Разработка мероприятий по расширению рынка сбыта товаров (на примере ООО 'Полином')

МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики»

ИНСТИТУТ ТУРИЗМА И МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Кафедра управления предпринимательской деятельностью

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему: «Разработка мероприятий по расширению рынка сбыта товаров (на примере ООО «Полином»)»

Санкт-Петербург

Введение

Главная цель, которая ставиться перед маркетингом, - способствовать увеличению прибылей фирмы. Изучение рынков сбыта, определение номенклатуры выпускаемых изделий, установление цен и прочие вопросы маркетинговых исследований имеют своей целью нахождение оптимальных (с точки зрения получения максимальной прибыли) условий реализации товарной продукции.

Тот факт, что прибыль в конечном итоге реализуется в сфере обращения, объясняет пристальное внимание, которое уделяется каждой фирмой организации и совершенствованию своих сбытовых операций.

Существует ошибочное представление, что в ведущих зарубежных странах реализацию продукции осуществляют сами фирмы - производители. В действительности это не так. В подавляющем большинстве даже крупнейшие фирмы предлагают свои товары рынку через посредников. Каждая из них стремится сформировать собственный канал распределения.

Изучение рынка предполагает прежде всего изучение каналов сбыта продукции. Между производителями и пользователями существует определенная дистанция, которая выражается в незнании каждой из сторон средств и потребностей противоположной стороны, в несоответствии между количеством продуктов, произведенных одной стороной, и потребностями другой стороны. Благодаря сбыту - основной «промежуточной стадии» между производством и потреблением (или использованием), пользователь получает в свое распоряжение нужные продукты и услуги в определенном месте, в определенное время.

Сбыт через посредников имеет как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны, использование посредников приносит выгоду, поскольку у многих производителей просто не хватит ресурсов для осуществления прямого маркетинга. Даже если производитель и может позволить себе создать собственные каналы сбыта, во многих случаях ему удастся заработать больше, если он направит деньги в свой основной бизнес. Если производство обеспечивает норму прибыли в 20%, а занятие розничной торговлей дает только 10%, фирма естественно не захочет сама заниматься розничной торговлей. Благодаря своим контактам, опыту, специализации и размаху деятельности посредники предлагают фирме больше того, что она могла бы сделать в одиночку. Также плюсом данной системы сбыта для производителя является возможность сразу поставлять крупным оптовым фирмам большие партии товаров. Тем самым отпадает необходимость в создании и финансировании деятельности собственных каналов сбыта. С другой стороны, работая через посредников, производитель в какой-то мере теряет контроль над тем, как и кому продает товар, и, как отмечают специалисты по маркетингу, не всегда получает от торговых фирм нужную и достаточно эффективную информацию о положении на рынке и продвижении товара. Кроме того, чем длиннее путь сбыта, тем больше расходы на реализацию товара.

Разработка мероприятий по расширению рынка сбыта продукции является неотъемлемой частью организации сбыта товара на предприятиях. Поэтому, тема дипломной работы «Разработка мероприятий по расширению рынка сбыта товаров (на примере ООО «Полином»)» можно считать актуальной.

Основная цель работы - разработка мероприятий по повышению увеличению рынков сбыта продукции.

В соответствии с этой целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы сбыта и сбытовой политики предприятия;

Рассмотреть основные методы оценки сбыта

Провести комплексный анализ деятельности ООО «Полином»

Определить основные проблемы деятельности предприятия в области сбытовой политики

Разработать мероприятия по расширению рынка сбыта продукции

Провести анализ целесообразности проведения мероприятий

Объектом исследования явилась система управления ООО «Полином». Предметом исследования является сбытовая деятельность ООО «Полином».

Практическая значимость дипломной работы определяется возможностью использования предложенных мероприятий для ООО «Полином»

Теоретической и методологической основой исследования явились опубликованные работы ученых, специализирующихся в сфере управления качеством.

Глава 1. Теоретическая

1.1 Сущность сбыта и сбытовой политики

Сбыт продукции - это совокупность действий, которые осуществляются с того момента, как продукт в той форме, в какой он будет использоваться, поступает в коммерческое предприятие производителя или конечного изготовителя, до того момента, когда потребитель закупает его.

Система сбыта товаров - ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. [8, c. 87]

Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги. Производитель может разработать и выпустить качественный товар, максимально удовлетворяющий запросам целевого потребителя, разработать эффективную систему продвижения, но если товара не окажется в наличии в соответствующих магазинах в достаточном количестве, то потребитель приобретет товар конкурента, а предприятие, в свою очередь, не получит прибыль и не сможет дальше эффективно работать.

Только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю, рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве, нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабильности компании.

В процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли. Приспосабливая сбытовую сеть и сервисное обслуживание до и после покупки товаров к запросам покупателей, предприятие-производитель повышает свои шансы в конкурентной борьбе.

Между производителями и пользователями существует определенная дистанция, которая выражается в незнании каждой из сторон средств и потребностей противоположной стороны, в несоответствии между количеством продуктов, произведенных одной стороной, и потребностями другой стороны. Благодаря сбыту - основной «промежуточной стадии» между производством и потреблением (или использованием), пользователь получает в свое распоряжение нужные продукты и услуги в определенном месте, в определенное время.

Основные функции сбыта - это: [11, c. 48]

. Коммерческие (содействуют купле-продаже товара и осуществлению передачи прав собственности):

·        установление контакта - действия по передаче товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, передаче прав собственности на товар;

·        информирование - сбор информации о покупателях, конкурентах, о рынке в целом, информирование потребителя о товаре и фирме.

. Физические (перемещение от производителя к потребителю):

·        транспортировка продукции;

·        доработка продукции - сортировка, фасовка и т.д.;

·        складирование и хранение продукции.

На практике применяются различные методы сбыта. Основными являются: [14, c. 23]

·        торговые системы, включающие централизованный и децентрализованный сбыт;

·        собственная или внешняя формы организации продажи;

·        прямой и непрямой сбыт через торговые посреднические предприятия (пути сбыта)

Среди форм торговли:

. Независимая изолированная торговля, оптовая и розничная, переживающая спад в промышленно развитых странах (под воздействием универсальной торговли). Это предприятия небольших размеров, почти всегда семейного типа. Его отличают плохое управление и отсутствие коммерческих или финансовых связей с другими коммерческими предприятиями.

. Универсальная (концентрированная) торговля. В ней различают:

·        ассоциативную торговлю - закупочные объединения оптовиков, закупочные объединения розничных торговцев, добровольные объединения, коллективные магазины независимых участников;

·        объединённую торговлю - предприятия с многочисленными филиалами, универмаги, дешевые магазины, каналы прямого сбыта товаров производителей, кооперативы;

·        крупную независимую торговлю - крупные магазины сниженных цен, супермаркеты.

. Смешанные формы, которые трудно подвергнуть какой-либо классификации:

·        сети поставок, в которых поставщики связаны контрактом с производителем на эксклюзивной или иной основе. В любом случае речь идет о необычных товарах с высокими ценами, требующих квалифицированного обслуживания после продажи (ювелирные изделия, дорогая одежда, оборудование высокой надежности, эксклюзив);

·        договоры франшизы (особой льготы) - это контракт, по которому фирма, пользующаяся известностью, освоившая особые приемы сбыта (ассортимент, управление, реклама), продаёт право выступать под ее вывеской и использовать ее методы и способы сбыта торговой компании, купившей данную льготу.

Сбытовая политика фирмы - организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж производимых товаров (создание оптовой и розничной торговли, определение маршрутов товародвижения, организации транспортировки, хранения, системы снабжения, пунктов техобслуживания и выставочных залов, обеспечение эффективности товародвижения).

Деятельность предприятия в области сбыта и распределения продукции должна быть подчинена определенным целям. Во-первых, обеспечивать доставку произведенных товаров в необходимом количестве в такое место и время, которое более всего устраивают потребителей. Во-вторых, способствовать привлечению внимания покупателей к продукции фирм и стимулировать расширение ее продажи конечным потребителям.

Основными целями сбытовой политики являются: [23, c. 59]

·        достижение определенной доли товарооборота;

·        завоевание заданной доли рынка;

·        определение глубины распределения;

·        минимизация затрат на распределение.

Как результат достижения данных целей, инструментом воздействия на потребителя со стороны фирмы в рамках сбытовой политики являются, с одной стороны, каналы распределения, их структура, сам процесс выбора сбытовых каналов, а с другой - действия по разработке и реализации маркетинговых мероприятий по физической дистрибуции товара

Сбытовая политика в системе маркетинга предполагает точный анализ воздействия принимаемых решений на каждой последующей стадии движения товарной массы от производства до потребления. Задачи эти усложняются непрерывно происходящими изменениями рыночной ситуации под влиянием возрастающих требований покупателей к ассортименту и качеству товаров, внедрения научных достижений в торговлю, меняющейся тактикой конкурентов и др. [14, c. 93]

Существует несколько основных стратегий выхода на рынок. Особенно широкое их применение характерно для рынков товаров массового спроса, однако основные положения той или иной стратегии могут быть использованы и при работе на рынке товаров производственного назначения.

Стратегия контрольной точки.

Стратегия заключается в достижении целевой прибыли при заданных объемах сбыта или заданной цене товара. Объем, позволяющий достичь целевой прибыли при установленной цене, называется контрольной точкой. [16, c. 28]

Метод основан на анализе безубыточности производства. Предприятие строит зависимости затрат (переменных, постоянных и суммарных) от объема производства, а также кривую дохода от реализации товара при заданных ценах. Точка пересечения кривой суммарных затрат предприятия и дохода от реализации и будет являться точкой безубыточности

Целевым показателем при использовании данной стратегии может быть как прибыль, так и объем продаж. Обычно эта стратегия используется предприятиями с крупносерийным производством.

Стратегия позволяет учесть рыночные факторы, найти оптимальное соотношение между ценой, объемом сбыта и затратами. Однако при ее использовании необходимо определить объем потребления товара, что и вызывает основные сложности при расчетах.

В качестве ценового ориентира при реализации стратегии контрольной точки можно использовать цены конкурентов на аналогичные товары. Чаще всего ориентиром служит уровень цен на товары фирмы - лидера на данном рынке. Конкурентное ценообразование применяется прежде всего на рынках однородных товаров, где рентабельность производства примерно равная

Этот метод обычно используется небольшими фирмами, когда им сложно спрогнозировать спрос или затраты, реакцию конкурентов на изменение цен. Используя метод конкурентного ценообразования, фирма получает приемлемый уровень прибыли при минимальных затратах на определение цены и маркетинговую программу. Данный метод позволяет фирме, в частности, избежать ценовой войны. Однако при следовании за ценовым лидером фирма практически не может сама влиять на цены.

Стратегия "снятия сливок".

Стратегия "снятия сливок" заключается в последовательном привлечении разных сегментов рынка. Суть стратегии - максимизировать краткосрочную прибыль в условиях низкой конкуренции, когда другие фирмы не могут предложить аналогичный товар. [16, c. 35]

Первоначально фирма устанавливает максимально высокую цену на товар. Товар позиционируется как уникальный, для особых случаев, проводится соответствующая рекламная кампания, и сегмент покупателей с высоким уровнем дохода, готовых платить повышенную цену за эксклюзивность покупки, первым приобретает данный товар. Когда начальная волна спроса спадает, фирма снижает цены, немного изменяет рекламу, привлекая таким образом следующий сегмент потребителей и т.д.

Для успешной реализации данной стратегии необходимо наличие ряда условий:

·        товар должен быть уникальным (принципиально новым, защищенным патентами; уровень послепродажного обслуживания и качество товара должны соответствовать высокой цене);

·        издержки мелкосерийного производства на первоначальном этапе должны быть не очень высоки;

·        низкий уровень конкуренции;

·        наличие финансовых резервов для рекламы на начальном этапе и роста производства в дальнейшем.

Эта стратегия считается наиболее оправданной в том случае, если жизненный цикл товара относительно короткий. Обычно стратегия "снятия сливок" применяется в отношении товаров длительного пользования и высокотехнологичных.

