Проект разработки (внедрения) производственной системы предприятия
Введение
Необходимость разработки и реализации проектов в сфере
«бережливого производства» связана с необходимостью обеспечения высокой
конкурентоспособности современного предприятия, усиления глобальной конкуренции
на традиционных рынках сбыта. С этой целью имеет смысл обратиться к мировому
опыта в сфере бережливого производства. Именно благодаря последовательному
осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы и других гуру, Япония,
страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной
из богатейших стран мира.
Деминг, являясь одним из ведущих специалистов по
статистическим методам обеспечения качества, в 1950 году получил приглашение от
японского союза ученых и инженеров принять участие в программе восстановления
японской промышленности. Там Деминг и предложил программу менеджмента качества,
разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию
в японской промышленности. Кросби в 1964 году предложил программу "0
дефектов". Фейгенбаум разработал принципы тотального управления качеством
и параллельного (одновременного) инжиниринга. Ишикава придумал "круг
качества", предложил диаграммы "причины - следствие" (диаграмма
Ишикавы), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь
коллектив предприятия. Джуран разработал принцип "триад качества".
Месинг предложил "справочник по качеству" как основной документ
системы обеспечения качества предприятия.
Т. Конти анализирует наиболее известные модели качества: от
модели ИСО, на которой базируется сертификация, до модели всеобщего управления
на основе качества (TQM) и приводит примеры их практического использования.
Г.Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к
статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Методы
Тагути (сам Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют
собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное
в его философии - это повышение качества с одновременным снижением расходов. Экономический
фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны
общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается
на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска.
Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в
точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери
возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения - потери
от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны
потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют
проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых
«шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров,
которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения
любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут
производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание.
Именно благодаря вышеперечисленным авторам сложился
менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением
качества и ростом эффективности производства было преодолено - применение новых
идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на
производство.
Сравнение концепций великих гуру качества приведено в
приложении (таблица 1), что позволяет сопоставить концепции в области качества
и бережливого производства.
В отличие от вышеперечисленных концепций качества TPS, LEAN и
бережливое производство, что суть одно и то же, понимают качество не как
обособленную систему, а как составную часть цельной производственной системы
предприятия. Методики и инструменты, разработанные учеными для улучшения
качества, в бережливом производстве адаптируются и эффективно применяются для
улучшения остальных параметров процесса: техническая безопасность, время цикла,
затраты на процесс, моральный климат для персонала.
На большинстве российских предприятиях «бережливое
производство» имеет ряд особенностей.
Во-первых, российские предприятия нацелены на быстрый
результат от внедрения инструментов бережливого производства, которые бы не
изменяли кардинально ситуацию на предприятии и не требовали бы изменений на
уровне высшего руководства предприятий.
Во-вторых, предприятия готовы вкладывать значительные ресурсы
в технологии и оборудование, которые, по мнению руководителей, позволяют
совершить значительный рывок, тогда как постоянное и постепенное
совершенствование является длительным процессом с неясным экономическим
эффектом.
В-третьих, российские промышленные предприятия берутся за
инструменты «бережливого производства» и недооценивают важность философии
«бережливого производства», тогда как в основе успехов Toyota лежит именно
философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и
всестороннюю культурную трансформацию (философия долгосрочной перспективы,
правильный процесс дает правильные результаты, увеличение ценности организации
путем развития сотрудников и партнеров, постоянное решение фундаментальных
проблем стимулирует непрерывное обучение организации). Если «бережливого
производства» начинается использование простых инструментов с быстрым
результатом и философии, проводниками которой являются руководители, то у
персонала компании появляется убежденность в эффективности «бережливого
производства», затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к
внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется.
Внедрение инструментов и методов системы «Бережливое
производство» на предприятии позволяет сделать процесс управления более
эффективным, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить
конкурентоспособность продукции.
