квалификации и уровня ответственности обслуживающего персонала, а также грамотно проработанной системы менеджмента.

Общая техническая оснащённость станции состоит из:

- путевого развития;

маневровых средств;

устройств сигнализации и связи;

сооружений и устройств вагонного хозяйства;

сооружений и устройств контактной сети;

сооружений и устройств локомотивного хозяйства;

- вычислительного центра АСУ СС

(автоматизированная система управления сортировочной станцией).

Технологический процесс работы железнодорожной станции утверждается начальником железной дороги, и является основным документом в сфере организации производства услуг и технической оснащенности станции.

Технологический процесс работы железнодорожной станции определяет: методы оперативного управления и планирования работы железнодорожной станции, технологию обслуживания поездов и вагонов в техническом и коммерческом отношениях, плановую организацию работы подразделений железнодорожной станции, технологию пассажирской работы, технологию грузовой работы, организацию работы железнодорожной станции в зимних условиях, и при возникновении форс-мажорных ситуаций. На станции Тверь функционируют следующие технологические процессы: погрузка и выгрузка выгонов, сцепка и расцепка отдельных вагонов, выполнение операций с контейнерными площадками, расформирование и формирование поездов, маневровая работа (все вышеперечисленное производится собственными силами сотрудников станции), а также обслуживание и технический ремонт вагонов, оформление перевозочных документов при приеме и выдаче груза, охрана грузов на пути следования, в том числе вооруженная охрана, промывка и очистка вагонов (все на условиях аутсорсинга).

Железнодорожная станция имеет средства водоснабжения, освещения и энергоснабжения, противопожарной безопасности как на территории станции так и на путевом хозяйстве, для чего имеются восстановительные, сканирующие и пожарные поезда.

Технологический процесс работы железнодорожной станции обеспечивает: безопасность движения поездов и маневровой работы, безопасность пассажиров, работников ОАО "РЖД" и других лиц, экологическую безопасность, возможность выезда аварийно-восстановительных средств дистанции электроснабжения и въезда восстановительного и пожарного поезда, сохранность грузов, сохранность вагонного парка, минимизацию затрат времени на выполнение операций. Технологический процесс работы железнодорожной станции предусматривает совершенствование технологий работы за счет применения доступных технологий и форм организации труда, информационных технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения и амортизации технических средств производства.

Износ основных технических средств на ж.-д. станции составляет ок. 42%. Наиболее изношенными по результатам отчетности, оказались производственные фонды хозяйства сигнализации (св. 46%), грузовой работы (св. 50%), маневровых средств (34%) а также хозяйств электрификации и энергоснабжения (св. 29%). На ряде пропускных путей довольно высокую степень износа имеют основные фонды хозяйства пути (45%).

В целом, станция Тверь состоит из пяти отделов, непосредственно подчиненных начальнику станции (см. приложения 1, 2). Это:

инженерный отдел (технологическая работа, материально-техническое обеспечение), подчиненный главному инженеру, в котором работают - технолог, инженер по охране труда, прочие инженеры и станционные рабочие.

оперативный отдел (обеспечение приема-отправления поездов, производство маневровой работы), подчинен заместителю нач.станции по оперативной работе, в нем работают - начальник и операторы станционного технологического центра, и подчиненные непосредственно заместителю начальника по оперативной работе технические сотрудники (составители поездов, сигналисты).

грузовой отдел (коммерческая работа в сфере грузовых перевозок), подчиненный заместителю начальника станции по грузовой работе, в котором работают техники, и приемосдатчики груза и багажа.

штабной отдел (штаб гражданской обороны), подчинен начальнику штаба, в подчинении у которого находится инженер штаба - сотрудники ответственные за подготовку работающих на случай военного конфликта и в области общей техники безопасности.

отдел организации и нормирования труда (подчинен инженеру по организации и нормированию труда) в котором также находятся табельщики (работники по учету рабочего времени, контролю за выполнением работниками должностных обязанностей - готовят и представляют руководству организации табель, содержащий сведения об отработанном времени, сверхурочных часах работы, нарушениях трудовой дисциплины и т.д.).

Организационная структура железнодорожной станции Тверь представлена в приложении 1, схема производственного взаимодействия отделов - в приложении 2.

Заработная плата работника станции, в конечном виде включает в себя месячную тарифную ставку или оклад, в отдельных ситуациях - сдельную выплату (при сдельной форме оплаты труда), доплаты за работу в ночное время и в праздничные дни, премии, доплаты за сложность и условия труда, другие доплаты, предусмотренные контрактом, коллективным договором и дополнительными соглашениями.

В ОАО "РЖД", помимо оплаты труда, для поддержания высокого качественного состава персонала, а также создания на предприятиях отрасли условий заинтересованности в результатах трудового процесса, используется ряд самых разнообразных доплат и премий, которые перечислены в главе I данной дипломной работы. Конечная стоимость социальных льгот не является частью заработной платы сотрудника.

Рис. 1 - Динамика средней заработной платы сотрудников различных категорий на станции Тверь

Табл. 5 - Списочная численность работников ст. Тверь по категориям и стажу

Наибольшее количество работающих на станции относится к категории 5-10 лет стажа работы в организации, и более 10 лет стажа (см. табл. 5). Это обусловлено как престижностью работы в железнодорожной отрасли России, так и высокие требования к исполнению должностных обязанностей работниками, зачастую обучаемыми в специальных учреждениях организованных за счет компании и проходящих регулярное повышение квалификации.

Табл. 6 - Качественный состав сотрудников станции

Возрастной состав работников неоднороден, преобладают возрастные категории от 31 до 50 лет и выше (см. табл. 6). Также можно отметить что руководитель возрастом до 30-ти лет, в ОАО "РЖД" редкость. Наличие людей с высшим образованием среди всех категорий сотрудников, обусловлено престижностью работы в железнодорожной отрасли, возможностями карьерного роста (например при выходе занимающего должность лица на пенсию), а также широким спектром социальных льгот. Большая часть рабочих, имеют среднее техническое образование (с уклоном в железнодорожную специализацию), то есть являются объектом долгосрочных инвестиций в трудовые ресурсы. Частичное высвобождение персонала по всем дирекциям и филиалам, позволяет осуществлять повышение качества трудовых ресурсов занятых на ключевых для ОАО "РЖД" должностях (в основном это маневровая работа, и технические операции в сфере железнодорожного транспорта, а также инженерно-управленческие специальности, и научно-исследовательская база). Большая часть сотрудников находящихся на ключевых должностях увольняется редко, и работает в организации вплоть до выхода на пенсию.

Общий доход предприятия за 2011 год составил 158, 22 млн руб.

Расходы предприятия в суммарном виде составили 145,19 млн руб. (в том числе, 70 млн. -расходов на создание услуг, куда включены 27 990 000 - это расходы непосредственно на заработную плату работников).

Таким образом, чистая прибыль извлеченная станцией Тверь из всех видов работ за прошедший год, составляет 13 030 000 млн руб.

Продажа проездных билетов и обслуживание пассажиров в пути следования не находятся в компетенции персонала станции, и предприятие не извлекает из этого прибыли, поскольку этим на данный момент занимаются ППС (пригородные пассажирские станции) - организации сотрудничающие на договорной основе непосредственно с Центральной дирекцией ОАО "РЖД", и с некоторого времени совершенно автономно от железнодорожных станций. Также, вождение локомотивов не находится в компетенции сотрудников станции.

