Проект по повышению качества ресторанных услуг ООО 'Алимар'

Проект по повышению качества ресторанных услуг ООО 'Алимар'

СОДЕРЖАНИЕ

Введение   

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами

1.1 Понятия управления проектами. Классификация типов проектов

1.2 Особенности управления проектами

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и качества услуг ресторана ООО «Алимар»

2.1 Общая характеристика организации        

2.2 Анализ качества услуг и уровня обслуживания организации      

Глава 3. Проект по повышению качества ресторанных услуг ООО «Алимар»   

3.1 Содержание проекта      

3.2 Оценка эффективности проекта       

3.3 Предложения по совершенствованию качества ресторанных услуг в ООО «Алимар»        

Заключение        

Список использованной литературы     

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современные условия рыночной экономики предъявляют принципиально новые требования к качеству ресторанных услуг. Это связанно с тем, что в наше время выживаемость организаций сферы общественного питания, их устойчивое положение на рынке характеризуются уровнем конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг. Однако конкурентоспособность связана с действием множества факторов, среди которых важными являются уровень цены и качество оказываемых услуг, при этом второй фактор незаметно выходит на первое место.

Управление качеством услуг является одной из важнейших функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности предприятий ресторанного типа.

Исходя из этого, следует, что актуальность темы исследования заключается в том, что качество оказываемых услуг является главным фактором функционирования организации в условиях нестабильной внешней среды, относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции.

Проблемами исследования данного вопроса занимались такие известные ученые, как И.А. Бланк,  В.И. Гиссин,  А.В. Гличев,  И.В. Матвеева,  Н.В. Новоселов,  В.Ю. Огвоздин,  В.В. Окрепилов  и др.

Однако, несмотря на множество теорий и значительное количество практических исследований, вопросы разработки проектов по повышению качества услуг предприятий сферы ресторанного бизнеса, до сих пор остаются полностью не изученными.

Главной задачей дипломной работы является разработка проекта по повышению качества ресторанных услуг.

Чтобы достигнуть поставленной цели следует решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты управления проектами;

охарактеризовать особенности управления проектами;

проанализировать финансово-хозяйственную деятельность объекта исследования;

провести оценку качества предоставляемых организацией услуг;

разработать проект по повышению качества ресторанных услуг и оценить его эффективность.

Объектом исследования выступает ООО «Алимар», осуществляющее свою деятельность в сфере ресторанных услуг.

Предметом исследования являются экономические, и организационно - управленческие отношения, характеризующие систему управления качеством услуг предприятия.

В основе дипломного исследования лежат следующие методы и приемы: индукции, дедукции, системного подхода и логического анализа, экономико-математические методы, финансового и маркетингового анализа, группировки и сравнения.

В теоретическую и методологическую основу работы вошли научные труды российских и зарубежных авторов, правовые и законодательные акты РФ, посвященные проблемам управления качеством услуг, финансового анализа и маркетинга, а также периодические издания, Internet - ресурсы, экономические словари и справочники.

Структура исследования определяется целью и задачами работы: состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников литературы.

Во введении отражена актуальность изучаемой проблемы, определены объект, предмет, цель и задачи исследования, представлены теоретическая и методологическая основы работы.

В первой главе (теоретические аспекты управления проектами) описаны понятие и классификация типов управления проектами, а также особенности управления проектами.

Во второй главе (анализ финансово-хозяйственной деятельности и качества услуг ресторана ООО «Алимар») выполнен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и сделана оценка качества предоставляемых услуг.

В третьей главе (проект по повышению качества ресторанных услуг ООО «Алимар») на основе полученных в исследовании результатов разработан проект по повышению качества ресторанных услуг предприятия и оценена его эффективность.

В заключении подводятся итоги исследования.

В приложении отражен графический материал, не вошедший в основную часть дипломной работы.

проект ресторанный услуга

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами

.1 Понятия управления проектами. Классификация типов проектов

Классификация понятий управления проектами. Существует множество определений проектов.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Проект - это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Проект как особенное, отличное от рутинных мероприятие характеризуется следующими признаками: продвижение вперед; динамическое равновесие; конкретизация мероприятия, разработки; действия, ориентированные на достижение успеха; ограничение во времени (менеджмент времени); определение ресурсов (менеджмент затрат); ориентированность на качество (менеджмент качества); междисциплинарный подход.

Проект может быть определен в качестве относительно единственного в своем роде мероприятия, имеющие соответствующие значение и диапазон для того, кто его осуществляет. Само слово «проект» происходит от латинского «iacere», что значит «бросать». Понятие «Proiacare» означает бросать или же продвигать что-либо вперед. В современных языках этому понятию наиболее близки французский глагол «projeter» или же английский глагол «to project», которые означают проектирование, то есть разработки какого-либо мероприятия.

В обычном смысле этого слова под менеджментом проектов понимают экономические проекты, которые планируются, осуществляются и контролируются с профессиональных точек зрения. Они могут обозначаться так же и понятием «business projects». Сюда причисляются внутренние бизнес проекты в форме реструктуризации, реорганизаций, исследований нововведений продуктов. Кроме того, существуют и внешние бизнес проекты, к которым могут быть причислены разведка новых рынков, слияние предприятий и индивидуальные заказы.

У всех видов проектов, которые в реальности могут иметь множество проявлений, существует ряд признаков, отличающих их от рутинных и обычных предпринимательских процессов.

Как правило, проекты имеют следующие отличительные признаки: они единственны в своем роде, и они новы; обладают комплексной структурой; особо ориентированы на результат и достижение успеха; ограничены во времени и сроках осуществления; зависят от наличия ресурсов; ориентированы на действия; в них присутствует ответственность за качество; они по большей части свободны от иерархических структур; проекты обладают творческими и новаторскими подходами; ориентированы на клиента и оказание определенных услуг внутри предприятия и за его пределами.

В свете традиционных структур менеджмента руководство, принятие решений, планирование, организация значительных мероприятий, которые к тому же относительно единственны в своем роде, комплексны, ограничены во времени их осуществления, а также ответственность за них можно назвать менеджментом проектов. Американская литература уже очень давно стала выделять понятие проекта, и поэтому Матино, ссылаясь на Дюлфера, приводит следующее определение:

«Проектом является любая задача, имеющая определенный срок начала и конца своего осуществления и требующая использования одного или более ресурсов в каждом отдельном, но взаимозависимом действии, которые должны быть завершены для достижения целей, ради который задание (проект) было инициировано».

Менеджмент проектов, то есть планирование и осуществление значительных и комплексных мероприятий, выделяется за счет ряда отличительных признаков, которые могут быть определены как «Семь Про» менеджмента проектов (Приложение 1).

Комплектность набора факторов, воздействующих на проекты, представляет собой значимую составляющую учения о менеджменте проектов. Однако в зависимости от культуры возможно наличие различных факторов, например, для проектов свойственны следующие характеристики: цель/назначение проекта; жизненный цикл проекта; зависимость; уникальность; конфликтность.

