Корпоративный коучинг как инструмент повышения мотивации и эффективности труда на современных предприятиях

Корпоративный коучинг как инструмент повышения мотивации и эффективности труда на современных предприятиях

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО КубГУ)

Кафедра прикладной экономики и управления персоналом

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

Корпоративный коучинг как инструмент повышения мотивации и эффективности труда на современных предприятиях

Работу выполнила Дорошенко И.А.

Факультет экономический

Специальность 080104 Экономика труда

Научный руководитель

доцент, к.э.н И.Ф. Дедкова

Краснодар 2013г.

ВВЕДЕНИЕ

Наш мир быстро меняется. Появляются новые технологии, новые продукты, изделия. Рынок находится в непрерывном движении. Объем информации растет с каждым днем. И в этих нелегких условиях российским предпринимателям приходится вести свой бизнес. Необходимость учета человеческого фактора в работе, возникла, в связи с усложнением производства, с одной стороны, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы.

Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг, действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, работа с резервом - это далеко не полный перечень того, что осуществляется в современной организации.

Все мероприятия, проводимые с людьми, условно можно разделить на две категории: направленные в основном на стимулирование собственной активности сотрудника и пассивное овладение сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации. Второй путь более легок, поскольку предполагает работу «по образцу», при этом за скобками остаются индивидуальные особенности обучаемого, его мотивация. Работа с собственной активностью обучаемого, формированием условий, побуждающих его к осознанному успешному выполнению намеченных планов, более сложна, но интересна.

В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг, как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом. Современное управление в стиле коучинга - это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия. Где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

В связи с этим было бы не только интересно, но и актуально рассмотреть данный способ работы с персоналом, а особенно в применении технологий корпоративного коучинга. Актуальность дипломной работы заключается в том, что в большинстве предприятий управление личностным и профессиональным развитием сотрудников ведется на довольно низком уровне или не ведется совсем. Причиной такого отношения к управлению является нежелание руководителей заниматься данной проблемой, считая, что человек должен самостоятельно развивать себя и свои профессиональные способности в условиях рыночной экономики. Одной из причин низкого уровня организации процесса развития персонала является недостаточность знаний и опыта в этой области.

Руководителям предприятий и организаций необходимо знать, что эффективное управление человеческими ресурсами положительно повлияет на результаты деятельности организации, так как работник, который чувствует заинтересованность организации в себе, трудится более эффективно. Там, где ведется работа по развитию и сплочению сотрудников, повышается стабильность кадров, что в свою очередь влияет на повышение качества работы и сокращение расходов на набор кадров.

В данной дипломной работе изложены основные теоретические вопросы повышения мотивации и эффективности труда за счет внедрения в организацию корпоративного коучинга.

Целью дипломной работы является изучение теоретических основ, анализ состояния и разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и коучинговых методов управления в компании ООО «Кубань Строй Снаб».

Для реализации поставленной цели, следует выделить задачи дипломной работы:

-  рассмотреть корпоративный коучинг как инструмент мотивации труда;

-       выявить основные подходы и представления о понятии «мотивация труда» в аспекте повышения эффективности труда;

-       осветить корпоративный коучинг как эффективный инструмент в системе мотивации труда;

-  проанализировать подходы к формированию корпоративного коучинга, в целях повышения эффективности труда;

- описать KPI оценки ключевых показателей результата деятельности предприятия;

-  изучить методы премирования работников по системе KPI;

-       провести опрос «360 градусов»;

-       провести анализ ключевых показателей эффективной деятельности предприятия;

-       изучить сложившуюся обстановку и определить наиболее подходящий метод премирования для работников;

-  разработать предложения и рекомендации по внедрению коучинга в систему мотивации и эффективности труда на предприятии ООО «Кубань Строй Снаб»;

-  рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий.

Объект исследования процесс повышения мотивации и эффективности труда сотрудников компании ООО «Кубань Строй Снаб». Предметом исследования является персонал компании ООО «Кубань Строй Снаб».

Теоретическую базу для написания дипломной работы составили труды известных ученых М.Х. Мескон, Авдеев С.А., Мягкова Г.Г.,О. Кондратьев и др.

Методологическая и аналитическая базы исследования представлены сравнительным анализом, изучением монографических публикаций и статей, аналитическим методом, системным подходом и прогнозированием, социологический опрос, а также включенным наблюдением и анализом организационной документации.

        
Теоретический анализ корпоративного коучинга как инструмента мотивации труда на современных предприятиях

.1      Понятие «мотивации труда» в аспекте повышения эффективности труда: основные подходы и представления

До того, как слово "мотивация" вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.

Ещё со времён Адама Смита традиционно считалось, что если работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. Труд часто рассматривался лишь как средство заработка. Мотивацию можно считать одним из методов управления, составной частью процесса управления, направленных на достижение конкретной цели менеджмента - заставить людей эффективно трудиться [15, С. 39].

М .Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [14, С. 35].

Мотивация труда является непростым и трудоёмким делом. Она требует от менеджеров немалых усилий и индивидуального подхода, как к каждой отдельно взятой организации, так и к каждому сотруднику, работающему в ней. Различия между людьми приводят к тому, что средства мотивации, разработанные для одних сотрудников, оказываются неподходящими для других. Формы мотивации, рассчитанные на одни условия труда, перестают «работать» в других условиях [23, С. 53].

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

По мнению В.М. Цветаева, потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.[28, c.35]

По происхождению существует деление потребности на две большие группы - естественные и культурные. Первые из них запрограммированы на генетическом уровне, а вторые формируются в процессе общественной жизни. Классификация потребностей по происхождению представлена на рисунке 1

Рисунок 1- Классификация потребностей по происхождению

Потребности человека образуют иерархическую систему, где каждая потребность имеет свой уровень значимости. По мере их удовлетворения они уступают первенство другим потребностям.

Классификация по уровню сложности разделяет потребности на биологические, социальные и духовные. К биологическим можно отнести стремление человека поддерживать свое существование (потребность в пище, одежде, сне, безопасности, сексуальном удовлетворении, в экономии сил и пр.). К социальным потребностям относится потребность человека к общению, к популярности, к господству над другими людьми к принадлежности к определенной группе, в лидерстве и признании. Духовные потребности человека - это потребность познать окружающий мир и себя самого, стремление к самосовершенствованию и самореализации, в познании смысла своего существования.

Обычно у человека одновременно имеется более десяти нереализованных потребностей одновременно, и его подсознание расставляет их по степени значимости, образуя довольно сложную иерархическую структуру, известную, как «Пирамида потребностей Маслоу».

А. Маслоу делил потребности по последовательности их удовлетворения, когда потребности высшего уровня появляются после удовлетворения потребностей уровнем ниже. На рисунке 2 представлена пирамида потребностей Маслоу.

Рисунке 2 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Биологические (физиологические) потребности обусловлены необходимостью в поддержании жизнедеятельности. Для нормального обмена веществ человеку нужна пища, пригодные для жизни условия и возможность отдыха и сна. Эти потребности называются витальными, так как их удовлетворение существенно необходимо для жизни.

Реализация физиолого - психологической потребности в безопасности и уверенности в будущем позволяет в длительном промежутке времени сохранять гомеостаз.

Потребность в общении, любви и поддержке со стороны окружающих является психолого - социальной потребностью, реализация которой позволяет людям действовать в группах. Потребность в признании и самоутверждении является социальной потребностью, реализация которой позволяет определить своё место в обществе. Потребность в самовыражении является творческой, созидательной потребностью, благодаря её реализации люди создают предметы искусства [35].

МакКлеланд cчитaл, что людям пpиcyщи тpи пoтpeбнocти: влacть, ycпex и пpичacтнocть.

Пoтpeбнocть влacти выpaжaeтcя в жeлaнии pyкoвoдить, вoздeйcтвoвaть нa дpyгиx людeй. Люди c пoтpeбнocтью влacти чaщe вceгo пpoявляют ceбя кaк oткpoвeнныe и энepгичныe люди, cмeлo идyщиe нa кoнфликт и cтpeмящиecя oтcтaивaть cвoи взгляды нa пpoиcxoдящee.

Пoтpeбнocть ycпexa нaxoдитcя мeждy пoтpeбнocтью в yвaжeнии и пoтpeбнocтью в caмoвыpaжeнии. Онa yдoвлeтвopяeтcя в peзyльтaтe дoвeдeния paбoты дo cвoeгo лoгичecкoгo зaвepшeния. Еcли нeoбxoдимo мoтивиpoвaть людeй c пoтpeбнocтью ycпexa, тo нeoбxoдимo cтaвить пepeд ними зaдaчy c yмepeннoй cтeпeнью pиcкa или вoзмoжнocтью нeyдaчи, a тaкжe дeлeгиpoвaть им пoлнoмoчия, peгyляpнo пooщpяя иx в cooтвeтcтвии c peзyльтaтaми paбoты.

Мoтивaция нa ocнoвaнии пoтpeбнocти в пpичacтнocти пo МaкКлeллaндy oчeнь cxoжa c coциaльнoй пoтpeбнocтью пo Мacлoy. Для этиx людeй вaжны oбщeниe в кoллeктивe, нaлaживaниe дpyжecкиx oтнoшeний, oкaзaниe пoддepжки и пoмoщи. Чeлoвeк c пoтpeбнocтью пpичacтнocти бyдeт yвлeчeн тaкoй paбoтoй, кoтopaя cпocoбнa дaть eмy шиpoкиe вoзмoжнocти coциaльнoгo oбщeния [7, С. 15].