Стратегия позволяет фирме максимизировать прибыль, избежать ошибок при установлении цен, так как можно рассчитывать в будущем на благосклонное отношение потребителей к снижению цены товара. Кроме того, если обдуманно сочетать снижение цены с некоторым упрощением товара, такое снижение не скажется отрицательно на имидже товара. Однако высокая цена товара привлекает конкурентов, иногда аналоги появляются уже через полгода - год после появления новинки.

Стратегия внедрения товара на рынок.

Стратегия внедрения товара на рынок называется еще стратегией прорыва или ценообразованием вытеснения. Она заключается в установлении фирмой предельно низкой цены на товар, иногда ниже себестоимости, при выходе на рынок с целью завоевать значительную его долю и снизить себестоимость товара за счет реализации эффекта масштаба производства. [16, c. 36]

Стратегия считается достаточно рискованной, так как рассчитана на длительный период (соответственно длительный срок окупаемости основных фондов) и возможно более высокую конкуренцию.

Для успешной реализации необходимы следующие условия:

·        высокая емкость рынка, эластичный спрос, потенциальная возможность экономии на масштабах производства;

·        длительный жизненный цикл товара, сегмент дорогих аналогичных товаров насыщен;

·        достаточные основные фонды для наращивания производства, финансовые ресурсы (если первоначально товар продается ниже себестоимости);

·        низкие цены при высоком уровне конкуренции делают рынок непривлекательным для других фирм.

Отрицательным последствием использования этой стратегии является ценовая война. При выходе на внешний рынок продавцы для завоевания или удержания своих позиций нередко прибегают к так называемой ценовой войне. Механизм ее следующий: для увеличения доли рынка фирма снижает цены на свою продукцию; доли рынка конкурентов падают и они тоже идут на снижение цен, в результате устанавливается рыночное равновесие с иным, более низким уровнем цен.

При поверхностном рассмотрении метод ценовой войны может показаться весьма эффективным, особенно если фирма имеет некоторый запас рентабельности, позволяющий снизить цену, сохранив некоторую прибыль, или фирма надеется на снижение издержек в результате реализации эффекта масштаба при расширении объемов сбыта. Однако конкуренты на такие очевидные шаги по завоеванию рынка могут ответить быстро и жестко таким же или еще большим снижением цен на свою продукцию. Такие действия приведут к общему снижению цен на данный вид продукции, к общему снижению рентабельности отрасли, и при этом доли рынка основных конкурентов в конечном итоге могут остаться неизменными.

Стратегия ценовой конкуренции может дать положительный результат только в случаях, когда снижение цен позволит расширить рынок сбыта.

Стратегия, основанная на воспринимаемой ценности товара.

Эта стратегия опирается на знание и понимание конечного использования товара и восприятия его потребителем. Главная идея стратегии заключается в том, что покупатель сравнивает затраты на товар не с экономической, а с субъективной ценностью данного товара и цена при этом должна обеспечивать наилучшее соотношение достоинств товара и затрат данного потребителя на него. Стратегия ориентируется на спрос как на главный фактор ценообразования и на неценовые методы конкуренции. [19, c. 112]

Для реализации стратегии фирме необходимо выявить или сформировать ценностные представления потребителей в отношении данного товара, его свойств и полезности. Проблема состоит в том, что определить субъективное восприятие товара потребителем очень сложно.Стратегии реализации группы товаров.

Особое место в стратегиях выхода на рынок конечных потребителей занимают стратегии реализации товарного ассортимента. Принципиально можно выделить два типа стратегий реализации группы товаров: продажа взаимозаменяемых и взаимодополняющих товаров. [16, c. 41]

Наиболее распространенная стратегия продаж взаимозаменяющих товаров состоит в определении товарных групп и ценовых линий. Производится несколько модификаций товара, которые делятся на три группы (например, низкого, среднего и высокого качества; разумеется, понятия "низкого", "среднего" и "высокого" качества здесь весьма относительны). Устанавливается диапазон цен для каждой группы.

В любом случае при установлении цен на аналогичные товары собственного же производства необходимо учитывать эффект каннибализма - ситуацию, когда один товар производства данной фирмы конкурирует с товаром этой же фирмы.

При использовании стратегии продаж взаимодополняющих товаров, например, при реализации необязательных дополнений к основному товару можно использовать тактику "связывания цен" в необязательном наборе, когда несколько взаимодополняющих товаров можно купить по отдельности или в наборе, при этом стоимость набора меньше суммы цен этих же товаров, продающихся по отдельности. Можно использовать "принудительное связывание", когда товар продается только в наборе с каким-то дополняющим товаром (например, компьютер и определенный минимум программ).

При определении цен на обязательные принадлежности часто используют тактику убыточного лидера. В этом случае основной товар продается по достаточно низким ценам, иногда даже ниже себестоимости, а прибыль получают от продажи обязательных принадлежностей к этому товару. Такой тактики придерживалась фирма "Кодак", продавая фотоаппараты практически с нулевой рентабельностью и получая прибыль от продаж фотопленки.

Факторы, влияющие на выбор стратегии.

При выборе стратегии выхода на внешний рынок фирма должна обязательно учесть ряд факторов, значительно влияющих на рынок того или иного товара.

Важно учитывать характеристики конкретного рынка, его структуру и тип конкуренции, особенности продаваемого товара (предмет роскоши, товар длительного пользования и т.п.).

Важным аспектом при установлении цены на товар является соотношение цена - качество. Исследования показали, что нередко потребители оценивают качество товара через его цену, т.е. бывает довольно сложно убедить покупателя в высоком качестве дешевого товара, особенно если это высокотехнологичная продукция (бытовая техника, например).

При разработке и реализации стратегии выхода на рынок конечных потребителей продукции рекомендуется учитывать, на какой стадии жизненного цикла товар находится в этот момент.

На этапе внедрения рекомендуется придерживаться следующих основных принципов. [20, c. 58]

·        при низкой информированности основной массы покупателей и высоких эксплуатационных характеристиках товара рекомендуется проводить стратегию, ориентирующуюся на интенсивный маркетинг с высокими затратами на стимулирование продаж и высокой первоначальной ценой;

·        при низкой емкости рынка, низком уровне конкуренции, когда покупатели хорошо информированы о товаре, можно использовать стратегию выборочного проникновения на рынок (охват только целевых сегментов). Для такой стратегии характерны низкие затраты на маркетинг, но может быть установлена достаточно высокая цена на товар;

·        при высокой потенциальной емкости рынка, сильной конкуренции и слабой осведомленности покупателей о товаре фирма может выбрать стратегию широкого проникновения на рынок. Высокие затраты на продвижение товара и низкая цена позволят быстро увеличить объемы сбыта и добиться значительного снижения издержек в результате реализации эффекта масштаба. Тогда установленная первоначально низкая цена позволит получить достаточную прибыль;

·        если при высокой емкости рынка покупатели хорошо осведомлены о товаре и не хотят платить за него высокую цену, предприятие может следовать стратегии пассивного маркетинга, установив низкую цену на товар, не занимаясь при этом активным стимулированием продаж.

Далее на этапе роста фирма следует выбранной стратегии, оставляя цену на прежнем уровне или снижая ее в соответствии со стратегией «снятия сливок».

На этапе зрелости возрастает роль таких элементов маркетинга, как реклама, стимулирование продаж с помощью скидок и неценовых методов конкуренции.

На этапе упадка в зависимости от свойств конкретного товара и других рыночных факторов фирма может выбрать один из следующих вариантов действий: [9, c. 14]

·        с помощью активных маркетинговых действий поддерживать объем продаж;

·        быстро продать остатки товара со складов по сниженным ценам;

·        отказаться от активного маркетинга; прекратить производство различных модификаций товара, уйти с мелких сегментов, оставив реализацию на одном основном сегменте.

Для прогнозирования реакции конкурентов можно проанализировать их текущее положение и интересы, финансовые и производственные возможности.

Вероятность, что конкуренты вообще не среагируют на изменения, проводимые фирмой, тем выше, чем большее количество фирм оперирует на данном рынке, меньше информированность покупателей о товаре, больше товаров-заменителей. При этом конкуренты скорее последуют за снижением цен, чем за их повышением.

Реакция покупателей как на снижение, так и на повышение цен может быть неоднозначной. В случае повышения цен потребители могут связать его с высоким спросом на товар, хорошим качеством товара, повышенной ценностной значимостью и решить, что вскоре цена еще больше возрастет. Однако в отношении товаров производственного назначения повышение цены может быть рассмотрено как желание продавца получить дополнительную прибыль, что не является с точки зрения покупателя справедливым. В случае снижения цен покупатели могут решить, что товар плохо продается, качество товара снизилось, у продавца возникли финансовые проблемы.

1.2 Основные методы оценки сбыта

В общеэкономическом плане под рынком понимается место, где собираются для совершения акта купли-продажи, как продавцы, так и покупатели, все субъекты купли-продажи определенных товаров. В маркетинге обычно под рынком понимается совокупность всех потенциальных потребителей, испытывающих потребность в товарах определенной отрасли и имеющих возможность ее удовлетворить. [7, c. 230]

Рынок создается вокруг различных объектов, представляющих какую - нибудь ценность. В этом плане говорят о рынке потребительских товаров, рынков, рынке труда, рынке ценных бумаг, рынке каптала и т.д. в зависимости от вида потребителей различают следующие типы рынков: потребительский рынок и рынки организаций или организационные рынки. Последние подразделяются на рынки продукции производственно - технического назначения, рынки перепродажи рынки государственных учреждений.

Потребительский рынок - совокупность индивидов и семей, покупающих товары и услуги для личного потребления. Рынки потребительских товаров характеризуются наличием массового потребителя, разнообразной конкуренцией, децентрализованной структурой.

Рынок продукции производственно - технического назначения - совокупность организаций и частных лиц, приобретающих товары и услуги, которые используются при производстве других продуктов. Ключевой стратегией маркетинга продукции производственного назначения является системная продажа, при реализации которой покупатель совершает системную закупку.

Одним из главных показателей рынка является его емкость. рынка - это существующий или потенциально возможный объем реализации товара в течение определенного периода времени.

Под емкостью товарного рынка понимается возможный объем реализации товара (конкретных изделий предприятия) при данном уровне и соотношении различных цен. Емкость рынка характеризуется размерами спроса населения и величиной товарного предложения. В каждый момент времени рынок имеет количественную и качественную определенность, т.е. его объем выражается в стоимостных и натуральных показателях продаваемых, а следовательно, и покупаемых товаров.

Для определения емкости национальных товарных рынков при подготовке и проведении экспертных операций применяется понятие «видимого» потребления товаров, т.е. собственное производство товара в стране за вычетом экспорта и с добавлением импорта аналогичных товаров.

Ор = Vв + Vи - Vэ [7, c. 235]

Ор - объем рынкав - объем производстваи - объем импортаэ - объем экспорта

Емкость рынка измеряется в натуральном и/или денежном показателях.

Изучение емкости рынка или рыночного спроса подразумевает определение объема продаж на выделенном рынке определенной марки товара или совокупности марок товара за конкретный период времени.

Исследование данных параметров обычно производится по пяти основным направлениям: [18, c. 163]

1. анализ вторичной информации;

. производство и реализация продукции;

. затраты и поведение потребителей;

. расчет емкости на основе норм потребления данного типа товара;

.определение емкости на основе «приведения» объемов продаж (когда известная емкость рынка в одном регионе является основой для расчета емкости рынка в другом регионе путем корректировки ее с помощью коэффициентов приведения).

Анализ вторичной информации. Включает в себя анализ всей документации, которая может содержать сведения об интересующем нас рынке и может быть полезна в маркетинговой деятельности: статистические данные, данные органов управления, обзоры рынка, специализированные журналы и статьи, данные Internet и т. д. Однако информация, получаемая таким способом, чаще всего оказывается неполной, довольно сложной для использования при практическом применении и зачастую сомнительной степени достоверности.

Изучение рынка с позиций производства и реализации продукции. Включает исследование предприятий производителей, оптовой и розничной торговли. Информация, полученная из этого источника, позволяет определить реальные объемы сбыта и представленность производителей и торговых марок. Учитывая, что количество продавцов меньше, чем количество покупателей, то часто такое исследование проводится более быстро и стоит дешевле, чем исследование потребителей. Проблема состоит в том, насколько точной окажется предоставленная производителями или продавцами информация, и насколько опрошенная выборка продавцов будет репрезентативна генеральной совокупности (всей массе действующих на рынке торговых точек, продающих продукцию).