Проект - это единственное в своем роде четко определенное усилие, направленное на получение ожидаемых результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и по установленной цене с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями.

Классификация проектов

Между проектами можно назвать ряд отличительных признаков, которые буду рассмотрены ниже.

Возможны, например, следующие внутренние проекты:

Проекты по улучшению качества;

Проекты, касающиеся логистики;

Основание высокопроизводительной фабрики;

Обновление организационной структуры;

Разработка продукта;

Планирование производства;

Введение продукции на новых рынках;

Уменьшение времени на разработку продукта вполовину.

Проекты различают по ряду признаков:

Во-первых, с точки зрения отрасли материального производства и сферы услуг, в которой они разрабатываются - производственные, строительные, информационно-технологические, научные, шоу- бизнеса и т.д.

Во-вторых, с точки зрения бюджета, сроков выполнения и ограниченности ресурсов.

По стоимости бюджетов они делятся на:

Малые проекты - невелики по масштабу, просты и ограничены по объемам.

Мегапроекты - целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем.

По срокам выделяют:

Краткосрочные проекты, которые обычно реализуются на предприятиях по производству новой продукции, на опытных установках и других работах в течение 1-2 лет.

Среднесрочные проекты реализуются в течение 3-5 лет.

Долгосрочные проекты - срок реализации - более 5 лет.

По принципу ограниченности ресурсов выделяют:

Мультипроекты - это комплексные программы и проекты, осуществляемые в организациях и фирмах с определением концепции и направлений стратегического развития организации и превращения их в прибыльные финансовые, устойчивые и социально-благополучные мероприятия, эффективно функционирующие в новых условиях и приспособленные к динамичным условиям среды.

Монопроекты как альтернатива мультипроектам имеют четко очерченные ресурсные, финансовые и временные рамки и представляют собой отдельные технические, организационные, экономические, социальные и инвестиционные проекты.

В-третьих, с точки зрения подверженности изменениям внешней и внутренней среды выделяют проекты с высокой долей риска (большая степень неопределенности, мало шансов на успех, не очень крупное вознаграждение по завершению) и проекты с небольшой долей риска (результаты легко можно предсказать).

В четвертых, различное разделение с точки зрения функций и намеченных целей.

Технические и нетехнические проекты.

Другим отличительным признаком, способствующим различению проектов, является их разделение на технические и нетехнические.

Технические проекты во многом подчиняются законам природы, а их осуществление в значительной степени зависит от технологий и уровня знаний, которыми оснащены участники соответствующего мероприятия. Технические проекты часто имеют детерминированную природу.

При осуществлении проектов, касающихся исследований и развития, с самого их начала присутствует некий фактор риска, поскольку исследования и развитие плохо поддаются определению, в особенности это касается новаторства. В этом случае проект осуществляется в определенной области риска, поскольку выводы относительно успешности проекта и годности объекта могут быть сделаны в условиях использования близких к реальности.

Нетехнические объекты имеют, как правило, гораздо меньшую степень риска осуществления, чем проекты технические. Под это определение попадают многие мероприятия, относящиеся к деловым проектам: слияния, консалтинг, реорганизационные проекты, маркетинговые проекты. Подобные проекты также могут потерпеть неудачу, которая в основном сказывается только в форме монетарных убытков. Поскольку причинно-следственная связь в этих случаях не всегда бывает определена в самом начале проекта, то здесь можно рассчитывать на некоторую непредсказуемость событий. (см. Приложение 2)

Большие и малые проекты

При разделении проектов на большие и малые может быть названо несколько критериев. В первую очередь следует рассматривать монетарные (денежные) затраты, которые связаны с этим проектом. В большом проекте работы, относящиеся к планированию, координации и осуществлению, более значительны. Таким образом, в этом случае ключевые события занимают гораздо больший объем, чем при осуществлении малых проектов. Кроме того, в больших проектах требования, предъявляемые к планированию сроков и планированию управления, выше, чем в малых проектах. В значительных проектах существенно шире диапазон возможных источников помех и соответствующих мер управления. В вопросе привыкания персонала, участвующего в осуществлении проекта, рекомендуется начинать с малых проектных задач, которые бы потом перерастали в большие.

Для малых проектов также требуется проведение таких базовых работ, как планирование и осуществление. Поскольку для проектов не существует патентованного средства осуществления, то для каждого из них необходимо искать индивидуальный путь планирования и реализации. Поэтому средние и малые предприятия отнюдь не освобождаются от необходимости приобретать и применять знания в области менеджмента проектов, что может поставить перед предприятиями такого масштаба определенного рода трудности.

Традиционные и нетрадиционные проекты

Подразделение проектов на традиционные и нетрадиционные в значительной степени зависит от того, насколько идея проекта уже известна или же в какой то мере она является новаторской. В качестве традиционных проектов можно рассматривать многие мероприятия из области архитектуры. Далее следует упомянуть, например, проекты по строительству дорог, а также любые другие, которые близки к понятию стандартных. При осуществлении всех этих проектов имеется возможность опираться на уже известную технологию и планирование результатов.

К нетрадиционным, то есть нестандартным, проектам могут быть отнесены мероприятия, которые представляют собой сотрудничество между предприятиями. Кроме того, нетрадиционными следует назвать чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания. Сюда могут быть отнесены космические проекты. Для традиционных проектов необходимы так же и традиционные методы их осуществления, в то время как нетрадиционные проекты зачастую требуют нестандартных подходов. В случае успеха нетрадиционного проекта он переводится в разряд традиционных и становится стандартным.

Если уже испытанные проекты осуществляются в других областях, являя при этом высокую степень новаторства для осуществляющей стороны, то для исполнителя такие проекты также следует рассматривать в качестве нестандартных. Нетрадиционные проекты могут иметь и экзотический характер, и происходит это, когда менеджмент проектов пытается вторгнуться в те области, в которых до сих пор практически не подозревали о его существовании. Таково использование менеджмента проектов в искусстве.

.2 Особенности управления проектами

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. В современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это все проекты.

Управление проектами - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, организационные и др.).

Различают следующие варианты схем управления проектом:

. «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта - представитель («агент») заказчика финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проектами (кроме заказчиками) не состоит.

Преимущество системы - объективность проект-менеджера, недостаток - риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

. Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

. Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

Менеджмент проекта обязан проводить контроль состояния проекта в определенные промежутки времени. Состояние проекта показывает, как расходуются ресурсы проекта, и какие результаты уже достигнуты. В случае недостаточного покрытия состояние объекта должно рассматриваться как критическое с точки зрения соответствующих ресурсов, в случае превышения, то есть когда фактические значения меньше плановых, состояние проекта не считается опасным.

Проектно-релевантные размерности: время, расходы и производительности - могут быть проверены в соответствии с ступенчатым способом контроля проекта.

Менеджменту проекта в рамках контроля требуется выяснить совпадают ли фактические значения с плановыми, когда и где имеют место отклонения и на сколько они влияют на проект в целом; каковы причины отклонений.