На Октябрьская железной дороге, в 2012 году продолжилось активное внедрение безбумажного документооборота. Больше чем две трети всех заявок грузоотправителей и перевозочных документов в 2011 году было оформлено с применением электронной цифровой подписи, к началу 2012 их доля выросла приблизительно до трех четвертых по всему филиалу в целом. Новейшая автоматизированная система ОАО "РЖД" «ЭТРАН» (Электронная транспортная накладная) становится неотъемлемым элементом логистических служб промышленных предприятий, пользующихся услугами ОАО "РЖД" и сотрудничающих с ним, уменьшая количество рабочих операций специалистов по документообороту, снижая разнообразие функций в должностных инструкциях, и упрощая системы отчетности между структурными элементами грузовых подразделений.

2.2    Состав и структура расходов на персонал станции Тверь

Станция Тверь является низшим структурным подразделением железнодорожной отрасли, т.е. не имеет в своем подчинении каких-либо структур не являющихся частью непосредственно станции Тверь, а также иных подразделений. Как было сказано выше, начальник станции имеет определенную свободу в распоряжении доходами станции от коммерческих операций, и в выборе методов сокращения расходов станции. Каждый элемент расходов станции железной дороги представляет собой сумму затрат какого-либо хозяйства. Детальный последовательный анализ расходов грузового хозяйства (как производимых услуг) позволят руководителю станции находить дополнительные резервы снижения себестоимости погрузочной деятельности, поскольку в хозяйствах, затраты которых составляют значительную долю в общей сумме расходов отделения на погрузку, должны подвергаться более тщательному исследованию все элементы расходов в том числе расходы на персонал занимающийся той или иной трудовой деятельностью. В то же время, анализ резерва снижения себестоимости производимых услуг является довольно трудоемким процессом, поэтому часть работ производящихся на станции, фактически предпочитают переводить на условия аутсорсинга.

Планирование расходов на персонал, является неотъемлемой частью работы руководителей станций и подразделений. В данном отчетном году, фактическое количество затрат на персонал не превысило расчетных показателей и равняется 99,4 % от запланированного уровня расходов.

Табл.7 - Динамика расходов на персонал станции Тверь за прошедшие два отчетных года

Благодаря грамотному проведению политики по сокращению персонала, перевода некоторых должностей на частичную занятость, за последние несколько лет удалось изменить структуру издержек на персонал станции, а также состав издержек в рамках программы по повышению экономической стабильности и прибыльности предприятий железнодорожной отрасли. Более подробная характеристика произошедших за два года изменений будет дана в следующем разделе данной главы.

Рис.2 - Отчисления из фонда оплаты труда станции Тверь в процентном соотношении за 2011 год

Отчисления из фонда оплаты труда производятся в процессе формирования издержек станции, для станции Тверь примерно в размере 20 % от фонда оплаты труда (см. рис. 2).

Система управления персоналом структурных подразделений филиалов функционирует согласно «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" до 2015 года», утвержденной руководством компании в 2009 году для всех структурных подразделений, станций и депо. Среди основных задач по управлению персоналом, заложенных в этом документе, в частности, указаны непрерывное развитие деловых качеств персонала, совершенствование системы мотивации, жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде, проведение эффективной молодежной политики и др. что составляет немалую долю расходов на персонал, и является частью социальных фондов, предназначеных для состоящих в штате станции Тверь сотрудников (см. табл. 7).

Специалист по кадрам, а также инженеры по охране труда и иные специалисты, активно работают по каждому из этих направлений. Но с наступлением ситуации экономической нестабильности внимание было сконцентрировано на реализации антикризисных мер - переподготовке персонала, частичном сокращении должностей с делегированием полномочий другим сотрудникам, с последующим повышением их квалификации (часть программы переподготовки, при этом, в отделениях ОАО "РЖД" идет работа и по дальнейшему развитию существующей системы подготовки кадров, в рамках технической специализации сотрудников), а также на осуществлении перевода некоторых работ и услуг на условия аутсорсинга, о чем пойдет речь в следующей части дипломного проекта.

В рамках профессиональной подготовки сотрудников станции Тверь, по данным финансовой отчетности были выделены следующие суммы (см. табл. 7), не являющиеся составной частью социальных фондов предприятия, равно как и фондов оплаты труда, а представляющие из себя финансовые и временные затраты на развитие персонала (что тоже имеет важность, ибо когда сотрудник проходит инструктаж, фирма испытывает недополучение прибыли), а также считаются в числе общих расходов предприятия на персонал:

Табл. 7.1 - Состав расходов на профессиональную подготовку сотрудников станции

Как видно из таблицы 7.1, наряду с численным сокращением работающих, пропорционально сокращаются и затраты на профессиональную подготовку, повышение квалификации персонала. Существенно снижены за прошедший отчетный год расходы по предварительному обучению, и проведению инструктажей, поскольку набор работников на должности носит разовый характер, однако при осуществлении кадровых перестановок и делегировании, инструктаж также проводится поэтому остается частью затрат предприятия.

Экономия средств достигнутая методами сокращения численности работников, позволила в прошедшем году уделить больше внимания переподготовке работников, что является следствием политики повышения качественного состава персонала.

Таким образом, методика привлечения внешних ресурсов вызывает экономию не только фондов оплаты труда, но и социальных фондов, а также в разной степени всех видов постоянных и переменных издержек на персонал.

2.3    Экономический эффект от применения методик по сокращению расходов на персонал

Предприятия железнодорожной отрасли, с начала 2005 года в большинстве своем проходят через структурные изменения, призванные вывести железнодорожную отрасль на рентабельный уровень производства. Управленцы станции Тверь, в частности, не первый год занимаются тем, что выводят многие рабочие процессы за пределы организации, с начала 2008 г.

Порядок оформления договоров и принятия решения об использовании наемного труда предприятий-аутсорсеров на станциях железнодорожного транспорта, регулируется внутреорганизационным документом под названием "Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО "РЖД".

Анализируя динамику расходов станции на персонал (см. табл. 7), нужно отметить тот факт что снижение итогового количества расходов на персонал на 4,39 % в прошлом году было вызвано по большей части применением методик аутсорсинга различных работ и услуг, потому как в связи с сокращением персонала отпадает обязанность производить дополнительные затраты, из этого следует что применение методики по привлечению внешних ресурсов в железнодорожной отрасли проходит эффективно. Более подробно анализируя имеющиеся финансовые данные, видим что существенно возросли премии за коллективные производственные результаты, это можно расценивать как благоприятные изменения в области системы мотивации на предприятии, а за счет сокращения штата, расходы по большинству пунктов существенно снизились, особенно расходы на социальные выплаты, спецодежду и обучение, за счет чего собственно было произведено внеочередное повышение заработной платы (помимо индексации).

В следующей таблице указаны работы и услуги которые станция Тверь оплачивает по договорам аутсорсинга, приведены фактические стоимости для станции Тверь всех видов работ, на данный момент переданных на исполнение сторонним организациям, в сравнении с расчетной стоимостью выполнения этих видов работ своими силами для станции Тверь (для расчета взят средний уровень заработной платы по категориям сотрудников, переменные затраты на персонал данной специальности получены из показателей по состоянию на 2008 год с учетом трех индексаций цен до 2011 года).

Табл. 8 - Сравнительная стоимость работ оплачиваемых по договору аутсорсинга, и расчет стоимости для выполнения этих же работ своими силами.

Таким образом, на основе произведенных расчетов можно сделать вывод, что использование труда наемных предприятий, для станции Тверь дало около 40 млн. сэкономленных средств по сравнению с использованием наемного труда собственных сотрудников, в основном за счет отсутствия такого широкого спектра социальных выплат у предприятий выполняющих работы по договорам аутсорсинга, который применяется в Октябрьской железной дороге, (как следствие прослеживается удешевление итоговой цены труда работников предприятий-аутсорсеров), а также использования на некоторых видах работ более прогрессивных технологий, и специализированного персонала.