Затраты и поведение потребителей. Исследуются либо затраты, которые совершили потребители на интересующую нас продукцию за определенный период времени, либо частота покупок и объемы покупаемой продукции совместно со средней розничной ценой продажи, либо нормы расхода данного товара. При этом исследование позволяет поднять широкий пласт материалов, касающихся поведения и мотивации потребителей: их отношение к той или иной марке, объем разовой покупки, частота приобретения товара, ожидаемая цена на товар, степень различимости брэндов, лояльность к брэндам, мотивация выбора той или иной марки товара и т. д. Вопрос точности такой информации заключается в том, насколько верно и правдиво покупатели воспроизведут данные о своем потреблении.

Расчет емкости на основе норм потребления данного типа товара. Этот подход используется, как правило, для продовольственных товаров, сырья и расходных материалов. Статистической основой для расчетов служат годовые нормы потребления на одного жителя и общая численность населения. Таким образом, итоговая цифра емкости получается путем перемножения нормы потребления на одного жителя на значение общей численности населения.

Определение емкости рынка на основе «приведения» объемов продаж. Подобную методику расчета используют в основном компании, имеющие значительный опыт на отдельных географических рынках. В расчетах используются данные о реальном объеме реализации продукции в одном регионе и факторы, определяющие продажи. С помощью последних определяются коэффициенты приведения продаж одного региона к другому (коэффициенты приведения численности населения, средней заработной платы, урбанизации, цены, особенности потребления и т. д.).

Проведение исследования производителей и продавцов продукции с целью получения данных о рынке является достаточно обычным для маркетинговой компании, однако и здесь встречаются ошибки.

Как показывает опыт, одной из наиболее часто встречающихся ошибок является несоблюдение репрезентативности выборки.

Выявление причинно-следственных связей на исследуемом рынке проводится на основе систематизации и анализа данных. Систематизация данных заключается в построении группированных и аналитических таблиц, динамических рядов анализируемых показателей, графиков, диаграмм и т.п. Это подготовительная стадия анализа информации для ее количественной и качественной оценки.

Обработка и анализ осуществляется с использованием известных методов, а именно группировки, индексного и графических методов, построение и анализа динамических рядов. Причинно-следственные связи и зависимости устанавливаются в результате корреляционно-регрессивного анализа динамических рядов.

В конечном итоге описание причинно-следственных связей, вызванных взаимодействием различных факторов, позволит построить модель развития на рынке и определить его емкость.

Рыночные исследования емкости рынка необходимы для принятия соответствующих решений на всех уровнях маркетинговой деятельности - стратегическом, тактическом и оперативном.

Для увеличения доли рынка компании необходимо проводить сбытовую политику по повышению эффективности каналов сбыта.

Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, т.е. определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке.

После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

. Прибыльность каналов.

.Степень их соответствия требованиям потребителей.

. Управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами.

.Уровень конкуренции за возможность работы с каналом.

. Перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.

По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-ти балльная шкала оценки: 1 балл - критерий минимален, 10 баллов - критерий максимально выражен.Также рекомендуется продумать весовой коэффициент для каждого критерия. Например, для компании, работающей на высококонкурентном рынке, весовой коэффициент уровня управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5-1,8. Определение весового участия критериев задается стратегической ориентацией компании и ее положением на рынке. Итоговый суммарный балл каждого канала, определенный на основании числового показателя и веча каждого критерия, даст нам четкую картину приоритетности развития того или иного канала. Остановимся подробнее на каждом из предложенных критериев оценки.

Оценка прибыльности

Данную оценку можно проиллюстрировать таблицей 1.

Если посмотреть верхнюю строчку таблицы (объемы продаж), то наиболее интересным с экономической точки зрения являются дискаунтеры, затем идут сети супермаркетов, а наименьшие показатели по объемам продаж дают универмаги. Однако анализ прибыльности каналов выявил совершенно другую картину. Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в канал и стоимостью проданных товаров, мы разносим общие затраты на каждый из каналов, т.е. определяем размер затрат, связанных с хранением, поставкой, личными продажами, рекламой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной прибыли к объему продаж - итоговую величину их прибыльности. Пропорционально этим показателям определяем размер балла для каждого канала.

Так мы получили первую бальную оценку по каждому каналу. Безусловно, оценка экономической эффективности каналов сбыта - важный, но не единственный критерий их перспективности. Другой, не менее существенный критерий - уровень соответствия канала требованиям потребителей: с их точки зрения используемые каналы неравнозначны. Скажем, если вы продаете мясные деликатесы высокой ценовой категории, то неправомерно ожидать одинаковые объемы продаж в дискаунтерах и супермаркетах формата «Де люкс». Для того, чтобы получить точные данные по каналам сбытовой сети вашего предприятия, необходимо проводить специальные исследования, как качественные, так и количественные. Однако многие фирмы ограничиваются информацией исследовательских компаний по предпочтениям потребителей,

Уровень управляемости.

Следующим критерием оценки каналов является уровень управляемости, т.е. возможность получать информацию о рынке и потребителях, устанавливать контроль за ценами при перепродаже, дальнейшим движением товара и пр. Как правило, такую оценку делают специалисты компании или сторонние эксперты.Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен информацией и подробными данными о рынке. Отсутствие этих сведений может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов.

Возможность определять цену для конечного потребителя - очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: потребители берут ваш товар или товар вашего конкурента на основании соотношения цен. Управление ценами посредника может варьироваться от жесткого требования к величинам цен до определения уровней нижних и верхних цен, за которые посредник не имеет возможности выходить. Безусловно, такое требование со стороны поставщика предусматривает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.

Конкуренции за работу с каналом.

Уровень конкуренции за работу с каналом можно проиллюстрировать примером. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном вами регионе активно работают два-три оптовика по аналогичной продукции. Контакт с ними показал, что они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров получит минимальную оценку по параметру конкурентности. Другим примером являются розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.

Перспективность каналов сбыта.

Перспективность каналов необходимо оценить с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России существенно меняется структура дистрибутивных каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время произойдет специализация оптового звена цепочки распределения: большее преимущество получат логистические компании и специализированные оптовые. Размер группы традиционных оптовиков сокращается. В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети - это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются ACNielsen.

Дополнительные параметры оценки

Помимо этих, наиболее общих показателей многие компании применяют другие - более узкие критерии оценки работы каналов. Необходимость их использования определяется спецификой бизнеса компании, уровнем конкуренции на ее рынке и рядом других факторов.

Наиболее распространенные дополнительные параметры оценки:

объем продаж;

процент продаж целевым клиентам;

темпы роста продаж;

оборачиваемость товарных запасов;

средний уровень товарных запасов;

востребованность дополнительных сервисных услуг, предоставляемых поставщиком.

Итак, проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, мы составляем итоговую таблицу с данными по каждому из них.

Таким образом, у компании появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной всесторонней оценке стратегических перспектив каждого из каналов с учетом рыночной ориентации компании.

1.3 Организация управления ООО «Полином»

ООО «Полином» основано в 1989 году. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Рис. 1.3.1 Система управления ООО «Полином»

Расширение доли рынка продукции ООО «Полином» предполагает возможность конфликта с антимонопольным законодательством.

Антимонопольное законодательство - законодательно закреплённые основополагающие правила деятельности на рынке участников хозяйственного оборота, органов государственной власти и управления.

Следует выделить общие основы антимонопольного законодательства:

·  охрана и поощрение конкуренции;

·        контроль над фирмами, осуществляющими господство на рынке;

·        защита интересов потребителя;

·        контроль над ценами;

защита и содействие развитию среднего и малого бизнеса. [8, c. 223]

В состав антимонопольного законодательства России входят: Федеральный Закон от 26 июля 2006 года № 135-ФЗ «О защите конкуренции», Федеральный закон от 13 марта 2006 года № 38-ФЗ «О рекламе», Федеральный закон от 19 июля 1995 года № 147-ФЗ «О естественных монополиях», Федеральный закон от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» и другие законодательные и нормативные правовые акты.

Антимонопольное законодательство определяет организационные и правовые основы предупреждения, в том числе ограничения и пресечения: монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции» и направлен на обеспечение условий для создания и эффективного функционирования товарных рынков.

Эти законы также определяют задачи и функции федерального антимонопольного органа, отдельные виды государственного контроля конкурентной среды, а также ответственность за несоблюдение антимонопольного законодательства.

Федеральным органам исполнительной власти антимонопольным законодательством запрещается принимать акты и совершать действия, направленные на:

·   «введение ограничений на создание новых хозяйственных объектов, а также установление запретов на осуществление отдельных видов деятельности;

·   установление запретов и иных ограничений на вывоз и продажу товаров из одного региона в другой;

·   выдачу хозяйственным субъектам указаний о приоритетном заключении договоров с определенным кругом покупателей;

·   предоставлять отдельным хозяйственным субъектам необоснованных льгот, ставящих их в преимущественное положение по отношению к другим предприятиям, действующих на данном рынке».

 

Вывод

Сбыт продукции - это совокупность действий, которые осуществляются с того момента, как продукт в той форме, в какой он будет использоваться, поступает в коммерческое предприятие производителя или конечного изготовителя, до того момента, когда потребитель закупает его.

Система сбыта товаров - ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя.

Одной из основных целей сбытовой политики является расширение рынков сбыта.

Существует несколько основных стратегий расширения рынков. Стратегия контрольной точки, Стратегия "снятия сливок", и т.д.

Для реализации стратегии фирме необходимо выявить или сформировать ценностные представления потребителей в отношении данного товара, его свойств и полезности.

Основным инструментом контроля рынка является его емкость и доля компании.

Изучение емкости рынка или рыночного спроса подразумевает определение объема продаж на выделенном рынке определенной марки товара или совокупности марок товара за конкретный период времени.

Таким образом для расширения рынков сбыта необходим ряд мероприятий: изучение потенциального рынка сбыта, анализ конкуренции и конкурентоспособности компании и товара, выбор стратегии выхода на рынок и мониторинг результатов.

рынок сбыт финансовый

 

Глава 2. Аналитическая часть

 

2.1 Комплексный анализ деятельности ООО «Полином»

.1.1 Характеристика предприятия

Наименование и адрес предприятия: ООО «Полином»

Адрес: г. Санкт-Петербург

ООО «Полином» основано в 1989 году.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Предприятие специализируется в области механизации транспортных операций на предприятиях с массовым, крупно- и мелкосерийным производством.

ООО «Полином» выполняет следующие работы:

·        проектирование транспортирующего оборудования и систем управления на базе компьютеров и программируемых контроллеров

·        изготовление оборудования и запасных частей к нему

·        монтаж и пусконаладка оборудования

·        гарантийное обслуживание поставленного оборудования

·        модернизация и ремонт конвейерного оборудования

На протяжении многих лет предприятие участвовало в создании, реконструкции и капитальном ремонте транспортных систем на предприятиях различных отраслей промышленности (шинной, нефтехимической, пищевой, машиностроительной).

Главная цель на сегодня направлена на то, чтобы максимально удовлетворять потребности заказчиков, обеспечивать поставку надежного высокопроизводительного оборудования.

На предприятии работает 17 человек. Средняя заработная плата в 2011 году составила 26,5 тыс. руб., что на 2% больше чем в 2011 году.

Являясь малыми предприятием с одним видом оказываемых услуг ООО «Полином» имеет линейно - функциональную структуру управления.

Рис. 2.1.1 Организационная структура предприятия ООО «Полином»

Главным органом управления ООО «Полином» является Собрание учредителей.

Генеральный директор занимается текущей деятельностью предприятия на основании Устава и выданной ему доверенности.

Директор осуществляет общее руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации:

1.      организует работу и взаимодействие структурных подразделений.

2.      обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками.

.        организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг.

.        принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами.

.        способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда.

Генеральному директору подчиняются заместитель директора, главный конструктор и главный бухгалтер.