Контроль релевантных размерностей: времени, расходов и производительности - может проводиться систематически и несистематически .Проводиться в основном в виде переговоров и посещений соответствующих отделов и служб, посредством запроса состояния проекта к моменту производства и в промежуточные сроки, посредством регулярного и нерегулярного обсуждения проектов, а также посредством сообщений о готовности от соответствующих служб в виде долга, подлежащего уплате. Хотя управление проектом и обеспечивается в основном иерархически, для разработки рабочих пакетов и прочих элементов структуры проектов необходимо назначить лицо или рабочую группу, ответственную за соблюдение плановых показателей. При определении состояния проекта следует иметь в виду, что вследствие определенных обстоятельств, с точки зрения участников, может иметь место различная семантика.

Лица, ответственные за проект в рамках контроля проекта, особенно в случае отрицательных отклонений, должны предпринимать переговоры для устранения «непорядка». Менеджер проекта в этом случае должен представлять позицию по проекту и вести активные переговоры.

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и качества услуг ресторана ООО «Алимар»

.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Алимар» создано с целью расширения рынка товаров и услуг, а также получения прибыли и осуществляет свою деятельность в сфере ресторанного бизнеса.

Для достижения поставленной цели предприятие ведет следующие виды деятельности:

деятельность, связанная с организацией точек общепита;

розничная торговля пищевыми продуктами, включая так же алкогольные, безалкогольные напитки и табачные изделия;

деятельность по организации и проведения отдыха и развлечений;

привлечение иностранных вложений в совместную деятельность предприятий и организаций региона;

организация и осуществление сопутствующих основной деятельности услуг гражданам и предприятиям в соответствии действующим законодательством РФ;

другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО «Алимар» является хозяйственным обществом и в своей деятельности следует согласно действующим законодательством, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом и другими нормативными документами предприятия.

Организационная структура ресторана является линейно-функциональной и представляет собой многоуровневую систему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих некоторые вопросы управления (Рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Алимар»

Проведем комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Горизонтальный и вертикальный анализ данных бухгалтерского баланса ООО «Алимар» отражен в табл. 2.1 - 2.2.

Горизонтальный анализ активов предприятия показывает, что абсолютная их сумма за анализируемый период возросла на 49,46 %. Оценить деловую активность предприятия можно по соотношению темпов роста основных показателей: совокупных активов (), объема продаж () и прибыли (): 100% <  <  < .

Первое неравенство 100% < 149,46 % () показывает, что предприятие наращивает экономический потенциал и масштабы своей деятельности.

Таблица 2.1

Горизонтальный анализ баланса ООО «Алимар», тыс. руб.

Второе неравенство 149,46 % < 1101,01% ( < ) свидетельствует о том, что объем продаж растет намного быстрее экономического потенциала, следовательно, повышается интенсивность использования ресурсов предприятия.

Третье неравенство 1101,01% > 32,35 % ( < ) означает, что прибыль предприятия растет медленнее объема реализации услуг и совокупного капитала вследствие снижения уровня рентабельности продаж.

Структура активов анализируемого предприятия изменилась не значительно: немонетарные активы увеличились на 13,52 %, а монетарные соответственно снизились на эту же величину, что в итоге будет способствовать замедлению оборачиваемости капитала и снижению его доходности.

Таблица 2.2

Вертикальный анализ баланса ООО «Алимар», тыс. руб.

Значительный удельный вес в структуре имущества занимают оборотные активы: 82,36 - 95,88 % в общей валюте баланса, и наблюдается тенденция постепенного их снижения.

С учетом того, что в величине внеоборотных активов статья основные средства занимает наибольший удельный вес, можно констатировать рост инвестиций в активы. Наличие нематериальных активов косвенно характеризует избранную предприятием стратегию как инновационную.

Увеличение суммы запасов свидетельствует в данном случае о постепенном расширении масштабов реализации услуг и стремлении защитить денежные средства от обесценивания под воздействием инфляции.

Наличие в структуре денежных средств активов в размере более 30 % является негативным моментом, так как деньги на счетах или в кассе

не приносят дохода. Однако их сумма не должна опускаться ниже 10% от суммы оборотного капитала.

Можно констатировать, что в пассивах в значительной степени превалирует величина краткосрочных обязательств: 40 - 77% в общей структуре пассивов.

До 2012 года ООО «Алимар» не прибегало к заемным ресурсам, однако, увеличение в динамике лет суммы кредиторской задолженности свидетельствует об увеличении степени финансовой зависимости предприятия от внешних кредиторов.

Преобладающая доля заемных источников формирования имущества, а также увеличение их доли в структуре пассивов способствует снижению финансовой устойчивости предприятия.

Динамика коэффициента абсолютной ликвидности за 2010 - 2012 гг. отрицательная, это свидетельствует о том, что организация могла оплатить 14 - 82 % своих краткосрочных обязательств (Табл. 2.3).

Таблица 2.3

Анализ показателей ликвидности и платежеспособности

В отношении объекта исследования коэффициент текущей ликвидности за анализируемые периоды находится в пределах нормативного значения, тем не менее, наблюдается тенденция его снижения, т.е. предприятие в ближайшее время в состоянии погасить задолженность по краткосрочным финансовым обязательствам за счет текущих активов, но это может быть затруднительно в дальнейшем.

Сохранение значения коэффициента текущей ликвидности в пределах нормы за последние три года, возможно, достигается за счет пополнения собственного капитала и обоснованного сдерживания роста внеоборотных активов.

Снижение значения коэффициента критической оценки и увеличение маневренности функционирующего капитала в динамике характеризуется негативной тенденцией и говорит о вероятности ухудшения финансовой устойчивости предприятия.

Для определения характера финансовой устойчивости исследуемой организации необходимо произвести расчет следующих основных финансовых показателей (Табл. 2.4).

Таблица 2.4

Анализ показателей финансовой устойчивости

Согласно рассчитанным данным, значение коэффициента капитализации свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости предприятия за текущий период, так как он находится в пределах нормативных значений. На величину данного показателя влияют следующие факторы:

достаточно высокий уровень оборачиваемость капитала;

стабильный спрос на реализуемые услуги;

налаженные каналы снабжения и сбыта;

низкий уровень постоянных затрат.

Однако этот коэффициент необходимо рассматривать в увязке с показателем обеспеченности собственными средствами, который не достаточно высок. Собственными оборотными средствами за 2010 - 2012 гг. покрывалось 13 - 58 % оборотных активов.

Таким образом, анализируя показатели, характеризующие финансовое состояние ООО «Алимар», можно сделать вывод о том, что наблюдается тенденция его ухудшения и рост уровня зависимости от заемных источников формирования имущества в перспективе.

Выполнение производственной программы, результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние предприятия находятся в прямой зависимости от наличия и эффективного использования трудовых ресурсов.

В табл. 2.5 отражен анализ численности, структуры и эффективности использования кадров исследуемой организации.

