Формирование товарной политики компании ООО 'Торгово-Сервисная компания 'Экосимтехнологии'
Формирование
товарной политики компании ООО "Торгово-Сервисная компания
"Экосимтехнологии"
Содержание
Введение
. Характеристика товарной политики
компании
.1 Организационно-экономическая
характеристика компании
.2 Анализ товарного ассортимента
. Перспективный анализ товарной
среды бизнеса
.1 Анализ спроса на продукцию и
стратегических возможностей сбыта
.2 Сегментирование рынка и выбор
наиболее привлекательных сегментов
.3 Анализ конкурентной среды
.4 Анализ жизненного цикла товаров
.5 Анализ форм и методов сбыта
. Совершенствование товарной
политики компании
.1 Оптимизация продуктового портфеля
.2 Стимулирование сбыта продукции.
.3 Организация работы торгового
отдела
.4 Оценка эффективности предложенных
мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Введение
экономический товарный политика
бизнес
Товарная политика предприятия определяется
исходя из технологических возможностей производства, мнения покупателей об
ожидаемых выгодах от данного товара, наличия на рынке аналогичных товаров.
Товарная политика предприятия должна начинаться
с исследования и анализа рынка аналогичных товаров и услуг. Это очень важный
этап в маркетинговой деятельности любого предприятия. В зависимости от объемов
рынка и сбытовой политики исследования можно провести своими силами, а можно
пригласить сторонних специалистов, которые в самые короткие сроки
гарантированно проведут все маркетинговые исследования и выдадут не только свои
заключения, а и эффективные рекомендации дальнейшей товарной политики предприятия.
Маркетинговым исследованиям и формированию
товарной политики посвящены многие работы отечественных и зарубежных ученых.
Большой вклад внесли: Азоев Г.Л, Беляевский И.К., Голубков Е.П., Котлер Ф.,
Романов А.Н., Левшин Ф.М., Парсяк В.Н. и многие другие.
Актуальность товарной политики обуславливается
тем, что в условиях рыночной экономики грамотно составленная товарная политика
прямо влияет на эффективность работы предприятия.
Целью дипломной работы является адаптация
результатов маркетинговых исследований к процессу формирования товарной
стратегии предприятия ООО "Торгово-Сервисная компания
"Экосимтехнологии".
В соответствии с целью исследования в работе
поставлены и решены следующие задачи:
) анализ методических основ формирования и
реализации товарной политики предприятия;
) анализ структуры ассортимента предприятия
) сегментация рынка потребителей продукции
предприятия;
) анализ потенциальных возможностей предприятия;
) разработка рекомендаций по формированию
товарной политики.
Впускная квалификационная работа состоит из
введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы, приложений.
Объектом дипломного проекта является предприятие
ООО "Торгово-Сервисная компания "Экосимтехнологии". Основными
направлениями деятельности являются продажа (бесфильтровых) очистительных
систем, для устранения неприятных запахов в воздухе, предоставление услуг по
очистке воздуха и дезинфекции в помещениях и автомобилях.
Компания реализует уникальные (бесфильтровые)
системы ведущих компаний-производителей на рынке по очистки воздуха: ECOQUEST,
Vollara, ActivTek, у которых нет аналога на Российском рынке. А некоторые
технологии, используемые в приборах не имеют аналогов в мире.
1. Характеристика товарной политики компании
.1 Организационно-экономическая характеристика
компании
Основными направлениями деятельности компании
являются продажа (бесфильтровых) очистительных систем, для устранения
неприятных запахов в воздухе, предоставление услуг по очистке воздуха и
дезинфекции в помещениях и автомобилях.
Компания реализует уникальные (бесфильтровые)
системы ведущих компаний-производителей на рынке по очистки воздуха: ECOQUEST,
Vollara, ActivTek, у которых нет аналога на Российском рынке. А некоторые
технологии, используемые в приборах не имеют аналогов в мире.
Замысел компании заключается в том, чтобы
обеспечить людям комфортные условия труда и отдыха, предоставляя им
климатическое оборудование: системы кондиционирования, вентиляции, отопления и
очистки воздуха.
Изначально внимание менеджмента компании было
сконцентрировано на рынке вентиляционного оборудования и систем вентиляции.
Предприятие начинало свою деятельность как посредническая организация,
поставляя готовые изделия других производителей. С тех пор объем услуг и
товаров, предоставляемых фирмой, значительно вырос.
Компания осуществляет монтаж вентиляционных
систем и систем кондиционирования, производит пусконаладочные работы.
Руководство текущей деятельностью предприятия
осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.
Общество является юридическим лицом с момента
его государственной регистрации, имеет расчетный и другие счета в кредитных
учреждениях, в том числе в иностранной валюте, круглую печать, содержащую его
полное фирменное наименование на русском языке, указание на место нахождения.
Общество несет ответственность по своим
обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и отвечает по обязательствам
своих участников.
Штат предприятия состоит из
высококвалифицированных специалистов: менеджеров, инженеров, монтажников.
Состав фирмы: административно-инженерный состав
- шесть человек, менеджеры - четыре человека, монтажники - пятнадцать человек.
Миссия предприятия: «Мы стремимся к тому, чтобы
каждый человек мог обставить свою квартиру, дом или офис удобным и практичным
климатическим оборудованием, отвечающим всем законам эргономики и экологии». Из
миссии следует цель - удовлетворение потребностей клиентов в надежных,
качественных, долговечных алюминиевых конструкций.
Исходя из миссии вытекают цели предприятия:
постоянно вести поиск новых видов производств
(не в ущерб, а в дополнение к основной), обеспечивающих стабильность,
надежность функционирования предприятия;
с уважением относиться к деловым партнерам,
активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений;
быть внимательным и чутким к запросам и нуждам
персонала, способствовать повышению отдачи труда;
всемерно содействовать формированию стабильной в
экономическом и социальном плане, экологически безопасной внешней среды;
быть социально ответственными: интегрировать
свои экономические интересы с интересами общества.
Ориентация на эти цели позволит осуществлять
деловую стратегию по организованному развитию, освоению новых сегментов рынка,
реализации разного рода нововведений.
Все виды выполняемых работ по проектированию,
монтажу, эксплуатации и обслуживанию климатического оборудования бытового и
промышленного назначения полностью лицензированы. Вся поставляемая техника
имеет надлежащие сертификаты соответствия и адаптирована для любых
климатических зон России.
Для целей управления каждое предприятие создает
организационную структуру.
Организационная структура предусматривает
распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими
работниками фирмы,, составляющих организацию фирмы. Предприятие имеет линейную
организационную структуру и основывается на принципе единства
Распределения поручений, согласно которому право
отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого
принципа обеспечивает единство управления и каждый подчинённый имеет одного
руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.
Структура устанавливает взаимоотношения уровней
управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее
эффективно достигать целей организации.
Образование структуры - это следствие разделения
труда между специалистами разных его видов. Так, труд разделен между
технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта
работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет
собой конкретную специализацию труда.
На предприятии присутствует
линейно-функциональная организационная структура управления.
Суть функциональной организованной структуры
управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным
вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый руководитель или исполнитель
специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
К компетенции Генерального директора Общества
относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества за исключением
вопросов, отнесенных к компетенции Совета директоров.
Рис. 1.1. Организационная структура предприятия
Генеральный директор Общества без доверенности
действует от имени Общества, в том числе, с учетом ограничений, предусмотренных
действующим законодательством, настоящим Уставом и решениями Совета директоров
Общества.
Генеральный директор отвечает за работу с
кадрами, маркетинговой деятельностью. Финансовый директор ведет бухгалтерию,
отвечает за экономические вопросы организации.
Техническая служба следит за инновациями в сфере
производства климатического оборудования, разрабатывает свои, совершенствует
технику производства и др.
Ведущий специалист, техническая служба и
финансовый директор строго отвечают по своим обязательствам, у них в подчинении
находятся менеджер по работе с клиентами и менеджер по работе с корпоративными
клиентами.
Структура системы управления компании -
упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как
единого целого. Структура системы управления является формой разделения и
кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс
управления, направленный на достижение поставленных целей организации.
Элементами структуры являются отдельные
работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются
благодаря связям, которые носят линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих
решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью
отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии
движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям
управления.
Проектируемая организационная структура является
линейно-функциональной. Основу линейно-функциональных структур составляет
принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации, по которым на каждом уровне управления формируются
функциональные службы.
Структура имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества линейно-функциональной структуры
управления:
. наличие профессионалов в подготовке
управленческих решений и их ответственность;
. соблюдение принципа единоначалия.
Недостатком линейно-функциональных структур
управления является увеличение времени движения информации, что влияет на
скорость и своевременность принятия управленческих решений. Однако данный
недостаток не является существенным для проектируемого предприятия, так как при
небольших масштабах предприятия и малом числе уровней иерархии управления
использование линейно-функциональной структуры не окажет заметного влияния на
увеличение времени движения информации.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод о
том, что для исследуемого предприятия использование линейно-функциональной
структуры управления является наиболее рациональным.
Основные экономические показатели деятельности
2010-2011 гг. представим в табл. 1.1.
Таблица 1.1. Основные экономические показатели
деятельности 2010-2011 гг., руб.
|
Показатели
|
2010
г.
|
2011
г.
|
|
Оборот
розничной торговли, руб.
|
14
428 673
|
18
713 527
|
|
Затраты
предприятия, в том числе:
|
10
388 645
|
13
633 116
|
|
себестоимость
товаров
|
7
272 051
|
11
228 116
|
|
коммерческие
расходы
|
519
432
|
485
000
|
|
расходы
на заработную плату
|
2
597 161
|
1
920 000
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения, руб.
|
4
040 028
|
5
080 411
|
|
Рентабельность
продаж, %
|
28
|
30
|
На увеличение прибыли наибольшее влияние оказал
рост выручки, а также снижение коммерческих расходов в структуре затрат
организации. Главным фактором снижения прибыли от продаж являются операционные
расходы.
Более детально рассмотрим показатели
рентабельности в табл. 1.2.
Необходимо отметить рост практически всех
показателей рентабельности: рентабельности продаж, общей рентабельности,
рентабельности собственного капитала. Также увеличился коэффициент
экономического роста торговой организации.
Таблица 1.2. Показатели рентабельности, %
|
Показатели
|
2010
г.
|
2011
г.
|
Пояснения
|
|
1.
Рентабельность продаж
|
29,61
|
28,00
|
прибыль
от реализации на ед. реализов. продукции
|
|
2.
Общая рентабельность отчетного периода
|
5,63
|
13,18
|
балансовая
прибыль на ед. реализованной продукции
|
|
5,02
|
12,63
|
чистая
прибыль на ед. реализованной продукции
|
|
3.
Рентабельность собственного капитала
|
109,12
|
115,10
|
эффективность
использов. собст капитала (по бал П)
|
|
97,43
|
110,24
|
эффективность
использов. собст капитала (по чист П)
|
|
4.
Экономическая рентабельность (рентабельность активов)
|
8,50
|
44,99
|
эф-ть
исп-ия всего им-ва предприятия
|
|
7,59
|
43,09
|
эф-ть
исп-ия всего им-ва предприятия
|
|
5.
Рентабельность основной деятельности
|
6,01
|
16,33
|
прибыль
от реализации на 1 руб затрат
|
|
6.
Коэффициент устойчивости экономического роста, ед.
|
1,09
|
1,15
|
темпы
увелич. собств. капитала за счет ФХД
|
|
0,97
|
1,10
|
темпы
увелич. собств. капитала за счет ФХД
|
При анализе предприятия большое значение имеет
соотношение темпов роста дебиторской и кредиторской задолженности. Рассмотрим
эти показатели в табл. 1.3.
Оборачиваемость дебиторской задолженности
(receivables turnover ratio - RTR) - отношение выручки от реализации к средней
сумме счетов к получению за минусом резервов на сомнительные позиции.
= (продажи в кредит или выручка) / (средняя
дебиторская задолженность).
Коэффициент показывает, сколько раз счета к
получению превращались в денежные средства или сколько единиц выручки получено
с 1 руб. дебиторской задолженности. Чем выше его значение, тем меньший период
времени проходит между отгрузкой продукции потребителям и моментом их оплаты.