Заместителю директора подчиняются монтажный и производственные участки. Заместитель директора по производству отвечает за надлежащую организацию производственной работы в соответствии с утвержденными программами ООО «Полином»

Заместитель директора:

1.      Возглавляет производственную работу в ООО «Полином» и уверенно руководить ее деятельностью.

2.      создает оптимальные условия для своевременного и качественного выполнения производственными подразделениями возлагаемых на них повседневных задач в строгом соответствии с утвержденным порядком (регламентом) работы, технологией производства продукции, выпускаемой ООО «Полином».

.        руководить работой по формированию производственной политики и стратегии развития производства, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития ООО «Полином» и мер по ее реализации.

Главный конструктор подчиняется директору и руководит конструкторским отделом.

4.      руководит созданием новых и модернизацией конструкций изделий действующего производства, обеспечивая их высокий технический уровень, конкуренто- и патентоспособность, соответствие современным достижениям науки и техники, требованиям технической эстетики и наиболее экономичной технологии производства

5.      осуществляет руководство исследовательскими и экспериментальными работами, проводимыми в конструкторском отделе.

.        организует разработку проектов новых опытных и промышленных образцов

.        совместно с заказчиками осуществляет разработку технических заданий на проектирование, обеспечивает защиту и согласование в установленном порядке разработанных эскизных, технических и рабочих проектов, представляет проектные решения на утверждение.

.        руководит подготовкой технико-экономических обоснований эффективности новых конструкторских разработок, их преимуществ по сравнению с ранее изготовлявшимися.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ, обеспечивает контроль за движением имущества и выполнением обязательств, формирует учетную политику предприятия, подписывает бухгалтерскую отчетность.

Данная структура является довольно распространенной среди малых предприятий. Существенным недостатком структуры является отсутствие административных центров (снабжение, реализация, реклама, финансы и т.д.). Данные функции распределены между руководством ООО «Полином».

.1.2 Анализ ассортимента и объема производства, реализации продукции, работ, услуг ООО «Полином»

Основная выручка ООО «Полином» формируется за счет основной деятельности предприятия - создания, реконструкции и капитальном ремонте транспортных систем для предприятий различных отраслей промышленности.

В ассортиментной линейке ООО «Полином» представлены:

·        роликовые конвейеры

·        грузонесущие конвейеры

·        конвейеры скребковые трубные

·        ленточные конвейеры

·        подвесные толкающие конвейеры

·        вагонопогрузочнык машины

·        ленточные передвижные конвейеры

·        технологии транспортной загрузки

·        запасные части

Основная доля в ассортименте ООО «Полином» приходится на производство оборудования и запасных частей, а так же на проектирование транспортирующего оборудования и систем управления на базе компьютеров и программируемых контроллеров и изготовление оборудования и запасных частей к нему.

Таблица 2.1.1

Объем реализации услуг ООО «Полином»

Группы услуг, работ	Период		Отклонение
	2011 год	2011 год
			+/-	%%
Проектирование транспортирующего оборудования и систем управления на базе компьютеров и программируемых контроллеров	3 490,60	3 832,00	341,40	110%
Изготовление оборудования и запасных частей к нему	11 324,80	11 912,80	588,00	105%
Прочие услуги	1 629,30	2 198,30	569,00	135%
Всего, тыс. руб.	16 444,70	17 943,10	1 498,40	109%

ООО «Полином» за год увеличило выручку с 16 444,70 тыс. руб. до 17 943,10 тыс. руб. или на 109 %.

Рост выручки от проектирования транспортирующего оборудования составил 110% с 3 490,60 до 3 832,00 тыс. руб. Выручка от прочих услуг возросла с 1 629,30 до 2 198,30 тыс. руб. или на 135%.

Структура реализации за 2011-2011 практически не изменилась. В структуре реализации преобладает изготовление оборудования и запасных частей к нему - 67%. Выручка от проектирования транспортирующего оборудования в общей структуре - 21%

.1.3 Анализ труда и заработной платы ООО «Полином»

Количество работающих в ООО «Полином» на конец 2011 г. составило 17 человек.

Фонд оплаты труда в 2011 году составил 5 406,00 тыс. руб., что на 108% больше чем за 2011 год.

Рост фонда произошел из-за увеличения численности персонала на 1 штатную единицу и за счет роста средней заработной платы.

Средняя заработная плата в 2011 г. составила 27,2 тыс. руб., что больше аналогичного показателя в 2010 г. (21,5 тыс. руб.) на 26%.

Таблица 2.1.2

Численность персонала и средняя заработная плата в ООО «Полином»

Показатель	Период		Отклонение
	2010	2011
			+/-	%%
Численность персонала	16	17	1,00	106%
Средняя заработная плата	26	26,5	0,50	102%
ФОТ	4 992,00	5 406,00	414,00	108%

Таблица 2.1.3

Расчет производительности труда в ООО «Полином»

Показатель	Период		Отклонение
	2010	2011
			+/-	%%
Выручка, тыс. руб.	16 444,70	17 943,10	1 498,40	109%
Численность персонала, чел.	16	17	1,00	106%
Производительность труда, руб./руб.	1 027,79	1 055,48	27,68	103%
Средняя заработная плата, тыс. руб.	26	26,5	0,50	102%

Производительность труда увеличилась по сравнению с 2010 г. на 8%, а средняя заработная плата на 2%.

.1.4 Анализ себестоимости ООО «Полином»

Данные по себестоимости оказанных услуг представлены в таблице 4.

Себестоимость произведенной продукции и оказанных услуг ООО «Полином» в 2011 году составила 14 802,80 тыс. руб., что на 8% больше чем в 2010 году.

Таблица 2.1.4

Расчет себестоимости оказанных услуг ООО «Полином», тыс. руб.

Статья затрат	2010	2011	Отклонение
			+/-	%%
Постоянные издержки
ФОТ	4 992,00	5 406,00	414,00	108%
Переменные издержки
Материалы и товары	6 586,30	7 014,20	427,90	106%
Коммунальные платежи	652,00	870,30	218,30	133%
Прочие расходы	1458	1512,3	54,30	104%
Полная себестоимость	13 688,30	14 802,80	1 114,50	108%
в том числе:
Постоянные издержки	4 992,00	5 406,00	414,00	108%
Переменные издержки	8 696,30	9 396,80	700,50	108%

Рост себестоимости продукции, прежде всего за счет увеличения расходов на оплату труда на 414,00 тыс. руб., и на материалы на 427,90 тыс. руб.

Большую часть в структуре себестоимости ООО «Полином» составляет стоимость материалов и фонд оплаты труда, что характерно для предприятий малого бизнеса в сфере производства

Доля постоянных затрат в себестоимости составляет в 2011 году 37%, переменные - 63%.

.1.5 Анализ прибыли и рентабельности ООО «Полином»

Расчет прибыли ООО «Полином» представлен в следующей таблице

Таблица 2.1.5

Расчет прибыли от оказанных услуг ООО «Полином», тыс. руб.

Показатель	2010	2011	Отклонение
			+/-	%%
Выручка от реализации, тыс. руб.	16 444,70	17 943,10	1 498,40	109%
Себестоимость, тыс. руб.	13 688,30	14 802,80	1 114,50	108%
Валовая прибыль, тыс. руб.	2 756,40	3 140,30	383,90	114%

Из данной таблицы видно, что «Полином» имеет валовую прибыль в размере 3 140,30 тыс. руб. Рост чистой прибыли в 2011 году составил 114%.

Таблица 2.1.6

Показатели рентабельности ООО «Полином»

Показатель	2010	2011	Отклонение
			+/-	%%
Выручка от реализации, тыс. руб.	16 444,70	17 943,10	1 498,40	109%
Себестоимость, тыс. руб.	13 688,30	14 802,80	1 114,50	108%
Валовая прибыль, тыс. руб.	2 756,40	3 140,30	383,90	114%
Рентабельность продаж, (валовая прибыль/выручку), %	17%	18%	1%	х
Рентабельность затрат, (валовая прибыль/себестоимость), %	20%	21%	1%	х

Сведем полученные результаты в сводную таблицу.

Таблица 2.1.7

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Полином» за 2010-2011 годы

Наименование показателя	Ед. изм.	2010 г	2011 г	Отклонения
				+/-	%
Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	16 444,70	17 943,10	1 498,40	109%
Себестоимость	Тыс. руб.	13 688,30	14 802,80	1 114,50	108%
Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	12 340,00	12 560,00	220,00	102%
Численность работающих	Чел.	16	17	1,00	106%
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	4 992,00	5 406,00	414,00	108%
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	2 756,40	3 140,30	383,90	114%
Рентабельность производства	%	20%	21%	1%	х
Рентабельность продаж	%	17%	18%	1%	х
Производительность труда	Тыс. руб./чел.	1 027,79	1 055,48	27,68	103%
Фондоотдача	Руб./руб.	1,33	1,43	0,10	107%
Средняя заработная плата	Тыс. руб.	26,00	26,50	0,50	102%

 

Таким образом, деятельность ООО «Полином» в 2010-2011 годах прибыльна. Выручка за 2011 год увеличилась на 9% и составила 17 943,10 тыс. руб. Прибыль от реализации составила 3 140,30 тыс. руб.

Рентабельность продаж возросла и составила 18%, а рентабельность производства - 21%.

 

.2 Анализ рынка услуг по производству и ремонту транспортного оборудования

До кризиса рост промышленности обеспечивал рынку транспортного оборудования рост по 30% в год, однако сегодня он еще не восстановил прежние позиции, и конкуренция между производителями все больше усиливается.

Рынок транспортного оборудования сегодня консолидирован в руках всего нескольких производителей.

В Петербурге есть только один крупный завод по его производству, принадлежащий компании «Трансмаш» и обеспечивающий до 40% рынка транспортного оборудования. По данным НП «СРО «Межрегиональное объединение транспортного оборудования», он является третьим по величине производством в России после двух крупных московских игроков. Остальные предприятия Санкт-Петербурга работают преимущественно по принципу сборочных производств.

Московские и белорусские производители практически полностью контролируют низкий ценовой сегмент транспортного оборудования в Санкт-Петербурге

В высоком ценовом сегменте помимо «Трансмаш» крупную долю занимает 1-й конвейерный завод и КировТрансмаш (дочернее предприятие Кировского завода)

Московские и белорусские производители контролируют более 10% рынка Санкт-Петербурга. При этом в последние время доля зарубежных производителей имеет тенденцию к увеличению, особенно это касается автоматизированных систем управления транспортным оборудованием и оборудованием для пищевой промышленности и логистики.

На сегодняшний день «Трансмаш», 1-й конвейерный завод и Киров Трансмаш являются производителями наиболее востребованной продукции: конвейеров, лент, складских систем. Западные производители оказывают существенную конкуренцию на рынке транспортного оборудования для пищевой промышленности.

Малые компании, к которым относятся и ООО «Полином», занимают примерно 40-50% рынка. Основным их преимуществом кроме низких цен является их быстрая реакция на изменения рынка, они более гибки в производственной, сбытовой и ценовой политике.

В основном малые компании занимаются работами по сборке (реже - производству) транспортного оборудования для пищевых и сборочных предприятий с массовым, крупно- и мелкосерийным производством.

Среди таких предприятий можно отметить ООО «ТрансПром», ООО «Конвейер», ОАО «КонЛент» (бывшее структурное подразделение завода «Красный треугольник») и другие.

Тем не менее, по данным участников транспортного оборудования, на петербургском рынке ситуация пока в целом аналогична российской: на крупные компании приходится более 60%. Основное их преимущество - «имя», стабильное качество, сильные инженерные кадры, финансовые ресурсы. В связи с этим конкуренция по показателю «цена-качество» имеет сильное значение. С повышение качества продукции и услуг малых предприятий особенно большое значение ценовая конкуренция.

По словам участников рынка, пока разница в цене между зарубежными и российскими транспортного оборудования составляет около 50%, такая ситуация будет сохраняться. Дорогое зарубежное оборудование сегодня используют преимущественно на предприятиях с иностранным участием. В сфере пищевой промышленности лидируют крупные московские и петербургские производители - они не только дешевле, но и больше приспособлены к российским реалиям.

По оценкам НИИ «Транспортного машиностроения», объем рынка транспортного оборудования оценивается примерно в 2,5-3,5 млрд. руб.

