Совершенствование коммерческой деятельности по сбыту

Совершенствование коммерческой деятельности по сбыту

Содержание

Введение

. Коммерческая деятельность по сбыту в современных условиях

1.1 Сущность и содержание коммерческой деятельности по сбыту

1.2 Основные факторы, влияющие на сбытовую деятельность предприятия

. Краткая организационно-экономическая характеристика организации ОАО "ДСК"

. Анализ коммерческой деятельности по сбыту

.1 Характеристика выпускаемой продукции и ее конкурентоспособность

.2 Покупатели продукции и их оценка по системе критериев

.3 Организация договорной работы с покупателями

. Направления совершенствования коммерческой деятельности по сбыту

Заключение

Список использованных источников

Введение

Проблемы сбыта отечественной продукции в настоящие время являются достаточно структурированными с преобладанием их количественных элементов, поскольку качественные ввиду отсутствия полноценного платёжеспособного спроса потребителей представлены крайне слабо.

Формирование сбытовой деятельности осуществляется по таким критериям, как цена, потребительские свойства, качество, условия распределения, ограничения в международной торговле, время обслуживания потребителей.

Организации, добившиеся минимального времени обслуживания потребителей, получают конкурентные преимущества, способствующие расширению зоны потенциального сбыта своей продукции.

На современном этапе развития Республики Беларусь, обеспечение стабильной работы организаций по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней. Важнейшей качественной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является - эффективность производства.

Снижение издержек производства, рациональное использование материальных ресурсов, достижение более высоких экономических показателей и, прежде всего повышение производительности труда и эффективности производства, и на этой базе снижение себестоимости - наиболее важные и актуальные задачи работников управления производством. Для их решения большое значение имеет совершенствование управления в целях повышения его эффективности, овладение методами эффективного управления производством, а также расчеты и сравнение показателей эффективности производства организации.

Необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления организациям, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами, доступными для массового потребителя, что обуславливает актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования в курсовой работе является ОАО "ДСК".

Предметом исследования является коммерческая деятельность по сбыту.

Целью написания курсовой работы является анализ коммерческой работы по сбыту и предложению путей его активизации.

 В процессе написания курсовой работы ставились следующие задачи:

1)   раскрыть в теоретическом аспекте сущность, проблемы и содержание коммерческой деятельности по сбыту в современных условиях;

2)   представить экономико-организационную характеристику ОАО "ДСК" и района его деятельности;

3)   проанализировать состояние коммерческой деятельности по сбыту товаров ОАО "ДСК" на рынок;

4)   предложить направления активизации коммерческой деятельности по сбыту.

Курсовая работа предполагает использование целого ряда общенаучных и экономических методов исследования. К числу применяемых методов относятся:

метод сравнения;

метод анализа и синтеза;

графический и др.

При написании данной курсовой работы были использованы данные бухгалтерской и статистической отчетности ОАО "ДСК" за 2010-2012 гг.; учебная, монографическая, периодическая литература; нормативно-правовые акты. Кроме того, в курсовой работе материал подтверждается приложенными формами бухгалтерской отчетности.

Курсовая работа состоит из введения, 4-ех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Коммерческая деятельность по сбыту в современных условиях

1.1 Сущность и содержание коммерческой деятельности по сбыту

Сбытовая коммерческая работа является важнейшим аспектом коммерческой деятельности организации.

Сбыт - это процесс реализации произведенной продукции с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения запросов потребителей. Сбыт является средством достижения поставленных целей организации и завершающим этапом выявления вкусов и предпочтений покупателей. Сбыт продукции для организации важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели организации (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы организации, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Приспосабливая сбытовую сеть и сервисное обслуживание до и после покупки товаров к запросам покупателей, организация -производитель повышает свои шансы в конкурентной борьбе.

Задачей коммерческой деятельности по сбыту является реализация продукции, поэтому важно правильно определить концепцию ее функционирования и развития.

Коммерческая деятельность по сбыту продукции в организации весьма многогранна, она начинается с координации интересов организации-производителя с требованиями рынка. Производитель продукции заинтересован в снижении издержек производства, а это возможно достичь при больших объемах производства и небольшой номенклатуре выпускаемой продукции. Однако рынок требует другого: потребители заинтересованы в большом выборе качественной, разнообразной продукции с различными потребительскими свойствами по приемлемой цене. В конечном итоге производственная программа организации, номенклатура, качество продукции должны определяться доходами и платежеспособным спросом потребителей: организаций, фирм и населения.

Расширение номенклатуры продукции усложняет производственный процесс, при выпуске небольших партий изделий растет себестоимость каждого изделия, усложняется организация управления, в ряде случаев требуется частая переналадка оборудования. Поэтому, чтобы скоординировать интересы организации-изготовителя и рынка, необходимо планирование ассортимента продукции, как новой, так и уже выпускавшейся. Планирование ассортимента является важнейшей составной частью коммерческой деятельности промышленной организации. Выполняться эта работа должна отделом сбыта в тесном взаимодействии с отделом маркетинга организации.

Наряду с планированием ассортимента составной частью коммерческой деятельности является планирование сбыта продукции. Планирование сбыта включает составление плана сбыта организации, формирование портфеля заказов, выбор наиболее эффективных каналов сбыта продукции, распределение объема сбыта товаров по регионам.

Портфель заказов формируют организации-изготовители, производящие и поставляющие продукцию на рынок, т.е. по долгосрочным контрактам, а также по заказам государства.

Для того чтобы разработать план сбыта, организация-изготовитель должна составить прогноз объема сбыта, являющийся базой плана сбыта.