Краткая характеристика
предприятия
Для начала необходимо пояснить, что именно
мы имеем в виду, называя предприятие или офис бережливым. Впервые термин
«бережливое производство» (Lean Production) был введен в книге Джеймса Вумека и
Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир» в 1990 г. С тех пор слово
«бережливый», или Lean, стало кратким производным от словосочетания «бережливое
производство». Так принято обозначать базовый принцип, на котором основывается
производственная система японской корпорации Toyota (TPS). Он
заключается в минимизации потерь и максимальной приближенности к созданию
непрерывного потока процессов. Таким образом, создание бережливого производства
предполагает постоянство усилий, нацеленных на исключение любых потерь и
достижение максимальной непрерывности потоков. Внедрение концепции «Бережливое
производство» требует коренной «перестройки» менталитета работников и руководителей
предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери, понимать, какие
действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их
устранением.
Виды потерь:
· перепроизводство;
· ожидания;
· лишняя транспортировка;
· излишняя обработка;
· избыток запасов;
· лишние движения;
· дефекты;
· неиспользованный
потенциал персонала.
Далее представлены результаты внедрения
методик концепции «Бережливое производство», полученные в организации по
производству автомобильных компонентов и узлов (организация сертифицирована по
спецификации ISO/TS 16949).
В современных жестких условиях
конкурентной борьбы за потребителя, эффективное управление компанией (быстрее,
качественнее, дешевле) - ключевое. Одной из самых отработанных на практике и
признанных в мире моделей управления бизнесом являются стандарты ISO. Система
менеджмента качества (СМК) компании, созданная и сертифицированная по ISO/TS
16949, является, по сути, эффективной системой управления компанией и
гарантирует ее дальнейшее стабильное развитие. В стандартах ISO изложены очень
правильные идеи, требования и инструменты эффективного менеджмента. Более того,
восемь принципов, лежащие в основе СМК (ориентация на потребителя; лидерство
руководителя; вовлечение персонала; процессный и системный подходы к
менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений, основанное на фактах;
взаимовыгодные отношения с поставщиками), полностью согласуются с основными
положениями подхода «кайдзен» (небольшие усовершенствования, ежедневно
осуществляемые всеми работниками компании) - одного из инструментов Lean.
Цель стандартов ISO: постоянное
улучшение, акцент на предотвращение дефектов, сокращение разброса показателей,
уменьшение необоснованных трат в цепи поставок, предотвращение многократных
сертификаций.
Цель Lean: быстрее, качественнее,
дешевле.
Требования ISO/TS 16949:
. Высшее руководство должно анализировать
процессы создания продукции и вспомогательные процессы с целью обеспечения их
результативности и эффективности (п. 5.1.1 «Эффективность процессов»).
. Организация должна использовать
многофункциональный подход (см. п. 7.3.1.1) при разработке планировки завода,
сооружений и оборудования. Планировка завода должна оптимизировать перемещение
материалов и обращение с ними, добавлять ценность при использовании площадей, а
также облегчать синхронизацию материальных потоков. Должны быть разработаны и
внедрены методы оценивания и мониторинга результативности имеющей место
организации работ (п. 6.3.1 «Планировка завода, сооружений и оборудования»).
. Организация должна определить процесс
для постоянного улучшения (п. 8.5.1.1 «Постоянное улучшение организации»).
В современных рыночных условиях внедрение
инструментов Lean, таких как управление потоками создания ценности (сокращение
времени между поступлением заказа и получением денег за его выполнение,
устранение потерь, которые не добавляют ценности), является уже не столько
выбором компании, сколько необходимостью и даже требованием российских и
зарубежных заказчиков.
Таким образом, необходимость ведения
системной работы по Lean исходит из:
· требований потребителей
(контракты, анкеты потенциальных потребителей);
· требований стандартов
(ISO 9001, ISO/TS 16949, IRIS и т. д.);
· положительного опыта
зарубежных и российских предприятий;
· внутренних целей
предприятия (стратегические решения на долгосрочный/среднесрочный период).
Для того чтобы продолжать оставаться
конкурентоспособными, а тем более при наличии цели по расширению рынков сбыта
продукта (услуги), внедрение Lean является жизненно необходимым и своевременным.
Система Lean эффективна абсолютно во всех
областях (от машиностроения до здравоохранения) и сферах деятельности (от
производства до офиса).