В.М. Цветаев выделяет три уровня удовлетворения потребностей:

-       минимальный - обеспечивает выживание;

-       нормальный - поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

-       уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения[28, С. 21].

Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных. Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него [5, C. 38]

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) - выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 3.

Рисунке 3 - Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. [9, С. 38]

Существует множество определений понятия мотивация. Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, мотивация по В. К. Вилюнасу это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. А К.К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов [24, С. 29]

С.А. Шапиро дает следующее определение мотивации: мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия [29, С. 37].

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури определяют мотивацию - как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [14, С. 25].

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [12, С. 26].

В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [27, 56]. С.А. Шапиро отмечает, что функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности [10, С. 78].

Трудовое поведение представляет собой индивидуальные либо групповые действия, показывающие направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в трудовой организации. Трудовое поведение - это сознательно регулируемый комплекс действий и поступков работника, связанных с совпадением профессиональных возможностей и интересов с деятельностью производственной организации, производственного процесса. Это процесс самонастройки, саморегуляции, обеспечивающей определенный уровень личностной идентификации с трудовой средой и трудовым коллективом.

Трудовое поведение формируется и под влиянием таких факторов, как социальные и профессиональные характеристики работников, условия труда в широком смысле, системы норм и ценностей, трудовых мотиваций. Трудовое поведение направляется личными и групповыми интересами людей и служит удовлетворению их потребностей.

В качестве основополагающих начал трудового поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу трудового поведения человека.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация это ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Восприятие является процессом организации и интерпретации представлений об окружающем мире. Восприятие представляет собой полусознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. Оно влияет на поведение людей не непосредственно, а преломляясь через ценности, верования, принципы, уровень притязаний.

К критериальной основе трудового поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В одинаковых ситуациях разные люди могут принимать совершенно разные, зачастую необъяснимые и нерациональные решения.

Содержание трудового поведения отражается в следующих положениях:

-    трудовое поведение отражает функциональный алгоритм производственного процесса, и представляет собой поведенческий аналог трудовой деятельности;

-       трудовое поведение является формой приспособления работника к требованиям и условиям технологического процесса и социального окружения;

-       трудовое поведение выступает динамическим проявлением социальных стандартов, стереотипов и профессиональных установок, которые интернализованы индивидом в процессе социализации и конкретного жизненного опыта;

-       трудовое поведение отражает характерологические черты личности работника;

-       трудовое поведение - есть определенный способ и средство воздействия человека на окружающую его производственную и социальную среду [30, С. 53-57].

В экономических кругах долгое время считалось, что единственным стимулом для побуждения работника к эффективной деятельности является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения. На рисунке 4 представлены виды мотивации персонала.

Рисунок 4 - Виды мотивации персонала

Как показано на схеме 1, в организации существует различные виды мотивации труда персонала. В основном мотивацию подразделяют на материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы.

Рассмотрим материальные методы мотивации:

)        Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности.

)        Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

)        В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда [8, С. 51-55].

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

-    Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

-       Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

-       Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

-       Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

-       Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

) Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.

) Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

)        Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

)        Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене - тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

)        Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

-    оплата фирмой медицинских услуг;

-       страхование на случай длительной потери трудоспособности;

-       полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы;

-       предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

-       предоставление права пользования транспортом фирмы;

-       отпуск;

-       членство в клубах;

-       консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

-       питание во время работы.

)        Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку. [8, С. 55-57]

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично.

Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

-  Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

-       возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

-       стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

-       привлекательное название должности;

-       фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

-       участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

-       стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

Н.Н. Косаренко и Н.Л Макаренков считают, что к методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях [10, С. 61].

Рассмотрим также следующие виды мотивации.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, соответственно называется отрицательной. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы). Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Внешняя и внутренняя мотивация. Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда.

Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить.

Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация. Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время актуальным становится вопрос о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников становится все более популярной [11, С. 93-95]. В таблице 1 представлены основные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 1 - Способы экономического стимулирования разных групп персонала

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Самомотивация. Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими, значимых лично для них, стимулов к труду. Это может быть интерес к работе, радость от профессии, признание своей деятельности нужной для общества и т.д. Самомотивация руководителя и его отношение к работе влияют на деятельность всей компании. Руководители среднего звена через свое настроение вдохновляют исполнительский персонал.

Помимо мотивации, одной из наиболее важных задач управления персоналом организации является оценка его деятельности. Эффективность труда - это социально-экономическая категория, которая определяет степень достижения той или иной поставленной цели, соотнесенной со степенью использования ресурсов.

Комарова Н. считает, что оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого - либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом [12, С.82]. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

-       повышение эффективности работы персонала;

-       назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

-       принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

Различают три вида эффективности работы персонала:

-       индивидуальная эффективность - базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или членами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации. Менеджеры традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, действующих в организации;

-       групповая эффективность - члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект;

-       организационная эффективность - факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму [32].

Итак, можно сделать вывод о необходимости использования как материальных, так и нематериальных методов поощрения персонала, что повлечет за собой общее повышение эффективности труда работников. Существующие на сегодняшний день способы мотивации весьма действенны и активно применяются на практике.

В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.

На наш взгляд, в действительности, в большинстве российских организациях предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Мотивированные, заинтересованные люди отдают себя полностью для достижения результата. Они исполняют свою работу не только потому, что получают за это деньги, но и потому, что желают работать. Работа для них - это важная составляющая их жизни, она вдохновляет людей на другие важные дела. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов.

1.2    Корпоративный коучинг как эффективный инструмент в системе мотивации труда современного предприятия

В системе мотивации персонала существуют несколько подвидов мотивации труда сотрудников: система прямой материальной мотивации, система косвенной материальной мотивации, система нематериальной мотивации.

Корпоративный коучинг лежит за гранью всех стилей управления предприятиями. Этот вид взаимодействия с коучем инициируется непосредственно самой компанией, как стратегия улучшения деловой эффективности. Применяющие коучинг организации - это проактивные бизнес-системы, где находит своё проявление забота о развитии сотрудников и их благополучии. Небольшая стоимость этих услуг представляет собой один из самых выгодных видов инвестиций в улучшение корпоративной культуры ведения бизнеса, потому что при этом основное внимание сосредоточивается на самом ценном активе - людях.

При коучинговом стиле управления начальник потратит больше времени на беседу с подчиненным, но в ходе этой беседы он узнает о том, насколько хорошо подчинённый понял суть задания, и как он будет действовать, чтобы его выполнить. Он узнает о ходе мыслей подчинённого и сможет стать для него партнёром, а не надзирателем. Все это мотивирует сотрудника на продуктивную работу. В жестких условиях бизнеса, выживают только те компании, которые сумели мотивировать своих работников на активную и творческую работу.

Дж. Уитмор выделяет основные цели и положительные стороны корпоративного коучинга на предприятиях.

Цели корпоративного коучинга:

-       развитие, создание или определение четкого видения управляющими менеджерами корпоративных целей и всех способов их достижения;

-       создания четкого плана действий;

-       развитие, получение или создание инструментария для работы со своей командой с целью достижения корпоративных целей;

-       создание корпоративной культуры;

-       повышение эффективности работы персонала.

Преимущества применения корпоративного коучинга на предприятиях

)        Повышение эффективности. Коучинг помогает выявить лучшие качества людей и команд, чего не происходит при традиционном инструктаже.

)        Ускорение обучения. Коучинг ускоряет и улучшает обучение, дает возможность сотрудникам развиваться прямо на рабочем месте, не теряя времени.

)        Улучшение взаимоотношений. Коучинг подразумевает диалог и интерес к ответам собеседника, показывающий, что человека ценят и уважают.

)        Экономия времени начальника. Благодаря коучингу сотрудники становятся более самостоятельными и инициативными, высвобождая время руководителя.

)        Больше креативных идей. Коучинг и создаваемая им атмосфера способствуют росту творческого потенциала всех членов коллектива: никто не боится насмешки или наказания.

)        Оптимальное использование людей, навыков и ресурсов.

)        Большая гибкость, умение приспособиться к переменам.

)        Усиленная мотивация персонала. Коучинг помогает каждому обрести мотивацию [4, С.97-99].

Корпоративный коучинг - это процесс развития навыков, инструментов, знаний и возможностей индивидуумов и команд, целью которого является увеличение производительности, эффективности, развитие творческого подхода в решении задач, и усиление приверженности (преданности) себе, организации, и работе.

Корпоративный коучинг - это процесс сотрудничества, партнерства между коучем и сотрудником организации, который желает и готов участвовать в коучинге, с тем, чтобы развивать свой потенциал для достижения личных и корпоративных бизнес-результатов.

Корпоративный коучинг предназначен для организаций, которые юридически легальны, а также имеют многоуровневую систему управления. Такими организациями могут быть коммерческие компании, некоммерческие организации, занимающиеся здоровьем и развитием человека, образовательные организации и правительственные структуры [16, С.25-30].

Коучинг бывает внешним и внутренним. Корпоративный коучинг, может быть внешним, когда для коучинга организации приглашается независимый коуч, так и внутренним, когда коучинг осуществляет штатный коуч компании. Как у того так и другого варианта есть свои плюсы и минусы, поэтому иногда организации, имеющие штатного коуча, в переломные моменты своей деятельности нередко приглашают независимых коучей.