Как пример, можно привести услуги по клинингу - при покупке их оптом дается скидка, с учетом чего это обходится предприятию выгоднее чем чистка вагонного хозяйства собственными силами (также это касается уборки территорий - итоговая стоимость уборки одного квадратного метра для специализированных сотрудников ниже чем для дворника принадлежащего к штату Октябрьской железной дороги).

Охрана объектов и грузов - это та отрасль которая одна из первых была передана на выполнение по договорам аутсорсинга. Частные охранные предприятия используют более эффективные методы работы, а также подбор кандидатов у них налажен на более профессиональном уровне (с учетом специализации предприятия на охранной деятельности), в связи с чем повышается качество предоставленных услуг.

Немного иная ситуация наблюдается в области содержания объектов инфраструктуры: найм профессионально подготовленных работников не обходится станции Тверь дешевле чем выполнение своими силами, однако оперативность выполнения строительно-ремонтных работ и работ по благоустройству территории намного выше, за счет использования предприятиями-аутсорсерами более современных средств и методов, а также обязательного наличия у менеджеров таких предприятий опыта в данной сфере, как следствие - прослеживается достижение тех же результатов меньшим количеством затраченных усилий и средств.

Вопросы закупки некоторых запчастей и оборудования, некоторые работы технического свойства, а также услуги по оформлению страховой документации, были выведены за круг компетенций работников предприятия, поскольку высшее руководство результатом сокращений стремится получить возможность легко управлять трудовыми ресурсами и заинтересованностью в труде, имея хорошую мотивационную базу на фоне наличия узкого круга хорошо подготовленных специалистов, и профессиональных опытных работников, занятых на производстве именно профильных для ОАО "РЖД" работ, это в первую очередь менеджмент качества исполняемых плановых показателей, работа в сфере грузовых перевозок, а также маневровая и сортировочная деятельность.

Работа по сокращению производственных издержек станции проделана немалая, значит у менеджеров уже есть опыт по созданию условий привлечения внешних ресурсов. Однако, на основании проведенного на предприятии исследования, а также пункта 1.2 и таблицы 7 данной дипломной работы, мною были выявлены следующие проблемы, которые заметно снизили свое влияние на экономическую эффективность предприятия за последние годы, однако полностью ещё не устранены. В целом их можно сформулировать следующим образом:

Недополучение прибыли компанией, вызванное обширностью социального фонда, который предлагается сверх законодательных норм, при наличии в штате низкоквалифицированных категорий работников, некоторые из которых к тому же работают на низкооплачиваемых должностях;

Усложненность системы документооборота ввиду большого штата сотрудников, а также дополнительно производимые трудовые затраты на учет рабочего времени разных категорий работников, поскольку задача ведения всей кадровой документации предприятия находится в компетенции всего одного сотрудника, а второе выполняют по одному человеку но посменно, что на мой взгляд недостаточно для высокоэффективного учета рабочего времени, как следствие - в некоторых случаях выявляется недостаточный уровень контроля за рабочими местами;

Малоэффективность своевременного применения научных форм организации труда, с одной стороны ввиду недостатка времени на проведение дополнительных мероприятий, а с другой - отсутствие положительного результата часто обуславливается типичной консервативностью взглядов большинства железнодорожников;

Негибкость производственно-хозяйственной системы и трудовых условий некоторых категорий работников относительно внешней среды организации, что традиционно составляет сложности для ОАО "РЖД" - компании с многолетней историей и высоким уровнем бюрократизма, поскольку ведет к торможению процессов модернизации, а также внедрения новых, более прогрессивных форм труда.

Последнее, является следствием сильной разветвленности и усложненности систем финансового взаимодействия различных функциональных структур, это своеобразная плата за высокую финансовую устойчивость.

Итак, сделав эти выводы необходимо понять - целесообразно ли производить дальнейшее сокращение персонала в данных условиях, и может ли финансовая выгода быть важнее чем возможные риски связанные с внедрением аутсорсинг-проекта. Наибольшее количество неспециализированного персонала станции Тверь, на данный момент работает в грузовом отделе - это приемосдатчики груза и багажа. Они относятся к категории рабочих (32 человека), выполняющих погрузочную и разгрузочную работу на погрузчиках малого и среднего типов, а также укладку грузов вручную. Данный вид работы является коммерческим для станции, по сути одним из прибылеобразующих, поэтому здесь очень важно создать залог высокой трудоспособности и стабильности деятельности персонала, приняв наиболее адекватное решение в области снижения затрат на персонал.

Заработная плата для данной категории персонала платится по сдельным расценкам, составляет 15 тыс. 300 рублей для приемосдатчиков работающих с грузами (18 человек), 15 тыс. 500 руб. для работающих с багажом (10 человек), 16 тыс. 500 для бригадиров (четверо человек). Все они работают в восьмичасовой рабочий день.

Работу по учету произведенных ими объемов труда, и контролю отработанного времени выполняет табельщик, непосредственное руководство на рабочих местах входит в круг обязанностей бригадиров, а выдачу плановых нормативов и общее руководство осуществляет заместитель начальника станции по грузовой работе. К отделу также принадлежит трое техников, занятых ремонтом, наладкой и модернизацией оборудования (см. приложение 1), с заработной платой порядка 7-8 тыс. рублей поскольку с 2010 работают на условиях частичной занятости.

Таким образом, всего трудовыми действиями в области погрузочной деятельности на станции занимается 28 человек, четверо осуществляют оперативное руководство, двое - выполняют технические задания, один занимается учетом трудовой деятельности и один - менеджментом. Персонал рабочей категории данного отдела может быть переведен на условия аутсорсинга, поскольку оперативная грузовая работа с контейнерами заключается в основном в загрузке, а также перемещении контейнеров 3т, 5т, 20 и 30т лебедочным краном, а работа с багажом - в приеме и выдаче отдельных элементов пассажирского багажа, а также загрузке багажных вагонов тарой 22,8т. на механических погрузчиках. В условиях высокого уровня контроля за рабочим процессом, установленного с помощью камер видеонаблюдения, и наличия у компетентных сотрудников многолетнего опыта в области создания условий охраны грузов, пропажа или безнаказанная порча грузов по причине недобросовестности рабочих практически исключена.

Таким образом, автором дипломного проекта делается вывод о том, что несмотря на повышенную ответственность данной категории работников, присутствие их на рабочих местах в качестве штатных сотрудников именно станции Тверь, не является необходимым условием для эффективного выполнения плановых показателей по труду.

При принятии решения о сокращении данной категории работников, и применении одного из повсеместно используемых в мировой практике методов привлечения внешних ресурсов, в первую очередь необходимо рассчитать расходы на данный вид персонала за отчетный период.

Годовой фонд оплаты труда грузовых рабочих:

(15300*18+15500*10+16500*4) * 12 = 5 856 800 руб. (1.1)

Необходимо прибавить к этой цифре также отчисления на страхование и пенсионный фонд (на станции Тверь это не менее 19,6% от фонда оплаты труда) к полученной сумме, итого получаем:

(з/пл + отчисления) = 5 856 800 + 1 167 530 = 7 024 330 руб. (1.2)

Эта цифра (1.2) отражает реальные расходы станции Тверь на оплату труда приемосдатчиков груза и багажа за один год. Это почти 1/4 часть всего фонда оплаты труда. Вместе с тем, нельзя сказать что их труд является существенным для получения станцией Тверь коммерческой прибыли (см. табл. 3), ввиду того что хотя заказчики платят определенную сумму непосредственно за погрузку и выгрузку товара по накладным, все же большая часть стоимости перевозок образуется во время движения составов в пути. То есть, очевидно что группа работников именуемая "приемосдатчики груза и багажа", на станции Тверь по сути выполняет работу обычных грузчиков и операторов.