Высокие значения этого показателя положительно отражаются на его ликвидности и
платежеспособности.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской
задолженности в днях (day’s sales outstanding - DSO) рассчитывают по формуле:
= (Средняя дебиторская задолженность * 365) /
(Продажи в кредит или Выручка).
Характеризует средний период времени, в течение
которого средства от покупателей поступают на расчетные счета предприятия.
Оборачиваемость дебиторской задолженности
значительно не изменилась, период погашения вырос на 4,48 дней, в том числе
период краткосрочных платежей увеличился на 13,73 дня. Необходимо отследить
причины роста периода краткосрочных платежей.
Таблица 1.3. Анализ оборачиваемости дебиторской
и кредиторской задолженности
|
Показатели
|
2010
г.
|
2011
г.
|
Изменение,
+/-
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1.
Оборачиваемость дебиторской задолженности
|
3,83
|
3,65
|
-0,17
|
|
1.1.
В т.ч. краткосрочной
|
4,24
|
3,65
|
-0,59
|
|
2.
Период погашения ДЗ, дни
|
94,08
|
98,56
|
4,48
|
|
2.1.
в т.ч. краткосрочные
|
84,83
|
98,56
|
13,73
|
|
3.
Доля ДЗ в общем объеме текущих активов, %
|
52,20
|
76,53
|
24,33
|
|
3.1.
в т.ч. доля ДЗ покупателей и заказчиков в общем объеме текущих активов, %
|
3,28
|
14,51
|
11,23
|
|
1.
Оборачиваемость кредиторской задолженности
|
7,16
|
2,94
|
-4,23
|
|
1.1.
В т.ч. краткосрочной
|
-
|
-
|
-
|
|
2.
Период погашения КЗ, дни
|
50,26
|
122,64
|
72,38
|
|
2.1.
в т.ч. краткосрочные
|
-
|
-
|
-
|
|
3.
Доля КЗ в общем объеме текущих пассивов, %
|
100,00
|
100,00
|
-
|
|
3.1.
в т.ч. доля КЗ поставщиков и заказчиков в общем объеме текущих пассивов, %
|
16,87
|
30,91
|
14,04
|
Оборачиваемость кредиторской задолженности
рассчитывается аналогично дебиторской задолженности. В данном случае
кредиторская задолженность значительно сократилась.
Проведем сравнительный анализ дебиторской и
кредиторской задолженности в табл. 1.4.
Состояние ДЗ и КЗ оказывает значительное влияние
на финансовые результаты деятельности предприятия. Увеличение ДЗ приводит к
замедлению оборачиваемости капитала предприятия, снижению его деловой
активности, к необходимости прибегать к платным заемным ресурсам для покрытия
потребности в денежных средствах, а также к наращиванию КЗ. В результате
снижается прибыль и рентабельность предприятия, замедляются обороты в экономике
страны, снижается ВВП, растет объем заемных обязательств и неплатежей.
Наращивание КЗ подрывает финансовую устойчивость
предприятия, отрицательно влияет на имидж предприятии должника, снижает его
кредитоспособность и его инвестиционную привлекательность.
Таблица 1.4. Сравнительный анализ дебиторской и
кредиторской задолженности
|
Показатели
|
Кредиторская
задолженность
|
Дебиторская
задолженность
|
|
1.
Темп роста, %
|
-
|
118,41
|
|
2.
Оборачиваемость, об./год
|
2,94
|
3,65
|
|
3.
Оборачиваемость, дни
|
122,64
|
98,56
|
Рассмотрим показатели ликвидности. Коэффициент
абсолютной ликвидности (коэффициент срочности) исчисляется как отношение
денежных средств и быстрореализуемых краткосрочных ценных бумаг к краткосрочной
кредиторской задолженности. Этот показатель дает представление о том, какая
часть этой задолженности может быть погашена на дату составления баланса.
Допустимыми считаются значения этого коэффициента в пределах 0,2 - 0,3.
Коэффициент текущей ликвидности (current ratio),
или квота оборотных средств (working capital ratio) - показывает превышение
оборотных активов над краткосрочными обязательствами.
Общий коэффициент ликвидности, или коэффициент
покрытия характеризует общую обеспеченность организации оборотными средствами.
Это отношение фактической стоимости всех оборотных средств (активов) к
краткосрочным обязательствам (пассивам). При исчислении данного показателя
рекомендуется из общей суммы оборотных активов вычесть сумму налога на
добавленную стоимость по приобретенным ценностям, а также величину расходов
будущих периодов. Одновременно краткосрочные обязательства (пассивы) следует
уменьшить на суммы доходов будущих периодов, фондов потребления, а также
резервов предстоящих расходов и платежей.
Применяется также показатель, характеризующий
обеспеченность организации собственными оборотными средствами. Он может быть
определен одним из двух следующих способов.способ. Источники собственных
средств минус Внеоборотные активы (итог III раздела пассива баланса) (итог I
раздела актива баланса) делить на оборотные активы (итог II раздела актива
баланса).способ. Оборотные активы - Краткосрочные обязательства (итог V раздела
пассива баланса) (итог II раздела актива баланса) делить на оборотные активы
(итог II раздела актива баланса).
Этот коэффициент должен иметь значение не менее
0,1.
Этот показатель позволяет установить, в какой
пропорции оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства (пассивы).
Значение этого показателя должно составлять не менее двух.
Уточненный (промежуточный) коэффициент
ликвидности исчисляется как отношение денежных средств, быстрореализуемых
краткосрочных ценных бумаг и дебиторской задолженности к краткосрочной
кредиторской задолженности. Этот показатель отражает ту часть краткосрочных
обязательств, которая может быть погашена не только за счет имеющихся денежных
средств и ценных бумаг, но также и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную
продукцию, выполненные работы или оказанные услуги (т.е. за счет дебиторской
задолженности).
Относительные показатели ликвидности баланса
представим табл. 1.5.
Общий показатель ликвидности значительно
превышает нормативное значение (на начало отчетного периода на 5,99 пунктов). К
концу отчетного периода данный показатель снизился на 4,89 пунктов, но тем не
менее остался значительно выше нормативного значения. Значение общего
показателя ликвидности показало, что в целом предприятие является ликвидным.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает,
какую часть краткосрочной задолженности может покрыть предприятие за счет
имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений,
быстрореализуемых в случае надобности.
Нормальное ограничение Ка.л. ≥
0,2. Если фактическое значение коэффициента укладывается в данный диапазон, то
это означает, что каждый день подлежат погашению 20% краткосрочных обязательств
предприятия. Коэффициент абсолютной ликвидности составил на начало 2011 г.
21,3. К концу отчетного периода данный коэффициент снизился до 1,95. Другими
словами предприятие может покрыть 195% краткосрочной задолженности за счет
имеющихся денежных средств (на конец отчетного периода).
Таблица 1.5. Относительные показатели
ликвидности баланса
|
Показатель
|
Нормативное
значение
|
На
начало отчетного периода
|
На
конец отчетного периода
|
|
Общий
показатель ликвидности
|
>1
|
6,99
|
2,1
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
>2
|
27,2
|
3
|
|
Коэффициент
критической ликвидности (промежуточного покрытия)
|
>0,8
|
24,1
|
2,5
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
>0,2
|
21,3
|
1,95
|
|
Коэффициент
обеспеченности оборотных активов собственными средствами
|
>0,1
|
0,4
|
1,06
|
Коэффициент текущей ликвидности показывает, в
какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Он
характеризует платежные возможности организации, оцениваемые при условии не
только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой
продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных
средств. Нормативное значение данного коэффициента ≥ 2.
Коэффициент текущей ликвидности на начало года
составил 27,2, к концу 2011 г. данный коэффициент снизился до 3. Это означает,
что организация располагает достаточным объемом свободных ресурсов, формируемых
за счет собственных источников.
Обобщая все выше сказанное, можно сделать вывод,
что все рассчитанные коэффициенты выше нормативного значения. Таким образом,
предприятие платежеспособно на ближайшее время и на перспективу.
.2 Анализ товарного ассортимента
Розничный товарооборот может выступать как один
из показателей, определяющих мощность торгового предприятия, так как по его
величине можно судить об объеме деятельности предприятия.
Розничный товарооборот может быть использован
для характеристики эффективности использования ресурсов предприятия и общей
суммы затрат на реализацию товаров. Поскольку товарооборот является
показателем, отражающим важнейший конечный результат хозяйственной деятельности
торгового предприятия, то его сопоставление с величиной затраченных ресурсов
(трудовых, материальных, финансовых) даст представление об эффективности их
использования, так как в обобщенном виде показатель эффективности есть
соотношение результата и затрат.
Основные задачи
анализа розничного товарооборота:
Ö проверка обоснованности плановой
величины товарооборота;
Ö проверка выполнения плана
товарооборота в целом за отчетный период (год, полугодие, квартал, месяц) а
также по отдельным составляющим данного периода;
Ö изучение динамики розничного
товарооборота, т. е. изменения его объема по сравнению с предыдущим отчетным
периодом;
Ö рассмотрение состава товарооборота;
Ö изучение структуры розничного
товарооборота;
Ö факторный анализ товарооборота;
Ö выявление резервов увеличения объема
розничного товарооборота.
Эти задачи стоят перед последующим (итоговым,
ретроспективным) анализом товарооборота. Прогнозный же анализ должен
осуществить определение критического (безубыточного) объема реализации (продаж)
товаров в будущем периоде. И исходя из возможных изменений величин издержек
обращения и прибыли торговой организации, происходит также выбор оптимальной
структуры товарооборота.
Анализ товарооборота торгового предприятия
начинается с изучения динамики его объема и оценки степени выполнения по
сравнению с периодом прошлого года. Анализ розничного товарооборота следует
проводить не только по общему объему, но и в разрезе отдельных товарных групп,
т.е. по ассортиментной структуре.
В табл. 1.6 представлен товарооборот предприятия
за отчетный период.
Исходя из представленных данных, можно сделать
вывод, что за отчетный период на предприятии товарооборот по отношению к плану
был выполнен. Анализируя удельный вес поступлений по кварталам, необходимо
отметить, что для данного предприятия несвойственна сезонность (поступления в
течении года достаточно равномерны).
В 4-ом квартале предприятие увеличило свой
товарооборот на 250% по отношению к 2010 г. Это говорит о том, что на
предприятии к концу 2010 г. произошло резкое снижение товарооборота. Отсюда
следует, что необходимо выявить товарные группы, по которым произошло снижение
товарооборота.
Рис. 1.2. Динамика объема реализации продукции,
%
Таблица 1.6. Анализ товарооборота, руб.
|
Квартал
|
2010
г.
|
2011
г.
|
Отклонение
(+;-)
|
Темп
роста, %
|
|
Сумма,
руб.
|
уд.
вес, %
|
Сумма,
руб.
|
уд.
вес, %
|
|
|
|
1
кв.
|
3
062 179
|
21
|
3
189 769
|
17
|
127
591
|
104
|
|
2
кв.
|
4
656 771
|
32
|
4
850 803
|
26
|
194
032
|
104
|
|
3
кв.
|
5
209 070
|
36
|
5
426 114
|
29
|
217
045
|
104
|
|
4
кв.
|
1
500 653
|
10
|
5
246 840
|
28
|
3
746 187
|
250
|
|
Итого
|
14
428 673
|
100
|
18
713 527
|
100
|
4
284 854
|
130
|
Наибольший удельный вес в товарообороте занимают
воздухоочистители (30%). Так же немаловажную роль играет продажа систем
кондиционирования (28%). В общем, эти две категории товаров составляют более
половины ассортимента.
В 2011 г. по отношению к 2010 г. наметилось
увеличение доли радиаторов. В целом же глобальных переломов в структуре
товарооборота не произошло. Это продемонстрировано на рис. 1.3.
Рис. 1.3 Динамика структуры товарооборота, %
Далее необходимо провести анализ изменения
удельного веса данных товарных групп на конец периода.
Представленные в табл. 1.7 данные показали, что
в целом товарооборот 2011 г. по отношению к 2010 г. вырос на 30%.
За 2011 г. максимальный рост в % отношении
произошел по группе товаров Радиаторы (127%), а также Котельное оборудование
(116%).
Таким образом, проведенный анализ выявил следующие
закономерности. За отчетный период происходило увеличение товарооборота по 4
кварталам. Основной удельный вес в товарообороте приходится на такие товарные
группы воздухоочистители и системы кондиционирования.