Однако на деле продажи оборудования сегодня намного меньше. Если до кризиса рост рынка промышленности обеспечивал рынку оборудования рост по 30% в год, то в 2008 году ситуация серьезно ухудшилась, и ряд участников рынка, в том числе российские производители, продемонстрировали убытки и резкое сокращение выручки. Многие компании прекратили модернизацию производств. Есть и другие сложности, например, к ситуации с приобретение транспортного оборудования приспособлено лизинговое законодательство, что ограничивает возможности покупателей.

Так что ситуацию на рынке транспортного оборудования трудно назвать стабилизировавшейся.

По прогнозу специалистов компании «Трансмаш», к 2011 году рынок может сократиться более чем на 50% по сравнению с итоговыми показателями 2008 года. Отразится это не только на производителях, но и на компаниях-посредниках, которых на рынке работает несколько десятков.

Стоит ожидать, что все это усилит конкуренцию, и не исключено, что зарубежные производители будут продвигать на рынке относительно дешевые модели, способные конкурировать с российской продукцией в одном ценовом сегменте. Особенно это касается рынка оборудования для логистики, на которые приходится более 80% продаж петербургских компаний.

Эксперты называют сектор производства запасных частей для транспортного оборудования более чем выгодным делом. А это значит, что компания, которая занимается производством запасных частей будет иметь не только конкурентное преимущество, но и дополнительную. Поэтому неудивительно, что этот доходный сектор давно привлекает внимание малых производителей.

Сегодня петербургский рынок ремонта оборудования более чем на 60% контролируется малыми компаниями, давая им немало дополнительных возможностей для сбыта.

2.3 Анализ деятельности ООО «Полином» в области сбыта

Разработка и производство транспортного оборудования нового поколения соответствуют миссии ООО «Полином», которую в настоящее время можно сформулировать следующим образом:

«Развитие деятельности, направленной на высокотехнологические разработки для гражданских отраслей экономики»

Для достижения своей миссии любая организация должна ставить определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

Проведенный анализ деятельности ООО «Полином» показал, что предприятие прибыльно. Для повышения эффективности деятельности необходимо расширение рынков сбыта.

Производственные мощности предприятия, их наличие и состояние способствуют увеличению выпуска продукции. На предприятии внедрен комплекс программ «1-С предприятие».

Выгодное расположение ООО «Полином» дают большие возможности предприятиям успешно вести свой бизнес.

ООО «Полином» располагает высокопрофессиональным кадровым составом в области проектирования, производства и монтажа транспортного оборудования.

Прием и отгрузка продукции осуществляется как автомобильным, так и железнодорожным транспортом. На всю продукцию ООО «Полином» оформляется сертификат качества.

Маркетинговыми целями ООО «Полином» являются:

·        увеличение объёма сбыта продукции на рынке;

·        сохранение и повышение качества выпускаемой продукции;

·        расширение сегмента рынка для реализации за счёт увеличения рынков сбыта;

·        совершенствование организационной структуры организации, повышение профессионального уровня персонала предприятия.

·        получение дополнительной прибыли.

Ценовая политика производителя - один из путей поддержания стабильности и роста сбыта.

Цена на продукцию ООО «Полином» зависит от:

·        спроса на продукцию;

·        затрат на производство продукции;

·        цен на продукцию конкурентов.

Минимально возможная цена за единицу продукции определяется ее себестоимостью

При установлении цены учитывается также эластичность спроса на продукцию предприятия, отражающую изменение спроса на продукцию при изменении цены на нее.

Одной из самых весомых положительных сторон в расширения рынка сбыта ООО «Полином» является система обеспечения качества, которая отвечает требованиям международных стандартов ISO 9001. Качество продукции значительно превосходит качество аналогов конкурентов.

Методом SWOT-анализа проведем анализ связей между возможностями, предлагаемыми рынком, и средствами, находящимися в распоряжении ООО «Полином».

Сначала составим список угроз и возможностей для компании, исходящих из внешней среды.

Таблица 2.1.8 Возможности и угрозы ООО «Полином»

Возможности	Угрозы
1. Возможность выхода на новые рынки	1. Возможность появления новых конкурентов
2. Устойчивые финансовые возможности	2. Изменение потребностей покупателей
3. Увеличение ассортимента продукции	3. Макроэкономические показатели
4. Возможность перехода к более эффективным стратегиям
5. Льготное налогообложение

Таблица 2.1.9 SWOT- анализ

Возможности 1. Выход на новые рынки 2. Финансовые возможности 3. Увеличение ассортимента товаров 4. Возможность перехода к более эффективным стратегиям 5. Льготное налогообложение	Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Изменение потребностей покупателей
Слабые стороны 1. Недостаточно эффективное продвижение товара 2. Низкое качество обслуживания 3. Слабая гибкость (приспособляемость).	Сильные стороны. Конкурентоспособная цена товара 2. Издержки продаж и качество продукции 3. Относительная доля на рынке 4. Устойчивые финансовые возможности и техническая оснащенность 5. Хороший имидж 6. Высокий потенциал нововведений 7. Возможность расширения продаж

Для ООО «Полином» необходимо использовать все сильные стороны для выхода на новые рынки: качество продукции, потенциал руководства компании, финансовые возможности и техническую оснащенность, потенциал нововведений и возможность расширения продаж.

Расширение сбытовой сети ООО «Полином» и ассортимента продукции позволит найти выход на новые рынки сбыта и даст возможность перехода к более эффективным стратегиям развития.

Используя активную рекламную деятельность и улучшив технологическое обеспечение, компания может преодолеть угрозу появления и роста активности конкурентов, используя низкие цены, предприятие может преодолеть угрозу изменения потребностей и вкусов покупателей.

Однако, на сегодняшний день у компании нет реальной возможности ликвидировать угрозы снижения покупательской способности потребителей.

Результаты анализа внутренней и внешней среды ООО «Полином» можно охарактеризовать как хорошее.

ООО «Полином» имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной стратегии развития приобретает особую ценность. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития компании и расширение ее доли рынка.

Анализ сбытовой политики организации

Основными заказчиками продукции являются промышленные предприятия города Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Среди заказчиков предприятия машиностроения, пищевой промышленности.

В системе сбыта ООО «Полином» в настоящее время использует канал нулевого уровня товародвижения и одноуровневые каналы.

Канал нулевого уровня распределения продукции используется, когда крупный заказ на изготовление или проектирование размещает непосредственно потребитель - промышленные предприятия.

Одноуровневый канал используется при реализации продукции завода через сторонние компании, осуществляющие подрядные работы на промышленных предприятиях.

Как было выявлено в анализе организационной структуры ООО «Полином», на предприятии нет административных групп: финансовой, снабженческой или единого центра реализации.

Как часто бывает на малых предприятиях вся реализация основывается на личных связях руководства и учредителей ООО «Полином».

Процесс товародвижения начинается с получения заказа от клиента непосредственно руководителями предприятия в лице генерального директора, заместителя директора или главным конструктором.

После получения заказа, они передаются в конструкторских отдел, который составляет документацию и спецификацию на производство или монтажные работы. В минимально короткие сроки оформляются и выставляются счета.

Хранение блочно-модульного оборудования, материалов для монтажных работ до момента его продажи осуществляется на собственных складах ООО «Полином»» в Санкт-Петербурге.

Доставка продукции потребителям осуществляется ж/д транспортом или автотранспортом.

Стратегию охвата рынка ООО «Полином» можно охарактеризовать как дифференцированный маркетинг.

Предприятие-изготовитель, каким является ООО «Полином» рассматривает рынок не как нечто единое, а как сумму отдельных сегментов, отражающих разные потребительские приоритеты, вариации спроса различных групп потребителей, вызванных действием экономических, социальных, демографических, географических и др. факторов.

ООО «Полином» пренебрегает различиями в сегментах и обращается к отдельной группе потребителей с предложением широкого ассортимента продукции. То есть ООО «Полином» концентрирует усилия на том, чем отличаются друг от друга нужды потенциальных потребителей, разрабатывая индивидуальные предложения каждому потребителю. Этому способствует и специфика производства.

Способствует этому, что ООО «Полином» использует широкий ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Это гарантирует индивидуальный подход к каждому клиенту.

Платежеспособный спрос предприятий-потребителей определяют в конечном счете производственную программу, номенклатуру, количественные характеристики и качество продукции предприятий-изготовителей.

Исходя из требований рынка было в ООО «Полином» принято и реализовано решение о комплектной поставке по желанию заказчика всего оборудования. Разработаны и освоены производством блоки транспортирующего оборудования и систем управления, освоен выпуск запасных частей.

Логическим продолжением этого подхода является поставка оборудования «под ключ», а так же оказание монтажные и наладочные работы.

К подобной практике прибегают и основные конкуренты ООО «Транс Пром», ООО «Конвейер», ОАО «КонЛент» и др.

В случае работы с ремонтными предприятиями, закупающими запасные части, то в данном случае в сбытовой программе ООО «Полином» подключены все возможные хозяйствующие субъекты независимо от масштабов их деятельности. Такая стратегия позволяет захватить значительную долю рынка, хотя ведет к таким последствиям как увеличение товарных запасов и потерю контроля над маркетингом продукции.

Положительной стороной продаж товаров через ремонтные предприятия являются сравнительно низкие затраты на реализацию и отсутствие необходимости исследования и прогнозирования рынка.

Выводы

Анализ элементов сбытовой политики ООО «Полином» выявил, что предприятие не уделяет внимание развитию региональной сбытовой сети.

Так, рынок сбыта продукции развит лишь в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. При этом рядом расположены такие гиганты промышленности как ОАО «Оленегорский ГОК», ОАО «Северсталь» и другие.

В связи с этим представляется целесообразным разработка мероприятий по развитию региональной сети сбыта продукции, которое должно вестись по двум основным направлениям: реализация через посредников и прямые продажи ремонтным организациям.

Кроме того, многие запасные части можно реализовывать через двухуровневые каналы - то есть через региональную сеть, что может позволить расширить рынки сбыта продукции.

Недостатками сбытовой политики рассматриваемого предприятия можно считать то, что вся реализация основывается на личных связях руководства и учредителей ООО «Полином» при этом отсутствует единый центр реализации и обработки заказов.

Рекламная стратегия ООО «Полином» базируется на основе стратегий развития. Так как, стратегией ООО «Полином» является стратегия расширения рынка, то разработку всех рекламных кампаний необходимо вести по трем основным направлениям:

. Направленных на «посредников», через публикации в справочниках, каталогах и участия в специализированных выставках ярмарках.

. Рекламные кампании должны быть направлены на конечного покупателя.

. Реклама, направленная на формирование благоприятного общественного мнения по отношению к ООО «Полином».

Таким образом, можно выделить основные проблемы ООО «Полином» в области сбыта:

. Вся реализация основывается на личных связях руководства и учредителей ООО «Полином» при этом отсутствует единый центр реализации и обработки заказов.

. Руководство ООО «Полином» не уделяет внимание развитию региональной сбытовой сети.

. Слабая рекламная деятельность ООО «Полином»

Глава 3. Проектная

 

.1 Дерево целей

Для раширения рынков сбыта продукции ООО «Полином» можно предложить:

1. мероприятия по развитию региональной сети сбыта продукции

. создание отдела сбыта

. повышение эффективности рекламных компаний

Рис. 3.1.1 Дерево целей

 

.2 Разработка мероприятий по увеличению рынков сбыта продукции ООО «Полином»

.2.1 Мероприятия по развитию региональной сети сбыта продукции

В рамках данного мероприятия предполагается создание региональной сети из нескольких торговых предприятий в разных городах страны.

На первом этапе были определены цели и задачи создания региональной сети ООО «Полином», утверждено Положении о Дистрибьюторах и Положение о региональной сети.

Целью создания Региональной Сети является:

·        расширение рынков сбыта продукции ООО «Полином»

·        продвижение на рынке продукции головного предприятии ООО «Полином», увеличение объемов продаж грузоподъемного оборудования в регионах и за ее пределами, а также повышения и укрепления ее конкурентоспособности во вверенном регионе;

·        исследование состояния региональных рынков грузоподъемного оборудования, выявления действующих конкурентов и неудовлетворенного спроса;

·        расширение номенклатуры головного предприятия 000 «Полином» реализуемой продукции и проведения экономически обоснованной политики ценообразования;

·        удовлетворение требований потребителей к доступности продукции во вверенном регионе и получение качественного сервиса;

·        проведение единой рекламной кампании;

·        удовлетворение требований потребителей к качеству продукции;

·        информационное обслуживание потребителей во вверенном регионе.