Производителю товара необходимо знать зависимость между предложением своего товара на рынке и его сбытом. Предложение товара определяется его ценой, ценами других аналогичных товаров, применяемой технологией изготовления товара, уровнем налогов и дотаций, природно-климатическими условиями. Спрос потребителей на товар организации, а следовательно, и сбыт этого товара зависят в основном от цены данного товара, уровня дохода и благосостояния покупателей, вкусов и предпочтений, а также мнений покупателей о своих перспективах.

Большое значение имеет оперативно-сбытовая работа, связанная с приемкой готовой продукции от цехов-изготовителей и отгрузкой ее покупателям.

Оперативно-сбытовая деятельность является завершением процесса реализации произведенной продукции. В каждой организации она имеет свои особенности, которые определяются назначением выпускаемой продукции, организационной структурой сбыта, отраслевой спецификой организации.

Оперативно-сбытовая работа организации включает:

разработку планов-графиков отгрузки готовой продукции покупателя;

приемку готовой продукции от цехов-изготовителей и подготовку ее к отправке покупателям;

организацию отгрузки продукции покупателям и оформление документов, связанных с отгрузкой;

контроль за выполнением заказов покупателей и платежеспособностью клиентов.

Планы-графики отгрузки готовой продукции разрабатываются на короткие периоды времени (декада или неделя), с их помощью осуществляется координация планов сбыта с планом производства.

Продукция, изготовленная цехами, поступает на общезаводской или цеховой склады готовых изделий, которые должны принять ее от цехов по количеству и качеству.

При подготовке продукции к отгрузке покупателям особое внимание уделяется строгому соблюдению правил упаковки и маркировки, установлению количества отгружаемой продукции.

При подготовке продукции к отправке покупателям также большое внимание уделяется правильному оформлению документов, используемых при расчетах с покупателями. К ним, в первую очередь, относятся документы, удостоверяющие количество, качество и комплектность отгружаемых товаров:

спецификация, подтверждающая, что товар поставлен по номенклатуре и в количестве, предусмотренным контрактом;

сертификат качества, подтверждающий, что товар перед отправкой проверен поставщиком на соответствие техническим требованиям контракта;

транспортный документ, подтверждающий принятие товара к перевозке;

комплектовочная ведомость, указывающая, какими частями комплектной поставки являются отгружаемые детали;

счет на оплату отгружаемых товаров.

Товарно-транспортная накладная является одним из основных товаросопроводительных документов. Товарно-транспортная накладная это по своей сущности договор с перевозчиком груза. Наиболее распространена практика оформления этого документа в четырех экземплярах. Первый и второй экземпляры остаются у грузоотправителя (один экземпляр в бухгалтерии поставщика, второй - у материально ответственного лица, осуществляющего отпуск товара). Третий и четвертый экземпляры поступают вместе с товаром к грузополучателю. Один экземпляр представляется в бухгалтерию организации покупателя, а другой - остается у лица, отвечающего за хранение товара. Когда товар отгружается транспортом поставщика или потребителя, то допускается составление товарно-транспортной накладной в трех экземплярах. Первый остается у грузоотправителя, а второй и третий направляются вместе с товаром грузополучателю. Затем второй экземпляр с отметкой о доставке товара направляется грузоотправителю, а третий остается у грузополучателя.

В таблице 1.1 представлены основные этапы коммерческой деятельности по сбыту продукции и их характеристика.

Таблица 1.1 - Содержание основных этапов коммерческой деятельности по сбыту продукции

Сбытовая деятельность организации - товаропроизводителя неразрывно связана, с одной стороны, со спросом (его размерами, динамикой, структурой) на целевом рынке, а с другой, - с собственными производственно-сбытовыми, финансовыми, организационно-управленческими и иными возможностями. Эта деятельность должна в максимальной мере удовлетворять потребности покупателей, причем с наибольшим удобством для них, и одновременно учитывать фактор давления со стороны конкурентов, проявляющийся в их сбытовой политике и практике.

Сбытовая деятельность разделена на три тесно взаимосвязанные части:

) Подготовительный этап, который непосредственно предшествует товародвижению и реализации товаров конечным покупателям. На этом этапе производятся планирование и выработка стратегии действий по осуществлению сбытовой политики. Рассчитываются (прогнозируются) объемы сбыта, определяются наиболее целесообразные средства доставки товаров на оптовые базы, склады и т.п., создаются или выбираются каналы сбыта, проводятся изучение и выбор оптовиков, дистрибьюторов и агентов. Степень качества работы, выполненной на этом этапе, во многом предрешают успех или неудачу всей последующей деятельности по сбыту.

) Этап организации собственно сбытовой деятельности, т.е. работа с конечными покупателями, приобретающими продукцию. На этом этапе формируется портфель заказов, проводится обработка заказов и заключаются сделки (договора, контракты).

) Этап конкретной деятельности по организации системы физического перемещения товаров от изготовителя до пунктов назначения (конечных покупателей). На этом этапе производится отгрузка товаров (операция по отправке товаров покупателю); их транспортировка (перевозка); оплата заказа и операции по погрузке и разгрузке товаров.

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции в организациях создается служба сбыта.

Структура службы сбыта в организациях зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения организации и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, в частности производственного назначения, индивидуального (кратко- или долгосрочного) потребления, от характера и условий работы организации.

Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения.

К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции.

Для каждой конкретной организации важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями (службами, отделами) организации, устранить дублирование функций, четко разграничить обязанности внутри самой службы сбыта.

Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации продукции; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы персонала службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта; контроль за поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств.

Сбыт продукции может осуществляться организациями тремя основными способами: через собственную сбытовую сеть; через систему независимых или зависимых агентов, джобберов, дистрибьюторов и брокеров.