Проведенный анализ по товарным группам выявил,
что за отчетный период произошло сокращение товарооборота только по группе
товаров Водонагреватели (-5%). Поэтому, для увеличения товарооборота этой
товарной группы необходимо провести исследования данной товарной группы и
выявить причины снижения.
Таблица 1.7. Анализ структуры товарооборота по
товарным группам, руб.
|
Группы
товаров
|
2010
г.
|
2011
г.
|
Отклонение
|
|
сумма
|
сумма
|
уд.
вес, %
|
сумма
|
уд.
вес, %
|
|
Воздухоочистители
|
3
895 742
|
27
|
5
614 058
|
30
|
1
718 316
|
44
|
|
Системы
кондиционирования
|
5
050 035
|
35
|
5
239 788
|
28
|
189
752
|
4
|
|
Системы
вентиляции
|
1
010 007
|
7
|
1
122 812
|
6
|
112
805
|
11
|
|
Очистители
воды
|
721
434
|
5
|
1
122 812
|
6
|
401
378
|
56
|
|
Котельное
оборудование
|
432
860
|
3
|
935
676
|
5
|
502
816
|
116
|
|
Водонагреватели
|
2
164 301
|
15
|
2
058 488
|
11
|
-105
813
|
-5
|
|
Радиаторы
|
1
154 294
|
8
|
2
619 894
|
14
|
1
465 600
|
127
|
|
Итого
|
14
428 673
|
100
|
18
713 527
|
100
|
4
284 854
|
30
|
Следующим этапом исследования является изучение
поступления товаров на предприятие и состава их источников.
Анализ поступления товаров проводят по торговому
предприятию в целом, по отдельным товарным группам и товарам, источникам
поступления, поставщикам, а также в разрезе торговых предприятий (магазинов) -
получателей товаров. При этом используют как стоимостные, так и натуральные
показатели.
Применение натуральных показателей и данных о
средних розничных ценах на товары позволяет с большей глубиной проанализировать
выполнение плана поступления товаров по ассортименту и качеству, определить
влияние ценового фактора на стоимость поступивших товаров. Оценка выполнения
плана и динамики поступления товаров должна проводиться не только за год и по
кварталам, но и нарастающим итогом с начала каждого квартала и года.
Проводя анализ поступления товаров в разрезе
товарных групп, необходимо изучить, как на розничном торговом предприятии
соблюдается ассортиментный минимум, удовлетворяется спрос покупателей на
отдельные товары.
Если будет выявлено, что по товарам достаточного
ассортимента план поступления недовыполнен и имелись перебои в торговле, то
работу магазина нельзя оценить положительно.
Темпы роста поступления товаров опережают
увеличение розничного товарооборота, это значит, что часть поступивших товаров
находится в товарных запасах и необходимо определить причины этих негативных
явлений, принять меры по улучшению товароснабжения и оптимизации товарных
запасов. Торговое предприятие обеспечило высокие темпы роста поступления
товаров в действующих ценах.
Особое внимание необходимо уделить изучению
источников поступления товаров. В условиях формирования рыночных отношений
торговые предприятия получили большие права и возможности вовлечения в
товарооборот дополнительных товарных ресурсов путем закупки товаров
непосредственно у производителей. В связи с этим возрастает значимость
инициативы и предприимчивости торговых работников в изыскании дополнительных
товарных ресурсов.
Рис 1.4. Динамика поступления продукции на
предприятие в разрезе отдельных товарных групп, руб.
Структура поступления, как и объем, изменяется с
каждым кварталом. Проводя анализ, необходимо установить, от каких поставщиков и
в каком объеме закупались товары в отчетном и прошлых годах, какие имеются
возможности расширения их закупки в будущем, особенно на льготных условиях (в
порядке консигнации, оплаты товаров спустя определенное время после их
реализации и т.п.).
Динамика товарной структуры поступления
продукции представлена на рис. 1.5
Большое значение имеет проверка соблюдения
договоров поставки товаров отдельными поставщиками. В процессе анализа изучают
степень выполнения договоров поставки по общему объему, ассортименту и качеству
товаров, срокам поступления, условиям транспортировки, упаковки, выявляют
случаи нарушения договорных обязательств, если они имели место, и устанавливают
их причины, а главное принимают меры по соблюдению договорных обязательств в
будущем, улучшению товароснабжения.
Рис 1.5. Динамика товарной структуры поступления
продукции в 2011 г., %
Нарушения выполнения договоров поставки товаров
могут быть по вине поставщиков (несвоевременное заключение договоров и
согласование спецификаций, нарушение договорных обязательств по объему,
ассортименту и качеству поставляемых товаров, срокам отгрузки и другим условиям
их поставки) или по вине розничных торговых предприятий (несвоевременное
заключение договоров и представление поставщикам разнарядок и заявок на
поставку товаров, отказ от заказанных товаров, нарушение действующего порядка
расчетов и т.д.).
Важным вопросом является изучение частоты и
своевременности завоза товаров. Несвоевременная поставка товаров по месяцам,
декадам и отдельным дням, а по некоторым из них и по часам отрицательно
сказывается на выполнении плана и динамики товарооборота, торговой деятельности
магазинов. В то же время равномерный и частный завоз товаров обеспечивает
сохранение их качества и нормализует товарные запасы. На практике еще нередки
случаи, когда преобладающая часть товаров поступает в магазины в конце
отчетного периода (года, квартала, месяца) при недопоставке их в начале.
Одним из важнейших условий повышения
прибыльности (и, следовательно, усиления механизма самофинансирования) является
экономически рациональная структура ассортимента выпускаемой продукции.
Структура ассортимента определяется удельным весом каждого вида изделия в общем
объеме производства (продаж) и его рентабельностью.
Формирование ассортиментной политики предприятия
осуществляют по схеме: ранговый анализ фактической структуры ассортимента ->
анализ факторов ассортиментной политики -> принятие решений о мерах по
улучшению структуры ассортимента (построение матрицы "объем выпуска
(продаж), рентабельность продукции") -> ранговый анализ желательной
структуры ассортимента.
Рис. 1.6. Динамика общего объема поступления
продукции в 2010-2011 гг.
В процессе рангового анализа для каждого вида
изделия выявляют удельный вес выпуска в общем объеме, рентабельность, ранг
выпуска по удельному весу, ранг по рентабельности, разницу рангов по удельному
весу выпуска и рентабельности.
Небольшая разница рангов свидетельствует об
экономически рациональной структуре ассортимента.
Если ранг выпуска продукта существенно больше
ранга его рентабельности, то есть если продукт, имеющий низкую рентабельность,
выпускается в большом объеме, то при наличии устойчивого спроса целесообразно
снизить себестоимость или заменить изделие новым, более высокого качества и
более рентабельным, а при наличии тенденции к снижению спроса - уменьшить объем
выпуска.
Если ранг выпуска существенно ниже ранга
рентабельности, то есть если изделие, имеющее высокую рентабельность,
выпускается в малых объемах, то при наличии устойчивого спроса целесообразно
увеличить объем и, возможно, снизить цену в интересах повышения спроса.
Количественная степень рациональности структуры
ассортимента может быть оценена коэффициентом корреляции ранга выпуска и ранга
рентабельности:
где Coi - ранг выпуска изделия вида i;- ранг
рентабельности изделия вида i;- число видов изделий в ассортименте (в нашем
примере n = 10);
- корректирующий множитель.
Таблица 1.8. Ранговый анализ продуктовой
(ассортиментной) программы
|
Наименование
изделия
|
Удельный
вес выпуска, % общего объема выпуска
|
Рентабельность,
%
|
Ранг
выпуска, Coi
|
Ранг
рентабельности, Cpi
|
Разница
рангов, Coi - Cpi
|
|
Воздухоочистители
|
30
|
30
|
1
|
5
|
-4
|
|
Системы
кондиционирования
|
28
|
55
|
2
|
2
|
0
|
|
Системы
вентиляции
|
6
|
30
|
5
|
6
|
-1
|
|
Очистители
воды
|
6
|
40
|
6
|
3
|
3
|
|
Котельное
оборудование
|
5
|
64
|
7
|
1
|
6
|
|
Водонагреватели
|
11
|
40
|
4
|
4
|
0
|
|
Радиаторы
|
14
|
27
|
3
|
7
|
-4
|
Коэффициент корреляции категорий изменяется от
-1,0 (с повышением категории одного из параметров категория другого параметра
имеет тенденцию к снижению) до +1,0 (с повышением категории одного из
параметров категория другого параметра имеет тенденцию к повышению). При
рациональной структуре ассортимента имеет место сильная положительная связь
между объемом выпуска изделий ассортимента и рентабельностью, то есть Cor >=
0,6 -0,7.
= -0,39.
В нашем случае получена сильная
отрицательная связь между этими параметрами, то есть с повышением
рентабельности изделий объем их выпуска имеет ярко выраженную тенденцию к
уменьшению. Структура ассортимента явно нерациональна.
Для того чтобы разработать реальную
ассортиментную политику, необходимо проанализировать факторы проводимой
ассортиментной политики:
) динамику спроса;
) возможность снижения себестоимости
продукции;
) уровень качества
(конкурентоспособность) продукции;
) эластичность спроса (возможность
продажи по более высоким ценам);
) гибкость технологии;
) обеспеченность сырьем и
полупродуктами.
Предложения по изменению структуры
товарного ассортимента будут представлены в п. 3.1.
2. Перспективный анализ товарной
среды бизнеса
.1 Анализ спроса на продукцию и
стратегических возможностей сбыта
Привлекательность рынка в первую
очередь определяется состоянием рыночного спроса, системы показателен уровня и
структуры спроса. Именно поэтому после определения целей анализ
привлекательности рынка начинается с анализа рыночного спроса, в частности,
анализа емкости рынка.
Уровень спроса - это то количество
товаров, на которое выставляется требование со стороны потребителей и
выраженное в стоимостных или натуральных единицах.
Структура спроса - это то, на какие
именно товары и в каком количестве потребители выставляют свои требования на
одном рынке.
Если провести анализ рынка
оборудования холодильного, то для него характерна общая тенденция преобладания
импортного оборудования. Специалисты склоняются к цифре 74% по относительной
величине. При этом данный показатель все возрастает, а не уменьшается. Что
касается российских игроков, действующих на этом рынке, то, пожалуй, стоит
назвать следующих: «Бирюса», «СЭПО Темп» (Саратов), «Полюс», «Stinol» и других.
Все перечисленные выше компании
имеют отлаженную систему ремонта производимых изделий и гарантийного
обслуживания.
С учетом того, что предприятие имеет
несколько направлений видов деятельности, влияние сезонности связана не только
со сменой времён года, а сезонность может быть годовой, недельной и ежедневной.
Рассмотрим влияние сезонности на
объем реализации на примере объема продаж климатического оборудования.
Климатическое оборудование обеспечивает регуляцию температуры и уровня
влажности в помещении, способствуя повышению комфорта. По объему продаж систем,
предназначенных для охлаждения воздуха, Россия занимает четвертое место в
Европе. Продажи кондиционеров связаны с влиянием фактора сезонности - с
наступлением лета для производителей кондиционеров и их дилеров начинается
горячая сезонная пора.
На рынке климатического оборудования
выделяются два основных сегмента: кондиционеры и отопительное оборудование.
Рассмотрим каждый из этих сегментов.
Многолетняя практика показывает, что
на продажи кондиционеров наиболее сильно влияют два основных фактора: погода и
экономика.
Рынок кондиционеров - это одна из
немногих отраслей производства, которая в значительной степени зависит от
климатических колебаний температуры воздуха в том или ином регионе. В сезон
знойного лета продажи кондиционеров резко возрастают на триста-четыреста процентов
по сравнению с более умеренным сезоном.
Такая особенность рынка
кондиционеров в значительной степени затрудняет создание каких-либо
краткосрочных прогнозов уровня покупаемости климатической техники, что создает
определенные проблемы как производителям кондиционеров, так и их поставщикам и
продавцам. В частности, в связи с таким непредсказуемым поведением рынка
кондиционеров становится крайне затруднительно планировать количество
выпускаемой техники.