Проект «Бережливое производство»
(результаты внедрения методик Lean)
Цели:
· cокращение издержек
производства;
· улучшение качества
выпускаемой продукции;
· ускорение потока создания
ценности.
Анализ производства
На основе анализа потока создания ценности
в цехе автокомпонентов выявлены основные потери, определены области для
улучшения и сформулированы три задачи проекта:
Задача 1. Рациональное размещение
производственных и вспомогательных участков цеха автокомпонентов.
Задача 2. Рациональное размещение
рабочих мест.
Задача 3. Усовершенствование
цепочки поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, перемещения,
задержек, хранения и др.).
Реализация задачи 1 по
рациональному размещению производственных и вспомогательных участков цеха и
ликвидация промежуточных складов представлена на схеме 1.
Выгоды от перемещения и концентрации всех
сборочных участков цеха автокомпонентов в одном месте:
· сокращение расстояния
перемещения персонала и транспортировки продукции, м (табл. 1);
· уменьшение используемой
площади, м2 (табл. 2);
· единый охраняемый
участок;
· повышение управляемости
производством;
· при размещении изолятора
брака внутри сборочного участка - исключение дополнительного оформления
документов и сокращение времени работы с несоответствующей продукцией;
· возможность улучшения
контроля и рационального использования энергоресурсов;
· близость ремонтного
участка;
· в перспективе при
расширении производства - возможность задействования находящихся свободных
площадей.
Реализация задачи 2 (рациональное
размещение рабочих мест).
Настоящее состояние представлено на рис. 1
и схеме 2.
Мы хотим не только расположить рабочие
места по последовательности технологического процесса, но и уменьшить саму
рабочую зону, чтобы сократить время перемещения рабочих и минимизировать
транспортировку продукции.
Используя такие инструменты, как «гибкое производство», «поток»,
«японский модуль» - «клеточное производство» (схема 3):
· организуем непрерывный
поток везде, где это возможно;
· переходим от производства
партиями к потоку единичных изделий;
· организуем деятельность
так, чтобы не было лишнего: ни движения рабочих, ни продукции, ни
производственных процессов;
· оборудование не должно
быть закреплено «насмерть» (возможность перемещать оборудование для удобства
работы оператора в зависимости от поступающих заказов).
Выгоды от применения принципа «японского модуля»:
- люди работают на нескольких операциях;
возможность работать с разным количеством
рабочих;
возможность работать без транспортировки,
излишних перемещений рабочих;
· уменьшение времени
изготовления детали;
· экономия площади;
· экономия времени
руководства, процесс в целом становится виднее всем;
· снижение трудоемкости от
5% и более (высвобождение основных рабочих от 6,3 человека и более);
· уменьшение количества
продукции в потоке позволяет быстрее выявить дефекты и устранить причину,
снизить уровень брака и затраты на переделку.
Реализация задачи 3 (усовершенствование
цепочки поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, перемещения,
задержек, избытка запасов, хранения).
Нынешнее состояние представлено на схеме 4.
Карта потока создания ценности в цехе до улучшений - на
схеме 5.
Предложения по усовершенствованию цепочки поставок:
· исключить промежуточные
склады планово-диспетчерского бюро (ПДБ);
· поставку комплектующих на
участок сборки производить напрямую с центрального склада по системе канбан1
(схема 6).
Карта потока создания ценности в цехе после
улучшений показана на схеме 7. качество бережливое производство поставка
Выгоды от внедрения
прямых поставок:
· ускорение потока
производства за счет сокращения запасов на 0,5 суток;
· повышение эффективности
процесса (за счет сокращения запасов доля времени обработки во времени
производства увеличивается на 0,5 суток);
· освобождение
производственных площадей от хранения излишних запасов;
· поставка комплектующих
«точно вовремя»;
· сокращение потерь
основных рабочих участка сборки тросов, связанных с получением комплектующих
(высвобождение 2,9 человека);
· высвобождение персонала
(табл. 3).
Эффект по проекту в целом
Рост производительности труда составил
13,4% (рис. 2). Экономия финансовых средств представлена в табл. 4.
Были подсчитаны затраты на перемещение оборудования:
· стоимость услуг
подрядчика по демонтажу и монтажу оборудования, столов, шинопроводов,
электропроводки, трубопроводов сжатого воздуха, воды, канализации) - 2700 тыс.