Согласно представленным данным, в динамике за 2010 - 2012 годы произошло увеличение численности персонала на 8 человек. В структуре трудовых ресурсов большую долю составляют основные работники, занятые непосредственно в производственном процессе, однако, в динамике ее значение снижается.

Увеличение численности административного персонала связано, с одной стороны с автоматизацией деятельности, а с другой - с повышением значения работы с клиентской базой и маркетинга предлагаемых услуг.

Таблица 2.5

Анализ численности, структуры и эффективности использования кадров

Текучесть кадров наблюдается в большей степени по категории основных работников. Достаточно большое значение показателя постоянства кадров свидетельствует о преданности сотрудников своей организации.

Далее проанализируем динамику фонда оплаты труда в ООО «Алимар» (Табл. 2.6).

За 2010 - 2012 года произошло увеличение фонда оплаты труда на 3639 тыс. руб., то есть почти в 3,5 раза. Повышение уровня опла­ты труда способствует росту мотивации и производительности сотрудников.

Динамика основных показателей, характеризующих прибыль организации, представлена в табл. 2.7.

На основании рассчитанных данных можно сделать вывод о положительной динамики выручки от реализации услуг: в 2011г. прирост составил 70,27 %, а в 2012г. - 605,37 %. Себестоимость за период также увеличилась: в 2011г. на 195,18 %, а в 2012 г. - на 497,26 %.

Таблица 2.6

Анализ ФОТ на предприятии, тыс. руб.

Темп роста прибыли был ниже темпа роста выруч­ки, следовательно, основная деятельность организации, в целом, была эффективна. Поскольку прибыль до налогообложения ниже уровня прибыли от реализации услуг, то следует вывод о неэффективной операционной и внереализационной деятельности.

Наибольшую долю в структуре доходов предприятия на протяжении всего периода занимала выручка от продажи: 100 %. Стабильность доли данного показателя обусловлено отсутствием прочих видов доходов.

В структуре расходов наибольший удельный вес приходится на себестоимость: 64,41 - 89,31 %. Доли остальных элементов не так значительны.

Дальнейшим этапом анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия является оценка показателей рентабельности и деловой активности (Приложение 3).

Таблица 2.7

Анализ показателей прибыли предприятия, тыс. руб.

Увеличение оборачиваемости общей величины активов за 2010 - 2012 гг. на 97,73 % свидетельствует об ускорении кругооборота средств предприятия и о более эффективном их использовании.

Рост показателя оборачиваемости мобильных (оборотных) активов более чем в два раза является положительной тенденцией, так как доказывает эффективность управления ими.

Ускорение оборачиваемости запасов свидетельствует об относительном снижении производственных запасов и росте спроса на оказываемые услуги.

Рост оборачиваемости дебиторской задолженности связан с расширением коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. Значительное снижение периода оборачиваемости данного показателя говорит об уменьшении срока погашения долгов и оценивается положительно.

Коэффициент рентабельности продаж показывает долю прибыли, приходящуюся на 1 рубль товарооборота (реализованной услуги). Его отрицательная динамика отражает снижение эффективности производственного процесса и товарного обращения.

Рост рентабельности активов свидетельствует о растущем спросе на услуги организации и эффективном управлении имуществом.

Увеличение в динамике рентабельности оборотных активов вызвано увеличением мобильных средств вследствие образования запасов товарно-материальных ценностей, роста спроса на услуги и эффективным оборотом денежных средств.

Согласно проведенному анализу внешней и внутренней среды (Приложения 4 - 6), в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития ООО «Алимар» являются:

разработка инновационной стратегии развития;

погашение долгов перед кредиторами;

разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;

применение новых технологий;

увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных услуг для удовлетворения потребностей населения;

использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий.

Таким образом, ООО «Алимар», в целом, эффективно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность, существует потенциал к развитию.

.2 Анализ качества услуг и уровня обслуживания организации

Деятельность ООО «Алимар» в области качества направлена на удовлетворение ожиданий и потребностей потребителей услуг и других заинтересованных сторон, обеспечение выполнения государственных законов и других регламентирующих документов.

Основные цели предприятия в области обеспечения качества услуг:

поддержание конкурентоспособности на рынке ресторанных услуг за счет реализации услуг высокого качества, разработки и освоения новых технологий;

количество фактов оказания некачественной услуги не должно превышать 0,3% от общего объема их реализации;

поддерживать в рабочем состоянии СМК по требованиям ГОСТ Р и ИСО, вносить коррективы по улучшению ее функционирования;

оптимизировать затраты на качество услуг;

внедрить систему выбора и установления взаимовыгодных отношений с поставщиками и партнерами.

Основные методы в области качества продукции:

исследования ожиданий и пожеланий потребителей;

широкое использование системы анализа видов и последствий оказания некачественных услуг;

проведение аттестации всех рабочих мест, имеющих прямое влияние на обеспечение качества услуг от разработки до доставки потребителю;

проведение обучения всех сотрудников предприятия при изменении внешних и внутренних условий для обеспечения необходимой компетентности.

Основные принципы в области качества услуг:

проблема качества - дело всех работников предприятия;

не принимать решений, идущих в разрез с Политикой в области качества услуг;

работать с поставщиками, которые совершенствуют свою систему менеджмента качества.

Ответственность за реализацию Политики в области качества услуг, регулярное проведение анализа системы менеджмента качества и выделение ресурсов для ее улучшения берет на себя высшее руководство предприятия.

Проведем анализ качества услуг ООО «Алимар» на основе изучения динамики обобщающих показателей качества услуг, предоставленных в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Анализ обобщающих показателей качества услуг

За отчетный период на предприятии проделана определенная работа по улучшению качества услуг и повышению их конкурентоспособности. Средневзвешенный балл качества услуг поднялся выше уровня плана в отчетном году, причиной этого могло послужить освоение и реализация новых видов услуг.

Несмотря на это, удельный вес услуг высокого качества остался на уровне прошлого года, однако, это значение выше планового на 6 %. На основе анализа данных показателей можно сделать вывод о том, что ООО «Алимар» постоянно стремиться улучшить как качественный уровень своих услуг, так и их ассортиментный состав. Оба эти показателя повышают конкурентоспособность предприятия по сравнению с другими предприятиями ресторанного типа.

Как показывает практика деятельности ООО «Алимар» повышение качества услуг приводит к полной их реализации и получении прибыли предприятием. Это значит, что в данном случае было угадано желание потребителя, поэтому данные услуги получили высокий уровень спроса.

Также зачастую повышение качества услуг предприятия происходит за счет использования сырья более высокого качества, в связи с чем изменяется также их себестоимость и цена.

По результатам анализа ясно, что основной упор в борьбе с конкурентами ООО «Алимар» делает на поддержании качества оказываемых услуг в соответствии с ГОСТом, постоянном его повышении, а также освоении новых видов услуг, не уступающих по качеству.

Типичное распределение затрат, которое возникает у предприятия при улучшении качества услуг представлено в табл. 2.9 и на рис. 2.2.