Экономическая ситуация в России в
2010 г. практически аналогична прошлогодней. Существенного улучшения не
наблюдается, а объемы строительства ниже, чем годом ранее. Небольшое оживление
на потребительском рынке связано с тем, что некоторое укрепление рубля по
отношению к доллару сделало импорт более доступным.
Погодные условия, а именно лето 2010
г. в большинстве регионов России стало самым жарким за всю историю
метеонаблюдений. В результате на рынке возник дефицит климатического
оборудования.
Пережив аномально жаркое лето
прошлого года, россияне начали активно устанавливать кондиционеры еще зимой.
Спрос на кондиционеры начал расти с февраля этого года. Только за первый
квартал было продано около 800 тысяч кондиционеров, что было характерно еще 2-3
года назад для всего весенне-летнего периода.
Это обусловлено тем, что сейчас
кондиционеры приобретают люди, ранее не рассматривающие их как обязательную
покупку, но, опасаясь повторения прошлогодней жары и связанного с ней
ажиотажного спроса, решившие позаботится о кондиционерах заблаговременно.
Цены на климатическую технику
выросли в начале года на 20%, что продиктовано повышением отпускных цен у
производителей, связанный с переходом на новый, более безвредный с точки зрения
экологии вид хладагента. Наиболее широко на рынке в настоящее время
представлены кондиционеры среднего ценового сегмента. Есть даже некоторое
перенасыщение. Количество заказов на установку кондиционеров растет
пропорционально продажам. Среднее время ожидания на установку составляет около
10 дней.
В тоже время владелец типового жилья
в большинстве случаев начинает заниматься поиском кондиционера после
наступления жаркой погоды. Приходит за покупкой сам. В случае отсутствия жары
обычно откладывает приобретение техники до следующего года. Спрос сезонный с
мая по середину июля, далее только при наличии устойчиво жаркой погоды.
Таблица 2.1. Потребление кондиционеров в
зависимости от климата
|
Средняя
дневная температура, °C
|
|
>18
|
18-20
|
20-22
|
22-24
|
24-26
|
26-28
|
28-30
|
|
Потребление
кондиционеров на 1000 человек в год
|
Жилье
|
0,01
|
0,08
|
0,36
|
0,63
|
1,17
|
2,74
|
6,13
|
|
|
Офисы
|
0,37
|
0,92
|
1,53
|
1,74
|
1,81
|
2,55
|
3,98
|
В табл. 2.1 представлен анализ потребления
кондиционеров в зависимости от климата. Устойчивый спрос на кондиционеры со
стороны владельцев квартир начинается за средней дневной изотермой +26°С, где
проживает менее 17% населения страны.
Современный рынок климатической техники в
России, по мнению экспертов, можно считать сформированным. На рынке
представлены все виды оборудования, модельные ряды обновляются практически
одновременно с выходом их на заводах-производителях.
Географическое положение отраслевого рынка
предприятия - региональное.
Основные и потенциальные клиенты предприятия:
• строительные компании;
• средние и крупные монтажные организации;
• агропромышленные комплексы (АПК);
• коммерческие организации;
• частные лица.
Анализ тенденций позволяет
предположить, что
основные направления развития технологий
климатической техники в ближайшей перспективе будут таковыми:
· повышение
энергоэффективности,
· повышение
производительности,
· улучшение системы
очистки воздуха,
· дальнейшее
внедрение новых функций: осушение, увлажнение, ионизация воздуха и т.д.,
· уменьшение
габаритов техники,
· простота
техники в обслуживании и эксплуатации,
· ведущие
производители завершат переход на безопасные фреоны.
По собственным прогнозам
компаний, в перспективе климатический рынок станет более профессиональным,
ожидается расширение сервисных услуг и рост дилерской сети в регионе.
Предполагается, что рынок начнет расширяться за счет новых представительств
московских и петербургских компаний. Ассортимент климатического оборудования
будет прирастать за счет китайского оборудования разных сегментов и ценовых
групп.
В качестве нового канала сбыта предлагается
ввести систему регионального представительства. Наиболее перспективным
направлением развития бизнеса являются северные города Тюменской области.
Торговые представители, помимо непосредственных
продаж, помогают заключать торговые сделки; выбрать ассортимент производимых
продуктов; организуют накопление, сортировку и хранение продуктов в местах
наиболее выгодных для потребителей; могут предоставлять финансовые услуги,
обучать потребителей эффективно использовать купленные товары, снижая таким
образом затраты производителей; предоставлять необходимую информацию, в частности,
по оценке потребителями ранее купленных товаров. Торговые представители ближе к
рынку, чем производители, и могут предоставлять им информацию об изменении
запросов потребителей и условий конкуренции.
Хотя канал прямого маркетинга является
простейшим, он не обязательно будет наиболее дешевым. В случае достаточно
разнообразного ассортимента выпускаемой продукции, большого числа рынков,
географических факторов экономическая целесообразность диктует использование
более сложных видов каналов распределения.
Правильно разработанная система скидок
"заставляет" партнеров развивать каналы в соответствии со
стратегическими задачами поставщика. Умение пользоваться таким инструментом,
как "система скидок" помогает создать фундамент для развития дистрибуции
и роста продаж.
.2 Сегментирование рынка и выбор наиболее
привлекательных сегментов
Климатическое оборудование - это оборудование,
предназначенное для регулирования уровня влажности и температуры в помещении.
Рынок климатического оборудования в России достаточно развит, эго доля во
всемирном рынке составляет 12-15%.
Так, рынок климатического оборудования
представляют два сегмента:
· кондиционеры;
· отопительное оборудование.
Рассмотрим каждый из них подробнее.
Кондиционеры, продукт сезонный, пик его продаж
приходиться на конец весны - лето. Принято разделять кондиционеры на следующее
виды:
бытовые (предназначены для использования в
небольших помещениях, мощность до 7 кВт);
полупромышленные (для использования в помещениях
площадью от 80-100 м2, мощность - 7-25 кВт);
промышленные (предназначены для использования в
помещениях, площадь которых превышает 100 м2, мощность от 25 кВт и выше).
Рис. 2.1. Доля продаж кондиционеров
Доля продаж бытовых кондиционеров на российском
рынке равна 75%, остальные 25% приходятся на полупромышленные и промышленные
кондиционеры (рис. 2.1).
Кондиционеры также классифицируют в зависимости
от их конструкции, так кондиционеры бывают:
· моноблочные (обычно устанавливаются
в проем окна, что вызывает некоторые неудобства, однако данный вид отличается
простотой установки и низкой ценой);
· многоблочные (также их называют
«сплит-системы», преимущество: возможность размещения в любом месте).
Сейчас рынок спроса ориентирован преимущественно
на многоблочные кондиционеры, доля их продаж составляет 70%.
Кондиционеры также следует рассматривать и в
зависимости от ценового сегмента, на который они ориентированы. Так,
кондиционеры бывают:
· бюджетными;
· ориентированными на средний сегмент;
· элитными.
Рынок бюджетных кондиционеров состоит
преимущественно из кондиционеров корейского и китайского производства, и
составляет 45% в общем числе продаж кондиционеров в России, Что бы узнать более
подробно, используйте каталог уникальных статей для продвижения сайта.
Кондиционеры для среднего ценового сегмента
производят в Европе, Америке и Израиле. Доля кондиционеров этого сегмента
составляет 20%.
Кондиционеры японского производства - это
кондиционеры, ориентированы на элиту. Процент продаж таких кондиционеров
составляет 35% (рис. 2.2).
Конкурентная борьба строится на дифференциации
ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к
деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех
сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.
Рис. 2.2. Доли кондиционеров различных ценовых
сегментов на российском рынке, % от объема продаж в натуральном выражении
Теперь рассмотри подробнее особенности рынка
отопительного оборудования.
Рынок отопительного оборудования в России
представлен:
· обогревателями;
· масляными радиаторами;
· конвекторами;
· длинноволновыми обогревателями;
· тепловыми завесами и некоторыми
другими видами.
Некоторые виды отопительного оборудования, в
частности и указанные выше, требуют дополнительной установки вентиляционных
решеток. Обычно вентиляционные решетки используют для оформления проемов в
потолке и стенах, что особенно актуально при установке отопительного
оборудования. Так, вентиляционные решетки, также можно отнести к рынку климатического
оборудования, хотя при этом анализ вентиляционных решеток следует проводить в
качестве сопутствующего товара.
Динамика цен на отопительное оборудование и
кондиционеры 2009 года в общих чертах имеет тенденцию к снижению, цель которой
- привлечения клиентов. Поскольку на рынке остались преимущественно крупные
производители, в 2012 г. также наблюдалось обострение конкуренции.
Что касается перспектив развития рынка
климатического оборудования, то они достаточно радужные, что связано с
экономическими и погодными факторами.
Используя каталог уникальных статей для
продвижения сайта по теме «обзор рынка климатического оборудования» Вы
непременно сможете уточнить для себя некоторые актуальные особенности тенденций
развития и динамики этого рынка.
Компания проводит сегментацию рынка сегментацию
рынка по группам потребителей, так как считает ее наиболее универсальной. От
того, на сколько правильно выбран сегмент рынка, во многом зависит успех фирмы
в конкурентной борьбе.
Разобьем сегмент рынка по группам потребителей
на подгруппы:
) преуспевающие клиенты - для этой группы
потребителей предлагает дорогостоящее оборудование. Здесь предлагается товар
высокого качества, в основном импортный;
) клиенты со средним доходом - в основном
молодые семьи- наибольший удельный вес которых составляет 60,5%. Для этой
группы потребителей подходит практически все товары ассортиментного перечня;
) клиенты с низким доходом фирма не оставила без
внимания и эту группу потребителей; ведь в настоящее время, характеризующееся
спадом производства и потребления, низким уровнем жизни, эта группа достаточно
велика. Каждая семья старается по мере возможности благоустроить свой быт, и
компания планирует удовлетворить запросы и этой группы населения.
Согласно проведенного опроса потенциальных
потребителей, основными стимулами при покупке оборудования являются:
· качество товара;
· цена;
· производитель товара;
· оказание дополнительных услуг;
· гибкий график работы (без выходных).
Важнейшей частью маркетинга является организация
продажи (сбыта) товара. Какую бы качественную вещь не реализовывало торговое
предприятие, какую бы новинку оно не предлагало, люди не станут покупать это в
достаточном для получения прибыли количестве, если не будет проведена рекламная
компания, не будут хорошо продуманы и подготовлены каналы сбыта, обучены штаты
продавцов и торговых агентов, проведены работы по исследованию рынков.
На рынке происходит сосуществование и взаимное
дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно,
ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом
полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная
унификация человеческих потребностей.
В скором времени российский рынок перейдет в
профессиональную стадию, когда фирмы-однодневки исчезнут с рынка, из-за
снижения стоимости бытовых кондиционеров заниматься исключительно их продажей
будет невыгодно. На рынке останутся крупные компании, предлагающие полный
комплекс услуг: проект - поставка оборудования - монтаж - сервисное обслуживание.
Актуальной проблемой российского рынка
климатического оборудования станет недостаток квалифицированных технических
кадров. В ближайшем будущем за крупные объекты будут бороться только фирмы,
имеющие необходимые технические кадры. Несмотря на то, что такие кадры
подготовлены, при трехкратном росте рынка, предполагаемом в ближайшие 5-7 лет,
прирост специалистов ожидается не более чем на 30%.
В табл. 2.2 представлены сегменты рынка с точки
зрения цены товара. Наиболее привлекательным представляется средний сегмент.
Элитный сегмент самый сомнительный, поскольку на него довольно низкий спрос.
Таблица 2.2. Выбор привлекательных сегментов
|
Сегмент
|
Критерии
привлекательности сегмента
|
|
Уровень
спроса
|
Уровень
конкуренции
|
Уровень
прибыльности
|
Поставщики
|
|
Экономический
сегмент (Китай)
|
2
|
2
|
4
|
3
|
|
Средний
сегмент (Европа, США)
|
3
|
1
|
2
|
1
|
|
Экономический
сегмент (Корея)
|
1
|
3
|
3
|
4
|
|
Элитный
сегмент (Япония)
|
4
|
4
|
1
|
2
|
Для дальнейшего развития компании предлагается
ориентироваться на сегмент клиентов со средним доходом. Данный сегмент лидирует
по количеству поставщиков и находится на 2 месте по уровню прибыльности. Так же
это наиболее емкий сегмент. Но компания должна быть готова к высокому уровню
конкуренции, присущей данному сегменту. Сегмент кондиционеров является наиболее
привлекательным. Поскольку данному сегменту свойственен постоянный стабильный
рост, но имеется некоторая сезонность. Но важно не забывать о появлении новых
товаров и направлений. В частности довольно перспективным является направление
воздухоочистительных систем.