Собственная сбытовая сеть сориентирована исключительно на реализацию продукции своей организации в соответствии с осуществляемой стратегией. И таким образом организация непосредственно контролирует ход реализации своей стратегии на рынке. Кроме того, такая система сбыта позволяет организации поддерживать прямой контакт с потребителями продукции.

Организация собственной сбытовой сети представляется целесообразной при достаточном объеме продаж на рынке. При обслуживании узких сегментов рынка и отдельных непостоянных заказчиков использование собственного штата сотрудников по сбыту нецелесообразно. Организация этот метод сбыта, как правило, комбинирует со сбытом через посредников: дистрибьюторов, джобберов, агентов и брокеров.

Система сбыта через независимых посредников в определенных ситуациях имеет свои преимущества, например при внедрении продукции организации на новые рынки сбыта, когда собственная сбытовая система еще не создана. В ряде случаев использование независимой сбытовой сети необходимо и на основном рынке, если данная сеть представлена сильными конкурирующими организациями по причине хорошего освоения ими рынка, наличия тесных контактов с потребителями или в силу их финансовой мощи.

Крупные организации, как правило, стремятся превратить независимую систему сбыта в систему сбыта через финансово зависимых посредников, особенно на рынках, имеющих первостепенное значение для организации.

Взвешивая целесообразность затрат на финансовое подчинение сбытовой организации, например через участие в акциях и т.п., организация сопоставляет выгодность такого мероприятия с преимуществами и издержками создания собственной сбытовой сети.

Продвижение готовой продукции до потребителя обеспечивается поиском оптимального варианта всех элементов товародвижения с учетом требований потребителей.

.2 Основные факторы, влияющие на сбытовую деятельность предприятия

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной организации, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

По мнению Фролова Т.А., внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении организации и влияющих на различные сферы его деятельности [29, c. 86].

Яркина Т.В. считает, что внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении организации и влияющих на различные сферы его деятельности [5, c. 68].

Как пишет Элвар Элбинг: "Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации" [34, c. 186].

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: "В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий".

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении организации и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной организации, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой организации. Обычно организация в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды организации.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. К нам относят следующие субъекты, которые будут рассмотрены нами далее: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. К основным факторам косвенного воздействия относятся: технологические, экономические, социокультурные и политико - правовые, а также международные изменения.

Схематическое изображение организации и ее среды взаимодействия представлено на рисунке 1.2 [10, c. 49].

Изменчивая внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи организации. К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Рисунок 1.2 - Среда организации

Связь между средами подчеркивает М. Бейкер: "Акцент на макроэкономический анализ основан на вере в то, что практика маркетинг-менеджмента на уровне отдельной организации в значительной степени определяется внешними факторами, внутри которых фирма действует. Это макроэкономические факторы, которые управляют структурой отраслей и рынков и природой конкуренции, то есть микросредой".

Руководство организации обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности организации на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов и качеств внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующий перечень характеристик внешней среды.

–  взаимосвязанность факторов;

–       сложность;

–       подвижность;

–       неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы [4, с. 50]. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора [4, с. 137]. Если на организацию давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии политических "лобби" и замедленном изменение технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будут находиться организации, использующие разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем организации, которых все это не касается.

Следующая характеристика внешней среды - подвижность. Подвижность среды - это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают, прежде всего, фармацевтическую, химическую, электронную, авиационно-космическую отрасли, производство программных продуктов, биотехнологии, а также телекоммуникации. Изменения в этих отраслях столь стремительны, что экспертные прогнозы развития даже на 5-7 лет оказываются нереальными. Фирма Adobe Corporation на протяжении последних пяти лет ежегодно выпускает новую версию своего основного программного продукта и несколько дополнительных пакетов с backgrounds, фильтрами и дополнительными утилитами, в то время как первые версии Photoshop выходили с интервалом в 2-3 года. Последние модели сотовых телефонов - смартфоны представляют собой удивительный гибрид компьютера и средства телекоммуникации, способный выйти в интернет.

В перечисленных выше отраслях на организации оказывают воздействие такие факторы, как изменения технологий и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды.

Учитывая способность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или её подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить - это её неопределённость. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации [4, с. 84]. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Таким образом, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчётах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности организации в целом, даёт возможность учитывать конкретное условие внешней среды путём применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР - производство - сбыт.

Эффективная деятельность организации предполагает, что менеджер обладает навыками работы в условиях неопределенности внешней среды, отсутствии достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику нужд потребителей и изменения внешних факторов. Когда скорость происходящих изменений возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но это требует значительных усилий, временных и финансовых затрат.

В настоящее время существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды [3, с. 179]: адаптация и воздействие на среду.

Адаптация организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования.

В зависимости от влияния неопределенности различных факторов внешней среды, менеджмент организации может использовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которых приводятся ниже:

–    роли наблюдателей - "дипломатов". В организации могут создаваться специальные отделы или сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-"дипломатов". Их задача заключается в связывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредствам контактов с покупателями и поставщиками. Как показывает практика, наиболее перспективно такое наблюдение за внешней средой, как конкурентная разведка, которую нередко называют просто шпионажем. Именно промышленный шпионаж позволил организации McDonnell Douglas опередить компанию Boeing в разработке новой модели авиалайнера [3, с. 66]. Их деятельность вполне законна и включает в себя анализ коммерческих баз данных, подборок новостей, рекламных объявлений, публикаций в отраслевых журналах, описаний продуктов, образцов, информации, полученной при личных контактах;

–       прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие ее условия и возможные события. Планирование также позволяет смягчить воздействие резких перемен во внешней среде;

–       гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают, что гибкая (органическая) структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая (механистическая) организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности;

–       слияние и создание совместных организаций. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное организация представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу и т.д. Слияния, укрупнения, создания стратегических альянсов на данный момент являются частым явлением как в Республике Беларусь, так и во всем мире:

Воздействие на среду - второй вариант стратегии, в рамках которой организация стремится оказать воздействие на факторы неопределенной внешней среды.