Далее, произведем примерный расчет выплат социальных фондов для этих работников, которые отчисляются им ежегодно как состоящим в штате станции Тверь, структурного подразделения Центральной дирекции управления движением Октябрьской железной дороги, филиала ОАО "РЖД". Если брать в расчет, что процентное соотношение количества человек занятых на погрузке к общей списочной численности работников, примерно равняется 21,4%, то это отношение не совпадает с их долей в фонде оплаты труда, ввиду наличия на предприятии рабочих других специальностей, получающих меньшую заработную плату, все приемосдатчики получают заработную плату несколько выше чем средняя заработная плата по предприятию в целом (см. рис.1). В случае же с выплатами социальных фондов, каждому работнику полагается примерно одинаковая по стоимости сумма льгот (см. п.1.2 данной дипломной работы), поэтому можно произвести расчеты исходя из годовых сумм выплаченных по предприятию на социальные нужды (табл. 7).

Табл. 8 Расходы на оплату социальных льгот лиц работающих с грузами

Исходя из вышеперечисленных элементов расходов на персонал, произведем итоговую калькуляцию суммы затраченной станцией Тверь на персонал занимающийся грузовой деятельностью:

024 330 + 2 104 500 = 9 128 830 руб. (1.3)

Получается более девяти миллионов рублей, без учета расходов на обучение персонала, стажировку и проведение ежегодной аттестации. Нельзя также забывать и про работу техников, обслуживающих матчасть - годовой фонд заработной платы которых, в 2011 году был равен 270 000 руб, с учетом частичного использования ими социальных льгот (61 400 + 200 000 руб.), общая сумма расходов на погрузочных техников - 531 400 руб.

Далее, подсчитаны годовые расходы на персонал станции Тверь, занятый погрузочно-разгрузочной деятельностью:

128 830 + 531 400 = 9 660 230 (1.4)

При сложении полученных величин, к величине (1.4) для получения полной картины расходов на осуществление услуг по погрузке и разгрузке груза и багажа, необходимо добавить суммарную величину расходов на закупку запчастей, расходных материалов и комплектующих для погрузчиков и лебедочных кранов, а также модернизацию оборудования:

660 230 + 2 610 200 = 12 270 430 (1.5)

По итогам проведенного исследования, можно сделать вывод о нецелесообразности содержания в штате такого количества персонала неспециализированной категории рабочих, и необходимости их перевода на условия аутсорсинга.

Итоговую сумму расходов на грузовой отдел можно сократить путем привлечения внешних ресурсов, если вспомнить что далеко не каждый индивидуальный предприниматель готов отдавать такие большие суммы на оплату социальных льгот и функционирующую систему премирования работников, как это делается на станции Тверь, тем более что на условиях конкурсного отбора, фирмы часто пытаются снизить стоимость своих услуг чтобы выглядеть более привлекательными для заключения контракта.

В следующей главе данного дипломного проекта даны характеристики расходов на персонал станции Тверь при использовании каждого из возможных в данной ситуации метода использования наемного труда работников сторонней организации, а также проводится анализ эффективности их использования, и рисков.

Глава III. Разработка мероприятий по сокращению расходов на персонал

.1 Сравнительный анализ методик по сокращению расходов на персонал

После предварительной оценки полной стоимости функционирования грузового отдела станции Тверь, на основе экономических расчетов можно разработать практически выгодные мероприятия по сокращению издержек предприятия, также основываясь на опыте ранее осуществленного внедрения методик, и собственных наблюдениях во время прохождения преддипломной практики.

Цели, которых необходимо добиться с помощью управленческого решения в области сокращения издержек на персонал (основная, а также ряд побочных) мною сформулированы следующим образом:

а) повышение экономической эффективности путем снижения издержек хозяйственной деятельности станции Тверь, в первую очередь это издержки на персонал;

б) уменьшение трудовых действий, затрачиваемых на работу с персоналом, а также на оценку деятельности персонала;

в) снижение потребности станции в инвестициях на развитие и модернизацию непрофильных видов деятельности;

д) обеспечение экономической безопасности станции и сохранения ее рыночных позиций путем создания залога конкурентоспособности предприятия в сфере грузовых и пассажирских перевозок (в долгосрочной перспективе).

Для дальнейшего снижения издержек на персонал данной организации, могут быть применимы несколько методик по привлечению внешних ресурсов которые актуальны на сегодняшний день в мировой практике.

. Собственно аутсорсинг (outsourcing) - это привлечение наемного труда работников стороннего предприятия на договорной основе, и как правило на длительный срок, при этом предприятие-наниматель не вмешивается в трудовые процессы а получает работы и услуги в готовом виде. Есть также несколько распространенных подвидов этого процесса:

. Аутстаффинг (outstaffing) - это выведение компанией части своих работников за рамки штата (увольнение) и перевод их в кадровое агентство, которое заключает с ними трудовые договоры. Агентство формально выполняет для них функции работодателя, но фактически уволенные работники продолжают работать в прежней компании на прежних рабочих местах.

. Подбор временного персонала (temporary staffing) - предоставление временного и сезонного персонала на короткий срок (как правило, на проект или на время сезонного пика). Кадровое агентство само подбирает работников, заключает с ними трудовые договоры и передает их организации-заказчику. Ответственность за таких работников полностью лежит на кадровом агентстве, которое является их формальным работодателем. Однако все функции по управлению бизнес-процессами в которых заняты эти работники, по-прежнему находятся в ведении нанимателя.

. Лизинг персонала (staff leasing) - предоставление находящихся в штате другого предприятия сотрудников клиенту на относительно длительный срок: от трех месяцев до нескольких лет. Данная форма отличается от предыдущей только сроком предоставления персонала.

. На практике также может применяться такой метод как субконтрактинг - довольно мало распространенный процесс в России, предполагающий размещение предприятием заказа (подряда) внутри другого предприятия, которое обязано в определенные сроки произвести товары или услуги для коммерческих целей заказчика, используя свои технологии и никак не соприкасаясь в производственном плане с компанией-заказчиком услуг, действуя полностью автономно.

В качестве основы для разработки методики снижения издержек на персонал железнодорожной станции Тверь, необходимо использовать один из вышеперечисленных возможных способов привлечения внешних ресурсов для повышения гибкости и рентабельности собственного бизнеса (некоторые специалисты полагают, что outsourcing - это основное название методик по использованию внешних ресурсов, а также и классический метод получения работ и услуг в готовом виде, по договорам). Однако, вариант замены работников из штата станции на профессиональных работников из аутсорсинговых компаний, подходит не для всех должностей, во-первых ввиду повышенной ответственности многих из должностей (непосредственно участвующих в производстве железнодорожных работ, которые являются по сути важнейшими для функционирования всей отрасли), и во-вторых из-за слишком узкой их специализации - следствием является невозможность найти на рынке внешний источник выполнения некоторых работ в готовом виде. К таким работникам относятся все сотрудники из инженерного отдела, технолог и работники станционного технологического центра, а также сотрудники оперативного отдела (см. приложение 1).