В результате внедрения корпоративного коучинга все оказываются в выигрыше:

-       ключевые сотрудники получают осознание перспектив,

-       ясность направления движения,

-       большую самостоятельность,

-       поддержку собственной инициативы.

Глава компании получает лояльных, заинтересованных, эффективных соратников. В результате внедрения корпоративного коучинга в компании возрастает прибыль, руководители имеют команду активных, ответственных сотрудников. Более четко происходит делегирование полномочий, при этом у руководителя появляется возможность выстраивать стратегические планы и маслить на перспективу компании [21, С.26-27].

Имея коуча, работающего с коллективом, организация укрепляет осознание менеджментом ценности своих сотрудников в плане изменения тенденций каждого рабочего места и последовательного развития всей бизнес-системы.

На рисунке 5 представлен круг из результатов работы корпоративного коучинга в организации.

Рисунок 5 - Результаты корпоративного коучинга

Таким образом, используя коучинг, организация или топ-менеджер может уверенно осуществлять усовершенствования в:

-    продажах и маркетинге;

-       деловом планировании;

-       управлении финансами;

-       общении и коммуникативности;

-       обслуживании клиентов и их поддержке;

-       эффективности менеджмента;

-       карьерном росте;

-       гарантировании здоровой и производительной рабочей среды.

Все существующие виды мотивации персонала, безусловно, действенны, но не вечны. Поэтому современным руководителям приходится постоянно внедрять новые инструменты мотивирования сотрудников. Одним из таких инструментов и является корпоративный коучинг, помогающий руководителям эффективно стимулировать деятельность каждого работника. При грамотном применении корпоративного коучинга, организация может трансформироваться в высокоэффективную команду, ориентированную на результат, с высокой корпоративной культурой.

1.3    Анализ подходов к формированию корпоративного коучинга, на современных предприятиях, в целях повышения эффективности труда

Этимологически слово коучинг произошло от англ. 'coach' - наставлять, тренировать, воодушевлять. Коучами также называют спортивных тренеров игры в гольф и теннис. Так получилось, что слово коучинг не отражает сути самого понятия. И это часто приводит к недопониманию сути коучинга и искажению смысла.

Существуют множество определений коучинга, из них наиболее известные:

По мнению Тимоти Голви, автора концепции внутренней игры, лежащей в основе коучинга, коучинг это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение [17, С.10].

Томас Дж. Леонард, основатель Университета коучей, международной Федерации Коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей в США считает, что коучинг - это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала <#"658013.files/image006.gif">                                                                                   (6)

Финансовый рычаг (финансовый леверидж) - это отношение заемного капитала компании к собственным средствам, он характеризует устойчивость компании. Чем меньше финансовый рычаг, тем устойчивее положение. С другой стороны, заемный капитал позволяет увеличить коэффициент рентабельности собственного капитала, т.е. получить дополнительную прибыль на собственный капитал.

Показатель, отражающий уровень дополнительной прибыли при использования заемного капитала называется эффектом финансового рычага. Он рассчитывается по следующей формуле:

ЭФР = (1 - Сн) × (КР - Ск) × ЗК/СК                                                       (7)

где: ЭФР - эффект финансового рычага, %.

Сн - ставка налога на прибыль, в десятичном выражении

КР - коэффициент рентабельности активов (отношение валовой прибыли к средней стоимости активов), %.

Ск - средний размер ставки процентов за кредит, %. Для более точного расчета можно брать средневзвешенную ставку за кредит.

ЗК - средняя сумма используемого заемного капитала.

СК - средняя сумма собственного капитала.

При анализе оборачиваемости оборотных средств особое внимание должно уделяться производственным запасам и дебиторской задолженности. Чем меньше омертвляются финансовые ресурсы в этих активах, тем более эффективно они используются, быстрее оборачиваются, приносят предприятию все новые и новые прибыли.

Оборачиваемость оценивают, сопоставляя показатели средних остатков оборотных активов и их оборотов за анализируемый период. Оборотами при оценке и анализе оборачиваемости являются:

-       для производственных запасов - затраты на производство реализованной продукции;

-       для дебиторской задолженности - реализация продукции по безналичному расчету (поскольку этот показатель не отражается в отчетности и может быть выявлен по данным бухгалтерского учета, на практике его нередко заменяют показателем выручки от реализации).

Дадим экономическую интерпретацию показателей оборачиваемости: оборачиваемость в оборотах указывает среднее число оборотов средств, вложенных в активы данного вида, в анализируемый период;

Коэффициент общей оборачиваемости капитала - это количество оборотов, которое совершают оборотные средства за определенный период; его рассчитывают по формуле

Коб=Р/ОбС                                                                                             (8)

где Р- объем реализованной продукции за рассматриваемый период; ОбС - средняя сумма оборотных средств за тот же период.

Оборачиваемость в днях указывает продолжительность (в днях) одного оборота средств, вложенных в активы данного вида.

Показатели эффективности использования отдельных видов ресурсов обобщаются в показателях оборота собственного капитала и оборачиваемости основного капитала, характеризующих соответственно отдачу вложенных в предприятие: а) средств собственника; б) всех средств, включая привлеченные. Различие между этими коэффициентами обусловлено степенью привлечения заемных средств для финансирования производственной деятельности.

Основным показателям этого блока, используемым в странах с рыночной экономикой для характеристики рентабельности вложений в деятельность того или иного вида, относятся рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала.

Экономическая интерпретация этих показателей очевидна - сколько рублей прибыли приходится на один рубль авансированного (собственного) капитала. [22, стр. 43]

Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) (R3) исчисляется путем отношения балансовой (Пб) или чистой прибыли (Пч) к сумме затрат по реализованной или произведенной продукции (З):

з=Пб/З или Rз=Пч/З                                                                      (9)

Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Может рассчитываться в целом по предприятию, отдельным его подразделениям и видам продукции.

Рентабельность продаж (Rn) рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки (РП). Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции.

=Пб/РП или Rn=Пч/РП                                                                 (10)

Рентабельность (доходность) капитала (Rк) исчисляется отношением балансовой (чистой) прибыли к среднегодовой стоимости всего инвестированного капитала (ΣИК) или отдельных его слагаемых: собственного (акционерного), заемного, основного, оборотного, производственного капитала и т.д.

=Пб/ ΣИК или Rk=Пч/ ΣИК                                                (11)

Рентабельность капитала один из самых важных показателей, используемых в бизнесе, он измеряет общую величину доходов акционеров. Высокое значение данного коэффициента говорит об успехе компании, что ведет к высокому рыночному курсу ее акций и относительной легкости привлечения новых капиталов для ее развития.

Другой, не маловажной, стороной оценки является анализ трудовых ресурсов предприятия.

С.Н. Трунин отмечает, что комплексный анализ эффективности использования трудовых ресурсов сводится к анализу четырех групп социально трудовых показателей [25,стр. 46]:

-       анализ численности и состава, работающих на предприятии;

-       анализ производительности труда;

-       анализ использования рабочего времени;

-       анализ заработной платы.

Анализ трудовых ресурсов в торговых предприятиях позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и др.

Численность работников торгового предприятия характеризуется показателями списочной, средней и среднесписочной численности, иногда используется показатель явочного состава.

В списочную численность работников включаются наемные работники, работавшие по трудовому договору и выполнявшие постоянную, временную или сезонную работу один день и более, а также работающие собственники организации, получавшие заработную плату в данной организации. В списочной численности за каждый календарный день учитываются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам.

Списочная численность в связи с приемом и увольнением работников является величиной переменной и потому учитывается определенную дату. Для характеристики обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в среднем за период (месяц, квартал, определяют среднесписочную и среднюю численность работников).

При определении среднесписочной численности за месяц используется формула средней арифметической:

Чсп = (Ч1+ Ч2 +Ч3 +... Чn ) / n                                                      (12)

где Чсп - среднесписочная численность работников за месяц (чел)

Ч1, Ч2, Ч3 ... Чn - численность работников на определенную дату (чел.);- количество календарных дней в месяце. При таком подсчете среднесписочная численность за выход и праздничные дни определяется по предшествующему рабочему дню.

Среднесписочная численность на предприятиях, работавших полный месяц, рассчитывается путем деления суммы численности работников списочного состава за все дни работы предприятия отчетном месяце, включая выходные и праздничные дни за период работы, на общее количество календарных дней в отчетном месяце.

Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12.

Численность работников списочного состава за каждый день должна соответствовать данным табеля учета использования рабочего времени работников, на основании которого устанавливается численность работников, явившихся и не явившихся на работу, в организации.

В случаях, когда табельный учет на предприятиях не ведется, а имеются лишь данные на начало и конец периода, среднесписочная численность определяется по формуле простой средней арифметической:

Чсп = (Чн+ Чк ) / 2                                                                         (13)

где Чсп - среднесписочная численность работников за месяц (чел)

Чн - численность работников на начало периода (чел.)

Чк, - численность работников на конец периода (чел.);

При определении среднесписочной численности работников некоторые работники списочного состава не включаются в среднесписочную численность. К таким работникам относятся:

-       женщины, находившиеся в отпусках по беременности и родам;

-       работники, обучающиеся в образовательных учреждениях без сохранения заработной платы»[26,38-40].