К базовым стратегиям воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях, политическую деятельность (политическое лобби).

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами, так как все вышеперечисленные характеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Далее мы более подробно остановимся на особенностях воздействия разных групп факторов на деятельность организации.

Внешняя среда прямого воздействия для организации - это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации [4, с. 79].

Внешнюю микросреду организации можно схематически представить как систему ее (организации) материальных, финансовых и информационных связей [2, с. 91] (риcунок 1.3).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. Как уже указывалось нами выше, к ней относятся:

–    поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

–       государственные органы и законы;

–       потребители (частные лица и организации, государственные органы;)

–       конкуренты - лица, группы лиц, фирм, организаций, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

Рисунок 1.3 - Схема внешних связей организации с факторами микросреды

Поставщики. Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основными из которых выступают сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. Даже у небольшой организации могут быть десятки поставщиков.

Традиционно отношения между производителями (фирмой-потребителем сырья) и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Однако постепенно взгляды изменились, многие организации осознают, что тесное сотрудничество с поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективности производства. Взаимоотношения с поставщиками зачастую напрямую влияют на избираемую стратегию развития бизнеса.

Бывают ситуации, когда трансакционные издержки по контрактам поставки слишком высоки, или поставщик основного сырья время от времени срывает сроки поставок, поставляет бракованную продукцию. Невозможность обеспечить поставки в нужных обьемах может создать большие трудности для организаций. Эффективнее строить свои взаимоотношения с поставщиком-партнером на принципах эксклюзивности, позволяющей организации реализовать стратегию ценового лидерства и завоевания рынка, снижать затраты. В сфере торговли часто применяются дилерские контракты, предоставляющие право розничному (или оптовому) продавцу получать товар с максимальной скидкой.

Японские организации разработали другой способ "эксклюзивной" работы с поставщиками. Их система снабжения требует тесного взаимодействия производителя в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. Фирмеу, работающей в рамках логистической программы "Just in Time", предоставляются более высокие цены и гарантии статуса единственного поставщика данного вида сырья в обмен на обязательство доставлять партию в очень короткие сроки, всегда вовремя; по количеству не более заказанного обьема; в соответствие со стандартом качества. В итоге выигрывают оба участника сделки: поставщик получает гарантированный сбыт и высокие цены, а потребитель экономит на складских расходах, браке и времени.

Взаимодействия с поставщиками финансовых ресурсов всегда строились особым образом. К этой группе относятся банковские и кредитные учреждения, инвестиционные и венчурные фонды, частные инвесторы, акционеры. Возможность развивать бизнес часто зависит от возможности привлечения дополнительных финансов. Поэтому для любой коммерческой организации очень важно, насколько инвестиционно привлекательно она выглядит. Сейчас все больше крупных организаций - лидеров отрасли переходят на западные стандарты отчетности, внедряют корпоративную культуру и проводят оценку гудвилл. Имидж становится их оружием в борьбе за "благосклонность денег".

Трудовые ресурсы - важный элемент внутренней среды организации. Многие виды деятельности невозможно осуществлять без наличия квалифицированной рабочей силы, и лозунг "Кадры решают все!" становится отнюдь не шаблонной фразой. При проектировании нового организации обязательно оценивается наличие и доступность рабочей силы нужной квалификации на местном рынке труда. Состояние рынка труда определяется наличием определенных классов работников, деятельностью учебных заведений (их количеством в регионе, профилем обучения, качеством подготовки), деятельностью профсоюзов и бирж труда, кадровых агентств. Правомерно выделить два непосредственно и постоянно воздействующих на организацию фактора рынка труда: необходимость непрерывно инвестировать в обучение и подготовку персонала; и влияние автоматизации производства, расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы.

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Высокие бюрократические барьеры препятствуют предпринимательской активности, открытию малых и средних организаций.

Приведенные примеры высоких темпов экономического развития отдельных территорий являются следствием усилий конкретных государственных чиновников - "менеджеров среднего звена". Именно их работа и правильное использование государственных полномочий приносят положительные результаты во взаимодействии организации с законодательной властью.

Потребители. Первой группой влияния в рыночной среде являются потребители. Это отдельные лица, домохозяйства, а также корпоративные потребители (организации), которые используют товары и/или услуги организации-производителя для удовлетворения своих потребностей. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя [4, с. 195]. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателей может быть составлен по следующим характеристикам [7, с. 178]:

–  географическое месторасположение покупателя;

–       демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);

–       социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы и привычки;

–       отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта и как оценивает продукт.

Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга, если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы поменьше возможности в выборе продавца. Торговая сила потребителя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся:

–  соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

–       объем закупок, осуществляемых покупателем:

–       уровень информированности покупателя;

–       наличие замещаемых продуктов;

–       стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

–       чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о закупке.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. С одной стороны, гипотетически влияние каждого потребителя сильно отражается на деятельности организации, так как именно потребитель осуществляет "голосование рублем" за товар или услугу организации. С другой стороны, только совокупное воздействие большей части потребителей может оказывать серьезное воздействие на достижение организациям рыночной цели. Многие организации ориентируют свои маркетинговые стратегии на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Потребительское поведение нужно изучать с целью снижения его негативного влияния и использования возможностей, которое оно предоставляет. Но важно не забывать, что организация должно самостоятельно активно формировать потребности и предпочтения потребителей, их ценностные ориентиры, для решения своих рыночных задач.