Таблица 2.9

Структура затрат на обеспечение качества услуг, тыс. руб.

Система менеджмента качества предприятия состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

Рис. 2.2. Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества услуг по категориям

С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия. Основные документы, необходимые для поддержания системы менеджмента качества в рабочем состоянии представлены в табл. 2.10. Актуальность документов должна подтверждаться результатами проверок не реже 1 раза в год.

Управлению документацией системы менеджмента качества подлежат:

политика предприятия в области качества;

руководство по качеству;

методики обеспечения качества;

реестр форм документов.

Распределение документационного обеспечения системы качества услуг по степени важности представлено в Приложении 7.

Законодательные документы (законы, правовые документы, указы, постановления и т. д.) на предприятии отслеживаются путем:

организации приобретения и подписки;

еженедельного обновления и изучения юридической программы «Консультант Плюс»;

изучения официальных изданий газет и журналов, соответствующих разделов Интернета.

Таблица 2.10

Документация системы менеджмента качества услуг ООО «Алимар»

Для достижения соответствия установленных требований к услугам, на предприятии имеется и поддерживается в рабочем состоянии инфраструктура, которая обеспечена необходимыми ресурсами.

Инфраструктура включает в себя:

здание;

оборудование для процессов;

информационные ресурсы.

Анализ уровня обслуживания в ООО «Алимар»

Система обслуживания клиентов в ООО «Алимар» (ресторан «Дом актера») организуется таким образом, чтобы обеспечить оптимальный баланс качества и стоимости обслуживания и удовлетворение требований клиентов в соответствии с законодательством и стандартами Российской Федерации.

Организацией обслуживания клиентов в ресторане занимаются официанты, бармены и администраторы, на них возлагаются следующие функции:

организация клиентского обслуживания;

прием, обработка и выполнение заказов;

работа с жалобами;

изучение потребностей и мониторинг степени удовлетворенности клиентов;

маркетинг услуг;

сбор и предоставление руководству отчетов по взаимодействию с клиентами и предложений по улучшению качества обслуживания.

Для оптимальной организации взаимодействия с клиентами официантами используется единое программное обеспечение с возможностью выхода в единую информационную базу, в которой хранится вся информация об ассортименте продукции, ценах, наличии.

Общество предоставляет клиентам возможность свободного выбора любого официанта в зависимости от предпочтений клиента.

Для создания и поддержания системы обслуживания клиентов ресторан обеспечивает наличие:

квалифицированных специалистов, ответственных за взаимодействие с клиентами и организацию клиентского обслуживания;

помещений для приема клиентов;

качественной продукции.

Эффективный процесс взаимодействия с клиентами в ООО «Алимар» характеризуется следующими параметрами:

единообразие требований к качеству предоставления услуг, соблюдение установленных сроков по всем процедурам взаимодействия;

индивидуальный подход к клиентам;

минимизация времени клиента, затраченного на получение заказа;

оперативность реагирования на жалобы и устранения выявленных недостатков в работе с клиентами.

Ключевыми критериями оценки качества взаимодействия с клиентами при оказании услуг общественного питания являются:

обеспечение качества питания;

обеспечение качества клиентского обслуживания.

В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе и ресторанов, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и/или невысокое качество продукции.

Основным преимуществом рассматриваемого ресторана являются невысокие цены и широкий ассортимент продукции.

Среди основный конкурентов ресторана можно выделить 2: ресторан «Венеция» и ресторан «Прага».

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана, можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ресторан «Прага», ресторан «Венеция». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток - достаточно высокие цены.

Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции). Далее оформляется матрица конкурентной реакции. Для этого необходимо оценить финансово-экономическое, рыночное положение

конкурентов.

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы:

Матрица конкурентной реакции:

Если мы изменим нашу цену на услуги (ресторан «Дом актера»), то есть мы ее снизим на 10%, то наши конкуренты вынуждены будут снизить цены: ресторан «Венеция» - на 5%, а ресторан «Прага» - на 10%, при этом им придется увеличить расходы на рекламу соответственно: на 10% и на 12%; им также придется улучшить качество соответственно: на 5% и на 5%. Если мы увеличим расходы на рекламу на 10%, то «Венеция» снизит свои цены на 2%, а «Прага» - на 5%. Им придется увеличить расходы на рекламу соответственно на 5% «Венеция» и на 5% «Прага» и улучшить качество услуг «Венеция» на 2%, «Прага» на 3%. Если мы улучшим качество услуг на 10%, то «Венеция» снизит цену на 10%, а «Прага» - на 15%.Они увеличат расходы на рекламу «Венеция» на 2%, «Прага» на 2%. Кроме того, они попытаются улучшить качество услуг соответственно «Венеция» на 10%, «Прага» на 10%.

Анализ рынка общественного питания показывает резкий рост конкуренции между ресторанами. Соперничество ресторанов по аналогичным товарам и услугам повышает значимость уровня обслуживания, а работа персонала становится ключевым компонентом успеха.

Исходя из этих тенденций, было проведено исследование, предметом которого стала эффективность коммуникации с клиентами ресторана. Основная цель исследования заключалась в оценке эффективности обслуживания потребителей.

Определение факторов конкурентного преимущества (ФКП), то есть качественных характеристик, отражающих конкурентную позицию ресторана, является ключевым моментом изучения клиентуры. Проведенное исследование направлено на выявление тех факторов, которые клиенты считают существенными или ключевыми в процессе выбора ресторана.

В соответствии с исследованиями проведенными автором в этой области можно выделить следующие ФКП (по мере убывания их значимости):

качество обслуживания и профессионализм персонала;

приемлемость цен;

вкусовые качества;

разнообразие услуг;

местоположение.

В настоящее время успешность деятельности предприятия сферы общественного питания и высокая конкурентоспособность его услуг определяется, прежде всего, не ценовыми факторами, а качественными характеристиками. Именно последние и являются основными конкурентными преимуществами ресторана.

В ходе исследования необходимо было проанализировать рестораны по качеству обслуживания.

Качество обслуживания при выборе ресторана оценивалось по нескольким группам критериев. В ходе личного визита измерялись (1) количество официантов в зале, (2) качество работы официанта, (3) качество информационных материалов (меню, светящиеся табло и др.), (4) приветливость персонала, (5) опрятность помещения и столовых приборов, (6) скорость выполнения заказа. Телефонный звонок в информационную службу позволял оценить (5) доступность телефонной консультации и (6) ее качество.

Оценка качества обслуживания в ресторанах (по10-и бальной шкале)

Как видно из Таблицы, общая оценка эффективности работы ресторанов находится в диапазоне от 8,0 (Венеция) до 9,2 (Дом актера) из максимально возможных 10,0 баллов.

Таким образом, на основании проведенного анализа установлено, что ООО «Алимар» достаточно серьезно подходит к обеспечению качества оказываемых услуг, контроль над которым осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровнях управления.