Средняя численность работников организации за какой-либо период включает: среднесписочную численность работников, среднюю численность внешних совместителей; среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера.

Не менее важной, чем обеспеченность трудовым и ресурсами, для торговых предприятий является характеристика движения трудовых ресурсов, для изучения которой используют следующую систему показателей:

. Абсолютное число принятых и уволенных работников за период.

2. Оборот кадров - совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный отчетный период. Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами: общею оборота, который представляет собой отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников:

Коб=(П+В)/Чсп                                                                              (14)

Коэффициенты приема (Кп) и выбытия работников (Кв), которые рассчитываются по следующим формулам:

Кп=П/Чсп                                                                                       (15)

где Кп - коэффициент приема;

П - количество принятых работников за период (чел.);

Ч сп - среднесписочная численность работников за период (чел.);

Кв=В/Чсп                                                                                       (16)

где Кв - коэффициент выбытия;

В - количество выбывших работников за период (чел.);

Ч сп - среднесписочная численность работников за период (чел.).

Коэффициенты приема и выбытия являются показателями, характеризующими оборот рабочей силы в относительных величинах;

. Коэффициенты стабильности, текучести и постоянства кадров, которые рассчитываются по следующим формулам: коэффициент стабильности кадров

Кст= Чс5/Чсп                                                                                 (17)

где Кст - коэффициент стабильности кадров

Чс5 - среднесписочная численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии (чел);

Чсп - среднесписочная численность работников за период (чел.)

Ктек=(Чсж+Чнпр)/Чсп                                                                   (18)

где Ктек - коэффициент текучести кадров;

Чсж - численность работников, выбывших за период по собственному желанию (чел.);

Чнпр - численность работников, уволенных за период по неуважительным причинам (чел.);

Чсп - среднесписочная численность работников за период (чел).

Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками:

Квосп=П/В                                                                                              (19)

где Квосп - коэффициент восполнения работников;

П - количество принятых за определенный период работников (чел); ;

В - количество выбывших за определенный период работников (чел.),

Коэффициент постоянства кадров - отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный период к среднесписочной численности работников за отчетный период.

Численность работников, состоящих в списочном составе, определяется следующим образом: из численности работников, состоявших в списках на начало отчетного периода, исключаются выбывшие за отчетный период по всем причинам; но не исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном периоде.

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии анализируется показатель постоянства (Кпс) и стабильности кадров(Кст).

Кпс=Кр/Чсп                                                                                   (20)

где: Кпс-коэффициент постоянства кадров

Кр - количество работников, проработавших весь календарный год

Чсп - среднесписочная численность персонала

Кск=К/Чсп                                                                                      (21)

Где: Кск- коэффициент стабильности кадров

К-количество лиц, проработавших на предприятии не менее 5 лет

Чсп- среднесписочная численность персонала

Устойчивость персонала в целом является положительным моментом. В тоже время его не стоит абсолютизировать. Чрезмерная забота об обеспечении постоянства и стабильности кадров может затормозить приток свежих сил, обновление трудового потенциала организации, что отрицательно скажется на их конкурентоспособности и эффективности.

Таким образом, анализируя выше представленные показатели, мы сможем сделать реалистичный вывод о финансовом положении на предприятия, а также не оставим в стороне трудовые ресурсы. Методика KPI позволяет комплексно проанализировать деятельность всех подразделений организации. В данном случае анализ эффективности деятельности предприятия складывается из ряда показателей:

-  Хозяйственные (ликвидность, платежеспособность, рентабельности, показатели финансовой устойчивости, обеспеченность собственными оборотными средствами и т.д.).

-       Трудовые (среднесписочная численность, оборот кадров, коэффициенты приема, выбытия, текучести, стабильности кадров и т.д.). Перечисленные показатели характеризуют устойчивость и динамику кадрового состава торгового предприятия.

.2 Методика премирования работников по KPI

Г.Г. Мягкова отмечает, что премирование - это экономический метод стимулирования заинтересованности работников в решении хозяйственных задач.

Суть премиальной системы оплаты труда заключается в том, что работнику сверх установленного заработка, начисленного в соответствии с установленной мерой труда, производятся дополнительные начисления денежных средств, которые называются премией, за дополнительные результаты труда по сравнению с установленными нормами.

Премирование вводится с целью усиления заинтересованности работников в конечных результатах работы, стимулирования улучшения качества выпускаемой продукции, экономии материальных ресурсов и многое другое. [18, С.38]

Премия начинается с оценки, также нужно помнить основной принцип: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности и должна побуждать к достижению сверхнормативных результатов. И всегда нужно помнить, что премия - это не часть оклада. Ведь лишение премии в этом случае создает стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала.

Система оплаты по результатам деятельности (Performance Related Pay PRP) основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям деятельности предприятия(KPI). Чтобы внедрить данную систему в практику управления, необходимо разработать простые и надежные методики, которые установят связь между значениями KPI сотрудника и величиной переменной части зарплаты. Для этого следует провести оценку персонала по KPI.

Распишем эту методику подробно. Для каждой должности в организации на основе служебных функций сотрудника разрабатываются две модели (таблицы) - результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии эффективности для оценки деятельности: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй - компетенции, необходимые на данной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются 5-7 ключевых показателей (любого типа) для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде - зависит от уровня должности) и записываются в персональную таблицу результативности (см. табл. 2). При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес - от 0 до 1 (суммарный вес должен составлять 1).

Таблица 2 - Персональная результативность работника

Для всех показателей задаются три уровня эффективности:

. База - худшее допустимое значение (нулевая точка), от которого начинается отсчет результата.

. Норма - уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя.

. Цель - сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться.

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по естественной метрической шкале, а качественные - по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных показателей KPI, устанавливая «опорные точки», например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цель - от 80 до 100 баллов. При этом все оценки должны быть расписаны, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

                                (22)

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему - от 0 до 100%. Если же факт превосходит норму, то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в %) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается средневзвешенный коэффициент результативности, отражающий (в %) общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше - значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы - ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается автоматически при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии, если известны оценки KPI сотрудника.

Первый способ начисления премии.

Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

                 (23)

Эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. для тех, кто достиг сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

Второй способ начисления премии.

Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма частных премий, заработанных по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

                                 (24)

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

                                 (25)

Эта формула применима только для тех показателей, по которым показатели факт больше, чем норма. В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:

                                 (26)

Первый способ - более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе штрафные санкции за невыполнение нормы по отдельным KPI. Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные.

Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены. Иначе, это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если факт окажется даже немного больше нормы, или слишком низким - в противном случае. Понятно, что это исказит коэффициент результативности. Другими словами, диапазон между базой и нормой должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

Второй способ - более демократичный, поскольку не предполагает штрафа. Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны, это хорошо, т.к. угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, штраф за невыполнение нормы - это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, это плохо, т.к. сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые не считают нужными выполнять, или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что штрафные санкции в расчет премии не заложены, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными. [13]

2.3 Методика опроса 360 градусов

Одна из распространенных преград для развития человека - неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, - оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Оценка «360 градусов» - получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим работником на разных уровнях: начальника, коллег, подчиненного, клиентов. (см. рис. 5) Это делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития. [6,C.10]

Рисунок 6 - Оценка сотрудника методом «360 градусов»

Метод «360 градусов» используют для решения самого широкого круга задач, связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Подобная оценка применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, анализа его результатов и т. д. При этом нужно иметь в виду, что не все требуемые в вакансии качества придется применять на практике, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как кандидат поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, ассессмент-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить в ней компетенцию участника.

Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:

. Подготовка к оценке

-       Выбор значимых компетенций для оценки.

Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей оценки, какие личные/профессиональные/менеджерские качества будут измеряться. Например, для оценки руководителей могут быть выбраны следующие компетенции: Лидерство, Коммуникация, Принятие решений, Открытость новому и т.п.

-       Определение участников процесса оценки.

Как правило, при проведении оценки 360 градусов опрашиваются четыре группы сотрудников организации:

. Сам оцениваемый сотрудник;

. Его коллеги;

. Его руководство;

. Его подчиненные (если есть).

при необходимости:

. Его клиенты (как внутренние, так и внешние)

Выбирая участников процедуры 360 градусов важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять компетенции (профессиональные и менеджерские качества), которые оцениваются.

-       Разработка опросника (анкеты) 360 градусов.

Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболее важные аспекты работы сотрудника, которые могут быть оценены с помощью оценки 360 градусов (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа с информацией»). Каждый аспект раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (5-7 вопросов).

-       Проведение подготовительной работы с персоналом.

Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками компании, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. Этот этап направлен на снятие тревоги и негативных ожиданий у персонала компании, формирование правильного понимания и позитивного отношения сотрудников к процедуре оценки. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них (и компания в целом). Кроме того, для обеспечения объективности предоставляемой участниками оценки информации, необходимо подробно пояснить людям, как именно достигается конфиденциальность и безопасность получаемых данных.

. Проведение оценки 360 градусов

-       Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.

Как правило, опрос участников оценки 360 градусов проводится либо в электронной форме, либо на бумажных носителях. Участники получают на руки чистый экземпляр опросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электронная версия) и за отведенное время должны его заполнить.

-       Обеспечение конфиденциальности полученной информации.