р.;
- стоимость материалов - 980 тыс. р.;
стоимость проектов (электроснабжения,
подвода и слива воды, подвода сжатого воздуха) - 90 тыс. р.;
ремонт пола - 1440 тыс. р.
Итого (в том числе 20% на непредвиденные
затраты) - 5200 тыс. р.
Вывод: срок окупаемости составил 1 год 5
месяцев.
По результатам реализации проектов
внедрения инструментов концепции «Бережливое производство» были отмечены
следующие выгоды:
· для потребителей - повышение
доверия к поставщику (постоянное размещение заказов, высокая лояльность и т.
д.).
· для компании -
повышение конкурентоспособности (увеличение чистой прибыли, снижение затрат,
увеличение доли рынка и т. д.);
· для персонала -
удобство в работе, улучшение социальных отношений в коллективе
(удовлетворенность сотрудников работой и т. д.);
· для акционеров -
рост производительности труда, эффективности, повышение прибыли;
· для поставщиков -
избавление от лишних перевозок поставленных материалов, увеличение доли в
поставках заказчику, уменьшение числа претензий и арбитражных ситуаций;
· для общества -
улучшение экономических и социальных показателей в целом.
В организации работники должны быть
мотивированы на достижение цели в области качества, осуществление постоянных
улучшений, а также создание условий для содействия инновациям. Обычно этот
процесс включает содействие осведомленности в области качества и в области
технологии по всей организации.
В организации должен быть процесс
измерения степени осведомленности своих сотрудников об уместности
(актуальности, необходимости) и важности их деятельности и о том, как они
вносят вклад в достижение целей в области качества (см. п. 6.2.2г).
На современном этапе человечество пришло к
пониманию того, что не деньги и материальные ресурсы являются основным
капиталом компании, а создающие их люди, и еще инновации, которые представляют
собой набор процедур, методов, техник и технологий создания и поддержания
бизнеса в организационно зрелом состоянии.
Иными словами, пришло понимание того, что
люди - это самый ценный ресурс компании, который отличается от других видов
ресурсов тем, что является самовозрастающей ценностью. И если этот ресурс
снабдить всем необходимым и соответствующим образом мотивировать, то он
обеспечит прирост и капиталов, и материальных ценностей, и многого другого.
Итак, самовозрастающая
ценность любой организации - ее капитал - это сотрудники и руководители
различных уровней.
Однако что же нужно компании, чтобы эта
ценность беспрепятственно возрастала, помогая организации получать все больше
прибыли и создавать новые материальные и нематериальные ценности? Как оказалось
- знания, признание, умения, навыки и человеческое отношение. Согласитесь,
немного. А обеспечить это немногое могут хозяева компании и ее высшие
руководители, которые являются коучами - играющими тренерами команд
специалистов и руководителей среднего звена, а также лидерами этих
команд. При этом стимулирование по принципу кнута и пряника уже устарело.
Нужны новые подходы!!! В чем же они
заключаются?
Приведем пример, как раскрываются методы
нематериального и материального стимулирования рабочих групп и команд, которые
большую часть своей жизни проводят в компании (рис. 3).
Задача лидера такой команды - уметь использовать методы СМК и
«бережливого производства», воодушевлять и вдохновлять своих подчиненных
создавать ноу-хау компании, обеспечивая тем самым новые продукты, рынки и
прибыль.
В целях мотивации, вовлечения, компетентности, рационализаторства
персонала были проведены:
· конкурс по итогам IV
квартала 2009 г.;
· выплаты за содействие
рационализаторству;
· конкурс по итогам 2010
г.;
· агитация деятельности
через стенды, заводскую газету.
Увеличение активности персонала компании
показано на рис. 4. Из гистограммы видно, что активность персонала в 2008 г.,
по отношению к 2007 г., возросла в 2 раза, а в 2009 г. - в 3 раза.