Анализ, проведенный в аналитической части исследования позволил сделать вывод о том, что ООО «Алимар», в целом, платежеспособно и финансово устойчиво, эффективно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность, существует потенциал к дальнейшему развитию.

Деятельность предприятия в области обеспечения и повышения качества оказываемых услуг направлена на удовлетворение ожиданий и потребностей клиентов ресторана, других заинтересованных сторон согласно действующему законодательству и внутренней регламентирующей документации.

Однако, в деятельности ООО «Алимар» были выявлены следующие недостатки:

использование устаревших технологий в производственном процессе;

снижение конкурентоспособности предприятия, ввиду появления с каждым годом новых, достаточно сильных конкурентов;

текучесть кадров.

В целях устранения указанных недостатков и повышения качества оказываемых услуг, произведенной продукции ООО «Алимар» рекомендуется реализация мероприятий, заключающихся в более эффективном использовании оборудования, внедрении усовершенствованной системы мотивации персонала к улучшению качества оказываемых услуг, совершенствовании структуры организационного управления предприятием.

Реализация указанных мероприятий позволит ООО «Алимар» повысить качество оказываемых услуг, усилить свою конкурентоспособность и улучшить основные показатели финансово-хозяйственной деятельности.

Глава 3. Проект по повышению качества ресторанных услуг ООО «Алимар»

.1 Содержание проекта

. Резюме проекта

Проведя анализ деятельности ООО «Алимар» автор обратил внимание, на то, что в производственном процессе используются устаревшие технологии, снизилась конкурентоспособность предприятия, увеличилась текучесть кадров.

Автор предлагает проект по повышению качества ресторанных услуг путем внедрения новой системы мотивации труда персонала. Повышение заинтересованности персонала приведет к качественному выполнению персоналом своей работы и снизит текучесть кадров, которая негативно отражается на качестве обслуживания. Также заинтересованность персонала приведет к высокому качеству обслуживания гостей, что даст возможность предприятию приобретать новых и не терять постоянных посетителей. Привлечение новых и постоянство постоянных посетителей, позволит предприятию увеличить товарооборот, от которого зависит валовой доход предприятия, с наращиванием товарооборота ускорится оборот денежных средств, вложенных в оборотные активы, а значит, появится реальная возможность формирования прибыли и увеличения стоимости чистых активов, а также повышения ликвидности и платежеспособности предприятия, повышению конкурентоспособности предприятия. Внедрение новых технологий, также достигается путем повышения квалификации сотрудников, которая входит в систему мотивации труда персонала.

Начало проекта 01.04.2013года - окончание проекта 11.09.2013 года.

. Цель проекта, отвечающая критериям SMART.

Цель проекта - разработать и внедрить новую систему мотивации персонала ООО «Алимар».

Цель, отвечающая критериям SMART:

Цель конкретная - разработать и внедрить систему мотивации к 01.09.2013г.

Цель измерима - проект оценён в денежном эквиваленте (300 тыс.руб.)

Цель достижима - цель достижима, предположения реальны.

Цель значима - повысить заинтересованность персонала в работе.

Цель ограничена во времени - в течение 6 месяцев.

. Задачи проекта.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

совершенствовать материальное стимулирование персонала;

совершенствовать систему премирования сотрудников предприятия;

совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала;

совершенствовать программу профессиональной карьеры персонала;

организовать обучение персонала.

. Миссия проекта.

Миссия проекта состоит из трех частей:

. Цель проекта - разработать новую систему мотивации для персонала.

. Принципы - основные теории мотивации, прозрачность и понятность системы вознаграждения.

. Общественная польза - повысить заинтересованность персонала в работе, способствующей повышению качества услуг.

Миссия - мы разработаем новую систему мотивации персонала, чтобы повысить качество ресторанных услуг.

. Видение проекта.

Видение данного проекта - наличие перспективной мотивации у персонала приводит к повышению качества обслуживания, а также позволяет стимулировать персонал на достижение отдаленных стратегических целей.

. Выбор конкурентной стратегии Портера

Проект направлен на сотрудников одной компании - цель узкая, меньшие издержки, поэтому стратегия нашего проекта фокусирование на издержках.

. SWOT - анализ

Анализ внешней среды:

Макросреда

Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

Неблагоприятная для бизнеса политика властей

Микросреда:

Конкуренты - крупные рестораны Москвы.

Потребители - посетители ресторана.

Нарастание роли поставщиков в связи с их укрупнением.

Анализ внутренней среды:

Сильные стороны:

Хорошая репутация компании у постоянных клиентов

Высокая квалификация работников

Наличие финансовых ресурсов

Компетентность руководства

Слабые стороны

Наличие на отдельных участках устаревшего оборудования

Слабое отслеживание процесса выполнения стратегии

Проблемы текучести кадров

Повысили трудовую активность персонала с эффективным и стабильным исполнением профессиональной деятельности.

Стратегия широкой дифференциации

. График CPM

1 путь - 5; 1; 2; 6; 7; 8; 11; 12                            t = 15 нед.

путь - 5; 1; 2; 6; 9; 10; 11; 12          t = 17,5 нед.

путь - 5; 3; 4; 6; 9; 10; 11; 12          t = 18,5 нед.

путь - 5; 3; 4; 6: 7; 8; 11; 12                     t = 16 нед.

Критический путь проекта - это максимальное время проекта 18,5 нед.

Построенный график СРМ позволяет отслеживать последовательность всех этапов реализации проекта от изучения основных положений до оценки полученных результатов.

. Диаграмма Ганта

Таким образом, при использовании диаграммы Ганта были отображены основные задачи проекта в виде отрезков на шкале времени. Предполагаемый срок реализации проекта по повышению качества оказываемых услуг ООО «Алимар» - 6 мес.

. Организационная структура и методы формирования команды.

Руководитель проекта - координация деятельности всех участников проекта

Начальник отдела кадров - анализ и выбор методов мотивации персонала

Инспектор по кадрам - разработка положений о премировании

Юрисконсульт - юридическое обеспечение проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный.

В данном проекте используется ролевой метод, так как четкое распределение ролей, однозначное определение функций и задач каждой роли.

. Снижение рисков

Риски, связанные с недостаточностью внутреннего потенциала предприятия.

. Квалифицированный состав персонала.

Подбор персонала должен осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия в целом и особенностей производственного процесса на каждом рабочем месте. Необходимо учитывать профессиональные навыки и квалификацию соискателей, а также их психологические особенности, умение работать с людьми, уживаться в коллективе.

Все ошибки и недочеты производства и обслуживания должны отслеживаться и выявляться. После детального анализа причин возникновения подобных ситуаций должны приниматься соответствующие меры для их предотвращения в дальнейшем.

У персонала должна быть достаточная мотивация, чтобы работать качественно.

. Недостаточность ресурсов предприятия для осуществления плановых заданий.

Грамотное прогнозирование и планирование с учетом нестабильности внешней и внутренней среды предприятия; корректировка плановых показателей в зависимости от изменений различных факторов, влияющих на хозяйственную деятельность; осуществление контроля над выполнением плана.