Во время проведения оценки 360 градусов должна быть обеспечена полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Как правило, доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов.

. Анализ и интерпретация полученных данных

Обработка анкет 360 градусов. На этапе обработки ответы участников заносятся в общую базу, суммируются, и по каждой группе респондентов выводится средний результат. Подготовка сводных отчетов по каждому оцениваемому сотруднику (в ряде случаев, с рекомендациями по дальнейшему развитию).

Отчет включается в себя несколько стандартных элементов: анализ ответов респондентов по каждому вопросу, объединенных в отдельные блоки; сравнение между собой полученных результатов, выделение наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок, предоставленных разными группами респондентов, и анализ расхождения оценок других людей с собственной самооценкой сотрудника.

. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам

Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами. Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов:

-       Описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка.

-       Обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту.

-       Обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника.

-       Обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин.

-       Обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают.

-       Выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности.

-       Формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов. [2, С. 502-505]

Данная оценка проводится в течение 5-10 дней, включая написание отчетов и предоставление обратной связи участника оценки.

Пример опросника представлен в приложении 1, анкета состоит из 50 вопросов, которые в последствие при анализе разобьются на две большие группы компетенций: соблюдение корпоративных ценностей (вопросы с 1-29, 43-50) и управленческие навыки (вопросы с 26-42)

Таким образом, в результате данного вида оценки получится профессиональный и точный портрет оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Также будет видна разница между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним. В свою очередь, оцениваемый сотрудник получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных и слабых сторон, научится более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.

3 Анализ ключевых показателей эффективности деятельность предприятия ООО «Кубань Строй Снаб»

.1 KPI оценка ключевых показателей эффективности деятельности предприятия ООО "Кубань Строй Снаб"

Общество с ограниченной ответственностью «Кубань Строй Снаб» создано в результате реорганизации, путем преобразования фирмы Индивидуального предпринимателя Рыбалка М.П. 20 мая 2009г. Предприятие ООО «Кубань Строй Снаб» возглавляет Генеральный директор, назначаемый на эту должность советом учредителей, которому он подотчетен в своей деятельности и ежегодно перед ним отчитывается.

ООО «Кубань Строй Снаб» - коммерческая организация. Основной целью общества является получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами.

Основными видами деятельности организации являются:

-    выполнение строительно-монтажных, эксплуатационных, проектных, наладочных работ;

-       оказание транспортно-экспедиционных услуг и т.д.;

-       проектирование, строительство, ремонт, эксплуатация любых объектов гражданского, промышленного и технического назначения;

-       производство и реализация строительных материалов, конструкций и изделий;

-       торговля строительными материалами, средствами производства, включая машины, механизмы, транспортные средства, оборудование;

-       проведение торгово-закупочной деятельности.

На рисунке 7 представлена структура выручки ООО «Кубань Строй Снаб».

Рисунок 7 - Структура выручки ООО «Кубань Строй Снаб».

Структура управления в ООО «Кубань Строй Снаб» является линейной. Она реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Таким образом, организационной структурой управления ООО «Кубань Строй Снаб» является совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

На рисунке 8 представлена организационная структура управления ООО «Кубань Строй Снаб», позволяющая наиболее эффективно осуществлять торговую деятельность предприятия и выполнять, стоящие перед ним задачи.

Рисунок 8 - Организационная структура ООО «Кубань Строй Снаб»

На данном предприятии тип организации структуры бухгалтерии относится к линейной (иерархической), при которой все работники бухгалтерии подчиняются непосредственно главному бухгалтеру. В бухгалтерии ООО «Кубань Строй Снаб» численность сотрудников аппарата составляет 8 человек. Бухгалтерский аппарат предприятия состоит из главного бухгалтера, его заместителя, бухгалтера по расчетам, заработной плате. Структура бухгалтерии предприятия представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Структура бухгалтерской службы ООО «Кубань Строй Снаб»

Ответственность за организацию бухгалтерского учета на предприятии ООО «Кубань Строй Снаб» несет главный бухгалтер предприятия.

На предприятии применяется централизованная система учета, при котором учетный аппарат организации сосредоточен в главной бухгалтерии и в ней осуществляется ведение всего синтетического и аналитического учета на основе первичных и сводных документов.

Основанием для записей в бухгалтерском учете являются доказательные первичные учетные документы, в которых зафиксированы распоряжения на осуществление хозяйственных операций и факты их совершения. Учет строится на основе отражения операций в момент фактического расходования средств.

Способы оценки имущества и обязательств ООО «Кубань Строй Снаб» определяет исходя из регламентированных правил организации бухгалтерского учета, которые отражены в учетной политике предприятия.

На предприятии в самой бухгалтерии существует распределение обязанностей и полномочий между работниками:

-       Кассир осуществляет прием денег в кассу и выдачу из кассы и оформляет приходные и расходные кассовые ордера с помощью специальной программы, а именно выдает сотрудникам заработную плату, деньги в подотчет, выплачивает пособия по временной нетрудоспособности, премии и принимает выручку от продажи реализованной продукции. Другими словами учет денежных средств должны быть точный, полный и своевременный. Порядок хранения и расходование денежных средств в кассе установлен Инструкцией Центрального банка Российской Федерации.

-       Бухгалтер по основному производству № 1 ведет учет по основному виду деятельности строительно-монтажные работы. Она так же ведет счет 51 «Расчетный счет».

-       Бухгалтер по заработной плате, ее основные задачи: учет труда и его оплаты, точный учет личного состава работников, отработанного ими времени и объема выполненных работ; правильное начисление сумм оплаты труда и удержаний из нее; учет расчетов с работниками организации, бюджетом, органами социального страхования, фондами обязательного медицинского страхования и Пенсионным фондом Российской Федерации, контроль за рациональным использованием трудовых ресурсов, оплаты трудовых ресурсов, оплаты труда и фонда потребления. На предприятии ООО «Кубань Строй Снаб» существуют три формы оплаты труда: сдельная, повременная и оклад.

-       Бухгалтер материального отдела. Основными задачами учета материально-производственных запасов являются контроль за сохранностью материальных ресурсов, рациональная оценка производственных запасов.

-       Бухгалтер отдела кадров - занимается тем, что увольняет и принимает на работу сотрудников по согласованию с главным бухгалтером, составляет договора «о приеме на работу», разрабатывает должностные инструкции работников.

-       Бухгалтер экономист, осуществляет проверку документов и проводит анализ проведенной деятельности.

Источником для проведения анализа хозяйственного положения предприятия послужили бухгалтерский баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках. Финансовое состояние ООО «Кубань Строй Снаб» по сути дела отражает конечные результаты деятельности. Именно конечные результаты деятельности предприятия интересуют собственников предприятия, его деловых партнеров, налоговые органы.

Для того чтобы выявить основные тенденции в развитии фирмы, проведем вертикальный и горизонтальный анализ статей бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

1.      Анализ динамики имущества.

Таблица 3- Горизонтальный анализ активов компании

Первое, на что стоит обратить внимание, это значительный прирост валюты баланса в 2011 (на 41%) и на начало 2012 (на 53%) года, что говорит о расширении масштаба деятельности предприятия. При этом, стоит обратить внимание на увеличение инвестиций фирмы в основные средства, выраженное в росте незавершенного строительства в 2011 году, и последовавшем за ним значительном (на 105%) росте статьи «Основные средства» в 2012. Так же значительный рост статьи «Запасы» был вызван ростом остатков по статье «Готовая продукция и товары для перепродажи», что так же должно говорить об увеличении масштаба деятельности фирмы.

Однако чтобы более детально разобраться в ситуации, нам необходимо провести так же и вертикальный анализ статей баланса.

2.      Анализ динамики структуры имущества.

Таблица 4 - Динамика структуры имущества

Как и следовало ожидать, основную часть имущества предприятия составляют оборотные активы, в частности, готовая продукция и товары для перепродажи, что является закономерным для торговой компании. Однако, с 2010 по 2012 годы их доля незначительно снизилась, что явилось следствием увеличения доли основных средств в 2012 году на 7% по сравнению с 2011 годом и на 2% по сравнению с 2010 годом (т.к. в 2011 по отношению к 2010 году доля ОС снизилась на 5%).

На основании приведенного горизонтального и вертикального анализов баланса предприятия можно сделать вывод, что 2010-2012 годы стали периодом бурного роста имущества фирмы. При этом основные средства компании росли более быстрыми темпами, чем оборотные, что говорит о том, что компания инвестирует средства не только в текущую деятельность, но и закладывает фундамент для дальнейшей экспансии на рынок. Следующее, что необходимо сделать - выяснить динамику и структуру источников финансирования активов предприятия.

3.      Анализ динамики источников финансирования.

Таблица 5. Динамика пассивной части баланса

Поверхностный анализ статей пассива баланса подтверждает сделанное ранее предположение о росте масштабов деятельности: на протяжении 2010-2012 годов наблюдается значительный (на 121% и на 99%) рост нераспределенной прибыли, поэтому еще до анализа отчета о прибылях и убытках можно сказать, что предприятие рентабельно. На рисунке 9 представлен в графическом варианте рост нераспределенной прибыли по годам.

Рисунок 9 - Рост нераспределенной прибыли за период 2010-2012 гг.