Опыт консультирования позволяет обобщить
некоторые ошибки при внедрении стандартов ISO и инструментов Lean:
· отсутствие генерального
директора на обучении по стандартам ISO и Lean;
· самоустранение высшего
руководства от участия в проектах;
· недостаточно серьезное
отношение к Lean, так как большинство предприятий относительно легко прошло
подготовку и сертификацию в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001;
· изначальная установка
«это у нас уже есть»;
· отсутствие распределения
ответственности за формирование механизмов выполнения требований среди
топ-менеджеров уже на начальном этапе проектов;
· делегирование полномочий
по выстраиванию процедур на уровень низшего звена инженерно-технического или
управленческого состава;
· формальные анализ и согласование
вновь разработанных процедур со стороны руководства;
· отсутствие системы
еженедельного мониторинга продвижения проектов;
· смешивание вопросов
продвижения проектов по ISO и Lean с решением текущих производственных вопросов
на производственных совещаниях;
· выделение недостаточного
ресурса времени для совместной работы разработчикам внутренних процедур;
· делегирование функции
формирования механизмов выполнения требований инженерных методик APQP, FMEA,
SPC, MSA, PPAP и Lean исключительно службе качества, а не инженерным и
производственным службам завода;
· обучение специалистов
инструментам Lean у компаний, не имеющих практики реального внедрения (от
обучения до положительных результатов);
· делегирование
ответственности за процесс постоянного улучшения на уровень службы качества;
· несовершенство
(отсутствие) целевой системы мотивации по проекту.
Заключение
Сегодня существует целый ряд компаний и
специалистов, которые все ближе подходят к описанной модели: в первой половине
дня они могут производить сырье и заготовки, а уже после обеда отгружать
готовую высокотехнологичную продукцию клиенту.
При внедрении системы бережливого производства необходимо
помнить, что реорганизация производства - это проект, который требует не только
внимательного и вдумчивого отношения, но и обязательной предварительной оценки
целесообразности внедрения. Кроме того, в настоящее время идет активное
развитие информационных решений для автоматизации бережливого производства,
использование которых совместно с традиционными системами управления может в
немалой степени способствовать оптимизации внедрения его концепции.
Список использованных
источников
1. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции.
Издательство: Экономика. 1986. - 471с.
. Конти Т. «Качество. Упущенная возможность?».
Издательство: Стандарты и качество. 2007., 216с.
3. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование
бизнес-процессов [Текст] - М.: Стандарты и качество, 2006. - 408 с.
4. Харрингтон Дж. Оптимизация бизнес-процессов.
Документирование, анализ, управление, оптимизация [Текст] - М.: БМикро, Азбука,
2002. - 320 с.
. Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов
[Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/pages/bpta/bpta.php
Приложение
Таблица 1 Концепции в области качества и бережливого
производства
Ключевые
факторы
|
Эдвард
Деминг
|
Джозеф
Джуран
|
Филипп
Кросби
|
Арманд
Фейгенбаум
|
Генити
Тагути
|
Каору
Исикава
|
Общие
факторы
|
Формулировка
качества
|
Качество - удовлетворение
требований потребителя не только для соответствия его ожиданиям, но и для
предвидения направления их будущих изменении
|
Качество -
соответствие назначению или применению
|
Качество -
соответствие требованиям
|
Качество -
тотальное соответствие характеристик продукции или услуги, включающих
маркетинг, разработку, производство и обслуживание, в результате чего
использование продукции
|
Качество -
потери, ощущаемые обществом и связанные с несвоевременной поставкой и
неэффективным использованием продукции
|
Качество - это
деятельность по разработке, проектированию, производству и обслуживанию
продукции, являющаяся наиболее экономичной и полезной и точно соответствующая
требованиям потребителя
|
Направленность
качества
|
Качество
определяется потребителем
|
Качество
определяется потребителем
|
Качество
определяется поставщиком
|
Качество
определяется потребителем
|
Качество
определяется поставщиком
|
Качество
определяется ценностью
|
Основная
сущность
|
Основное