.3 Анализ конкурентной среды
Понимание конкурентов и их деятельности может
дать много преимуществ. Знание имеющихся сильных и слабых сторон конкурента
может помочь выявить возможности и опасности, что послужит основой для принятия
решений и действий. Понимание будущих стратегий конкурентов позволит
предугадать будущую угрозу или возможность ее возникновения. Решение о
стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности
правильно прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ
может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в
дальнейшем надо учитывать. Конкуренты являются важной составляющей
маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна
разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.
Конкуренты ведут борьбу за сбыт своей продукции
и услуг на рынке определенными средствами: снижение цен, применение рекламы.
В табл. 2.3 представлены показатели конкурентной
среды предприятия. Процедура оценки конкурентоспособности предприятия
предусматривает выбор предприятий-аналогов, выявление основных факторов
конкурентоспособности, проведение оценки и разработки заключения о
конкурентоспособности предприятия.
Таблица 2.3. Основные конкуренты
|
Наименование
конкурента
|
Особенности
|
|
"Центр
Климата"
|
Широкий
ассортимент тваров, купные объекты на севере Тюменской области
|
|
Евроклимат,
ООО, торгово-сервисная компания
|
Кондиционеры,
Тепловентиляционное оборудование, Очистители воздуха, Ремонт, заправка автокондиционеров
|
|
Акватех,
торговая компания
|
Оборудование
для очистки воды, Системы отопления, водоснабжения, канализации, Насосное
оборудование, Очистители воздуха
|
|
Каррера,
ООО, оптово-розничная компания
|
Кондиционеры,
Котельное оборудование, Котлы, Продажа, установка тёплых полов, Очистители
воздуха
|
|
Арктика-Климат,
ООО, оптово-розничная компания
|
Кондиционеры,
Котельное оборудование, Котлы, Тепловентиляционное оборудование, Очистители
воздуха, Сантехника, Санфаянс
|
Проведем анализ основных 4 конкурентов на основе
экспертных оценок. Внесем полученные результаты в табл. 2.4.
Анализ полученных результатов, позволяет сделать
вывод, о том, что наиболее сильным конкурентом является "Центр
Климата". Обе фирмы находятся в центральной деловой части города и
являются официальными представителями крупнейших игроков данного рынка.
Сильной стороной конкурентов в целом является и
регулярная профессиональная реклама своих магазинов и своей продукции.
Таблица 2.4. Сравнительная характеристика
конкурентов
|
Исследуемые
показатели
|
Конкуренты
|
Экосимтехнологии
|
|
1
|
Центр
Климата
|
Евроклимат
|
Акватех
|
Каррера
|
|
|
Качество
услуг
|
Высокое
(5)
|
Среднее
(4)
|
Среднее
(4)
|
Низкое
(3)
|
Высокое
(5)
|
|
Ассортимент
услуг
|
Широкий
(5)
|
Низкий
(3)
|
Средний
(4)
|
Низкий
(3)
|
Широкий
(5)
|
|
Технологический
уровень продаваемого оборудования
|
Средний
(4)
|
-
|
Средний
(4)
|
Средний
(4)
|
Средний
(4)
|
|
Удобство
месторасположения
|
Хорошее
(4)
|
Среднее
(3)
|
Хорошее
(4)
|
Среднее
(3)
|
|
Комплексность
услуг
|
Средняя
(4)
|
Средняя
(4)
|
Средняя
(4)
|
Низкая
(3)
|
Высокая
(5)
|
|
Уровень
культуры обслуживания
|
Средний
(3)
|
Высокий
(5)
|
Средний
(3)
|
Средний
(3)
|
Средний
(3)
|
|
Бальная
оценка
|
25
|
19
|
23
|
23
|
25
|
К конкурентным преимуществам компании можно
отнести метод обслуживания организации торговли (наличие выставочного зала), а
так же широкий ассортимент услуг и комплексный подход к клиенту. Из этого
следует, что фирма является конкурентоспособной.
Но, несмотря на эти достоинства, фирме
необходимо проводить постоянный мониторинг наиболее сильных конкурентов.
Компания работает с большим перечнем поставщиков
- более 30 контрагентов. В целом компания специализируется на поставках
иностранного оборудования.
Большой ассортимент и набор поставщиков помимо
того, что дает фирме конкурентное преимущество по набору предлагаемого товара,
еще и снижает риски фирмы в целом.
Спектр потребителей фирмы достаточно широк.
Клиент может быть как частное лицо, так и крупные юридические компании.
Постоянное расширение ассортимента, ориентация
на потребности покупателей делает компанию более устойчивой в период
экономического кризиса.
Преимущества фирмы перед другими компаниями:
. Прозрачность и понятность выполняемых услуг. В
актах выполненных работ указывается подробный список выполняемых задач -
проверяется и подписывается представителем заказчика.
. Гибкость в предоставлении услуг.
На сегодняшний день компания работает по трем
основным схемам:
а) обслуживание кондиционеров по необходимости
Преимущество: «если Вы уверены в качестве
монтажа вашего оборудования, то мы к Вам приедем только по вызову» - при
подписании договора Вы имеете существенные льготные условия работы.
б) ежеквартальное или полугодовое обслуживание
Преимущество: полная диагностика кондиционера
входит в стоимость сервисного обслуживания и ведется паспорт на кондиционер.
в) ежемесячное обслуживание
Преимущество: цена -350 рублей.
Оплата всех работ осуществляется после
подписания акта выполненных работ.
Необходимо так же отметить, что администрация
города Тюмени осуществляет работу по поддержке субъектов малого и среднего
предпринимательства в рамках Федерального закона от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О
развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».
Данная форма поддержки традиционно реализуется
посредством проведения следующих мероприятий:
) Конкурс по присвоению знака качества «Тюменская
марка». В 2011 г. на конкурс по присвоению знака качества «Тюменская марка»
заявилось 19 организаций, которые представили 88 наименований продукции.
По решению Совета Знак качества «Тюменская
марка» присвоен 82 наименованиям продукции 14 организаций города Тюмени и юга
Тюменской области.
) В 2011 г. при поддержке Администрации города
Тюмени создан интернет-сайт «Тюменская марка», который функционирует в
информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» по адресу: marka72.ru.
) Выставка «Тюменская марка», которая
планируется к проведению 27-28 октября 2011 г. Участие на выставке примут более
70 субъектов предпринимательства.
) Информационная поддержка.
К сильным сторонам организации можно отнести:
Качество обслуживания покупателей - заключается
в персональном подходе к каждому покупателю.
Возможность продавать некоторые позиции товара
по наименьшей цене в регионе - существует благодаря соответствующим образом
заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товаров.
Среди слабых сторон необходимо выделить:
Относительно высокие цены на большинство
импортируемого товара - в стоимость товара приходится закладывать возможный
рост курса доллара.
Почти полное отсутствие условий для розничной
торговли - в настоящее время преобладает оптовая торговля со складов,
отсутствуют собственные розничные магазины.
Отсутствие планирования - до текущего момента не
предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности
фирмы.
Возможности:
Развитие сети розничной торговли -
аренда/строительство собственных розничных магазинов.
Заключение договоров напрямую с европейскими
производителями - предполагает поиск и ведение переговоров.
Поддержка местных (российских) предпринимателей
с целью получения эксклюзивных прав на их продукцию - предполагает разработку и
внедрение инвестиционных проектов.
Охват возможно большего числа клиентов -
предполагает дальнейшее развитие агентской сети.
Проблемы и риски:
Глобальный кризис экономики и связанное с ним
падение курса национальной валюты.
Наличие сильной конкуренции.
По результатам SWOT - анализа фирмы можно
сделать вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на рынке (рис.
2.5).
Таблица 2.5. SWOT - анализ
|
Внутренняя
среда
|
(S)
|
(W)
|
|
Высокая
доля рынка в городе и регионе Квалифицированный и опытный персонал и
менеджмент Высокая узнаваемость и конкурентоспособность торговой марки
|
Низкая
мотивация менеджмента к внедрению инноваций - в связи с высоким
проникновением на рынок и высокой узнаваемостью торговой марки
Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток
финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий
поведения предприятия на рынке
|
|
Внешняя
среда
|
(O)
|
(T)
|
|
Постоянно
растущий спрос и появление новых клиентов Постоянные разработки и внедрение
новых видов услуг Высокая способность персонала к повышению квалификации.
Ослабление позиций конкурентов в связи с падением спроса из-за спада
экономики; Возможность быстрого развития с началом экономического роста и
восстановлением уровня спроса
|
Повышение
требований рынка по качеству товаров и услуг Изменение характера спроса на
различные виды услуг Падение спроса на отдельные виды товаров и услуг
Изменения в действующем законодательстве Неблагоприятные демографические
изменения в регионе
|
2.4 Анализ жизненного цикла товаров
Жизненный цикл продукта - время с момента
первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на
данном рынке. (Не надо путать с производственным жизненным циклом, включающим
НИОКР, освоение в производстве, само производство, эксплуатацию и снятие с
производства.) Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж
и прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на
рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад.
Анализ жизненного цикла товаров произведем на
основе матрицы БКГ (матрица Бостонской консультативной группы).
Графически матрица БКГ представляет собой четыре
квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж»
(вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее
построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие»
условной линией на уровне, например, 5 или 10%.
Практически эта граница может быть установлена
на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не
рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики
(отрасли) в целом.
Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую
предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его
продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример
портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься
следующая информация:
· объем продаж в стоимостном
выражении, он представляется на матрице площадью круга;
· доля продукта на рынке относительно
крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в
матрице;
· темпы роста рынка, на котором
действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное
положение круга в матрице.
Для этого построения матрицы необходимо
вычислить текущие показатели методики, выявить стратегически непривлекательные
товары и исключить их из выпуска.
Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот
показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение
объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного
бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном
варианте - отношение продаж за последний период к предпоследнему).
Рассчитаем показатель Относительная доля рынка
(ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле
ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение
объема реализации к емкости рынка данной продукции. Представим показатели в
табл. 2.6.
Таблица 2.6. Показатели матрицы БКГ
|
Вид
продукции
|
Объем
реализации, руб.
|
Доля
рынка (%)
|
РР
|
ОДР
|
|
2010
|
2010
|
фирмы
|
конкур.
|
|
|
|
Воздухоочистители
|
3
895 742
|
5
614 058
|
4,5
|
20
|
1,44
|
0,23
|
|
Системы
кондиционирования
|
5
050 035
|
5
239 788
|
2,8
|
15
|
1,04
|
0,19
|
|
Системы
вентиляции
|
1
010 007
|
1
122 812
|
3,9
|
17
|
1,11
|
0,23
|
|
Очистители
воды
|
721
434
|
1
122 812
|
2,3
|
22
|
1,56
|
0,10
|
|
Котельное
оборудование
|
432
860
|
935
676
|
1,8
|
17
|
2,16
|
0,11
|
|
Водонагреватели
|
2
164 301
|
2
058 488
|
1,36
|
19
|
0,95
|
0,07
|
|
Радиаторы
|
1
154 294
|
2
619 894
|
5,9
|
25
|
2,27
|
0,24
|
Диаметр круга на рис. 2.3, выраженный в
относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за
единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации.
Рис. 2.3. Матрица БКГ
Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из
описания областей матрицы БКГ) только категория товаров «Воздухоочистители»,
относящаяся к области «Звезд», приносит устойчивую прибыль. Составляя новый
продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее
перспективные товары.
Однако, в данном случае оказывается, что большая
часть продуктов компании относится к области «Трудные дети». Продукты,
классифицируемые как «Трудные дети», несомненно перспективны, так как находятся
на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших
финансовых затрат.
Распределение продаж неравномерно, 70%
приходится на «Трудных детей» и 30% - на «Звезд» (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Распределение продаж, руб., %
Полученная в результате анализа по методу БКГ
продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за
счет перераспределения продаж не очень перспективных продуктов превратить
другие категории продаж в «Звезду» или «Дойную корову». Интерпретация матрицы
представлена в табл. 2.7.