Конкуренты. Изучение конкурентов, с которыми организации приходится бороться за ресурсы, полученные из внешней среды, занимает важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Под конкурентной средой организации понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции.

Конкурентная среда рынка определяется типом конкуренции и структурой рынка, а также другими факторами развития различных организационно-правовых форм собственности субъектов рынка, характером государственного регулирования. Структура рынка характеризуется:

степенью монополизации;

уровнем дифференциации конкурирующих продуктов;

наличием барьеров для входа на рынок;

уровнем интеграции фирм;

степенью диверсификации производства товаров;

- уровнем и структурой затрат на производство и сбыт продукции.

Макросреда представляет собой наиболее удаленный от собственно организации внешний слой элементов, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют четыре основных факторов макросреды [4, с. 61]: технологические, социо-культурные, экономические и законодательно-правовые. Ричард Л. Дафт в своем учебнике "Менеджмент" выделяет еще один консолидированный фактор - международные изменения (условия)

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Рассмотрим возможные направления воздейсвия на организация каждого из перечесленных выше факторов.

Технология. Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технологические изменения включают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Скорость изменения технологий в последнее десятилетие очень высокая и исследователи утверждают, что данная тенденция сохраниться. Вот некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затрагивают организацию и общество: компьютерная, ядерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетического топлива и продуктов питания, генная инженерия. Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на гибком диске такого обьема информации, под который прежде требовалось здание с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными портативные компьютеры, они изменили также характер многих изделий (электронные часы заменили мехинмческие) и обусловили внедрение приборов и машин новых типов в новые области.

Прогресс науки и техники для организации имеет две противоположные тенденции. С одной стороны, перспективу и возможность реализовать себя на рынке производимых товаров и услуг. С другой - угрозу существования организации, ее конкурентоспособности. В данном случае необходимо увидеть и предупредить открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами организации. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно обнаружить пути дальнейшего развития, которые открывает для производства и для модернизации технологии изготовления, а также сбыта продукции.

Состояние экономической среды. Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Индикатором состояния экономической среды выступают показатели деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляции, дефляции; ценовой политики участников рынка и др.

Социокультурные факторы. Деятельность организации проходит в обществе. В процессе этой деятельности организация устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества, что обуславливает влияние на организация факторов социальной и культурной среды. К социо-культурным факторам макросреды относят демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой оперирует организация. Социо-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д.

В первую очередь рассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, уровень доходов. Эти показатели воздействуют на спрос и покупательские привычки населения; позволяют оценить перспективы обеспеченности рабочей силой и качественные характеристики рынка труда.

Большое влияние на деятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социального поведения и культурной среды. Эти факторы включают общественные ценности и принятые принципы поведения (к примеру, отношение к работе, проведение свободного времени) социальные ожидания. Важными вопросами в настоящее время являются преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей. Наблюдение изменений, происходящих в системе общественных норм, а также прогнозирование последствий, очень важны для принятия решений в менеджменте.

Часто именно социальные факторы могут создавать самые крупные проблемы для организации. С тем, чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, фирма должна меняться, осознанно преобразуясь в форму, приспособленную к новой внешней среде.

Законодательно-политические факторы. В основе этого фактора лежат федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля над деятельностью организации. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение того, какие программы воплощают в жизнь различные партии, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны и т. д.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Международные изменения. Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения организации события и возможности развития бизнеса организации в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже организации, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитического фактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран. Глобальная среда представляет своего рода "игровое поле", на котором постоянно меняются правила игры и игроки, причем заранее предсказать изменения невозможно.

Фактор международных изменений становится особенно важным вопросом, когда организации принимают глобальную или панрегиональную стратегию, т.е. стратегию, реализуемую на уровне нескольких стран. Во многих отраслях промышленности роль национальных границ как организующего принципа международной деятельности становится все менее важной [12, с. 89].

К факторам, обуславливающим действие этой тенденции, относятся:

–  обьединение регионов;

–       переход к открытой экономике;

–       глобальные инвестиции;

–       развитие производства и производственной стратегии;

–       рост популярности кругосветных путешествий;

–       быстрое повышение уровня грамотности, образование и урбанизация в развивающихся странах;

–       конвергенция моделей потребления, стилей жизни и вкусов;

–       достижение в сфере информационных и коммуникационных технологий;

–       слияние глобальных СМИ;

–       увеличение потока информации, рабочей силы, денег между границами.

Многие глобальные организации, такие, как Coca-Cola,McDonald"s, British Airwais, Sony, IKEA, Toyota, Levi-Strauss успешно интегрируют свои международные стратегии. Движущие силы глобализации заставляют многие организации расширять деятельность за границей и тартегировать сегменты международного рынка. Интеграция стратегий дает организациям ряд преимуществ, в том числе позволяет сокращать расходы благодаря экономии за счет масштабов, улучшать качество продукции, а также укреплять рыночную позицию и повышать конкурентоспособность.

Для успешной интеграции организации в многовариантную и сложную международную среду руководство должно прежде всего постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь могут возникать в результате облегчения доступа к сырьевым ресурсам, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих инвестиционными объектами или рынками сбыта, национальных культурах и привычках потребителей и т.д.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:анализ. Для того чтобы получить ясную оценку сил организации и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ - это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [1].

–  cильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

–  cлабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

–  возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

–       угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

–  определить основное направление развития организации (его миссию);

–  взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

–  поставить перед организациям цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей организации).

 Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны организации - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны организации - это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит организация в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию организации на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организация. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

–  определены основные направления развития организации;

–       сформулированы основные проблемы организации, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности организации.- анализ. Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин "STEP" означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST - анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST - анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

–  политических (Policy);

–       экономических (Economy);

–       социальных (Society);

–       технологических (Technology).

Аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности организации. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST - анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаныанализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на организация. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного организации на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений организации.

Профиль среды. Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем:

–  в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

–       каждому из факторов присваивается своя значисочть/оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:

–       важности для отрасли по шкале:

3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

–  влияния на организацию по шкале:

- сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

–  направленности влияния по шкале:

+1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура "ETOM" Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию организации получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей. коммерческий сбыт продукция конкурентоспособность

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Таким образом, все организации являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения перспективных возможностей и опасностей.

Итак, микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство организации должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

2. Краткая организационно-экономическая характеристика организации ОАО "ДСК"

Гомельский домостроительный комбинат является самостоятельным юридическим субъектом хозяйствования Республики Беларусь и подведомственной организацией Министерства строительства и архитектуры Республики Беларусь.

Гомельский домостроительный комбинат (ГДСК) создан 31 декабря 1966 года на базе строительного управления №46 согласно приказа Министерства строительства №509 от 31.12.1966г. В этом же году ДСК прошел общереспубликанскую регистрацию в Гомельском горисполкоме.

В 1990 г. строительный комбинат преобразован в арендное предприятие, а в декабре 2000 года - в открытое акционерное общество "Гомельский ДСК", сокращенно - ОАО "Гомельский ДСК".

Форма собственности - частная (государственная доля в ОАО - 99,79%).

Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество.

Уставный фонд "ОАО Гомельский ДСК" на 1 января 2007 года составляет 43 828 244 тысяч рублей.

Средняя численность работающих в среднем за год - 2636 человек.

Гомельский домостроительный комбинат специализируется в области крупнопанельного домостроения - строительство многоэтажных жилых домов, а также индивидуальных домов.

ОАО "Гомельский ДСК" имеет сорокалетний опыт работы на рынке строительства жилых домов, а также объектов производственного и социального назначения в городе Гомеле, Гомельской области и в Российской Федерации. В последние годы ведется индивидуальное строительство в сельских районах.

Создание специализированного строительного комбината позволило сконцентрировать силы на увеличении темпов роста строительства и качества сдаваемого жилья.

В 1969 году ввод жилья достигает 128,61 тыс.кв.м. Одновременно с набором мощностей проводится внедрение серии 1-464А-домов с улучшенной планировкой, ликвидируются совмещенные сантехкабины и смежные комнаты.

В начале 70-х годов в ДСК проводятся реорганизационные мероприятия, и комбинат принимает на себя функцию генподрядной строительной организации с законченным циклом работ по строительству крупнопанельных домов.

Четыре строительных участка (монтажный, отделочный, квартальной застройки, комплектации) и завод железобетонных изделий обеспечивали ежегодный ввод жилья до 130 тыс.м.кв.

Прирост количества ввода жилья до 1970 года осуществлялся за счет усовершенствования технологических линий по изготовлению изделий крупнопанельного домостроения и снижения выпуска промышленного железобетона на заводе сборного железобетона.

В 1974 году был построен первый девятиэтажный дом в районе старого Аэродрома.

Однако развитие строительной индустрии не удовлетворяло растущим потребностям города в жилье и требовало строительных мощностей. В связи с этим в районе Центролита планировалось построить новый завод объемного домостроения мощностью 200 тыс.м.кв. общей площади в год.

В ходе строительства выясняется, что узкие улицы города не позволяют транспортировать блок-секции, и завод перепрофилируют на выпуск изделий серии 152 с высотой потолков 260 см., что отрицательно сказалось, на сроках освоения и значительно увеличился срок вывода на расчетную мощность - 120 тыс.м.кв. общей площади.

С вводом нового завода в 1977 году ДСК снова наращивает темпы строительства. По мере набора мощности завода крупнопанельного домостроения (завод КПД-2) возрастает и количество домов, вводимых в эксплуатацию.

С увеличением объемов строительства возникла необходимость в расширении собственной производственной базы и базы механизации. Проводятся преобразования в структуре ДСК. На базе бывших участков создаются специализированные управления: монтажное СУ-241, отделочное СУ-242, электро-сантехническое СУ-243, управление механизированных работ СУ-244. Одновременно с развитием производства на комбинате создается и социальная база. Были построены: три детских сада на 850 мест; в Советском районе г. Гомеля - дворец культуры; благоустроенное общежитие с улучшенной планировкой на 600 мест; 6 домов для малосемейных на 800 квартир; база отдыха в урочище "Студеная Гута".

Освоение выпуска изделий серии 152 позволило перейти на строительство 12, 14, 16-ти этажных домов.

Наряду со строительством домов повышенной этажности в период 1984-1987года начинается строительство коттеджей на селе, в том числе и для переселенцев из зоны аварии на Чернобыльской АЭС.

В связи с развитием разработки Западно-Сибирского нефтерождения Гомельскому ДСК было поручено строительство жилья в городе Лангепасе Тюменской области. Строительство началось в 1981 году с изделий серии 152 в северном варианте, выпускаемых и поставляемых заводом КПД-2. С 1981 по 1991 года в городе Лангепасе было построено 358 тыс.м.кв. жилья силами вновь созданного СУ-255.

В период с 1986 по 1991 года в г. Новозыбкове Брянской области было построено 92 тыс.м.кв. жилья.

В связи с использованием изделий крупнопанельного домостроения в Тюменской и Брянской областях объемы работ в городе Гомеле сократились и ввод жилья с 1986г. по 1991г. составил 150-160 тыс.м.кв. в год.

С 1986 года на базе серии 152 начинается строительство домов со встроенными помещениями, предназначенными для помещений связи, торговли, транспорта.

С 1990 года осваиваются новые современные секции крупнопанельного домостроения, в том числе блок-секции поворотные и со сквозными подъездами.