Все расчеты для станции Тверь произведены без учета налога на персонал, к тому же произвести расчет трудовых затрат специалиста по управлению персоналом на ведение личных карточек, на составление приказов и ведение личных дел для тридцати двух человек рабочих, а также расходов на пересмотр и внесение изменений в должностные инструкций, различных регулирующих положений которые составляют инженер по охране труда и прочие специалисты, не представляется возможным. А ведь частичное сокращение штата, также уменьшит и круг должностных обязанностей для этих работников. Что может, например стать поводом не повышать зарплату выше индексированной в текущем году, а также поможет существенно упростить организационную схему взаимодействия внутри станции.

Сравнительный анализ преимуществ, недостатков и возможных последствий использования различных методик по привлечению внешних ресурсов в данной конкретной ситуации, поможет применить наиболее целесообразный метод сокращения издержек.

Итак, у организации есть возможность произвести выбор между классическим аутсорсингом и различными его разновидностями (перечислены выше), кроме подбора временного персонала - понятно, что станции Тверь необходим длительный контракт, а также субконтрактинга (субподряда) - в данной ситуации этот подвид аутсорсинга не является сколь либо состоятельным, потому что у станции Тверь есть готовые, налаженные и проверенные временем собственные технологические процессы в области погрузочной деятельности, к тому же производить загрузку вагонов за пределами самой станции представляется сомнительной идеей.

Для того чтобы принять наиболее выгодное решение, необходимо проанализировать, каким образом изменятся расходы на персонал при применении каждой из методик. В следующих расчетных таблицах отражены расходы на персонал, как на уровне станции, так и более узко, на работников грузового отдела, а также расходы на содержание станционных технических средств грузового отдела, что не является основной темой разработанной в данном дипломном проекте, однако тоже играет определенную роль как часть затрат на осуществление хозяйственной деятельности внутри отдела.

Табл. 9 - Расходы на персонал при использовании метода аутстаффинга

Аутстаффинг персонала - являет собой перевод уже имеющихся в наличии работников из состава станции в штат кадрового агентства или иной специализированной организации, которая возьмет на себя большую часть услуг по управлению персоналом, и будет являться юридическим работодателем для них. Неоспоримые преимущества использования данного метода - в виде снижения издержек на кадровое делопроизводство, уменьшения фонда оплаты труда и социальных фондов.

Однако стоит также задуматься и о том, как может повлиять этот процесс непосредственно на работающих. Изучая традиционное отношение железнодорожников к своему статусу работающих в одной из крупнейших компаний мира, а также случаи из мирового опыта применения аутстаффинга компаниями, работа в которых была безусловно более престижной чем в маленьком кадровом агентстве, мы придем к выводу что в случае с ОАО "РЖД" аутстаффинг применим только при значительном увеличении заработной платы, и не для всех категорий работников (ввиду потери возможности карьерного роста и прочих сложностей психологического свойства - например среди среднего и высшего звена менеджмента). Также, в случае со станцией Тверь, такая кадровая перестановка персонала, работающего де-факто в той же компании но юридически находящегося уже в штате другой, при недостаточном внимании со стороны руководства к данной проблеме, негативно скажется на их отношении к труду, что вкупе со стрессом вызванным организационными изменениями может снизить производительность и увеличить текучесть кадров.

В таком случае, компании-поставщику услуг аутстаффинга нужно учитывать эти факторы и создавать дополнительные компенсационные пакеты если они хотят сохранить прежние трудовые условия и качество создаваемых услуг. Иначе большинство из выведенных за пределы штата, вскоре просто-напросто уволится. Кроме того, в случае осуществления аутстаффингового кадрового преобразования, те же самые работники останутся на своих местах но будут управляться уже сторонними менеджерами, у которых опыта в данной специфической сфере гораздо меньше что в итоге приведет к негативному отношению к труду, поэтому в штате станции придется по меньшей мере оставить одного заместителя начальника по грузовой работе (см. табл. 9), для того чтобы устранять организационные недочеты и противоречия которые неизменно будут возникать.

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод что в данном случае аутстаффинг сопряжен со значительными трудностями и затратами при его реализации, как финансовыми так и психологическими, и в сравнении с классическим аутсорсингом является малоэффективным. Как аргумент в пользу отказа от данного метода, может служить также отсутствие необходимости в каких-либо особых навыках у людей работающих непосредственно на погрузке, требующих длительного обучения - то есть незаменимость и ценность этой категории персонала не столь велика, чтобы нельзя было нанять профессиональных грузчиков и операторов-крановщиков из другой компании.

В таблице 9 рассматривается вариант изменения расходов при полном аутстаффинге погрузочных работ, но сохранении роли заместителя начальника станции по грузовым вопросам, в качестве участника трудового процесса со стороны станции.

Делаю вывод об отсутствии необходимости вывода всех сотрудников грузового отдела за штат предприятия станции Тверь на условиях аутстаффинга. Однако, в качестве меры по сохранению имеющихся на предприятии опытных работников, в частности - техников, труд которых практически незаменим (хорошего специалиста по материально-техническим вопросам элементов грузовой платформы найти непросто), а также в рамках программы мероприятий по сокращению расходов, некоторых старших бригадиров, которые ранее занимались обучением новичков, и участвовали в отборе кандидатов на вакансию приемосдатчика, аутстаффинг вполне может быть применен, при наличии у них определенного желания, например с компенсацией социального пакета повышением оклада, поскольку при возможном сокращении штата грузчиков, речь пойдет об упразднении грузового отдела как такового (этот вариант будет рассмотрен ниже).

Табл. 10 - Расходы на персонал при применении лизинговой формы труда

Лизинг персонала, вряд ли приведет к существенному снижению расходов компании, ввиду нескольких факторов. Во-первых, контроль, часть обязанностей по созданию условий труда, и оперативное управление работниками грузового отдела не выйдут за рамки компетенции предприятия - лизинг персонала предполагает только документационное обеспечение компанией-исполнителем контракта, а также подбор работников и юридические вопросы. Таким образом, начальника грузового отдела и некоторых специалистов придется оставить в штате компании, в полной мере оплачивая их заработную плату и социальные льготы, поскольку техники и бригадиры при незаинтересованности лизинговых менеджеров в вопросах управления трудовыми процессами, эффективно работать не могут.

Конечно, оплата отпускных и прочие расходы на социальные фонды несколько уменьшатся, но вместе с тем возрастет стоимость услуг - никто не согласится работать с прежним уровнем оплаты труда без социальных льгот, к тому же такой бизнес-процесс как погрузка, в итоге не выйдет полностью за рамки компетенций предприятия станции Тверь. Это предполагает, что в штате станции останутся как заместитель начальника грузового отдела, так, и техники, и бригадиры поскольку такому процессу как погрузка, необходимо грамотное оперативное управление, немаловажно и наличие у работников определенного опыта.

Организация выполняющая договор лизинга персонала, как правило предоставляет только сам персонал, а в технические подробности производимых им действий в процессе работы не вмешивается. Таким образом, станция получит штат не обученных работников, к тому же с зарплатой существенно выше чем средняя заработная плата у категории рабочих на станции, что не может также не сказываться на удовлетворенности трудом, ввиду того что бригадиров и технический персонал придется оставить в штате. Получется, что грузовой отдел разделится на две части - собственных работников, и лизинговых, нанятых другой компанией. Что, вкупе с необходимостью постоянного контроля, решения технических вопросов, и модернизации оборудования, даст только отрицательный результат как в плане издержек так и трудовых результатов отдела в целом.

Большинство факторов выступает против применения лизинга приемосдатчиков груза и багажа. Основным аргументом против его использования, остается отсутствие надобности нанимать побочный персонал и тратить деньги на его обучение, если оперативное управление все-таки придется осуществлять собственными силами, а также усложненность системы управления и контроля погрузочной деятельности.