внимание процессам
|
Основное
внимание - персоналу
|
Соответствие требованиям
/ деятельности
|
Основное
внимание процессу
|
Снижение
вариации производственных процессов
|
Индивидуальное
качество
|
Внешняя
направленность
|
На
удовлетворение требований потребителя
|
Восхищение,
восторг у потребителя; предвидение нужд потребителя
|
Интегральная
оценка качества
|
Продукция,
изготовленная в соответствии с требованиями потребителя
|
Потребитель в
конечном счете определяет качество
|
Составная часть
требований потребителя и общества в целом
|
Существенная
роль для определения качества и оценки менеджмента
|
На
взаимодействие продавца / покупателя
|
Интегрированное
объединение; требование к качеству продавца
|
Идея
многочисленных поставщиков и потребителей, работающих без понукания
|
Не относится
|
Тесное
взаимодействие для обеспечения качества
|
-
|
-
|
Организующая
роль
|
Роль высшего
менеджмента
|
Руководство
производственной деятельностью и продвижение качества
|
Образовательная,
поддерживающая роль, исключающая пустые призывы и лозунги
|
Осмысление и
анализ затрат на качество; продвижение принципа «ноль дефектов»
|
Для продвижения
TQC; роль проектировщика программ качества (Q programme)
|
Создание этики
непрерывного улучшения
|
Создание на
основе качества фундамента всей деятельности компании и всех ее функций
|
Культура
организации
|
Качество как
культура организации; общая потребность в ломке «барьеров»
|
Интегрированная
с общей производственной деятельностью организации
|
Качество как
организационная культура
|
Непрерывное
улучшение качества
|
Непрерывное
улучшение - «обучающаяся организация» (learning organization)
|
Средства
и техника
|
Затраты на
качество (оцененные)
|
Снижение общих
затрат
|
Цель -
достижение оптимального по затратам качества
|
Важная роль для
мотивации менеджеров
|
Составной
элемент TQC
|
Жизненно
необходимы
|
Улучшение
качества снижает общие затраты компании
|
Статистические
методы
|
Статистическое
управление процессами (SPC)
|
Некоторые
методы обязательны для применения; интегрированной системы нет
|
Особо не
оговариваются, однако могут применяться для оценки результатов измерений
|
Необходимый и
полезный инструмент, но как часть общей TQC-программы
|
Методы Тагути
для управления процессами
|
Статистическое
управление процессами (SPC)
|
Роль процедур
проверки
|
Устранение
массовой проверки как инструмента для выявления дефектов; обеспечение
показателей встроенного качества
|
Оценка,
проводимая отделами контроля (инспекции)
|
Особо не
оговаривается
|
Повышение роли
и распространение до проверки планов по Всеобщему качеству
|
Использование
непрерывных измерений, за счет чего - эффективная ответственность персонала
за результаты
|
Проверке
отводится оперативная роль, она жизненно необходима в производственной сфере
|
Направление
изменений
|
Скорость
изменений
|
Косвенный
показатель - внедрение 14 пунктов
|
Постепенное
изменение
|
Постепенные
изменения
|
Постепенные
изменения
|
Постепенные
изменения
|
Постепенные
изменения
|
Сущность
изменений
|
Философия
непрерывного улучшения
|
Шаг за шагом,
использование в первую очередь для крупных проектов
|
Объективная
многошаговая последовательность за счет взаимозависимых заказов
|
Шаг за шагом,
начиная с выбранных областей деятельности
|
Непрерывное
улучшение в приемлемых уровнях вариации
|
Непрерывные
улучшения
|
Таблица 2. Сравнение показателей по основным статьям Отчета о финансовом
положении Группы по МСФО, млрд. руб.
Основные статьи
|
Данные на 31.12.2011
|
Данные на 31.12.2010
|
Изменение, %
|
Всего активов
|
8 628,5
|
7 105,1
|
21,4
|
Кредиты юридическим лицам
(до вычета резервов под обесценение)
|
4 872,2
|
4 266,3
|
14,2
|
Кредиты физическим лицам
(до вычета резервов под обесценение)
|
1 319,7
|
1 177,5
|
12,1
|
Резерв под обесценение
кредитного портфеля
|
702,5
|
579,8
|
21,2
|
Совокупный портфель ценных
бумаг
|
1 823,6
|
1 064,1
|
71,4
|
Средства физических лиц
|
4 834,5
|
3 787,3
|
27,7
|
Средства корпоративных
клиентов
|
1 816,7
|
10,0
|
Всего обязательств
|
7 641,4
|
6 326,1
|
20,8
|
Собственные средства
|
987,2
|
778,9
|
26,7
|
Таблица 3. Сравнение коэффициентов достаточности капитала Базель 1
Коэффициент
|
Данные на 31.12.2010
|
Данные на 31.12.2009
|
Изменение
|
Капитал первого уровня
(Tier 1), %
|
11,9
|
11,5
|
0,4 п.п.