Региональная Сеть действует на принципах доверительных и взаимовыгодных партнерских отношений, способствующих созданию равных условий для всех Дилеров и Эксклюзивных Представителей на осуществление целевой деятельности, проявлению личной инициативы и учета региональных особенностей для достижения максимальной эффективности и получения соответствующей материальной выгоды (вознаграждения).

Дилером может стать юридическое лицо, индивидуальный или частный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Статус «Дилер» - присваивается Генеральным директором предприятия «Поолином», после предоставления аналитической (служебной) записки старшего менеджера по работе с официальными представителями, с последующей выдачей «Сертификата Дилера», действующего в течение 12 месяцев, с момента заключения договора с Дилерами.

Статус «Эксклюзивный Представитель» - присваивается одному из «Дилеров», Генеральным директором предприятия «Полином», по истечении испытательного срока, в который засчитывается срок работы в статусе «Дилер», но не ранее чем через 12 календарных месяцев и при достижении требуемых, финансовых показателей.

Задача Дилера и Эксклюзивного Представителя - продвижение продукции головного предприятия ООО «Полином» во вверенном ему регионе и достижение устойчивого роста объемов их продаж.

Дилеру и Эксклюзивному Представителю утверждаются годовые объемы продаж, которые они обязаны закупить в течение года, с целью сохранить за собой статус «Дилер» и «Эксклюзивный Представитель»

Дилерская скидка на всю продукцию 10% к действующим ценам на продукцию, которые отражаются в прайс-листах ООО «Полином».

Дилеру предоставляются рекламно-информационные материалы (каталоги, рекламно-сувенирная продукция) в количестве 50 бесплатных комплектов в квартал. В случае необходимости в дополнительных комплектах рекламной продукции, Дилер, либо предоставляет список клиентов, для которых необходим рекламный комплект, либо за свой счет приобретает данные рекламные комплекты за фиксированную стоимость.

После заключения договора на реализацию продукции, Эксклюзивному Представителю предоставляется скидка от 5 до 40%, в зависимости от вида продукции ООО «Полином» и бесплатные рекламно-информационные материалы (каталоги, рекламно-сувенирная продукция) не более 100 рекламных комплектов в квартал.

В рамках создания сети предполагается создание сети из 3 Эксклюзивных Дилеров в городах Москва, Мурманск и Екатеринбург и 10 дилеров в городах: Вологда, Тверь, Москва, Калининград, Белгород, Ростов-наДону, Ижевск, Челябинск, Кемерово, Новосибирск и Красноярск.

На отбор кандидатов предполагаеются затраты в размере 50 тыс. руб.

На создание 3 юридических лиц - эксклюзивных дилеров - 180 тыс. руб.

Годовые затраты на рекламные материалы составят 170 тыс. руб.

Таблица 3.2.1

Зараты по мероприятиям по созданию региональной сети

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1	Отбор кандидатов	50,00
2	Создание юридических лиц	180,00
	Итого единовременных затрат:	230,00
2. Текущие затраты
3	Рекламные материалы	170,00
	Итого текущих затрат:	170,00
Итого затрат		400,00

Итого сумма затрат на мероприятия составят 400 тыс. руб., из которых 170 тыс. руб. - постоянные и 230 тыс. руб. - единовременные.

3.2.2 Мероприятия по организации отдела сбыта

В рамках данного мероприятия предполагается создание отдела сбыта.

На первом этапе были определены цели и задачи создания отдела сбыта ООО «Полином», утверждено Положении о отдела сбыта.

Целью создания отдела сбыта является:

·        расширение рынков сбыта продукции ООО «Полином»

·        исследование состояния региональных рынков грузоподъемного оборудования, выявления действующих конкурентов и неудовлетворенного спроса;

·        координация сбытовой политики;

·        координация работы с региональной сбытовой сетью

·        организация логистики.

Для организации отдела сбыта необходимо на втором этапе составить штатное расписание отдела. Предполагается прием на работу двух человек.

Основные обязанности Старшего менеджера отдела сбыта:

·        осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

·        обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.

·        организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.

·        возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.

·        принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку.

·        обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах.

·        организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции.

·        осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций.

·        принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятий по рекламе продукции.

·        организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции.

·        принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.

·        участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям при нарушении ими условий договоров.

·        обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации.

·        координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.

Менеджер отдела сбыта обязан:

·        осуществлять организацию сбыта продукции предприятия в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами, ее отгрузку потребителям в сроки и объеме, установленные планом реализации.

·        осуществлять выбор каналов товародвижения (прямые или косвенные), оценку потребителей и их потребности в товарах предприятия.

·        Обеспечивать участие отдела в разработке долгосрочных и краткосрочных планов развития рынка, его емкости, производства и реализации, экспортной деятельности на различных рынках, согласовании условий и заключении договоров на ее поставку, разработке расчетных нормативов запасов готовой продукции, планировании ее поставки потребителям, корректировке планов с учетом реализации продукции и имеющихся заказов.

·        обеспечивать контроль за выполнением договорных обязательств в установленные сроки, по объему реализуемой продукции, номенклатуре, комплектности и качеству, за состоянием запасов готовой продукции на складах.

·        разрабатывать и осуществлять план продвижения продукции, увязывая воедино товар, распределение, сбыт и ценовые составляющие плана маркетинга.

·        обеспечивать учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации.

На отбор кандидатов предполагаеются затраты в размере 10 тыс. руб.

Фонд оплаты труда: 624 тыс. руб. в год.

Единовременные затраты на оборудование рабочих мест: 70 тыс. руб.

Годовые содержание отдела: 100 тыс. руб.

Таблица 3.2.2

Зараты по мероприятиям по созданию отдела сбыта

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1.1	Отбор кандидатов, оборудование рабочих мест	80
	Итого единовременных затрат:	80
2. Текущие затраты
2.1.	Заработная плата	624,00
2.2.	ЕСН	162,24
2.3.	Содержание отдела продаж	100,00
	Итого текущих затрат:	786,24
Итого затрат		866,24

Итого сумма затрат на мероприятия составят 866,24 тыс. руб., из которых 786,24 тыс. руб. - постоянные и 80 тыс. руб. - единовременные.

3.2.2 Мероприятия по повышению эффективности рекламной деятельности ООО «Полином»

Рекламная стратегия ООО «Полином» базируется на основе стратегий развития. Так как, стратегией ООО «Полином» является стратегия расширения рынка, то разработку всех рекламных кампаний необходимо вести по трем основным направлениям:

. Направленных на «посредников», через публикации в справочниках, каталогах и участия в специализированных выставках ярмарках.

. Рекламные кампании должны быть направлены на конечного покупателя.

. Реклама, направленная на формирование благоприятного общественного мнения по отношению к ООО «Полином».

В рамках данного мероприятия предполагается привлечение для организации рекламных компаний рекламного агентства «Регион».

Реклама направленная на поддержание операционной деятельности дилеров будет производится в регионах. Предполагается использование печатной рекламы в специализированных местных изданиях, размещение информации в сети Интернет, участие в выставках, изготовление рекламных материалов.

Реклама, направленная на конкретных потребителей будет осуществляться в специализированных местных изданиях.

Для осуществления рекламы, направленной на формирование благоприятного общественного мнения по отношению к ООО «Полином». предполагается использование печатной рекламы в специализированных местных изданиях, размещение информации в сети Интернет, участие в выставках, изготовление рекламных материалов.

Сумма расходов на рекламу представлена в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3

Зараты по мероприятиям по повышению эффективности рекламной деятельности ООО «Полином»

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Текущие затраты
1	Реклама направленная на дилеров	200,00
2	Реклама направленная на потребителей	50,00
3	Имиджевая реклама	50,00
4	Итого текущих затрат:	300,00
Итого затрат		300,00

Итого сумма затрат на мероприятия составит 500 тыс. руб.

Сумма затрат по комплексу мероприятий по расширению сбыта представлена в таблце 3.2.4.

Таблица 3.2.4

Сумма затрат по комплексу мероприятий по расширению сбыта

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1-е мероприятие
1	Единовременные	230,00
2	Текущие	400,00
	Итого	630,00
2-е мероприятие
3	Единовременные	80,00
4	Текущие	786,24
	Итого	866,24
3-е мероприятие
5	Единовременные	-
6	Текущие	300,00
	Итого	300,00
Итого единовременных		310,00
Итого текущих		1 486,24
ВСЕГО:		1 796,24

Итого сумма затрат на мероприятия составят 1 796,24 тыс. руб., из которых 1 486,24 тыс. руб. - постоянные и 310 тыс. руб. - единовременные.

Для принятия решения о внедрении мероприятий произведем оценку экономической эффективности

3.3 Оценка экономической эффективности

.3.1 Оценка экономической эффективности мероприятия по развитию региональной сети сбыта продукции

Предполагаеся, что за счет создания региональной сети выручка ООО «Полином» увелчится на 30% и составит 23 326,03 тыс. руб.

Себестоимость увеличится за счет:

переменных затрат пропорционально росту выручки, т.е. на 30%.

постоянных затрат на сумму 400 тыс. руб.

единовременных затрат на сумму 230 тыс. руб.

Таким образом, себестоимость после внедрения мероприятия составит 18 251,84 тыс. руб.

Таблица 3.3.1

Оценка экономической эффективности мероприятия по развитию региональной сети сбыта продукции

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
					+/-	%
А	Б	В	1	2	3	4
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	17 943,10	23 326,03	5 382,93	130%
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	14 802,80	18 251,84	3 449,04	123%
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	12 560,00	12 740,00	180,00	101%
4.	Численность работающих	Чел.	17	17	0	100%
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	5 406,00	5 406,00	0	100%
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	3 140,30	5 074,19	1 933,89	162%
7.	Рентабельность производства	%	0,21	28%	7%	Х
8.	Рентабельность продаж	%	0,18	22%	4%	Х
9.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	1 055,48	1 372,12	316,64	130%
10.	Фондоотдача	Руб./руб.	1,43	1,83	0,40	128%
11.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	26,50	26,50	0	100%

Как видно из таблицы рост выручки составил 30%, себестоимость возросла на 23%. Валовая прибыль увеличилась на 62% и составила 5 074,19 тыс. руб.

.3.2 Оценка экономической эффективности мероприятия по организации отдела сбыта

Предполагаеся, что за счет создания отдела сбыта выручка ООО «Полином» увелчится на 25% и составит 22 428,88 тыс. руб.

Себестоимость увеличится за счет:

переменных затрат пропорционально росту выручки, т.е. на 25%. постоянных затрат на сумму 786,24 тыс. руб. за счет роста фонда оплаты труда:

Оклад старшего менеджера: 28,5 тыс. руб. в месяц

Оклад менеджера: 24,5 тыс. руб. в месяц

Того дополнительный фонд оплаты труда: 786,24 тыс. руб. в год

единовременных затрат на сумму 80 тыс. руб.

Таким образом, себестоимость после внедрения мероприятия составит 18 018,24 тыс. руб.

Таблица 3.3.2

Оценка экономической эффективности мероприятия по организации отдела сбыта

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
					+/-	%
А	Б	В	1	2	3	4
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	17 943,10	22 428,88	4 485,78	125
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	14 802,80	18 018,24	3 215,44	122
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	12 560,00	12 740,00	180,00	101
4.	Численность работающих	Чел.	17,00	19	2,00	112
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	5 406,00	6 192,24	786,24	115
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	3 140,30	4 410,64	1 270,34	140
7.	Рентабельность производства	%	21%	24%	3%	Х
8.	Рентабельность продаж	%	18%	20%	2%	Х
9.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	1 055,48	1 055,48	-	100
10.	Фондоотдача	Руб./руб.	1,43	1,76	0,33	123
11.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	26,50	26,50	-	100

Как видно из таблицы рост выручки составил 25%, себестоимость возросла на 22%. Валовая прибыль увеличилась на 40% и составила 4 410,64 тыс. руб. В ходе мероприятий увеличится численность персонала на 2 человека. Рост производительности труда при этом возрастет на 12%.