Теперь рассмотрим возможные выгоды и риски от применения метода классического аутсорсинга на изучаемом предприятии (предполагающего полную передачу всех бизнес-процессов под контроль и ответственность стороннего предприятия). Ключевым отличием этого метода является то, что полный спектр работ и задач грузового отдела перейдет под контроль сторонней организации, т.е. расходы на обслуживание и наладку технических средств также будут упразднены.

Табл. 11 - Расходы на персонал при аутсорсинговой форме труда

В финансовом плане, методы аутсорсинга и аутстаффинга отличаются по степени снижения затрат на персонал (см. табл.9,11 - в обоих случаях это полное сокращение финансирования грузового отдела, с той лишь разницей что при аутстаффинговой форме труда все же остается необходимость сохранить заместителя начальника станции по грузовой работе в штате предприятия, поскольку аутстаффингом как правило занимаются профессиональные специалисты по кадрам, но не технические специалисты). Однако, очевидно что для разных категорий работников станции являются более подходящими различные формы вывода персонала за штат - аутсорсинговая для рабочих, аутстаффинговая - для специалистов, ввиду разницы требований к трудовым навыкам, и специальным знаниям.

Конечно, среди основных причин применения аутсорсинга на станции Тверь, выступает снижение издержек на персонал. Итак, каким образом можно снизить затраты предприятия применением аутсорсинга. Это будет сопряжено с рядом структурных преобразований внутри станции.

Предприятий, занимающихся ручной и механической погрузкой, на рынке несколько. Проходя через конкурсные процедуры, они будут сводить стоимость своих услуг к минимуму (например различными методиками эффективного менеджмента, снизить налоги можно даже за счет использования иностранного персонала, в данном случае это не играет роли). Но все равно в итоге стоимость аутсорсинговых услуг в чистом виде, не обойдется станции Тверь намного дешевле нежели совокупный фонд оплаты труда и социальные фонды для отдела погрузок, во всяком случае существенно (см. табл. 8) - ведь предприятию-аутсорсеру также придется производить затраты на заработную плату и обслуживание кадровой документации, и вдобавок извлекать из этого прибыль. К тому же, учитывая обязательные затраты на поиск и подготовку предприятия-исполнителя, на начальных этапах внедрения это потребует дополнительных затрат.

Но, нельзя забывать о том, что передавая такие работы на условия аутсорсинга, начальник станции также вынужден будет подписать договор об использовании аутсорсером оборудования принадлежащего ОАО "РЖД" (через несколько лет, при условии взаимовыгодного эффективного сотрудничества можно поставить вопрос о продаже используемого имущества) поскольку получение работ и услуг в готовом виде, предполагает полную передачу всех компетенций, в том числе по обслуживанию и ремонту технических редств, а также приобретению расходных материалов. Вряд ли нужно привлекать фирмы со своим оборудованием, если имеется уже готовое, причем наиболее подходящее, специализированное для конкретных задач. Обслуживание, наладку и модернизацию имеющегося оборудования, можно тоже передать на аутсорсинг, либо совершить аутстаффинг отдельных специалистов (бригадиров и техников) в эту же фирму с повышением заработной платы - потому как имеются все налаженные каналы поставки запчастей, оборудования, а также опыт своих сотрудников, а особенно ценно - бригадиры могут производить стажировку и обучение персонала. Если же фирма-аутсорсер откажется принимать их в штат, есть возможность просто вывести техников за штат станции как автономную бригаду, на условиях аутстаффинга в иную фирму и продолжать оплачивать расходы на оборудование самостоятельно. При воплощении данного кадрового решения, грузовой отдел станции Тверь просто перестанет существовать, и не будет больше объектом финансовых затрат предприятия - как и многие структурные элементы станции существовавшие ранее (см. табл. 8 и (1.2).

При использования совмещенных методик из штата также будет сокращен заместитель начальника по грузовой работе, потому что планированием деятельности занимаются на уровне дирекции, а осуществление координации и контроля перейдет под ответственность специализированных фирм.

Тогда, при осуществлении аутсорсинга приемосдатчиков груза и багажа, одновременно с аутстаффингом технических работников и бригадиров, а также полной передаче управления погрузками сторонней фирме, расходы на персонал будут выглядеть (см. табл. 12):

Табл. 12 - Расходы на персонал при использовании комбинированного способа привлечения внешних ресурсов

Из таблицы видно, что в плане снижения финансовых издержек на персонал, комбинированный метод по сравнению с классическим аутсорсингом не произведет мгновенного экономического эффекта (так как последний и так дает максимальное снижение издержек на персонал), но ключевым отличием разработанного в данном дипломном проекте метода является предоставление сотрудничающей фирме опытных специалистов, обладающих специальными навыками и знаниями - а значит это уменьшит конечную стоимость получения услуг по договору аутсорсинга и упростит работу предприятию-исполнителю.

То есть, комбинирование аутсорсинга грузчиков, и аутстаффинга специалистов грузового отдела, так же сократит издержки на персонал как и простой аутсорсинг грузовой деятельности, но отразится на общих расходах станции Тверь, так как предприятие-аутсорсер в данном случае будет работать более эффективно.

При этом, станция Тверь продолжит самостоятельно получать прибыль от погрузки и разгрузки вагонов и багажа, которая многократно превышает возможные затраты на оплату аутсорсинговых услуг, из этой прибыли часть отдавать аутсорсинговым компаниям, не осуществляя трудовых затрат по улучшению условий труда, модернизации оборудования и управлению персоналом занятым на погрузочных работах.

Классический аутсорсинг, то есть получение работ в готовом виде с помощью персонала другого предприятия прошедшего специальную подготовку, вместо персонала являющегося на данный момент приемосдатчиками груза и багажа станции, с одновременным выводом за штат бригадиров, и всех техников на условиях аутстаффинга, является наиболее обоснованным и целесообразным решением для:

достижения ситуации полного упразднения грузового отдела как подразделения филиала ОАО "РЖД" Октябрьской железной дороги, станции Тверь (см. приложение 1);

сокращения издержек на персонал и производственно-хозяйственную деятельность.

Дополнительными преимуществами внедрения предложенного в данном дипломном проекте метода, являются также:

сокращение численности работающих, что позволит специалистам уделять больше внимания улучшению условий труда на станции Тверь, и организационным вопросам;

направить в ближайшей перспективе дополнительные инвестиции в развитие маневровой деятельности, на модернизацию путевого комплекса, повышение эффективности процесса составления поездов и другие вопросы напрямую связанные с осуществлением железнодорожных перевозок.

Для того чтобы осуществить сравнение выгодности возможных способов снижения издержек путем привлечения внешних ресурсов, на основе проведенного исследования составим таблицу.

Табл. 13 - Сводная сравнительная таблица эффективности методик снижения издержек на персонал путем привлечения внешних ресурсов

По итогам проведенного исследования, кратко сформулирую выводы о целесообразности использования методик.

Лизинг персонала, на данном предприятии при наличии собственного хорошо обученного персонала, является неперспективным методом привлечения внешних ресурсов.

Аутстаффинг, безусловно является неплохим по эффективности методом, однако в силу ряда специфичных причин применим только как вспомогательный метод по сохранению участия самых ценных для организации участников данного трудового процесса.

Классическая форма аутсорсинга, является наиболее выгодной в плане снижения издержек на персонал, поскольку уменьшит количество обязанностей оставшихся работников станции, существенно сократит штат предприятия, и приведет к общей оптимизации расходов станции Тверь.