Такой стратегический ход позволит компании
завоевать прочное место на рынке продукции и возможно получить необходимые
средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но
это уже вопрос будущих разработок стратегических линий.
Однако необходимо отметить, что на практике
требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить
многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в
целях исключения упущенных возможностей).
Хотя со времени создания матрицы экономические
условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и
скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее, ее построение
весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля
предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического
управления.
Таблица 2.7. Интерпретация матрицы
|
Звезды
(левый верхний сектор)
|
Перспективные
продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке
|
|
Преимущество
лидерства и рост рынка
|
Рекомендуется
обращать больше внимания на эти продукты и активно инвестировать в их
развитие, т.к. в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов
компании.
|
|
Дойные
коровы (левый нижний сектор)
|
Источник
стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив.
|
|
Преимущество
лидерства
|
Основная
стратегия для этих бизнес-единиц - сохранение существующего уровня.
Инвестировать в их развитие рекомендуется в объеме, необходимом для
поддержания доли рынка.
|
|
Вопросительные
знаки (правый верхний сектор)
|
Перспективные
бизнес-единицы с высокой степенью неопределенности
|
|
Рост
рынка
|
Как
правило, требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. Однако,
инвестиции в "вопросительные знаки" связаны с высоким уровнем
риска, поэтому не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую
долю средств.
|
|
Собаки
(правый нижний сектор)
|
Направления,
которые не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив.
|
|
|
Таких
продуктов не должно быть много и в их развитие, как правило, не рекомендуется
инвестировать существенные средства, т.к. они не обеспечивают долгосрочную
конкурентоспособность компании. Обычная стратегия для "собак"
заключается в получении максимального дохода при минимальных инвестициях и
последующем исключении продукта из портфеля.
|
.5 Анализ форм и методов сбыта
Сбыт в структуре представлен, всего лишь,
отчасти отделом снабжения и сбыта, а также складом готовой продукции. При сбыте
продукции используется канал распределения нулевого уровня, то есть предприятие
работает с клиентами без посредников. Этому способствует то, что в таком случае
предприятие имеет возможность управлять всем процессом товародвижения и
получать точную обратную связь о работе канала.
Рассмотрим характеристики функционирования
существующего канала товародвижения, которыми выступают длина, ширина канала,
скорость и стоимость сбыта.
Длина канала распределения на заводе минимальна
и равна двум (канал состоит из производителя и потребителя).
Ширина канала (количество однопорядковых звеньев
канала) равна единице (один производитель и один потребитель).
Скорость сбыта зависит от предыдущих величин.
Кроме этого, на скорость сбыта влияет обеспеченность канала необходимыми
техническими службами и торговым персоналом. Для этого на заводе существует
склад готовой продукции и служба сбыта. Из данной зависимости можно сделать
вывод о том, что скорость сбыта на заводе минимальна и, в зависимости от
условий договора, товар может быть реализован в течение одного дня.
Стоимость сбыта, ввиду отсутствия посредников и
мероприятий по стимулированию сбыта, также минимальна, но ее размеры колеблются
в зависимости от условий договора. Если договор включает обязательства
транспортировки, то стоимость сбыта увеличивается на сумму затрат на
транспортировку товара. Также в стоимость сбыта могут включаться издержки
хранения продукции на складе завода и затраты на упаковку. Рассмотрим
перечисленные варианты.
Упаковка товара является одним из элементов,
позволяющих облегчить процесс передвижения товара от завода-производителя к
предприятию-покупателю и получить дополнительные маркетинговые преимущества.
Это позволяет, во-первых, обеспечить сохранность
продукции при ее транспортировке и погрузочно-разгрузочных работах, снижая количество
боя, а также защищая ее от природных и механических воздействий; во-вторых, это
упрощает сверку количества продукции при ее пересчетах; и в-третьих,
обеспечивает удобство при переноске товара.
При построении существующей структуры сбыта
руководством преследовало следующие цели: максимально охватить рынок
потенциальных потребителей, добиться максимально возможной рентабельности
продаж, иметь по возможности полную и достоверную информацию о рынке.
На разные модели товаров одного вида предприятие
устанавливает цены, которые достаточно отделены друг от друга, чтобы
потребители видели качественные различия между моделями, иначе они будут
рассматривать нижнее значение цены как самую подходящую для себя цену, исходя
из того что «между моделями нет различий». В верхнем диапазоне цены больше
дистанцианируются, так как потребительский спрос становится менее эластичным.
При этом потребители получают ассортимент, из которого они могут выбирать;
минимизируется путаница, можно делать сравнение в пределах желательного
диапазона цен; существуют различия и альтернативы по качеству.
Для увеличения числа посещения магазина
потребителями используется стратегия «ценового лидерства». Она заключается в
том, что предприятие незначительно снижает цены на продукцию, которая пользуется
наибольшим спросом. Это увеличивает число покупателей и повышает их интерес к
товарам всей ассортиментной группы. Таким образом, предприятие разрабатывает
систему цен, которая бы обеспечивала получение максимальной прибыли по всей
номенклатуре.
В целом предприятие придерживается стратегии
средних цен, поскольку нет возможностей для реализации стратегии высоких или
низких цен. Значительное снижение цен на продукцию покупатели могут воспринять
как свидетельство низкого качества и это приведет к дискредитации торговой
марки. Стратегия высоких цен не возможна, так как наше предприятие занимает
рыночную нишу, где покупатели весьма чувствительны к повышению цены.
Предприятие потеряет значительную часть своих клиентов. Таким образом,
стратегия средних цен в данный момент является вынужденной для предприятия.
Успешным для нашего предприятия является
применение стратегии «цена с доставкой». То есть предприятие продает продукцию
по цене, в которую включена стоимость доставки до покупателя. При этом
предприятию нужно вести дополнительный учет затрат по транспортировке
продукции, но данная стратегия достаточно удобна для покупателя.
Сбыт своей продукции предприятие осуществляет
посредством торговых посредников - это специальные магазины, оборудованные
выставочными стендами. Стенды представляют собой качественно оформленные
площадки, где различное оборудование представлены в полном ассортименте. Со
стороны руководства стендам уделяется большое внимание, так как они являются
носителем торговой марки и лицом предприятия. Продукция на стендах постоянно
обновляется, совершенствуется система показа и дизайна. Также предприятие
осуществляет доставку со склада и монтаж продукции, включая послепродажное
сервисное обслуживание покупателей. К товару прилагается специальная упаковка,
защищающая его от повреждений при погрузке и транспортировке. Реализация
продукции происходит через оформление индивидуальных заказов покупателями в
офисе.
Сотрудники офиса оформляют заказы, договора с
покупателями, одновременно собирают и систематизируют информацию и отслеживают
ситуацию на рынке аналогичной продукции.
Предприятие устанавливает гарантийный срок на
свою продукцию.
3. Совершенствование товарной политики компании
.1 Оптимизация продуктового портфеля
Планирование розничного товарооборота торгового
предприятия не должно ограничиваться только обоснованием объема реализации
товаров Его следует дополнить расчетом потребности предприятия в товарных
ресурсах и разработкой мероприятий по организации их закупок в необходимых
размерах. Важнейшим условием выполнения плана реализации товаров и формирования
необходимого размера товарных запасов является обеспечение поступления товаров
на торговое предприятие. Основной целью планирования поступления товаров и
организации закупки товаров в соответствии с этим планом является обеспечение
ритмичной поставки товаров на склады в необходимых объемах и ассортименте.
Процесс планирования поступления товаров
осуществляется на торговом предприятии по следующим основным этапам. Прежде
всего, анализируется поступление товаров на предприятие в предплановом периоде.
Далее определяется плановый объем и структура поступления товаров на
предприятие; плановый объем и источники закупки необходимых товаров. Разработка
мероприятий по обеспечению ритмичности и оптимизации партий поступления товаров
на предприятие.
Выполнение плана и динамика розничного
товарооборота зависят от трех основных групп факторов:
) обеспеченности товарными ресурсами,
правильности их распределения и использования;
) обеспеченности трудовыми ресурсами и
эффективности труда торговых работников;
) состояния, развития и эффективности
использования материально-технической базы торговли.
Величина этого товарного запаса должна быть
оптимальной для предприятия, т.е. этот запас, с одной стороны, должен быть
достаточным для обеспечения бесперебойной продажи товаров, а с другой стороны,
не должен привести к затовариванию и замораживанию товарной массы.
В пункте 1.2 был проведен ранговый анализ
ассортимента, выявивший недостатки существующего ассортимента. Представим в
табл. 3.1 усовершенствованную структуру ассортимента. Предлагается увеличить
долю кондиционеров до 42% (рост 14 %), очистителей воды до 9% (рост 3%),
котельного оборудования до 13% (рост 8%).
Данный рост будет достигнут за счет снижения в структуре
ассортимента воздухоочистителей до 22% (снижение 8%), водонагревателей до 6%
(снижение 5%).
Таблица 3.1. Рекомендуемая структура
ассортимента
|
Наименование
изделия
|
Удельный
вес выпуска, % общего объема выпуска
|
Рентабельность,
%
|
Ранг
выпуска, Coi
|
Ранг
рентабельности, Cpi
|
Разница
рангов, Coi - Cpi
|
|
Воздухоочистители
|
4
116 976
|
30
|
2
|
5
|
-3
|
|
Системы
кондиционирования
|
7
859 681
|
55
|
1
|
2
|
-1
|
|
Системы
вентиляции
|
561
406
|
30
|
7
|
6
|
1
|
|
Очистители
воды
|
1
684 217
|
40
|
5
|
3
|
2
|
|
Котельное
оборудование
|
2
432 759
|
64
|
3
|
1
|
2
|
|
Водонагреватели
|
1
122 812
|
40
|
4
|
4
|
0
|
|
Радиаторы
|
935
676
|
27
|
6
|
7
|
-1
|
При рациональной структуре ассортимента имеет
место сильная положительная связь между объемом выпуска изделий ассортимента и
рентабельностью, то есть Cor >= 0,6 -0,7.
В данном случае просматривается именно
положительная зависимость:
= +0,64.
Проведем анализ в соответствии с
матрицей БКГ данной структуры ассортимента (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Матрица БКГ, оптимизация
ассортимента
Таким образом, можно сделать вывод,
что измененная структура ассортимента позволит компании перевести еще одну
товарную группу «Системы кондиционирования» в разряд «Звезд».
Исходя из данного анализа,
предложенные изменения структуры считаются оптимальными.
.2 Стимулирование сбыта продукции
Среди различных форм продвижения
реклама является наилучшим средством доступа к массовой аудитории - самым
быстрым и дешевым в расчете на одного потребителя. Кроме того, реклама - это
такая форма продвижения, над которой организация сохраняет наибольший контроль.
В рекламном объявлении вы можете сказать все, что хотите, разумеется, при
условии, что вы не выходите за рамки закона и придерживаетесь моральных и
этических норм, принятых в рекламном бизнесе. Вы можете продвигать товары,
услуги или идеи, пользуясь широким набором творческих инструментов и средств
массовой информации для передачи вашего объявления.
Доля прибыли, которую компания
тратит на рекламу, зависит от вида товара и рынка. Фирма, производящая
косметику, действующая на рынке с чрезвычайно высоким уровнем конкуренции,
может отводить до 30% своего совокупного дохода на продвижение товаров; в то же
время компания, производящая оборудование для тяжелой промышленности, расходует
на рекламу менее 1% своего дохода. У большинства малых фирм величина рекламных
бюджетов, как правило, составляет от 2 до 5% дохода.
Институциональная реклама, известная
также под названием корпоративной рекламы, часто используется корпорациями для
продвижения целой группы своих товаров. Кроме того, институциональная реклама позволяет
напомнить инвесторам, что дела их фирмы идут хорошо. Рекламные объявления, в
которых затрагиваются остро дискуссионные общественные проблемы, называются
пропагандистской рекламой.
Рекламная деятельность фирмы
дополняется усилиями прочих средств, входящих в комплекс маркетинга, а именно
мерами по стимулированию сбыта. За последние годы объем деятельности по
стимулированию сбыта резко возрос. Стремительному росту деятельности по
стимулированию сбыта способствовали несколько факторов.