.3.3 Оценка экономической эффективности мероприятия по повышению эффективности рекламы

Предполагаеся, что за счет повышения эффективности рекламы выручка ООО «Полином» увелчится на 7% и составит 19 199,12 тыс. руб.

Себестоимость увеличится за счет:

переменных затрат пропорционально росту выручки, т.е. на 6%. постоянных затрат на сумму 700 тыс. руб.

Таким образом, себестоимость после внедрения мероприятия составит 15 760,58 тыс. руб.

Таблица 3.3.3

Оценка экономической эффективности мероприятия по повышению эффективности рекламы

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	После внедрения мероприятия	Отклонения
					+/-	%
А	Б	В	1	2	3	4
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	17 943,10	19 199,12	1 256,02	107%
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	14 802,80	15 760,58	957,78	106%
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	12 560,00	12 740,00	180,00	101%
4.	Численность работающих	Чел.	17	17	0,00	100%
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	5 406,00	5 406,00	0,00	100%
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	3 140,30	3 438,54	298,24	109%
7.	Рентабельность производства	%	21%	22%	1%	Х
8.	Рентабельность продаж	%	18%	18%	0%	Х
9.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	1 055,48	1 129,36	73,88	107%
10.	Фондоотдача	Руб./руб.	1,43	1,51	0,08	105%
11.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	26,5	26,5	0,00	100%

Как видно из таблицы рост выручки составил 7%, себестоимость возросла на 6%. Валовая прибыль увеличилась на 9% и составила 3 438,54 тыс. руб.

Таблица 3.3.4

Сводная таблица оценки экономической эффективности мероприятия по повышению эффективности рекламы

№	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	1-е мероприятие	2-е мероприятие	3-е мероприятие	После проведения мероприятий	Изменения
								+/-	%%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	17 943,10	3 588,62	4485,78	1 256,02	27273,52	9 330,42	152%
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	14 802,80	2 579,36	3215,44	957,78	21555,38	6 752,58	146%
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	12 560,00	180,00	180	180,00	13100,00	540,00	104%
4.	Численность работающих	Чел.	17	-	2	0,00	19,00	2,00	112%
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	5 406,00	-	786,24	0,00	6 192,24	786,24	115%
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	3 140,30	1 009,26	1270,34	298,24	5 718,14	2 577,84	182%
7.	Рентабельность производства	%	21%	3%	3%	1%	28	7	х
8.	Рентабельность продаж	%	18%	2%	2%	0%	22	4	х
9.	Производительность труда	Тыс. руб./чел	1 055,48	77,77	124,99	73,88	1 332,12	276,64	126%
10.	Фондоотдача	Руб./руб.	1,43	0,26	0,33	0,08	2,10	0,67	147%
11.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	26,5	-	-	0,00	26,50	0,00	100%

Выручка возрастет на 52% и составит 27 273,52 тыс. руб. При этом рост себестоимости составит 46%

Прибыль от реализации составит 5 718,14 тыс. руб.

Произойдет рост основных экономических показателей:

Рентабельности продаж на 4%

Рентабельности производства на 7%

Производительность труда возрастет на 26%, при этом рост средней заработной платы не планируется.

Выводы

Таким образом, в проектной части дипломного проекта были расмотрены следующие мероприятия по расширению рынков сбыта:

. мероприятия по развитию региональной сети сбыта продукции

. создание отдела сбыта

. повышение эффективности рекламных компаний

Общая сумма затрат по мероприятию составит 2 196,24 тыс. руб., из которых постоянные - 1 886,24 тыс. руб.

Согласно проведенной оценки внедрение комплекса мероприятий по расширению рынков сбыта продукции ООО «Полином» будет экономически целесообразно.

 

Глава 4. Технологическая

Проектирование отдела сбыта включало в себя определение его функций, структуры, технологии работы, критериев оценки деятельности, системы оплаты труда, а также разработку необходимой рабочей документации.

В ходе проектирования были определены долгосрочные (на 3-5 лет) и краткосрочные (на 1 год) цели компании и сформулирован ее образ.

Исходя из целей деятельности, были определены ключевые бизнес-процессы и перспективная административно-функциональная структура компании.

В рамках этой структуры отдел сбыта по замыслу директора должен занимать ведущее положение и состоять из старшего менеджера, подчиняющегося непосредственно руководителю фирмы, и менеджеров (специалистов) по продажам.

Было решено, что для «запуска» отдела необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:

·    Положение об отделе продаж.

·              Должностная инструкция специалиста отдела продаж.

·              Положение об оценке деятельности отдела продаж.

·              Положение об оплате труда сотрудников отдела продаж.

·              Приказ об оплате труда начальника (специалистов) отдела продаж.

·              Личный рабочий журнал специалиста отдела продаж.

·              Статистика коммерческой работы.

·              Общая технология поиска и привлечения клиентов.

включает:

В этот Положение об отделе сбыта были включены следующие разделы:

1. Общие положения.

2.      Структура отдела.

.        Направления деятельности.

.        Функции отдела.

.        Права.

.        Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определялось спецификой деятельности ООО «Полином».

В разделе «Направления деятельности» были отражены ключевые процессы, находящиеся под контролем старшего менеджера.

В Положении под функциями отдела понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности.

В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который отдел продаж условно «продает» своему внутреннему клиенту - директору компании. Так, на основе требований директора были сформулированы следующие функции отдела продаж:

1.   Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.

2.      Рост числа крупных заказов.

.        Расширение и сохранение клиентской базы.

.        Формирование доверительных отношений с клиентами.

.        Расширение известности компании.

.        Создание имиджа компании как надежного делового партнера.

.        Качественная подготовка документов.

.        Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.

В отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции отдела в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя.

Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности фирмы и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации торгового персонала.

Второй базовый документ - «Должностная инструкция специалиста отдела продаж» - во многом повторяет Положение об отделе, однако уточняет его формулировки с учетом специфики основной работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка.

В дальнейшем на основе функций старшего менеджера и специалистов отдела сбыта, описанных в двух предыдущих документах, была разработана система оценки персонала подразделения.

Ее содержание было закреплено в Положении об оценке деятельности отдела продаж.

Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника.

Количественные результаты отражают цели деятельности отдела (сотрудника) и измеряются по таким показателям, как поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим.

Однако достижение количественных результатов - это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов - это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.

В предложенной системе их роль выполняют качественные результаты и компетенции работника.

Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка - это лучше, чем отсутствие оценок вообще.

Например, для оценки качественных результатов работы старшего менеджера отдела использовались такие показатели, как удовлетворенность работников отдела, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации и другие.

Компетенции работника - это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов.

Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост.

Так, в результате совместной работы с директором, был сформирован идеальный «портрет» старшего менеджера отдела продаж, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие.

Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя фирмы относительно того, какой человек нужен лично ему.

После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня директор компании выбирает 4-6 ключевых показателей эффективности, учитывающих конкретную ситуацию в ООО «Полином» и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:

·    Оценка важности («весов») критериев.

·              Определение целевых значений критериев.

·              Измерение фактических значений критериев.

·              Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.

·              Оценка общей результативности работника.

Разработанная процедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов руководителя. В дальнейшем оценки результативности начальника и специалистов отдела продаж предполагается «связать» с переменной частью их заработной платы.

Для этого была разработана сбалансированная система премирования персонала. Однако по согласованию с директором фирмы было решено, что первые 5-6 месяцев после создания отдела продаж премиальное вознаграждение сотрудникам будет начисляться по упрощенной схеме, основанной только на оценке поступления денежных средств от заключенных договоров.

На ее основе были разработаны проекты приказов об оплате труда сотрудников отдела продаж. В этих приказах были закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат.

В дополнение к этому была предложена и внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее.

В связи с этим было бы практически невозможно переманить в компанию опытных и перспективных специалистов, работающих на подобных должностях в других фирмах. Поэтому для периода адаптации была разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования нашли свое отражение в отдельном документе - Положении об оплате труда сотрудников отдела продаж.

В результате выполненной работы у директора компании появилась возможность делегировать полномочия по работе с клиентами старшему менеджеру отдела продаж, а самому сосредоточиться на решении стратегических задач и участии в наиболее сложных и крупных сделках.

Это позволило расширить клиентскую базу, увеличить поток заказов и укрепить конкурентные позиции компании.

Не меньшее значение, чем официальный пакет документов, имели неформальные рекомендации руководителям фирмы по управлению отделом продаж.

Эти рекомендации касались организации рабочих мест специалистов, создания и ведения клиентской базы данных, режима работы, оперативного руководства и контроля деятельности отдела, морального поощрения сотрудников, создания и поддержания корпоративной культуры.

Наиболее важным результатом этой работы явилось осознание генеральным директором того, как должен функционировать отдел сбыта и что необходимо делать, чтобы он эффективно работал на достижение целей компании.

Дальнейшее совершенствование системы управления компанией связано с внедрением в ее практику регулярных стратегических сессий руководителей, описанием и формализацией бизнес-процессов и распространением результатов, полученных в ходе проектирования отдела продаж, на все подразделения компании.

 

Глава 5. Охранва жизнедеятельности

.1 Охрана труда и техника безопасности в ООО «Полином»

Оборудование предприятия соответствует требованиям ГОСТ 12.2.003-91 «Оборудование производственное».

Материалы конструкции производственного оборудования не оказывают опасное и вредное воздействие на организм человека на всех заданных режимах работы и предусмотренных условиях эксплуатации, а также не создают пожаровзрывоопасные ситуации.

Конструкция производственного оборудования исключает на всех предусмотренных режимах работы нагрузки на детали и сборочные единицы, способные вызвать разрушения, представляющие опасность для работающих.

Конструкция производственного оборудования и его отдельных частей исключает возможность их падения, опрокидывания и самопроизвольного смещения при всех предусмотренных условиях эксплуатации и монтажа (демонтажа).

Движущиеся части производственного оборудования, являющиеся возможным источником травмоопасности, ограждены или расположены так, чтобы исключалась возможность прикасания к ним работающего или использованы другие средства (например двуручное управление), предотвращающие травмирование.

В непосредственной близости от движущихся частей, находящихся вне поля видимости оператора, установлены органы управления аварийным остановом (торможением), если в опасной зоне, создаваемой движущимися частями, могут находиться работающие.

Конструкция зажимных, захватывающих, подъемных и загрузочных устройств исключает возможность возникновения опасности при полном или частичном самопроизвольном прекращении подачи энергии, а также исключает самопроизвольное изменение состояния этих устройств при восстановлении подачи энергии.

Элементы конструкции производственного оборудования не имеют острых углов, кромок, заусенцев и поверхностей с неровностями, представляющих опасность травмирования работающих, если их наличие не определяется функциональным назначением этих элементов.

Производственное оборудование пожаровзрывобезопасно в предусмотренных условиях эксплуатации.

Производственное оборудование, являющееся источником шума, ультразвука и вибрации, выполнено так, чтобы шум, ультразвук и вибрация в предусмотренных условиях и режимах эксплуатации не превышали установленные стандартами допустимые уровни.

На предприятии существует несколько неблагоприятных условий труда. Но основными из них являются:

·        Шум;

·        Конфликты в коллективе;

·        Вибрация.

Уровень шума в производственных помещениях ООО «Полином» выше предельно допустимого. Для улучшения условий труда необходимо повысить уровень шумоизоляции, например, с помощью пеннополиуретана.

Шум - распространенный фактор внешней производственной среды, он слагается из многих звуков различного характера, частоты и громкости, но общих в одном - они различимы человеческим ухом. В принципе, не всякий шум неблагоприятен. Есть уровни шума, на которые обычно человек не обращает внимания. Но после превышения некоторого порога шум становится неблагоприятным фактором: отвлекает внимание, заглушает, мешает работе, может стать причиной заболевания, временной потери трудоспособности, даже инвалидности. Интенсивный шум при ежедневном воздействии приводит к возникновению тугоухости. При очень большом звуковом давлении может произойти разрыв барабанной перепонки. Кроме того, шум влияет на различные отделы головного мозга. Замечено, что сильный шум приводит к ухудшению зрения, расстройствам вестибулярного аппарата и др. Наиболее вредны и неприятны высокие частоты.