Рассмотренный ранее рост имущества был обеспечен, помимо роста нераспределенной прибыли, ростом краткосрочных обязательств компании. При этом стоит выделить рост задолженности по краткосрочным кредитам, на 22% и затем на 44%, и рост задолженности перед поставщиками на 26% и 31%, обусловленный наличием товарных кредитных линий практически у всех поставщиков компании. Несмотря на рост обязательств компании говорить о снижении ее финансовой устойчивости преждевременно, для более глубокого понимания данной проблемы ниже мы проведем анализ показателей ликвидности, платежеспособности, степень использования финансового рычага и другое. Но прежде рассмотрим, какую долю занимают обязательства в структуре финансирования имущества компании, и как эта доля трансформировалась в течение рассматриваемого периода.

.        Анализ динамики структуры источников финансирования.

Таблица 6- Динамика структуры пассивной части баланса

Данные по динамике структуры баланса (таблица 6) показывают, что рост объемов нераспределенной прибыли привел к значительному росту доли этой статьи в структуре источников финансирования имущества фирмы, к концу 2012 года она составила 52%, что, предварительно, показывает достаточную финансовую устойчивость фирмы и высокую эффективность ее деятельности. Следовательно, в течение рассматриваемого периода уменьшилась доля долгосрочных и краткосрочных обязательств компании.

Чтобы предварительно оценить эффективность текущей деятельности, проведем горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках рассматриваемого предприятия.

Анализ динамики показателей отчета о прибылях и убытках.

Таблица 7 - Динамика показателей отчета о прибылях и убытках.

Как и следовало ожидать, основной показатель деятельности компании валовая выручка - вырос за рассматриваемый период: на 39% в 2011 году, по отношению к 2010-му, и еще на 22% в 2012 году, по отношению к 2011-му. Всего же за рассматриваемый период выручка выросла на 70%. При этом, валовая прибыль росла немного быстрее (на 40% и на 24%), за счет более медленного роста себестоимости проданных товаров. Еще более быстрыми темпами росла статья «Прибыль (убыток) от продаж (66% и 47%), за счет более медленного роста коммерческих и управленческих расходов. Однако, на 2011 год выпал скачок уплаты процентов по кредитам, в результате чего итоговый показатель - чистая прибыль - вырос в этом году только на 43%, тогда как в течение 2012 - на 58%.

Далее проведем более детальный анализ различных сторон финансовой деятельности рассматриваемого предприятия.

Анализ ликвидности и платежеспособности.

Для данного вида анализа чаще всего используются такие показатели, как коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент уточненной ликвидности и коэффициент покрытия. Для компании «КСС» значения рассмотренных коэффициентов по годам выглядят следующим образом:

Таблица 8 - Показатели ликвидности по годам

Коэффициент абсолютной ликвидности, , наиболее интересен для поставщиков фирмы, т.к. он характеризует платежеспособность предприятия как их партнера, однако его значение является крайне малым, если в течение периода соотношение текущих активов и текущих обязательств не изменяется, фирма может оплатить, по данным 2012 года, только 0.9% текущих требований. На рисунке 10 представлены значения коэффициентов абсолютной ликвидности, уточненной ликвидности и коэффициента покрытия по годам. Коэффициент покрытия, рассчитанный с добавлением в числитель формулы остатков запасов, не дотягивает до нормативного значения «2», его можно назвать достаточно высоким. Именно этот коэффициент считается основным для владельцев и потенциальных инвесторов предприятия, кроме того, для торгового предприятия является логичным содержать свои текущие активы именно в запасах товаров для перепродажи, т.к. они являются источником формирования прибыли предприятия. Следовательно, платежеспособность предприятия можно назвать достаточной. Что касается текущей и уточненной платежеспособности, очевидно, что возникающие в результате ее низкого уровня кассовые разрывы компенсируются привлечением коротких денег, что подтверждает рассмотренный нами ранее рост краткосрочных кредитов в источниках финансирования имущества компании. В результате растут расходы на выплаты процентов по кредитам, однако, это подразумевает возможность использовать эффект финансового рычага.

Рисунок 10 - Показатели ликвидности за 2010-2012 гг.

Анализ финансовой устойчивости.

Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Она характеризуется стабильным превышение доходов над расходами, свободным маневрированием денежными средствами и эффективным их использование в процессе текущей (операционной) деятельности. Расчет указанных показателей по данным компании (Таблица 9) показывает следующее:

Таблица 9 - Показатели финансовой устойчивости

Таким образом, данные соответствуют модели М=(0; 0; 1) на протяжении всего рассматриваемого периода, что говорит о недостаточной финансовой устойчивости, т.к. ключевой элемент имущества фирмы - запасы имеет достаточное финансовое обеспечение только с учетом краткосрочных кредитов и займов.

Финансовую устойчивость предприятия можно также характеризовать рядом других показателей.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (таблица 10), рассчитываемый как отношение собственных оборотных средств к оборотным активам, характеризует в целом платежеспособность предприятия в долгосрочной перспективе. На диаграмме 2 представлена динамика коэффициента обеспеченности собственными средствами.

                                                                                        (22)

Таблица 10 - Динамика коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами

Рисунок 11 - Динамика коэффициента обеспеченности собственными средствами

Наблюдаемый рост  отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных источников финансирования деятельности, поэтому оценивается положительно. Кроме того, в 2011 и 2012 годах показатель укладывается в нормативное значение «0.1».

Значение финансового рычага рассчитывается как отношение общей величины задолженности к собственному капиталу компании, его значения для нашего предприятия составляют:

Таблица 11 - Динамика значения финансового рычага

Динамика показателя отражает общую тенденцию в развитии фирмы, если в 2010-2011 годах его значение было далеко от нормативного (<1), в 2012 году за счет прироста нераспределенной прибыли, который мы наблюдали ранее, положение выровнялось, и с этой точки зрения предприятие является достаточно финансово устойчивым.

В заключение данного анализа можно сказать, что хотя в настоящее время показатели финансовой устойчивости не дотягивают до желаемых, однако, их динамика позволяет прогнозировать довольно быстрое достижение достаточного уровня финансовой устойчивости.

Анализ рентабельности.

Значения коэффициентов рентабельности представлены в таблице 12

Таблица 12 - Динамика показателей рентабельности ООО «Кубань Строй Снаб»

Несмотря на рост рентабельности продаж, который обусловлен опережающими темпами роста выручки по отношению к себестоимости проданных товаров, показатели эффективности инвестирования значительно снизились в рассматриваемом периоде. Это обусловлено, очевидно, ростом доли и абсолютного значения собственного капитала в структуре баланса. Необходимо отметить, что снижение рентабельности собственного капитала и снижение рентабельности перманентного капитала отрицательно повлияет на мнение потенциальных инвесторов компании. Однако, поскольку в обозримом будущем предприятие не планирует выход на фондовый рынок, эти показатели не должны повлиять на ее текущее положение дел.

ООО «Кубань Строй Снаб» является одним из крупнейших торговых организаций г. Краснодара. Общая численность персонала организации по итогам 2012г., составляла 157 человек. В таблице 13 представлена структура персонала компании ООО «Кубань Строй Снаб».

Таблица 13 - Структура персонала ООО «Кубань Строй Снаб»

Таким образом, как видно из таблицы 3, основным звеном предприятия ООО «Кубань Строй Снаб» являются рабочие, их численность составляет 87 или 55%, затем специалисты и служащие - 33%, и самой малочисленной группой является категория руководителей - 12%. Квалификационный состав компании составляют в основном работники со средним и средне профессиональным образованием. Половозрастная структура организации не однородна, наблюдается количественное преобладание работников мужского пола над женским. Структура персонала относительно градации по категориям представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура персонала по категориям

На рисунке 13 представлена квалификационная структура персонала компании ООО «Кубань строй Снаб», которая составляет работники, имеющие высшее профессиональное образование - 27%, средне профессиональное - 35%, среднее образование - 38%.

Рисунок 13. Квалификационная структура персонала

В таблице 14 представлены данные для объемного анализа движения кадрового состава компании ООО «Кубань Строй Снаб» за 2010-2012 гг.

Таблица 14 - Данные для анализа движения кадров

На основе приведенных данных в таблице 14, рассчитаем основные коэффициенты: текучести, стабильности, постоянства, приема, выбытия кадров. Составим таблицу 15, для четкого представления кадровой ситуации на предприятии ООО «Кубань Строй Снаб».

Таблица 15 - Основные кадровые показатели

На рисунке 14 представлена динамика коэффициентов кадрового учета организации за 2010-2012 гг.

Рисунок 14 - Динамика показателей кадрового учета за 2010-2012 гг

Как видно из таблицы 15 и диаграммы 3 коэффициент текучести кадров в 2010 году находится в предельно допустимой норме и составляет 3%, тогда как в 2011-2012 годах норма была превышена, значения коэффициентов составляли в 2011 - 9%, в 2012 - 11%. Нормальным считается текучесть в диапазоне 3-5%. Данная величина позволяет обновлять кадровый состав предприятия, без вреда для стабильности коллектив.

Коэффициент стабильности находится на среднем уровне в период 2011-2012 гг. и составляет в 2010 - 68%, в 2011 - 65%, в 2012 - 69%. Средний уровень обусловлен высокой текучестью кадров на анализируемом предприятии.