|
Общий капитал, %
|
16,8
|
18,1
|
-1,3 п.п.
|
Фактическая численность
персонала Сбербанка России (тыс. чел.)
|
240,9
|
249,8
|
-3,6 %
|
Таблица 4. Сравнение показателей по основным статьям Отчета о прибылях и
убытках Группы по МСФО, млрд. руб.
Основные статьи
|
2010г.
|
2009г.
|
Изменение, %
|
IV кв. 2010г.
|
IV кв. 2009г.
|
Изменение, %
|
Операционные доходы до
создания резервов под обесценение кредитного портфеля
|
666,6
|
648,1
|
2,9
|
183,6
|
171,7
|
6,9
|
Чистые процентные доходы
|
495,8
|
502,7
|
-1,4
|
135,1
|
127,0
|
6,4
|
Процентные доходы
|
815
|
113,6
|
-2,4
|
205,7
|
204,5
|
0,6
|
Процентные расходы
|
299,8
|
312,2
|
-4
|
70,6
|
77,4
|
-8,8
|
Комиссионные доходы
|
130,9
|
105,7
|
23,8
|
38,1
|
30,7
|
24,1
|
Операционные расходы
|
-229,3
|
23,2
|
-86,9
|
-66,5
|
30,7
|
Расходы на содержание
персонала
|
-159,4
|
-128,6
|
24
|
-44,4
|
-33,8
|
31,4
|
Отчисления в резервы под
обесценение кредитного портфеля
|
-153,8
|
-388,9
|
-60,5
|
-3,8
|
-87,6
|
-95,7
|
Прибыль до налогообложения
|
230,1
|
29,9
|
в 7,7 раза
|
-
|
-
|
-
|
Чистая прибыль
|
181,6
|
24,4
|
в 7,4 раза
|
72
|
14,1
|
в 5,1 раза
|
Совокупный доход
|
206,6
|
38,9
|
в 5,3 раза
|
70,1
|
7,9
|
в 8,9 раза
|
Прибыль на обыкновенную
акцию (в рублях)
|
8,42
|
1,1
|
в 7,7 раза
|
3,35
|
0,65
|
в 5,2 раза
|
Таблица 5. - Сравнение основных показателей эффективности Группы по МСФО,
%
Основные показатели
эффективности Группы по МСФО
|
2010г.
|
2009г.
|
Изменение
|
IV кв. 2010г.
|
IV кв. 2009г.
|
Изменение
|
Рентабельность активов
(ROA)
|
2,3
|
0,4
|
1,9 п.п.
|
3,5
|
0,8
|
2,7 п.п.
|
Рентабельность собственных
средств (ROE)
|
20,6
|
3,2
|
17,4 п.п.
|
30,3
|
7,3
|
23,0 п.п.
|
Процентная маржа
|
7,8
|
-1,2 п.п.
|
6,7
|
7,5
|
-0,8 п.п.
|
Отношение операционных
расходов к операционному доходу
|
42,4
|
35,4
|
7,0 п.п.
|
47,3
|
38,7
|
8,6 п.п.
|
Таблица 6. Выполнение нормативов ликвидности
Наименование показателя
|
Нормативное значение
|
Фактическое значение
|
|
|
на отчетную дату
|
на предыдущую отчетную дату
|
Норматив достаточности
собственных средств (капитала) банка (Н1)
|
10,0
|
17,7
|
21,5
|
Норматив мгновенной
ликвидности банка (Н2)
|
15,0
|
80,6
|
82,5
|
Норматив текущей
ликвидности банка (Н3)
|
50,0
|
103,0
|
114,4
|
Норматив долгосрочной
ликвидности банка (Н4)
|
120,0
|
78,0
|
73,8
|