Улучшение условий труда и его безопасности приводит к снижению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, что сохраняет здоровье трудящихся и одновременно приводит к уменьшению затрат на оплату льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях труда, на оплату последствий такой работы (временной и постоянной нетрудоспособности), на лечение, переподготовку работников производства в связи с текучестью кадров по причинам, связанным с условиями труда.

Одним из необходимых условий здорового и высокопроизводительного труда является обеспечение чистоты воздуха и нормальных метеорологических условий в рабочей зоне помещений, т. е. пространстве высотой до 2 метров над уровнем пола или площадки, где находятся рабочие места.

1.      Комфортными условиями считаются:

2.      Температура воздуха на рабочем месте, С :

.        В помещении в теплый период 18-22

.        В помещении в холодный период 20-22

.        На открытом воздухе в теплый период 18-22

.        На открытом воздухе в холодный период 7-10

.        Относительная влажность воздуха, % 40-54

.        Скорость движения воздуха, м/с: менее 0,2

.        Токсичные вещества (кратность превышения ПДК) менее 0,8

.        Промышленная пыль (кратность превышения ПКД) менее 0,8

Требуемое состояние воздуха рабочей зоны может быть обеспечено выполнением определенных мероприятий, к основным из которых относятся:

. Механизация и автоматизация производственных процессов, дистанционное управление ими.

. Применение технологических процессов и оборудования, исключающих образование вредных веществ или попадания их в рабочую зону.

. Защита от источников тепловых излучений.

. Устройство вентиляции, кондиционирования, отопления.

. Очистка воздуха от вредных веществ и промышленной пыли.

. Освещенность, кратность превышения или уменьшения 1,3-1,5 нормы по СниП.

. Вибрация, уровень колебательной скорости (кратность ниже ПДУ превышения ПДУ)

Основными методами борьбы с вибрациями машин и оборудования являются:

Снижение вибраций воздействием на источник возбуждения.

Отстройка от режима резонанса путем рационального выбора массы или жесткости колеблющейся системы.

Вибродемпфирование - увеличение механического импеданса колеблющихся конструктивных элементов путем увеличения диссипативных сил при колебании с частотами, близкими к резонансным.

Динамическое гашение колебаний - присоединение к защищаемому объекту системы, реакции которой уменьшают размах вибраций объекта в точках присоединения системы.

Изменение конструктивных элементов машин и строительных конструкций.

Шум, уровень звука дБ менее 68

Основными методами борьбы с шумом являются:

Уменьшение шума в источнике.

Изменение направленности излучения шума.

Акустическая обработка помещений.

Уменьшение шума на пути его следования.

5.2 Организация пожарной безопасности в ООО «Полином»

Пожарная безопасность должна соблюдаться на любом машиностроительном предприятии. От того, насколько грамотно она поставлена, зависит жизнь работников и сохранность оборудования.

На предприятии, где ведется металлообработка на заказ, пожарная безопасность должна быть поставлена крайне грамотно. Она должна предусматривать не только политику самого предприятия в области безопасности, но также обязанности должностных лиц в области пожарной безопасности, организацию работ по пожарной безопасности, обязанности рабочих и служащих, а также обязанности лица, ответственного за пожаробезопасность. Крайне важно регулярно проводить противопожарную подготовку служащих, рабочих и специалистов, а также контролировать соблюдение основных норм пожарной безопасности.

Чтобы токарная обработка на заводе проводилась без угрозы жизни и здоровью станочников, на предприятии должны решаться перечисленные ниже задачи. В первую очередь, необходимо сформировать систему безопасности, которая сможет обеспечить эффективность мероприятий по предотвращению и ограничению распространения пожара. Не менее важно обеспечить все заводские помещения исправными средствами контроля, оповещения и пожаротушения.

Грамотный руководитель стремится создать на своем предприятии такие условия, при которых его подчиненные будут соблюдать правила пожарной безопасности и поддерживать противопожарный режим. Он будет развивать компетентность работников и администрации в области пожарной безопасности. Перед руководством завода стоит также задача соблюдения технических регламентов, стандартов и нормативов при выполнении работ, которые могут привести к возникновению пожара или возгорания.

На любом предприятии организация работ по обеспечению противопожарной безопасности должна включать в себя, в первую очередь, разработку и внедрение системы управления безопасностью в соответствии с требованиями руководящих документов. Во-вторых, необходимо контролировать соблюдение противопожарных норм при проведении технологических процессов и пожароопасных работ, а также при эксплуатации любого оборудования.

Кроме того, на предприятии должен быть представлен план эвакуации из всех помещений. Необходимо собрать всю необходимую документацию о противопожарной безопасности зданий и исправности систем оповещения.

Заключение

Одной из основных целей сбытовой политики является расширение рынков сбыта.

Существует несколько основных стратегий расширения рынков. Стратегия контрольной точки, Стратегия "снятия сливок", и т.д.

Для реализации стратегии фирме необходимо выявить или сформировать ценностные представления потребителей в отношении данного товара, его свойств и полезности.

Основным инструментом контроля рынка является его емкость и доля компании.

Таким образом, для расширения рынков сбыта необходим ряд мероприятий: изучение потенциального рынка сбыта, анализ конкуренции и конкурентоспособности компании и товара, выбор стратегии выхода на рынок и мониторинг результатов.

Предприятие ООО «Полином» специализируется в области механизации транспортных операций на предприятиях с массовым, крупно- и мелкосерийным производством.

Анализ элементов сбытовой политики ООО «Полином» выявил, что предприятие не уделяет внимание развитию региональной сбытовой сети.

Так, рынок сбыта продукции развит лишь в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. При этом рядом расположены такие гиганты промышленности как ОАО «Оленегорский ГОК», ОАО «Северсталь» и другие.

В связи с этим представляется целесообразным разработка мероприятий по развитию региональной сети сбыта продукции, которое должно вестись по двум основным направлениям: реализация через посредников и прямые продажи ремонтным организациям.

Кроме того, многие запасные части можно реализовывать через двухуровневые каналы - то есть через региональную сеть, что может позволить расширить рынки сбыта продукции.

Недостатками сбытовой политики рассматриваемого предприятия можно считать то, что вся реализация основывается на личных связях руководства и учредителей ООО «Полином» при этом отсутствует единый центр реализации и обработки заказов.

Рекламная стратегия ООО «Полином» базируется на основе стратегий развития. Так как, стратегией ООО «Полином» является стратегия расширения рынка, то необходимо повысить эффективность рекламных компаний.

Для раширения рынокв сбыта продукции ООО «Полином» необходимо:

1. мероприятия по развитию региональной сети сбыта продукции

. создание отдела сбыта

. повышение эффективности рекламных компаний

В рамках мероприятия по развитию региональной сети сбыта продукции предполагается создание региональной сети из нескольких торговых предприятий в разных городах страны.

В рамках мероприятия по организации отдела сбыта предполагается создание отдела сбыта. На первом этапе были определены цели и задачи создания отдела сбыта ООО «Полином», утверждено Положении о отдела сбыта. Для организации отдела сбыта необходимо на втором этапе составить штатное расписание отдела. Предполагается прием на работу двух человек.

Рекламная стратегия ООО «Полином» базируется на основе стратегий развития. Так как, стратегией ООО «Полином» является стратегия расширения рынка, то разработку всех рекламных кампаний необходимо вести по трем основным направлениям:

. Направленных на «посредников», через публикации в справочниках, каталогах и участия в специализированных выставках ярмарках.

. Рекламные кампании должны быть направлены на конечного покупателя.

. Реклама, направленная на формирование благоприятного общественного мнения по отношению к ООО «Полином».

В рамках данного мероприятия предполагается привлечение для организации рекламных компаний рекламного агентства «Регион».

Сумма затрат на мероприятия составят 2 196,24 тыс. руб., из которых 1 886,24 тыс. руб. - постоянные и 310 тыс. руб. - единовременные.

Согласно проведенной оценки внедрение комплекса мероприятий по расширению рынков сбыта продукции ООО «Полином» будет экономически целесообразно.

Выручка возрастет на 65% и составит 29 606,12 тыс. руб. При этом рост себестоимости составит 57%. Прибыль от реализации возрастет в два раза и составит 6 429,16 тыс. руб.

Таким образом, основная цель работы была достигнута.

 

Список литературы

1.       Налоговый Кодекс РФ

2.      Гражданский Кодекс РФ

.        Устав ООО «Полином»

.        Аванесов Ю.А. Прогнозирование спроса в розничной торговле. - М.: Экономика, - 2-е изд. 2005

.        Берн Р. Эффективное использование результатов маркетинговых исследований: Как принимать и осуществлять на практике наиболее оптимальные решения / Пер. с англ. - Днепропетровск. 2005

.        Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, - 2-е изд., 2004

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М.: Магистр, 2010

.        Васильев Г.А., Осипова Л.В. и др. Совершенствование деятельности сбытовых служб промышленных предприятий: Обзорная информация. - М.: ЦНИИТЭИМС, 2002

9.      Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг: Выбор лучшего решения /Общ. ред. Е.П. Голубкова.- М.: Экономика, 2003

10.    Джек Траут, Эл Райс Позиционирование. Битва за умы. - СПб: Питер, 2006.

.        Дэвид В. Кревенс. Стратегический маркетинг. - М.: ИД «Вильямс», 2003.

.        Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2007

.        Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Изд-во «Эксмо», 2006

14.    Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. Издательство: Питер <http://www.ozon.ru/context/detail/id/856134/>, 2007

.        Кныш М.И. Конкурентные стратегии. СПб.: ИНФРА, 2000

16.    Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: Практ. пособие. - М.: Финстатинформ. - 3-е изд. 2004.

17.    Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие.- М.: ТК Велби, 2005

.        Маркетинговые исследования: опыт анализа рынков в трансформирующейся экономике. Захаров В.Я., Пермичев Н.Ф. Нижний Новгород: ННГАСУ, 2010

.        Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб: Питер, 2008

.        Междисциплинарный словарь по менеджменту / Общ. ред. С.П. Мясоедова. - М.: Дело, 2005

21.     Океанова З.К. Маркетинг - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007

22.    Организация и методы исследования спроса и рынков сбыта в современных условиях: научно-аналитич. обзор. - М.: ИНИОН, 2002

23.    Панкрухин, А.П. Маркетинг. - Москва: Омега - Л, 2007

24.     Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008

25.    Перерва П.Г. Управление сбытом промышленной продукции в системе маркетинга. Практический маркетинг. - М.: НПО "Рим", 2002

26.    Попова Г.В. Маркетинг. СПб.: Издательство: Питер <http://www.ozon.ru/context/detail/id/856134/>, 2011

.        Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях.- М.: Международные отношения, 2005

28.    Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010

29.    Самостроенко Г.М. Методология формирования стратегии развития региона на основе концепции интеграционного маркетинга. - М.: РГБ, 2003

30.    Стратегический менеджмент: Учебник под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2008.

31.     Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2011

32.    Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: Учебник. М.: Экономика 2005.

33.    Третьяк О. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. - М.: Инфра-М, 2005

34.    Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - СПб.: Издательство: Питер <http://www.ozon.ru/context/detail/id/856134/>, 2008

35.    Акулич М.В. Анализ структуры сбыта предприятий в контексте проблемы финансового планирования // Маркетинг в России и за рубежом <http://www.dis.ru/market/>. - 2003. - № 1.

.        Акулич М.В. Методы анализа структуры сбыта предприятия // Маркетинг, реклама и сбыт. - 2002, № 2.

.        Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 6.

.        Бурцев В.В. Методические основы мониторинга системы сбыта готовой продукции // Маркетинг в России и за рубежом <http://www.dis.ru/market/>. - 2002. - № 4

39.     Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 2.

40.    Черемисинов В. Методическое обеспечение продаж // Управление компанией <http://www.zhuk.net/>. - 2004. - № 2.

41.    33. Черемисинов В. Организация и управление продажами в оптово - розничных компаниях // Управление продажами. Издательский дом Гребенникова. - 2001. - №4.