Коэффициент приема отражает, то, что организация стремиться привлечь в свои ряды новых сотрудников, тем самым обогащая и обновляя кадровый потенциал предприятия. В 2010 году значение данного коэффициента ровнялось 10%, в 2011 - 17%, в 2012 - 15%. Это свидетельствует о том, что обновление кадров происходит постепенно и на лицо достаточная стабильность трудового коллектива.

3.2 Анализ премирования по KPI на предприятии ООО "Кубань Строй Снаб"

На первом этапе, для того чтобы рассчитать размер премирования для работника, необходимо составить для выбранного кандидата персональную таблицу результативности, в которой будут указаны ключевые показатели эффективности, а также значения базы, нормы, цели и факта для каждого показателя.

На втором этапе для примера, в расчете прими первым способом, возьмем начальника отдела продаж и проанализируем результативность его деятельности в компании с помощью ключевых показателей и расчетом частных показателей результативности, представленных в таблице 16.

Для каждого показателя определяем частный результат (%), а затем высчитываем общий коэффициент результативности, отражающий (в процентах) общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше - значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы - ниже установленного уровня.

Таблица 16 - Пример расчета премии (способ 1)

Для начисления премии первым способом необходимо размер должностного оклада сотрудника умножить на процент от должностного оклада, рассчитывающийся по формуле 23. Эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае работник премию не получает. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника. Таким образом, расчет премии по результатам работы будет выглядеть следующим образом:

Премия = 35 000* (116,2/100-1) = 5 670 руб.

В свою очередь, премия по результатам работы составила 16,2 % от оклада. Таким образом, размер начисляемой премии составил 5 670 рублей.

Второй способ начисления премии подразумевает расчет общей премии на основе фонда премирования сотрудника как сумма частных премий, заработанных по каждому KPI в отдельности.

Фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е. 35 000* 0,4 = 14 000 руб.

Следующим шагом вычисляем максимальную премию по всем KPI в зависимости от их весов:

Макс. Премия по KPI1 =14 000*0,25 = 3 500 руб.

Макс. Премия по KPI2 =14 000*0,45 = 6 300 руб.

Макс. Премия по KPI3 =14 000*0,20 = 2 800 руб.

Макс. Премия по KPI4 =14 000*0,10 = 1 400 руб.

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

Факт. Премия (1) = (80-75) / (100-75)*3 500 = 700 руб.

Факт. Премия (2) = (3,5-3) / (5-3)*6 300 = 1 575 руб.

Факт. Премия (3) = (1,5-10) / (2-10)*1 400 = 1 487,5 руб.

Для расчета фактической премии были взяты 3 из 4 ключевых показателя, т.к. их фактическое значения превышает значение нормы. Премия по показателю «доля продаж по ассортименту» не начисляется, т.к. фактическое значение превышает норму на 10 %.

Выше представленные расчеты обобщим в виде таблицы 17.

Таблица 17 - Пример расчета премии (способ 2)

Таким образом, размер начисляемой премии составил 3 762,5 рублей.

Итак, с помощью приведенного анализа руководству компании будет легче определиться с выбором способа начисления премии. Первый способ начисления премии основан на штрафных санкциях за невыполнение нормы по отдельным KPI и поэтому более жесткий для работников. Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. В свою очередь второй способ более демократичный и не предполагает штрафа, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется. Плюс второго способа заключается в том, что в работе отсутствуют раздражающий и демотивирующий фактор - штраф за невыполнение нормы. Минус в том, что сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые не считают нужными выполнять, или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. В таком случае руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

3.3 Анализ результатов опроса 360 градусов на предприятии ООО "Кубань Строй Снаб"

Для проведения опроса 360 градусов был выбран начальник отдела продаж. Отдел продаж включен в отдел материально - технического снабжения. Оцениваемые компетенции: Лидерство, Коммуникация, Принятие решений, Открытость новому. При проведении опроса были задействованы 5 групп сотрудников: сам оцениваемый сотрудник, его руководитель, его подчиненный, его коллеги и его внешний клиент.

Анкета опроса представлена в приложении 1.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций):

-    Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы - на уровне 4-5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1-2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4-5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

-       Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

-       Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45, 43-44.

Распределение вопросов по группам компетенций:

)     Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1-29, 43-50)

-    Клиентоориентированность - 11, 21, 26.

-       Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.

-       Ориентация на результат, ответственность за него - 17, 20, 24, 49, 50.

-       Инициативность - 23, 46, 48.

-       Адаптивность, открытость новому - 27.

-       Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.

-       Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.

-       Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.

-       Стрессоустойчивость - 25.

-       Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании - 12, 18, 19, 45.

2)   Управленческие навыки (вопросы 26-42)

-    Управление текущей работой - 30, 35, 41.

-       Управление командой - 28, 33, 34.

-       Планирование - 27, 29, 39.

-       Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.

-       Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

В отчете содержатся одиннадцать разделов:

.     Модель компетенций. В данном разделе описываются модели компетенции, на которой основывается данный отчет, а именно: стратегическая перспектива (предоставляет комплексный обзор бизнеса и принципов работы, имеет четкое видение будущего на отдаленную перспективу и т.д.); руководство (активно помогает развиваться другим путем передачи им ответственности, получает максимальный результат от отдельных лиц и команд и т.д.); работа в команде (предан целям команды и много работает для ее поддержки и сохранения, практикует коллективный подход к работе и т.д.); принятие решений (объективно оценивает возможные варианты, убедительно объясняет и обосновывает свои решения и т.д.); креативность и инновации (предлагает нестандартные решения, готов экспериментировать и идти на продуманный риск и т.д.); гибкость (сохраняет эффективность в нестабильных и неясных обстоятельствах, адаптирует свое поведение к новым обстоятельствам и т.д.).

2.      Профиль компетенций. Эта часть отчета состоит из графиков суммарных оценок, разбитых по компетенциям, представленным в первом разделе. Графики объединяют оценки тестируемого в соответствии с типом респондента (подчиненный, коллега и т.д.).

.        Профиль способностей. Графики, представленные в данном разделе, показывают оценки способностей оцениваемого сотрудника. Оценки сгруппированы по типам респондентов (подчиненные, руководство и т.д.).

.        Анализ существенных различий. Данный набор графиков позволяет сравнить оценки испытуемого с оценками, выставленными различными респондентами - участниками проекта. Для каждого из утверждений показана разница между оценкой сотрудника и средней оценкой каждой из групп респондентов. Положительная разница означает, что респонденты оценили сотрудника выше, чем он сами, отрицательная - означает, что оценка респондентов ниже, чем собственная. Таблица отсортирована так, чтобы показывать наиболее выраженные слабые места испытуемого сотрудника (наибольшие отрицательные разрывы) и скрытые таланты (наибольшие положительные разрывы).

.        Диапазон оценок. В данной части показаны оценки, данные сотруднику от каждого из респондентов, без указания имен. Оценки разделены только по типам респондентов.

.        Компетенции (по оценке). В этом разделе показаны все компетенции, по которым составлен отчет, отсортированные по среднему арифметическому оценок, полученных от других участников проекта.

.        Оценка способностей. В данном разделе представлены все способности, отсортированные по средней оценке, полученной от других участников проекта.

.        Комментарии к оценкам. В этом разделе показаны все компетенции, по которым составлен отчет, отсортированные по среднему арифметическому оценок, полученных от других участников проекта.

.        Точечная диаграмма. Эта диаграмма показывает корреляции между Вашими собственными оценками и оценками других респондентов по каждой из компетенций.

.        Комментарии. В данном разделе собраны комментарии респондентов относительно испытуемого сотрудника.

.        План развития. Данный раздел представляет собой часть для заметок, которые сотрудник, возможно, захочет сделать во время прочтения отчета. Состоит из списка вопросов и сроков осуществления.

Некоторые пункты отчета оценки методом обратной связи 360 градусов представлен в Приложении А.

По результатам проведенного оценивания, можно выделить положительные качества сотрудника компании ООО «Кубань Строй Снаб»:

.     Предан целям команды и много работает для её поддержки и сохранения. Сотрудник инвестирует много времени в поддержку командного духа, включая множество социальных событий, которые нас всех радуют. Это помогает уменьшить напряжение в рабочей среде и узнать друг друга лучше.

2.      Способен работать в меняющейся обстановке, спокойно принимая частую смену лидерства.

.        Активно ищет более эффективные способы ведения дел и улучшения показателей работы. Менеджер по персоналу - новатор, предлагает множество идей, большинство из них, конечно, не будут осуществлены... но часто сами идеи хороши.

Есть и некоторые недостатки, выявленные сотрудниками в ходе оценки начальника отдела продаж, их нельзя назвать отрицательными сторонами работника, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности работы, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относятся:

1.   Склонен концентрироваться на работе своего отдела, упуская из виду работу всего бизнеса в целом. Необходим вклад в общую стратегию.

2.      Боязнь рисковать, в принятии решений всегда обсуждает возможные варианты с коллегами или руководителем. Необходимо научиться анализировать все возможности, не бояться принимать самостоятельные решения и реализовывать их.

Ключевые пункты отчета оценки методом обратной связи 360 градусов представлен в Приложении 2.

Таким образом, данный вид оценки персонала позволяет проанализировать работу сотрудников, понять, обладают ли они профессионализмом на требуемом уровне, нужно ли им обучение, на что конкретно в ходе его проведения следует обратить внимание, выяснить, справляются ли сотрудники с поставленными задачами. Данный метод оценивания позволяет сделать выводы о выраженности компетенций у работников и по результатам оценки сформировать для них индивидуальный план развития.