Мною в качестве комплекса мероприятий направленных на снижение издержек предприятия на персонал, предлагается комбинированный метод с частичным применением аутстаффинга специалистов, который в данном случае играет вспомогательную, рационализирующую роль, а также с выводом работников занимающихся погрузочно-разгрузочной деятельностью на условия аутсорсинга, и упразднением грузового отдела железнодорожной станции Тверь.

3.2 Экономическое обоснование использования метода аутсорсинга

Чтобы осуществлять преобразования в штате станции Тверь, о которых шла речь в предыдущей части данного исследования, а также для окончательного принятия решения по вопросу применения методики аутсорсинга персонала, необходимо произвести следующее:

а) Расчет примерных затрат на внедрение проекта, а также возможную стоимость сэкономленных средств

б) Расчет эффективности организационной формы

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты в связи с изменением условий.

Затраты на внедрение и управление аутсорсинговым проектом в ОАО "РЖД" состоят из нескольких статей расходов. На начальном этапе это:

Расходы на рекламу, объявления и поиск организаций готовых сотрудничать;

Составление контрактов, полного документооборота по аутсорсингу, в том числе возможных санкций;

Проведение конкурсных процедур, которое складывается из оценки стоимости услуг каждого предприятия для станции, анализа возможностей и способности каждой фирмы на осуществление контрактных условий, проверка репутации фирмы, наличия сертификатов, разрешений на данный вид деятельности

Затем следует подписание контракта, и различные затраты связанные с начальным этапом работы: возможное обучение работников, устранение конфликтных ситуаций, мелкая корректировка условий выполнения и т.п.

Все вместе, с дополнительными и непредвиденными издержками, составляет по стоимости обычно не более трехсот пятидесяти тысяч рублей и длится от двух до четырех месяцев, в зависимости от масштабов изменений. Разработанный в данном дипломном проекте метод относится к числу наиболее ответственных, поскольку погрузка это прибылеобразующий процесс для станции, поэтому потребуется качественное проведение конкурсного отбора, и исследование наиболее полной информации о фирмах имеющихся на рынке, их возможностей и репутации.

Размер же сокращенных с помощью аутсорсинга финансовых издержек станции будет зависеть от полной стоимости услуг у предприятия-аутсорсера, исходя из выводов сделанных в предыдущей части, при добросовестном исполнении услуг аутсорсером, это должно будет обходиться дешевле, чем исполнение работ собственными силами со всеми сопутствующими издержками, в числе преимуществ также - отсутствие необходимости ведения кадровой документации, содержания помещений, и решения вопросов в области управления персоналом грузового отдела. Разница же в затратах предприятия на персонал при использовании предложенного мною метода составляет десять миллионов рублей (см. табл. 7 и табл. 12).

Следующее, что применимо к процессу внедрения аутсорсинга в подразделения ОАО "РЖД", это расчет экономической выгоды услуг при выполнении собственными силами и внешними исполнителями путем сравнения их стоимости. Для этого необходимо иметь данные о текущей стоимости передаваемых на исполнение работ и услуг на рынке, которыми я не располагаю, а также учитывая усложненные условия на которых данный вид работ должен быть передан на выполнение, скорее всего стоимость тоже должна быть договорная.

Одной из методик оценки целесообразности аутсорсинга также является расчет показателей по аутсорсингу, для оценочного сравнения экономических условий традиционной формы хозяйственной деятельности на железных дорогах, и аутсорсинговой формы хозяйственной деятельности, описанный мною в главе I данного дипломного проекта. Этот метод является индикатором оптимизационных свойств будущих организационных изменений, и не требует наличия данных о финансовой стоимости работ и услуг у сторонней фирмы.

Для этого рассчитывается и оценивается каждый из показателей по степени важности для организации. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Показатели оптимизации определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании.

Некоторые факторы оценки приведенные ниже, а также вес факторов, ранее уже использовались на предприятиях железнодорожной отрасли для осуществления расчетов эффекта организационной формы (см. табл. 10), но некоторые пункты веса факторов и средних балльных оценок этих факторов, я пересмотрел исходя из данной конкретной ситуации (аутсорсинг отдела грузовой работы - эта работа имеет высокое значение для прибылеобразования на станции, однако не требует, ввиду понятных причин, перевыполнения плана погрузок).

Сначала необходимо рассчитать оценки показателя по каждому из факторов по формуле, результаты занести в таблицу:

рi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

 - средняя балльная оценка величины этого показателя.

Далее, исходя из имеющихся величин производим расчет коэффициентов оценки, по каждому из критериев, используя следующую формулу:

где Oк.а.ф - оценка критерия аутсорсинговой формы;

Ок.т.ф - оценка критерия традиционной формы.

Если полученный коэффициент больше 1, то задача вполне пригодна для реализации по данному критерию (см. табл. 14)

Табл. 14 - Таблица коэффициентов оценки критериев организационной формы

Хозяйственный объект для успешного функционирования всех отделов, должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.

Итоговый суммарный подсчет по данной схеме, заключается в определении эффекта организационной формы:

где n - число показателей (критериев) оценки цели;

рi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

 - средняя балльная оценка величины этого показателя.

Расчеты показывают нам, что:

Эа.ф = 0,7+0,64+0,32+0,54+0,4+0,36+0,24+0,28+0,45 = 3,93

Эт.ф = 0,42+0,64+0,36+0,45+0,2+0,28+0,24+0,32+0,28+0,4 = 3,49

После расчета коэффициентов организационной формы, специалистами ОАО РЖД считается коэффициент эффекта организационной формы, исходя из которого принимается решение какая из методик эффективнее - традиционная или аутсорсинговая.

Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (Кэ.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия более предпочтительна. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

Кэ.о.ф. = 3,93 / 3,49 = 1,12

Исходя из полученных результатов, организационная форма аутсорсинга предпочтительнее на данном предприятии.

Путем процесса привлечения внешних ресурсов, начальнику станции Тверь уже удалось устранить большинство из имеющихся организационных недостатков, переведя часть выполняемых работ на условия аутсорсинга. Попытка вывести станцию на безубыточное производство началась несколько лет назад привлечением труда сторонних фирм с начала 2008 года, и была обоснована не столько слабостью менеджеров или недостаточным опытом в сфере управления (с этим в ОАО "РЖД" никогда не было проблем), сколько очень сильно усложненной системой взаимодействия на всех уровнях, а также зачастую нежеланием большей части неспециализированного персонала (особенно того контингента, на обучение и специализацию которого не требуется затрачивать много усилий) работать с полной отдачей во благо компании, то есть менять привычные условия производства на более эффективные, и проявлять инициативность действий для повышения рентабельности производства железнодорожных услуг (что в принципе не ново в управленческой практике).

Заключение

Мировой опыт показывает, что крупным компаниям зачастую приходится концентрироваться на основном бизнесе, чтобы быть успешными в условиях растущей конкуренции. Можно осуществить издержки на начальном этапе реструктуризации, чтобы направить дополнительные средства по своему главному направлению деятельности в будущем. Целью данного исследования является снижение финансовых издержек на персонал с сохранением прежнего уровня производственных показателей, а последующее за этим увеличение финансирования по ключевым направления железнодорожной деятельности, являются уже более долгосрочными целями, необходимыми предприятию для сохранение позиций на рынке.

Анализируя имеющуюся информацию о структуре работающих на станции категорий персонала, количестве расходов на персонал, а также на основе проводимой руководителями подразделений политики по сокращению персонала занятого непрофильными для Российских железных дорог видами деятельности, можно сделать вывод о том что в те годы когда железнодорожная отрасль была нерентабельна и работала в убыток, основной источник неконтролируемых утечек финансовых и иных средств, в большинстве случаев был напрямую связан с недоработками и недостаточной эффективностью систем внутреннего контроля бизнес-процессов организации (в области изучения трудовых действий, вопросов результативности системы управления персоналом, внимания к отдельным работникам ответственных должностей).