Наиболее значимые объекты за последние десятилетия возведены в микрорайонах "Волотова", "Кристалл". Архитектурно выразительные блоки с разноэтажной застройкой от 7 до 14 этажей построены в микрорайонах 12, 51, 52 по улице Речицкое шоссе. Крупнопанельные дома с поворотными блок-секциями построены в микрорайоне 17 города Гомеля.

Начало развала СССР, предопределило снижение объемов строительства КПД.

В этот же период (1992-1997г.г.) снимаются с производства серии 1ГМ9, 1ГМ12. Демонтируется оборудование по выпуску двух модульных панелей наружных стен, и полностью парализуются мощности завода КПД-1.

Начиная с 1997г. положение дел на комбинате значительно улучшилось. За этот срок произошли существенные изменения в системе - ликвидированы управление производственно-технической комплектации и участок механизации. Резко возрос объем работ.

В 1998 году за короткий срок и с хорошим качеством сдан жилой поселок в городе Новогорске Московской области для работников МЧС России.

В 1999 году намечалось построить 49,3 тыс.м.кв. общей площади, однако из-за несвоевременного финансирования было построено только 26,8 тыс.м.кв.

В последние годы увеличивается объем индивидуального строительства в сельской местности. Много финансовых средств, вкладывается в разработку новых технических решений по улучшению качества строительства жилья и его привлекательности. Так, в 2000 году в г. Речице Гомельской области начато строительство девятиэтажного жилого дома повышенных потребительских качеств по новой технологии. Вместе с тем, в связи со снижением объемов производства с 3 января 2001 года специализированные управления 242, 241, а также управление строительством (завод КПД-1), которые являлись структурными подразделениями в ОАО "Гомельский ДСК" были ликвидированы путем реорганизации их в участки: монтажный и отделочный, которые объединены в участок общестроительных работ; спецработ; охраны; подготовки производства; реализации и комплектации. Эти участки осуществляют монтаж, отделку, санитарно-технические работы и охрану строящихся объектов, т.е. они занимаются непосредственно строительством домов с полной или частичной отделкой.

С 1 января 2002 г., в связи со снижением объемов производства завод КПД-2 осуществляемый производство железобетонных конструкций, необходимых в строительстве крупнопанельных и других строительных объектов входивший в состав структурного подразделения ОАО "Гомельский ДСК" был ликвидирован путем реорганизации его в участок производства №2.

УМиСТ - управление механизированного и строительного транспорта - занимающееся автомобильными перевозками строительных материалов вошедшее в состав ОАО "Гомельский ДСК", как структурное подразделение с 1 марта 2000г. было ликвидировано путем реорганизации его в участок УМиСТ с 1 июля 2004г. в связи со снижением объемов автомобильных перевозок строительных материалов.

Приоритетной задачей ОАО "Гомельский ДСК" является качественное развитие технологической базы комбината, повышение профессионального мастерства рабочих и специалистов с учетом спроса современного рынка жилищного строительства.

Основным видом деятельности ОАО "Гомельский ДСК" является строительство крупнопанельных многоэтажных жилых домов, индивидуальных домов усадебного типа, выпуск элементов инженерных сетей и благоустройства.

Структура и мощности ДСК позволяют строить методом "под ключ" крупнопанельные многоэтажные дома общей площадью 50 тыс.м.кв. и коттеджей 50 штук в год.

Вспомогательным видом деятельности комбината является производство промышленной услуг и услуг народного потребления, а также оказание различного вида услуг. ДСК имеет лицензии на все виды строительно-монтажных работ в Республике Беларусь и Российской Федерации.

ОАО "Гомельский ДСК" в своем подчинении имеет 7 структурных подразделений, четыре из которых являются объектами непроизводственного назначения:

1.      СУ-243 выполняет работы по строительству фундаментов, цоколей, инженерных сетей, благоустройству жилых домов, ремонту и утеплению кровель жилых домов;

2.      Детский сад №141;

.        Детский сад №42;

.        Дошкольный центр "Медуница";

.        Жилищно-эксплутационный участок;

.        Петриковский керамзитовый завод, который вошел в состав ОАО "Гомельский ДСК" с 1 мая 2005г.;

.        Сельскохозяйственный производственный комбинат "Дедлово", который вошел в состав ОАО "Гомельский ДСК" с 1 декабря 2005г..

Продукцию, производимую ДСК, можно разделить на промышленную, которая непосредственно используется в строительстве, и товары народного потребления.

К промышленной услуг относится сборный железобетон, в том числе:

·  изделия КПД;

·        наружные стеновые панели;

·        внутренние стеновые панели;

·        плиты покрытий;

·        плиты перекрытий;

·        доборные элементы;

·        изделия коттеджей;

·        изделия гаражей;

·        хозяйственные постройки;

·        изделия "Диск БКВ";

·        элементы благоустройства (мусорные контейнеры, перемычки, лотки, цветочницы и прочее).

Источниками финансирования строительных материалов, производимых ОАО "Гомельский ДСК" являются: средства населения, кредитные ресурсы населению для строительства жилья в городе и на селе, средства предприятий, субсидии, средства местного бюджета, кредиты банков под материалы.

Строительство объектов в 2005 г. велось за счет средств республиканского бюджета (8,9%), местного бюджета (18,6%), средств населения (63,8%) и средств, предприятий (8,7%).

ОАО "Гомельский ДСК" своим работникам не предоставляет ссуд и займов, которые нуждаются в улучшении жилищных условий, и не вкладывает деньги в покупку жилья из-за отсутствия финансовых средств, в фонде потребления.

ОАО "Гомельский ДСК" работает по индексам изменения стоимости строительно-монтажных работ, по элементам затрат, утвержденным Министерством архитектуры и строительства РБ.