Дополнительный объем продаж под
воздействием рекламы рассчитывается по формуле:
ОПд = (ОПср - ОПс) * Д (3.1)
где ОПср - среднедневной объем продаж за период
проведения рекламной компании,
ОПс - среднедневной объем продаж до начала
проведения рекламной компании,
Д - количество дней учета объема продаж за
период проведения рекламной компании.
Согласно графика проведения рекламной компании
основная часть средств используется в конце месяца последние 10 дней,
рассмотрим проведение рекламной компании в июле (в виду повышенного спроса в
данный период). Расчет среднедневной выручки за первые дни июля и в дни
проведения рекламной компании представлены в табл. 3.2. Средняя выручка за 2
квартал 2011 г. составила 1 616 934 руб.
Рассчитаем сумму дополнительного дохода от
проведения рекламной компании во 2 квартале 2011 г.
Таблица 3.2. Расчет среднедневной выручки
|
Месяц
|
Период
|
Средняя
выручка, руб.
|
|
апрель
|
1-20
|
50100
|
|
21-31
|
52600
|
|
май
|
1-21
|
48900
|
|
22-31
|
49300
|
|
июнь
|
1-20
|
58754
|
|
21-30
|
59763
|
Апрель: ОПд = (52600-50100)*10=25000 руб.
Май: ОПд = (49300-48900)*10=4000 руб.
Июнь: (59763-58754)*10=10090 руб.
Итого:39 090 руб.
Таблица 3.3. Расчет дополнительного объема
продаж под воздействием рекламы за 2 квартал 2011 г.
|
2010
г.
|
Среднедневной
объем продаж до рекламы, руб.
|
Среднедневной
объем продаж после рекламы, руб.
|
Количество
дней проведения рекламы, дни
|
Дополнительный
объем продаж, руб.
|
|
апрель
|
50100
|
52600
|
10
|
25000
|
|
май
|
48900
|
49300
|
10
|
4000
|
|
июнь
|
58754
|
59763
|
10
|
10090
|
Рентабельность рекламы определяется как
отношение полученной прибыли к затратам по формуле:
(3.2)
где Р - рентабельность рекламного
товара,
П - прибыль, полученная в результате
проведения рекламной компании,
З - затраты на рекламу товара.
Для анализа рентабельности затрат
рассмотрим 2 квартал 2011 г. За 2011 г. сумма прибыли составила 3 742 705 руб.,
в том числе:
Апрель - 315 626 руб.
Май - 295 952 руб.
Июнь - 358 583 руб.
Общие затраты на рекламу в 2011 г.
составили 187 135 руб. В том числе: апрель - 15 781 руб., май - 14 798 руб.,
июнь - 17 929 руб.
Таблица 3.4. Рентабельность рекламы
|
Прибыль,
руб.
|
Затраты
на рекламу, руб.
|
Рентабельность
рекламы, %
|
|
апрель
|
315
626
|
15
781
|
4,99
|
|
май
|
295
952
|
14
798
|
5,00
|
|
июнь
|
358
583
|
17
929
|
5,00
|
|
итого
|
970
161
|
48
508
|
5,00
|
Таким образом, рентабельность рекламы за 2
квартал 2011 г. составила 5.0%, причем наблюдается положительная динамика к
концу квартала.
Анализ эффективности рекламной политики
предприятия позволяет сделать вывод об эффективной организации данного
направления коммуникационной политики. Но тем не менее общие затраты на рекламу
по плану ниже фактических затрат.
3.3 Организация работы торгового отдела
Совершенствование торгового обслуживания
торговым предприятием предполагает наличие специально устроенных и
оборудованных торговых помещений, приспособленных для наилучшего обслуживание
покупателей; подбора и формирования торгового ассортимента и возможности его
оперативного изменения в соответствии с изменившимся спросом населения;
постоянного изучения и учета потребительских запросов покупателей; умения предложить
и продать товар каждому конкретному человеку.
Одним из главных направлений совершенствования
обоснования объема продаж в данном случае является:
. Расширение торговых площадей, предусмотренное
планом развития предприятия. Преимущества магазинов с большой торговой площадью
очевидны: высокая скорость товарооборота, более низкие издержки обращения.
. Важным коммерческим условием успешной продажи
товаров является изучение и прогнозирование покупательского спроса населения.
Эта работа направлена главным образом на изучение объема спроса по сегментам
рынка. Изучение и прогнозирование спроса на предприятии направлены на
определение ассортиментной структуры спроса.
Ассортиментную и внутригрупповую структуру
спроса торгового предприятия отражают данные о продаже и запасах товаров, а
также сведения о неудовлетворенном спросе.
. Важным направлением совершенствования
коммерческой работы по сбыту является формирование оптимального ассортимента.
Установление оптимального ассортимента находится в прямой зависимости от типа и
специализации торгового предприятия.
В настоящее время используются самые простейшие
виды рекламы: оформление оконных и внутримагазинных витрин,. Но для
стимулирования сбыта товаров должны использоваться различные виды рекламы - от
самых простых, до более сложных - печатной, радиотелевизионной и других
современных ее видов. Поэтому в перспективе в связи с расширением производственного
потенциала планирует выделить значительные финансовые ресурсы на организацию и
проведение рекламной кампании.
. Выбор эффективных методов розничной продажи
товаров - важнейший этап коммерческой работы розничного торгового предприятия.
Эффективно организованная продажа товаров способствует росту товарооборота
магазина, лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную
работу предприятия.
Характер и структура операций по продаже товаров
зависят, прежде всего, от ассортимента реализуемых товаров и методов их
продажи.
. Рациональное размещение оборудования, создание
дополнительных рабочих мест, выбор оптимального режима работы предприятия
способны также привести к росту товарооборота, увеличению фондоотдачи и
сокращению издержек обращения предприятия.
. И, наконец, нормирование труда, разработка
оптимального штатного расписания, выбор системы материального стимулирования,
способной заинтересовать работников в конечных результатах труда и обеспечить
опережающие темпы роста производительности труда над средней заработной платой,
позволят снизить относительный уровень расходов на оплату труда.
3.4 Оценка эффективности предложенных
мероприятий
Мероприятия, направленные на привлечение новых
клиентов.
К мероприятиям стимулирования сбыта в данном
случае относится рассылка коммерческого предложения с целью побуждения
потенциального потребителя совершить покупку. Коммерческое предложение имеет
форму делового письма на фирменном бланке, направляемого начальнику отдела
снабжения или руководителю предприятия, интересующего в качестве потенциального
потребителя. В проект письма входит предложение о сотрудничестве на основе
предоставляемой спецификации на товар и перечня предлагаемых услуг. Также в
коммерческое предложение могут быть включены такие условия как цена, сроки и
формы оплаты и поставки.
Коммерческое предложение пересылается
посредством факсимильной связи, что уменьшает затраты времени на пересылку
деловой корреспонденции, а также обеспечивает гарантии того, что письмо не
затеряется в процессе пересылки. Услуги факсимильной связи входят в стоимость
абонентской платы за услуги, предоставляемые телефонной станцией.
Экономический эффект от данного мероприятия
рассчитать не представляется возможным, так как заранее не известно, сколько
предприятий пришлет заявку и на какой объем продукции.
Другое мероприятие по управлению сбытом состоит
в использовании смешанного канала распределения. Его суть заключается в
следующем: объем, на который предъявлен фактический спрос, реализуется, как и прежде,
напрямую потребителям. Для реализации остального объема производства
предлагается использовать косвенный канал. В этом случае компания заключает
договор поручения с посредником (брокер, агент). На основании этого договора
посредник обязуется найти потребителя товара на требуемый объем по указанной
цене в указанные сроки поставки и т.д. за вознаграждение 2-3% от суммы
договора.
Затраты на данный способ намного превышают
затраты на предыдущее мероприятие, но в то же время имеют ряд существенных
преимуществ: во-первых, дается стопроцентная гарантия сбыта всего требуемого
объема товара при личной заинтересованности посредника (вознаграждение
посредника, по условиям договора, выплачивается за реально совершенную сделку
из денежных средств, полученных в результате данной деловой операции);
во-вторых, наличие посредника значительно облегчает поиск клиента.
Еще одним мероприятием выступает рассрочка
платежа. В условиях, когда почти повсеместно используется стопроцентная
предоплата товара, важным маркетинговым преимуществом будет являться
возможность отсрочки части (до 50%) платежа.
Сложившаяся деятельность фирмы показала, что
отсрочка 50% платежа на срок до 20 календарных дней незначительно замедлит
оборачиваемость активов предприятия. Куда большим положительным действием
обладает тот факт, что компания приобретет нового клиента и получит 50% прибыли
от реализации немедленно.
Недостатком данного способа является риск
несвоевременного получения или неполучения средств за уже поставленную
продукцию. Гарантией в данном случае выступают лишь условия договора поставки,
которые позволяют в случае их нарушения обратиться с исковым заявлением в
Арбитражный суд.
Рассрочка платежа является мероприятием
стимулирования сбыта и для существующих клиентов. При этом все результаты
остаются такими же, как и для новых клиентов.
Говоря о действующей системе скидок необходимо
отметить.
Во-первых, применение системы скидок должно
привести к положительному экономическому эффекту. То есть скидки не должны
восприниматься как неизбежное зло, с которым приходится мириться компании.
Напротив, они должны служить, по крайней мере, сохранению уровня прибыльности,
а лучше - его повышению.
Во-вторых, предоставляемая скидка должна
вызывать у покупателя реальный интерес и стремление к выполнению оговоренных
условий.
В-третьих, система скидок должна быть проста и
понятна клиентам и сотрудникам компании. Наличие в одной системе одновременно
большого количества разных видов скидок может создать путаницу и непонимание у
покупателя и значительно затруднить работу отдела продаж.
Основная задача систем скидок, направленных на
привлечение новых покупателей, заключается в формировании в некоторый
промежуток времени таких условий, которые бы обеспечивали заинтересованность и
побуждали покупателя обратиться именно к этому продавцу. Причем для достижения
такого результата необязательно снижать цену на все товары. Достаточно снизить
ее лишь на несколько так называемых товаров-"индикаторов", цены на
которые помнит покупатель и по которым судит об уровне цен всей компании.
Отдельной категорией скидок являются скидки для
дилеров, дистрибьюторов, оптовиков, фирм, которые участвуют в системе
распределения продукции компании-продавца. Грубой экономической оценкой для
дилерских скидок может служить величина скидки, примерно равная стоимости услуг
по распределению продукции (или она немного меньше затрат на организацию
собственного канала продвижения).
Прогрессивным направлением в развитии и
совершенствовании товарной политик предприятия должно стать также использование
Интернет-магазина. Создание сайта с информацией о новых видах продукции
позволит проводить исследование рынка (изучать покупательский спрос) и
одновременно формировать интерес покупателя к новинкам.
Здесь же может быть подробная информация о
участии предприятия в готовящихся выставках - продажах, ярмарках, форумах и
других торгово-выставочных мероприятиях и характеристика продукции,
представленной на них. Это позволит охватить еще больше аудитории, увеличив
одновременно действенность рекламного носителя во много раз (реклама на сайте
постоянна). Уровень оперативности при работе с потребителями в этом случае
очень высок.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что
компания обладает определенными резервами для повышения эффективности
управления оборотом предприятия розничной торговли.
Мероприятия для совершенствования политики
управления розничным товарооборотом должны быть нацелены как на повышение
объемов товарооборота, так и на получение максимальной прибыли от реализации и
общее оздоровление финансового состояния компании.
Мероприятия, направленные на повышение объема
товарооборота, могут действовать путем:
. Расширения ассортимента, а именно
введением новых товарных групп или расширением имеющихся групп за счет введения
позиций от нового производителя;
. Увеличения клиентской базы, а именно
расширением обслуживаемой территории или заключением договоров с новыми
клиентами на обслуживаемой территории;
. Использования совершенных мотивационных
программ, которые стимулировали бы агентов и клиентов;
. Повышения производительности труда
торговых работников с помощью внедрения специальных технических средств;
Мероприятия, направленные на общее оздоровление
финансового состояния компании, могут заключаться в:
. Снижении издержек обращения на
содержание складского и офисного помещений, транспортных расходов;
. Нормализации товарных запасов,
недопущении образования сверхнормативных, залежалых и не пользующихся спросом
покупателей товаров.