На случай недостатка средств у предприятия должен быть резервный фонд для покрытия непредвиденных расходов.

. Трудности с набором кадров - увеличение затрат на комплектование кадров.

.2 Оценка эффективности проекта

Произведем оценку предполагаемой эффективности рекомендуемых ООО «Алимар» мероприятий.

Первоначальные затраты на ввод новых должностей - инспектора по кадрам и юрисконсульта и поддержание их деятельности в течение 6 месяцев приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Бюджет затрат на ввод новых штатных единиц

Таким образом, затраты на ввод должностей инспектора по кадрам и юрисконсульта и поддержание их деятельности в течение года обойдется ООО «Алимар» в 512 000 руб.

За счет внедрения новых штатных единиц и положительных результатов их эффективной работы предполагается увеличить выручку за 2012 год на 4%, т.е. прирост составит: 92142 *4% = 3685,68 тыс. руб.

Экономический эффект от ввода новых должностей составит: 3685,68 - 812 = 2873,68 тыс. руб. Соответственно, за 2012 г. ООО «Алимар» может получить дополнительной прибыли в размере 2873,68 тыс. руб.

Из всего перечня рисков при реализации проекта особое внимание уделяется финансово-экономическим, классификация и влияние которых отражены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Финансово-экономические риски

С тем, чтобы определить, насколько рискован запланированный проект, производятся расчеты в следующей последовательности:

. Среднеотраслевая рентабельность составила за последние пять лет - 15%, 15 %, 16%, 28%, 19%. Планируемый уровень рентабельности - 20 %.

. Определяем средневзвешенную рентабельность для ООО «Алимар»: 15 * 1/5 + 15*1/5 + 16*1/5 + 28*1/5 + 19*1/5 = 18,6 %.

. Далее определяем дисперсию, которая рассчитывается как сумму произведений всех квадратов разниц между средней и фактической их величиной на соответствующую величину вероятности данного события:

Дисперсия = (15-18,6)2 * 0,2 + (15-18,6)2* 0,2 + (16 - 18,6)2 * 0,2 + (28 -18,6)2 * 0,2 + (19 - 18,6)2 * 0,2 = 24,23.

4. Находим стандартное отклонение =   = 4,92

Это значит, что наиболее вероятное отклонение рентабельности услуг от ее средней величины составит ± 4,92 %, т.е. по пессимистическому прогнозу можно ожидать рентабельность услуг (по среднему значению за три последних года) на уровне 18,78 % (23,7% - 4,92%) , а по оптимистическому прогнозу 28,62 % (23,7 % + 4,92%). Из этого можно сделать вывод, что проект умеренно рискован, т.к. планируемая рентабельность составила почти 29 % .

Таким образом, предложенные мероприятия можно оценить, как экономически целесообразные, поэтому ООО «Алимар» необходимо в ближайшее время реализовать их.

3.3 Предложения по совершенствованию качества ресторанных услуг в ООО «Алимар»

Для достижения совершенствования управления качеством обслуживания в ООО «Алимар» (помимо разработанного проекта) необходимо применить следующую систему по совершенствованию качества обслуживания:

В первую очередь необходимо стремиться к обеспечению в ООО «Алимар» профессионального роста сотрудников. Проводить обучение и направлять работников предприятия, на различного рода семинары, конференции и т.д. в целях повышения их профессионального уровня для того, чтобы:

сотрудник чувствовал свою значимость для предприятия и старался оправдать возложенное на него ожидания руководства;

сотрудник понимал, что в ООО «Алимар» может повыситься по карьерной лестнице с официанта до менеджера, если будет прилагать максимум усилий, при выполнении своей работы завоевывая авторитет у руководства путем прекрасных отзывов и похвалы о своей работе со стороны гостей за хорошее обслуживание;

сотрудник знал, что предприятие за свой счет повысит его профессиональный уровень подготовки, который пригодится ему на протяжении дальнейшей трудовой деятельности;

сам факт, что руководство заметило именно этого сотрудника, добавит ему профессиональный стимул и гордость за то, что он работает именно в этой организации, где ценят и уважают каждого рядового сотрудника, а не только выше стоящее руководство.

Учитывая тот факт, что мотивация сотрудников повышением по карьерной лестнице работа на перспективу, ООО «Алимар» должно заинтересовывать персонал и в данное время работы. Это можно сделать:

предоставить сотруднику возможность бесплатно питаться на предприятии в рабочее время в виде первого и второго блюда, что является сильным фактором мотивации при выборе предприятия, на котором он будет работать;

предоставить сотрудникам удобную и красивую форму одежду, в которой они будут чувствовать себя комфортно и получать удовольствие оттого, что они ее носят;

наличие на предприятии врача дает сотруднику гарантии, что предприятие заботиться о его здоровье, а не рассматривает его как обычную рабочую силу;

менеджер зала должен вести специальную тетрадь, в которой должны быть записаны дни рождения всех сотрудников и в нужный день коллективно поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и дарить подарки от предприятия, а если у сотрудника юбилей давать премию;

принимать участие предприятию в жизни каждого сотрудника и такие периоду его жизни как: бракосочетание, рождение ребенка, утрата близкого родственника поддерживать его морально и материально;

предоставлять сотрудникам, которые отработали в ООО «Алимар» больше 1 года дополнительные отпуска;

предоставлять сотрудникам возможность заниматься спортом в виде аренды бассейна или тренажерного зала за счет предприятия;

предоставлять служебный транспорт для развоза сотрудников по домам после закрытия ресторана;

организовывать корпоративные праздники и совместные экскурсии.

Проводить работу с официантами по вопросам их профессиональной подготовки не менее 1 раза в 3 месяца следующим образом:

проводить с официантами письменное тестирование, в котором будут представлены различные ситуации, которые могут произойти в процессе обслуживания, и понять, как официант ориентируется в происходящих ситуациях из чего сделать заключения о его компетентности и принять решение: отправить на курсы повышения квалификации, продвигать на следующую карьерную «Ступень» старший официант или уволить;

даже если официант правильно ответил на все вопросы в письменном тесте, он все равно должен пройти проверку на практике, которая называется «тайный гость». Суть заключается в том, что кто - то кого не знает сотрудник по просьбе руководства приходит в кафе и садиться за столик официанта которого хотят проверить. После чего гость дает обратную связь обо всех процессах обслуживания и своих личных впечатлениях о данном сотруднике, из чего руководство имеет полное представление, пользуется ли официант своими теоретическими знаниями на практике.

Осуществлять контроль над качеством выпускаемой и реализуемой продукции необходимо не только в процессе его приготовления, но и в процессе его подачи гостю:

официант должен знать время приготовления каждого блюда, для того, чтобы ориентироваться через, сколько оно будет готово, что не даст блюду остынуть на раздаче;

официант должен знать температуру подачи каждого блюда и напитков, предлагаемых в ресторане, для того, чтобы не нарушить правила их подачи;

официант должен знать стандарт отпуска блюд, что поможет ему не подать гостю блюдо, которое не соответствует стандартам, предъявляемым к качеству готовых блюд.