Также, свою роль в качестве препятствия для преобразований, вызванных изменениями внешней среды, часто играет усложненная система взаимодействия внутри станций, и негибкая система финансирования на уровне дирекций.

Объясняется это тем, что огромным штатом сотрудников с десятками специальностей, управлять намного сложнее чем стабильно укомплектованным штатом опытных работников, разделенным всего на три отдела. Таким образом, выполнение всех работ необходимых для создания полного спектра железнодорожных услуг, ранее влекло за собой недополучение прибыли из-за дополнительных издержек на создание системы мотивации (образованной в первую очередь посредством социального фонда), необходимости повышенного внимания к вопросам управления персоналом, также из-за неэффективности многих функций контроля - как связи между отделами внутри станции, так и на уровне взаимодействия подразделений.

Снижение издержек является мощным инструментом для повышения рентабельности производства, и аутсорсинг позволит не только сократить издержки станции Тверь на персонал, заметно упростив организационную структуру предприятия, но и использовать своевременные профессиональные управленческие решения, новейшие информационные технологии на благо компании, позволяя управленческому звену решать стоящие перед ним задачи в области осуществления железнодорожных перевозок, и успешно устранять возникающие сложности, более адекватно и быстро реагируя на условия изменения внешней среды.

Список использованной литературы

1.   Акулиничев В.М., Правдин Н.В., Болотный В.Я. Железнодорожные станции и узлы - М: Транспорт /Под ред. Д.т.н. Акулиничев В.М., 2001г. - 480с.

.     Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1999.

.     Аникин, Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг : высокие технологии менеджмента : учеб. пособие / Б. А. Аникин, И. Л. Рудая. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 288 с.

.     Бравар, Жан-Луи. Эффективный аутсорсинг : понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Жан-Луи Бравар, Роберт Морган ; пер. с англ. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2007. - 224 с.

.     Войтоловский Н.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. - 159 с.

.     Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2001

.     Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческого решения// Менеджмент №2. - 2003. - 105 с.

.     Гребнев Л.С. Экономика. Курс основ.Учебник. М.: Вита-Пресс,2001. 432с.

.     Добронравов А. Субконтракция и аутсорсинг // Финансовый менеджмент. № 3, 2003.

.     Дойл, Дэвид П. Управление затратами: стратегическое руководство / Дэвид П. Дойл. - М. : Волтерм Клувер, 2006. - 264 с.

.     Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

.     Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с. - (Профессиональное образование).

.     Календжян, С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - Дело, 2003. - 270 с.

.     Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной структуры. Пер.с англ. - С-Пб.: Питер, 2001. - 100 с.

.     Капустина Ю.А. Оптимизация затрат на персонал // Управление персоналом. - 2008. - № 9. - с.73-76.

.     Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2005.

.     Клементс, С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / С. Клеменс, М. Доннеллан при участии С. Рида ; под общ. ред. В. В. Голда ; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой. - М. : Вершина, 2006. - 416 с.

.     Критерии оценки эффективности отдельных видов функций, передаваемых на аутсорсинг, перспективы развития рынка аутсорсинга на железнодорожном транспорте [Электронный ресурс] режим доступа - http://www.bizeducation.ru/library/log/trans/10/outs.htm

19. Кузеев А., Македонский С. ИТ-аутсорсинг: от мифов к реальности. // Журнал Управление Компанией. -№1 (44), 2005.

.     Курбанов, А. Х. Аутсорсинг: история, методология, практика : монография / А. Х. Курбанов, В. А. Плотников. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 112с.

.     Лапидус Б.М. «Российские железные дороги»: подходы к стратегии развития // Экономика железных дорог, № 1 , 2004

.     Лапидус, Б. М. Политика ОАО «РЖД» в области использования аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы // Экономика железных дорог. - 2007 - № 1. - С. 10-15.

.     Луконина М.В., Афонина М.В. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами. Справочник по управлению персоналом, М., 2005

.     Митрофанова Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор. 2005. № 7-8. - С. 25-32.

.     Михайлов, Д. М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса : учеб. пособие / Д. М. Михайлов. - М. : КНОРУС, 2006. - 256 с.

.     Моисеева Н., Малютина О., Москвина И. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. М.: Финансы и статистика. ИНФРА-М, 2010. - 238 с.

.     Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Корпоративное управление. 2008. № 6. - С. 111

.     Муэрс Р. Эффективное управление. М.: Фипресс, 2009.

.     Номенклатура доходов и расходов по видам деятельности ОАО «РЖД». - М.: ОАО «РЖД», 2008.

.     Орехов, В. И. Антикризисное управление : учеб. пособие / В. И. Орехов, К. В. Балдин, Т. Р. Орехова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 540 с. - (Высшее образование).

.     Официальный сайт ОАО РЖД [Электронный ресурс] порядок доступа- www.rzd.ru

32. Очнев В.В., Нуждин Р.В. Развитие сбалансированных технологий менеджмента на основе инструментов аутсорсинга // Сайт Центра исследований региональной экономики (ЦИРЭ) порядок доступа - http://www.lerc.ru.

.     Патрушев В.Д. Современная система управления на предприятии. - М.: Российская экономическая академия, 2008. - 100с.

.     Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. «Современный экономический словарь» (ИНФРА-М, 2006)).

.     Родионов, Е. Т. Ассоциация как необходимый инструмент, координирующий взаимодействие между ОАО «РЖД», филиалами и аутсорсерами. / Е. Т. Родионов // Сборник материалов к круглому столу «Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта». - ТрансБазисАспект. - 2005.

.     Рудая И. Использование аутсорсинга и аутстаффинга в практике управления ОАО «Российские железные дороги» //РИСК.- №3.- 2008. - с. 25-29.

.     Экономическая теория: Учеб. / Под ред. Тарасевича Л.С., Добрынина А.М. - СПб.: Питер Паблишинг, 2009. - 480 с.

.     Тимофеев А.В. Некоторые особенности стратегии управления персоналом в условиях экономической нестабильности //. - 2009. - "Кадровик" №4.

.     Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - 2-е изд. - М.: Дело, 2007.

.     Управление производством - Журнал [Электронный ресурс] порядок доступа - http://www.up-pro.ru/library/strategy/outsourcing/

41. Филатов С.А. Новые направления исследования бизнес отношений // Экономика железных дорог.- 2004. №7.

.     Филина Ф. Н. Аутсорсинг бизнес-процессов: "ГроссМедиа" , 2008.

.     Функциональные аспекты аутсорсинга: статья // Журнал: Маркетинг услуг, №2, 2005 г.

.     Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения, 1997.

.     Чемеков В.П. Человеческие ресурсы в цифрах. Справочник по управлению персоналом , 2004 -11-78с.

.     Чернигина И. А., Мачерет Д. А. Экономические проблемы грузовых железнодорожных перевозок. - М.: МЦФЭР, 2008. - 240 с.

.     Чупейкина Л.Г. Система бюджетирования на железнодорожном  транспорте // Экономика железнодорожного транспорта, № 1, 2004

.     Шабалин, Н. Г. Организация аутстаффинговой деятельности в путевом комплексе / Н .Г. Шабалин, Е. Т. Родионов // Экономика железных дорог. - 2009. - № 3.

.     Шадрин В.Г. Аутсорсинг: управление процессами и формирование регионального центра: Автореф... канд. экон. наук. - Кемерово, 2006. - 22 с.

50. Шапиро, С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В.. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 468 с.