Реализация намеченных мероприятий по увеличению
товарооборота неизбежно отразится на финансовых результатах.
Долгосрочные связи с поставщиками позволяют
предприятию снижать себестоимость закупаемой продукции. Так же для наращивания
клиентской базы категории «среднего класса» компании имеет смысл разработать
систему скидок и поощрений для клиентов.
Используя экспертные прогнозные данные темпов
роста товарных групп на рынке, представим объем продаж на 2012 г. в табл. 3.5.
Рост продаж в целом составит 3 249 540,5 руб. или 17,36%,
Таблица 3.5. Прогноз объемов продаж на 2012 г.
|
Наименование
изделия
|
Оптимизированные
объемы продаж 2011 г.
|
Прогноз
продаж, 2012 г.
|
Абсолютное
изменение, руб.
|
Темп
роста, %
|
|
Воздухоочистители
|
4
116 976
|
5
239 788
|
1
122 812
|
127%
|
|
Системы
кондиционирования
|
7
859 681
|
9
207 055
|
1
347 374
|
117%
|
|
Системы
вентиляции
|
561
406
|
605
368
|
43
962
|
108%
|
|
Очистители
воды
|
1
684 217
|
1
908 780
|
224
562
|
113%
|
|
Котельное
оборудование
|
2
432 759
|
2
828 635
|
395
876
|
116%
|
|
Водонагреватели
|
1
122 812
|
1
229 746
|
106
934
|
110%
|
|
Радиаторы
|
935
676
|
943
696
|
8
020
|
101%
|
|
Итого
|
18
713 527
|
21
963 068
|
3
249 540,50
|
117,36%
|
Представим в табл. 3.6 прогнозные показатели
деятельности предприятия на 2012 г. Основополагающей целью деятельности любого
субъекта предпринимательских отношений в условиях рынка является получение
прибыли.
Реализовав предложенные мероприятия по изменению
структуры ассортимента, предприятие может повысить рентабельность продаж на
5,38%.
Таблица 3.6. Показатели деятельности 2011г.
Прогноз на 2012г.
|
2011
|
2012
|
|
Оборот
розничной торговли, руб.
|
20
584 880
|
21
963 068
|
|
Затраты
предприятия, в том числе:
|
14
755 928
|
14
562 593
|
|
себестоимость
товаров
|
12
350 928
|
12
412 683
|
|
коммерческие
расходы
|
485
000
|
27
350
|
|
расходы
на заработную плату
|
1
920 000
|
2
122 560
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения, руб.
|
5
828 952
|
7
400 475
|
|
Рентабельность
продаж, %
|
28,32%
|
33,70%
|
Изучив конечные результаты деятельности
предприятия за 2011-2012 гг. можно сделать вывод, что за 2012 г. предприятие
оптимизировало затраты, увеличило объем деятельности, а следственно и доходы,
увеличило ресурсную базу и получило положительный финансовый результат. Что
позволяет делать положительные прогнозы и на 2012 г.
Заключение
Целью управления товарной политикой является
достижение целевых результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия
в оперативном и стратегическом аспекте посредством оптимизации товарооборота в
разрезе ассортиментных групп продукции. Руководители и менеджеры предприятия
должны четко понимать, что управление товарооборотом с целью его оптимизации на
предприятии является составной частью управления предприятия в целом.
В качестве информационной базы используются
годовые отчеты предприятия за 2010-2011 гг., договоры поставки, показатели
оборачиваемости товарных запасов и др. Методическая база дипломного
проектирования представлена различными методами факторного анализа, методами
анализа эффективности коммерческой деятельности предприятия розничной торговли,
методами расчета оптимального уровня поставок продукции и др..
Проблемы управления прибылью и рентабельностью
торговых предприятий выработки подходов и механизма управления товарооборотом
имеют комплексный характер. Решение этих проблем непосредственно связано с
эффективным управлением предприятием в целом.
Для дальнейшего развития компании предлагается
ориентироваться на сегмент клиентов со средним доходом. Сегмент кондиционеров
является наиболее привлекательным. Но важно не забывать о появлении новых
товаров и направлений. В частности довольно перспективным является направление
воздухоочистительных систем.
К сильным сторонам организации можно отнести:
Качество обслуживания покупателей - заключается
в персональном подходе к каждому покупателю.
Возможность продавать некоторые позиции товара
по наименьшей цене в регионе - существует благодаря соответствующим образом
заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товаров.
Среди слабых сторон необходимо выделить:
Относительно высокие цены на большинство
импортируемого товара - в стоимость товара приходится закладывать возможный
рост курса доллара.
Почти полное отсутствие условий для розничной
торговли - в настоящее время преобладает оптовая торговля со складов,
отсутствуют собственные розничные магазины.
Отсутствие планирования - до текущего момента не
предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности
фирмы.
Возможности:
Развитие сети розничной торговли -
аренда/строительство собственных розничных магазинов.
Заключение договоров напрямую с европейскими
производителями - предполагает поиск и ведение переговоров.
Поддержка местных (российских) предпринимателей
с целью получения эксклюзивных прав на их продукцию - предполагает разработку и
внедрение инвестиционных проектов.
Охват возможно большего числа клиентов -
предполагает дальнейшее развитие агентской сети.
Проблемы и риски:
Глобальный кризис экономики и связанное с ним
падение курса национальной валюты.
Наличие сильной конкуренции.
Предлагается увеличить долю кондиционеров до 42%
(рост 14 %), очистителей воды до 9% (рост 3%), котельного оборудования до 13%
(рост 8%).
Данный рост будет достигнут за счет снижения в
структуре ассортимента воздухоочистителей до 22% (снижение 8%),
водонагревателей до 6% (снижение 5%).
Таким образом, можно сделать вывод, что
измененная структура ассортимента позволит компании перевести еще одну товарную
группу «Системы кондиционирования» в разряд «Звезд».
Основополагающей целью деятельности любого
субъекта предпринимательских отношений в условиях рынка является получение
прибыли.
Реализовав предложенные мероприятия по изменению
структуры ассортимента, предприятие может повысить рентабельность продаж на
5,38%.
Изучив конечные результаты деятельности
предприятия за 2011-2012 гг. можно сделать вывод, что за 2012 год предприятие
оптимизировало затраты, увеличило объем деятельности, а следственно и доходы,
увеличило ресурсную базу и получило положительный финансовый результат. Что
позволяет делать положительные прогнозы и на 2012 год.
Список литературы
1. 17-модульная программа
для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: «ИНФРА-М», 2000.
2. Анализ хозяйственной
деятельности бюджетных организаций: Учеб. пособие / Д.А. Панков, Е.А.
Головкова, Л.В. Пашковская и др.; Под общ. ред. Д.А. Панкова, Е.А. Головковой.
- 3-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2004. - 409 с.
3. Андерсен Бьерн.
Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева /
Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с.
4. Вильям Дж. Стивенсон.
Управление производством / Пер. с англ. - М.: ООО «Изд-во «Лаборатория Базовых
Знаний», ЗАО «Изд-во БИНОМ», 1998. - 928 с.
5. Владимирова Л.П.
Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие.- 5-е изд,
перераб. и доп. - М.: «Дашков и Ко», 2005. - 400 с.
6. Волков И.М. Грачева
М.В. Проектный анализ. М.: ЮНИТИ. Банки и биржи 2002.
7. Врублевский Н.Д.
Управленческий учет издержек производства и себестоимости продукции в отраслях
экономики: Учебное пособие. - М.: Бухгалтерский учет, 2004. - 376 с.
8. Гаврилов Д.А.
Управление производством на базе стандарта MRP
II. 2-е изд. - СПб:
Питер, 2005. - 416 с.
9. Гибкое развитие
предприятия: Эффективность и бюджектирование. - М.: Дело, 2000. - 352 с.
10. Гинзбург А.И.
Экономический анализ: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2003. - 176 с.
11. Годин А.М. Маркетинг:
Учебник. - М.: «Дашков и Ко», 2004. - 604с.
12. Головань С.И. Бизнес-планирование:
Учебное пособие. - Ростов-на-Дону, 2002. - 320 с.
13. Голубков Е.П. Основы
маркетинга: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Финпресс»,
2003. - 688 с.
14. Гэлловей Л. Операционный
менеджмент. - СПб: Питер, 2002. - 320с.
15. Джонатан Сазерленд, Дайан
Кэнуэми. Стратегический менеджмент. - М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2005. -
440с.
. Дитхелм Г. Управление
проектами. В 2-х томах. - СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.
17. Донцова Л.В., Никифорова
Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и
Сервис», 2003. - 336с.
18. Ильин А.И. Планирование
на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - МН.: Новое знание, 2001. - 2-е изд.,
перераб. - 635 с.
19. Кажеян Роберт С., Нортон
Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е
изд., испр. и доп. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005. - 320с.
20. Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
21. Ковалев В.В., Волкова
О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. Гриф УМО. - М.: ТК
Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 424с.
22. Круглова Н.Ю. Круглов
М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для студентов вузов. - М.: РДЛ, 2003. -
463с.
23. Культин Н.Б. Управление
инновационными проектами: инструментальные средства. - СПб.: Политехника, 2002.
- 216 с.
. Лапыгина, Ю.Н.
Стратегическое развитие организации: Учебное пособие для студентов высших
учебных заведений экономических факультетов / Ю.Н. Лапыгина, Д.Ю. Лапыгин,
Т.АЛачинина. - М.: КноРус, 2005. - 288 с.
25. Литвак Б.Г. Разработка
управленческого решения: Учебник. - 5-е изд., исправ. и доп. - М.: Дело, 2004.
- 416 с.
26. Лихачества О.Н. Финансовое
планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: ООО «ТК Велби», 2003. - 264
с.
27. Локк Д. Основы
управления проектами. - М.: HIPPO,
2004. - 305с.
28. Любанова, Т.П. Стратегическое
планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Л.В.
Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - М.: Приор, 2001. - 267 с.
29. Ляско В.И. Стратегическое
планирование развития предприятия: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Экзамен»,
2005. - 288 с.
30. Мазманова Б.Г.
Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.-
368 с.
31. Мазур И.И. Управление
проектами. Учебное пособие. - М.: Омега - М.: 2004. - 201 с.
32. Макарьева В.И., Андреева
Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. - М.: Финансы и
статистика, 2005. - 264 с.
33. Медынский В.Г.
Инновационный менеджмент: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2005. - 294 с.
34. Минаев Э.С., Агеева
Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации», Модуль 15. - М.:
ИНФРА-М, 2000.
35. Минцберг,Г. Стратегический
процесс: пер.с англ. / Минцберг, Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. - Спб. и др. :
Питер, 2001. - 684с.
. Попов С.А. Стратегическое
управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием
организации». Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 2000.
37. Производственный
менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова и др. - М.: «ИНФРА - М», 2005.-
583 с.
38. Прокопчук Л.О. Стратегический
менеджмент: Учебник для вузов. - Спб: Изд-во Михайлова В.А., 2004. - 511 с.
. Разработка сбалансированной
системы показателей. Практическое руководство/ Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С.
Нефедьевой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 88 с.
40. Разу М.Л., Воропаев
В.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. -
ИНФРА-М, 2000. - 320 с.
41. Рамперсад К. Хьюберт.
Универсальная система показателей деятельности: Как достичь результатов,
сохраняя целостность/ Хьюберт К. Рамперсад: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.:
Альпина Бизнес Букс, 2005. - 352 с.
42. Румянцева З.П. Общее
управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304
с.
43. Савицкая Г.В. Анализ
хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 336 с.
. Стивенсон Вильям Дж.
Управление производством / Пер. с англ. - М.: «ООО «Лаборатория базовых
знаний», ЗАО «Изд-во БИНОМ», 1998.-928с.
45. Фатхутдинов Р.А.
Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие / Р.А.
Фатхутдинов. - М.: Изд-во Эксмо, 2004. - 544 с.
46. Фауэр Лайм. Курс МВА по
стратегическому менеджменту. - М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2004. - 608с.
47. Харрингтон Дж, Эсселинг
К.С.,Нимгвен Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. - СПб: «АЗБУКА», «БМикро»,
2002. - 328 с.
48. Хершген Х. Маркетинг:
основы профессионального успеха. Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. - 324 с.
49. Хруцкий В.Е., Сизова
Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по
постановке финансового планирования - М.: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.