Ускорить процесс приготовления блюд при помощи слаженных и четких действий сотрудников зала:

своевременно официанту пробивать принятый им заказ на подразделение кухня и бар;

при взятии у гостя заказа с отдельными пожеланиями, доступно и правильно донести его до сотрудников кухни и бара;

своевременно забирать официанту готовое блюдо

Проработать дисконтную накопительную систему скидок на предприятии, которая будет действовать не только на период проведения акций в ресторане, а все время пока гость будет отдавать предпочтение этому заведению.

Заключение

В заключение работы сделаем обобщающие выводы.

Качество услуги представляет собой совокупность свойств услуги, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Достижение высокого и стабильного качества услуг на предприятии позволяет увеличить объем реализации, а, следовательно, и прибыли, обеспечить конкурентоспособность услуг, повысить имидж предприятия, снизить риск банкротства и обеспечить его устойчивое финансовое положение.

Объектом дипломного исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Алимар», созданное с целью расширения рынка товаров и услуг, а также извлечения прибыли и осуществляющее свою деятельность в сфере ресторанного бизнеса.

Анализ показателей, характеризующих финансовое состояние ООО «Алимар», позволил сделать вывод о том, что наблюдается тенденция его ухудшения и рост уровня зависимости от заемных источников формирования имущества в перспективе.

Согласно проведенному анализу внешней и внутренней среды, в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития ООО «Алимар» являются:

разработка инновационной стратегии развития;

погашение долгов перед кредиторами;

разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;

применение новых технологий;

увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных услуг для удовлетворения потребностей населения;

использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий.

Анализ показателей прибыли и рентабельности свидетельствует о том, что ООО «Алимар», в целом, эффективно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность, существует потенциал к развитию.

Деятельность ООО «Алимар» в области качества направлена на удовлетворение ожиданий и потребностей потребителей услуг и других заинтересованных сторон, обеспечение выполнения государственных законов и других регламентирующих документов.

На основании проведенного анализа установлено, что ООО «Алимар» достаточно серьезно подходит к обеспечению качества оказываемых услуг, контроль над которым осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровнях управления.

Однако, в деятельности ООО «Алимар» были выявлены следующие недостатки:

использование устаревших технологий в производственном процессе;

снижение конкурентоспособности предприятия, ввиду появления с каждым годом новых, достаточно сильных конкурентов;

текучесть кадров.

внедрение в организационную структуру предприятия новых штатных единиц - инспектора по кадрам и юрисконсульта.

В целях устранения указанных недостатков и повышения качества оказываемых услуг, произведенной продукции ООО «Алимар» рекомендуется реализация мероприятий, заключающихся в более эффективном использовании оборудования, внедрении усовершенствованной системы мотивации персонала к улучшению качества оказываемых услуг, совершенствовании структуры организационного управления предприятием.

Реализация указанных мероприятий позволит ООО «Алимар» повысить качество оказываемых услуг, усилить свою конкурентоспособность и улучшить основные показатели финансово-хозяйственной деятельности.

Как показали проведенные расчеты, проект является умеренно рискованным, т.к. планируемая рентабельность составила почти 29 % .

Таким образом, предложенный проект мероприятий можно оценить, как экономически целесообразный, поэтому ООО «Алимар» необходимо в ближайшее время его реализовать.

Список использованной литературы

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 487 с.

Артеменко В.Г., Беллендер М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 2011. - 551 с.

Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 349 с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 461 с.

Басовский Л.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: Инфра-М, 2011. - 348 с.

Березин П.В. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2007. - 365 с.

Бизнес-план. Методические материалы / Под ред. Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 390 с.

Бизнес-планирование: учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 672 с.

Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. - М.: Лаборатория базовых знаний, 2007. - 240 с.

Бланк И.А. Производственный и торговый менеджмент. - М.: Норма, 2007. - 254 с.

Брагин Л.А. Анализ конкурентоспособности предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2011.- 571 с.

Виленский П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - М.: Дело, 2008. - 248 с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 563 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 451 с.

Гиссин В.И. Управление качеством продукции. - М.: Инфра - М, 2007. - 247 с.

Гличев А.В. Основы управления качеством. - М.: РИА Стандарты и качество, 2006. - 288 с.

Голубков Е.П. Маркетинг услуг. - М.: Маркетинг, 2012. - 542 с.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. - М.: КНОРУС, 2011. - 639 с.

Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2011. - 592 с.

Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 320 с.

Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2005. - 400 с.

Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 283 с.

Жулега И.А. Методология анализа финансового состояния предприятия. - СПб., 2008. - 377 с.

Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование: учебное пособие. - М.: Инфра - М, 2009. - 463 с.

Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 542 с.

Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты: конспект лекций. - СПб.: Питер, 2009. - 172 с.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г. управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2010. - с. 930.

Матвеева И.В. Анализ качества продукции предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 179 с.

Новоселов Н.В. Система управления качеством продукции (услуг) на предприятии. - М.: Экономика, 2009. - 196 с.

Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. - М.: Инфра - М, 2010. - 173 с.

Ожигов С.Н. Качество услуг как основа повышения конкурентоспособности предприятия // Финансовый директор. - 2010. - № 1. - С. 15 - 19.

Окрепилов В.В. Управление качеством услуг. - М.: Экономика, 2008. - 199 с.

Панков Д.А. Современные методы анализа финансового состояния предприятия. - М.: ООО «Профит», 2008. - 271 с.

Пожидаева Т.А., Коробейникова Л.С. Финансовый анализ. - М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2008. - 464 с.

Предпринимательство / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.:ИНФРА-М, 2007. - 523 с.

Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. - М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2009. - 411 с.

Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник. - М.: Инфра - М, 2008. - 401 с.

Романова Т.Г., Белоусова А.Г. Финансовый анализ в схемах и таблицах. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 114 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 603 с.

Савицкая Г.В. Экономический анализ. - М.: ООО «Новое знание», 2008. - 399 с.

Санникова И.Н., Стась В.Н. Комплексный экономический анализ: Учебное пособие. - М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2008. - 203 с.

Сергеев И.В. Организация и финансирование инвестиций: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 272 с.

Смоляк С.А. Инвестиции. - М.: Норма, 2008. - 143 с.

Трубочкина М.И. Экономика предприятия. - М.: Инфра - М, 2009. - 365 с.

Фадеева Т.Л. Оценка финансового состояния организации // Налоговое планирование. - 2007. - № 4. - С. 19-23.

Чернов В.А. Анализ финансового состояния организации // Аудит и финансовый анализ. - 2009. - № 3. - С. 13 - 15.

Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Хрипача. - М.: Экономпресс, 2007. - 281 с.

Журнал "Управление проектами" №2 (26) ноябрь 2012

Журнал «Методы менеджмента качества» №8 2010

www.aup.ru <http://www.aup.ru>

Лекции управление проектами. Электронный ресурс. URL: <http://www.gendocs.ru>