Цены на продукцию завода разрабатываются с применением расчетных норм Методического руководства нормативного метода образования, в соответствии с Положением о порядке формирования и применения цен и тарифов и с основными Положениями по составу затрат, включаемых в себестоимость услуг. Пересмотр цен производится ежемесячно в связи с изменениями стоимости поставляемого сырья и материалов, тарифов на энергоресурсы, минимального потребительского бюджета.

На сегодняшний день существует потребность в жилье и рынок строительных работ для ОАО "Гомельский ДСК" обеспечен необходимыми объемами. За 2008 г. введено в действие 69750 кв.м. общей площади, что на 148,2% больше предыдущего года. В том числе введено 7944 кв.м. общей площади сельских домиков.

В ОАО "ДСК" используется линейная структура управления.

В существующей организационной структуре ОАО "ДСК" (линейно-функциональной) управление происходят следующим образом: генеральному директору подчинены заместитель генерального директора по продаже, по закупкам, по общим вопросам и главный инженер. Так, генеральному директору подчинены заместитель генерального директора по продаже, по закупкам, по общим вопросам и главный инженер. Главному инженеру подчинены цеха, подразделения и участки, при этом все отделения взаимосвязаны, соподчинены. Организационная структура ОАО "ДСК" выглядит следующим образом и представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура аппарата управления ОАО "ДСК"

ОАО "ДСК" обеспечивает строгое соблюдение технологической дисциплины, стандартов, технических условий, осуществляет контроль за качеством продукции.

Основные показатели деятельности ОАО "ДСК" представлены в таблице 2.1 (Приложения А, Б, В).

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО "ДСК" за 2010-2012 гг.

Анализируя данные таблицы 2.1 отметим, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг увеличилась с 215592 млн р. до 506331 млн р. в 2,34 раз на 290739 млн р. Себестоимость реализованной продукции увеличилась с 194512 млн р. до 447139 млн р. вырос в 2,3 раза. Прибыль от реализации продукции в результате опережения темпов роста выручки над темпами роста себестоимости увеличилась с 15743 млн р. до 37773 млн р. Чистая прибыль увеличилась с 8654 млн р. до 15410 млн р. Рентабельность реализованной продукции увеличилась с 7,3 % до 7,4 % увеличение на 0,1 %. Таким образом, в исследуемом периоде организация является прибыльной и рентабельной, это связано с тем, что продукция организации пользуется постоянным спросом.

Таким образом, организация успешно разивается, растет объем производства продукции, выручка от реализации, прибыль от реализации, объем инвестиций в основные средства. Это обусловлено тем, что организация выпускает востребованную конкурентоспособную продукцию, успешно преодолевает кризисные тенденции 2011 г.

Слдовательно, основными направлениями перспективного развития ОАО "ДСК" в краткосрочной перспективе являются:

реализация инвестиционного проекта ОАО "ДСК" ;

- разработка, освоение и внедрения новых технологических процессов с целью экономии ресурсов и повышения качества выпускаемой продукции;

подготовка и освоение новых видов продукции;

снижение затрат на производство, повышение рентабельности производства и прирост прибыли;

расширение рынков сбыта и рост экспорта.

3. Анализ коммерческой деятельности по сбыту

.1 Характеристика выпускаемой продукции и ее конкурентоспособность

Основные виды продукции и услуг, выпускаемые ОАО "ДСК":

капитальное строительство: cтроительство домов, коттеджей;

стеновые материалы: блоки строительные;

бетон, ЖБИ: дорожные плиты, перемычки железобетонные, фундаментные блоки.

Основными конкурентами ОАО "ДСК" являются СУ-243, Гомельский ДСК, НПП РУП "Стойтехнорм", ОАО "Гомельпромстрой", ОАО "Спецмонтажстрой" №177.

Определим конкурентоспособность изделий - 2 х организаций - плиты пустотного настила. Проведем анализ конкурентоспособности по форме таблицы 3.1.

Таблица 3.1 - Показатели конкурентоспособности плит пустотного настила производства ОАО "ДСК" и ОАО "Гомельпромстрой"

Чтобы определить значимость показателей, их необходимо проранжировать, т.е. установить места важности для потребителя. Затем определить значимость. Определяем значимость, используя формулу (2.2):

 (2.2)

где Н_i - значимость i-того показателя;

Р_max- максимальный ранг (количество показателей);

Р_i - ранг i-того показателя.

Значимость показателей представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Определение значимости

Рассчитаем оценку конкурентоспособности:

К _{ОАО "Гомельпромстрой"=} (15/12)*0,33 + (30/10)*0,27 + (500/350)*0,2 + (40/36)*0,13 + (390/373)*0,07=1,73

К _{ОАО "ДСК"=(}10/12)*0,33 + (20/10)*0,27 + (400/350)*0,2 + (40/36)*0,13 + (369/373)*0,07=1,25

Можно сделать вывод, что продукция ОАО "ДСК", имеет конкурентоспособность ниже, чем у конкурентов.

При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT - анализ организации (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - SWOT - анализ ОАО "ДСК"

Ситуационный, или "SWOT-анализ" (первые буквы английских слов:Strengths- сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование среды организации.

Таким образом, матрица конкурентной карты рынка продукции представлен в таблице 3.4.

Из представленной выше матрицы видно, позицией лидера, обладает организация ОАО "ДСК", а привлекательным положением на рынке обладают два организации - ОАО "Гомельпромстрой" и частные организации г. Гомеля. Показатель конкурентоспособности ОАО "ДСК" имеет положительную величину и свидетельствует о высокой конкурентоспособности организации по результатам прогноза на 2012 г.

Таблица 3.4 - Матрица конкурентной карты рынка продукции