4. Предложения и рекомендации по внедрению коучинга в систему мотивации и эффективности труда на предприятии ООО «Кубань Строй Снаб»

.1 Мероприятия по внедрению коучинга в систему мотивации

На основе анализа предприятия и теоретических основ для внедрения коучинга в систему мотивации компании «Кубань Строй Снаб» предлагаются следующие мероприятия.

Грамотные и современные руководители компаний стремятся повысить эффективность работы своей организации, мотивацию и лояльность сотрудников. Внедрение коучинга в организацию - это сложный, масштабный проект, включающий в себя несколько этапов: обучение коучингу менеджеров, индивидуальные сессии с руководством, распространение принципов коучинга по всей вертикали управления «сверху вниз». Таким образом, будет затронута организационная культура компании, изменится личное поведении в сфере профессиональных навыков и компетенции работников. По мнению опытных бизнес - коучей, внедрение коучинга в организацию необходимо начинать с обучения руководства компании. Очень важно чтобы руководители получили личный опыт коуч сессии, и желательно положительный. После того как руководство решило внедрить данную систему необходимо оповестить всех сотрудников о предстоящем нововведении сверху, чтобы сформировать в них личную заинтересованность в данном проекте.

Мероприятие 1. Для повышения осведомленности и практическим овладением искусством коучинга и внедрение его в систему управления персоналом руководство компании, а именно генеральному директору, коммерческому директору и начальнику отдела по управлению персоналом предлагается пройти обучающий семинар «Навыки коучинга». Бизнес тренер приезжает непосредственно в офис организации и проводит семинары с руководителями в течение 2 рабочих дней. Данный практически ориентированный курс позволит понять технологию коучинга и её отличия от других форм развития сотрудников. На курсе будут отрабатываться проведение коучинга исключительно в бизнес - контексте. Большое количество ролевых ситуаций позволяет к концу курса сформировать навык уверенного проведения коучинг - сессий в стандартах, заданных курсом.

Кроме этих знаний руководители получат детальный 25-страничный отчет о собственных поведенческих стилях, который позволит лучше понять себя и осознать, как поведение воспринимается различными типами людей. Выделение областей для развития позволит эффективнее взаимодействовать с разными людьми, оказывать влияние, предотвращать и решать конфликтные ситуации, достигать результатов коучинга. Итогом программы станет зачётная коучинг - сессия (стандарт) и план по внедрению коучинга в своей организации.

Краткая программа курса:

-    Коучинг. Определение и ценности.

-       Применимость коучинга.

-       Планирование коучинга.

-       Подготовка к коучингу.

-       Проведение коучинга.

-       Поддержка коучинга.

-       Зачетная коуч - сессия. План внедрения коучинга в своей организации.

Мероприятие 2. Обучение тренинг - менеджера на курсах повышения квалификации по направлению «Коучинг». Что в дальнейшем поспособствует его активной работе в рамках компании и практическом применении полученных знаний.

Проведя тщательный анализ компаний занимающихся обучением навыками коучинга, мы решили направить работника к специалистам компании ITC Group, которая занимается проведением бизнес тренингов. По окончании данных курсов выдается удостоверение о повышении квалификации государственного образца.

Обучение тренинг - менеджера навыками коучера планируется в течение шести месяцев и ответственным за это будет начальник отдела по управлению персоналом, затраты на обучение тренинг - менеджера предусмотрены в бюджете на обучение персонала.

В программе обучения предусмотрены теоретическая часть (основы коучинга, лайф-коучинг (коучинг личной жизни), бизнес-коучинг (Организационный коучинг), индивидуальный коучинг, групповой (командный) коучинг, самокоучинг), дополнительные темы ( целеполагание, визуальное мышление (интеллект-карты бьюзена), тайм-менеджмент, мотивация, антистресс), семинарские занятия (практика).

Следующим мероприятием по введению коучинга может быть информационное просвещение сотрудников компании. На внутреннем сайте компании размещаются статьи о коучинге и возможности его применения в работе. Очень важно, чтобы сотрудники компании имели возможность узнать, что такое коучинг, как именно они могут его использовать в своем рабочем процессе. В тех отделах, где по результатам диагностики были выявлены некоторые проблемы, тренинг - менеджер провел тренинги или коуч-сессии с сотрудниками. Необходимо сделать так, чтобы сотрудники сами выступали с инициативой о том, что они хотели бы пройти коучинговую беседу для решения своих производственных задач. Индикатором того что коучинг стал частью компании может служить знание сотрудников о коучинге и регулярное его применение при решении задач.

4.2 Рекомендации по внедрению коучинга с целью повышения эффективности труда

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы: снижение эффективности труда происходит из-за неслаженной работы сотрудников отдела продаж. По представленному выше отчету 360 градусов видно, что начальник отдела продаж не работает над развитие сотрудников своего отдела, а сконцентрирован на работе в целом и не уделяет внимания мелочам, таким, как обучающие семинары по продукции компании, семинары по личностному развитию и развитию навыков продаж.

Мероприятие 3.Мы предлагаем проведение групповой коуч - сессии для десяти сотрудников отдела продаж компании ООО «Кубань Строй Снаб. Стоимость данного тренинга для одного сотрудника составляет 9 000 тысяч рублей, таким образом затраты на проведение данного мероприятия составят 90 000 рублей. Проводиться тренинг будет «Центром HR технологий Персона Грата».

Предлагаемая нами программа внедрения коучинга призвана развить следующие навыки:

-  Повышение личной эффективности и улучшение результатов работы.

-       Умение расставлять приоритеты и оптимизировать используемые человеческие ресурсы.

-       Навыки планирования рабочего времени.

-       Навыки эффективной постановки задач подчиненным.

-       Работа с ресурсами собственного стиля руководства.

-       Освоение новых методов управления подчиненными. Коучинг персонала.

-       Навыки повышения мотивации сотрудников для достижения корпоративных результатов.

-       Умение правильно дать обратную связь своим подчиненным.

Он представляет собой двухдневное обучение. Проходит групповой коучинг, где коуч активно задает вопросы группе, стимулирует обсуждение, т.е. происходит сверка с целями и результатами обучения, которые достигаются участниками в ходе тренинга. Также участники изучают традиционные стили управления и основы коучинга, после чего отрабатывают навыки на практике. В них входят: умение задавать эффективные вопросы, правильно ставить цели, применение активного слушания, мотивировать на достижение результатов, давать развивающую обратную связь.

Такие тренинги способствуют раскрытию внутренних ресурсов, таких как: развитие способностей к стратегическому мышлению, поиск собственного стиля общения, вдохновлять на достижения высоких результатов.

Как известно, 90% материала полученного в ходе тренинга забывается в течение 30 дней. Это будет происходить только в том случае, если руководство ограничилось проведением одного короткого тренинга. Безусловно, короткосрочный тренинг эффективен, при условии, что после него создаются благоприятные условия, при которых и обеспечивается поддержка и практическое применение полученных знаний и навыков. Человеку постоянно надо закреплять новые знания на практике, чтобы это происходило на неосознанном уровне.

Также важна регулярная систематическая работа для достижения определенных целей и результатов. Существует система Best Year Yet ®, которую предлагает на правах официального дистрибьютора «Центр HR технологий Персона Грата». Эта система помогает трудовому коллективу постоянно развиваться, также и при помощи сессий коучинга. 700 тыс. корпоративных и частных клиентов используют эту методику на протяжении более 25 лет во всем мире. Такая методика актуальна для компаний, стремящихся вырабатывать единую линию понимания приоритетов. Она направлена на повышение производительности труда и сплочение трудового коллектива. [36]

Один из важных принципов методики - это вовлеченность всего коллектива, в том числе и руководства в достижение целей предприятия. Для этого участники четко формулируют поставленные цели на год и, исходя, из этого планируют свою работу вплоть до недели. После чего систематически измеряют свои результаты, связанные с бизнес-целями. Все сотрудники развиваются при помощи техник коучинга, также формируют эффективные поведенческие привычки. И все это время поддержкой предприятия занимается профессиональный коучер.

Данная программа состоит из трех блоков: разработка плана и постановка целей, контроль результатов выполнения и сессии, направленные на повышение эффективности исполнения плана.

На первом этапе трудовой коллектив разрабатывает стратегический план, исходя из тех целей, которые они поставили себе на ближайший год. После чего каждый из сотрудников предлагает соответствующий своей командной роли и функции персональный план для достижения поставленных целей. В итоге переговорами и убеждениями, весь коллектив учувствует в создании «живого» плана.

На втором этапе предполагается поддержка исполнения плана в виде систематических сессий коучинга на ежемесячной основе. Для работы коуча необходимо лишь три часа в месяц, чтобы оценить эффективность достижения целей трудового коллектива. Так как участники практикуют новые поведенческие навыки, они тем самым учатся управлять своей эффективностью. К концу сессии коллектив разрабатывает на следующий месяц новые цели.

Такие сессии, проходящие каждый месяц способствуют укреплению командного духа и повышению производительности и эффективности труда, это происходит за счет работы коллектива от отдельных выполняемых задач и функций к общему делу, отсюда виден результат, как отдельного сотрудника, так и коллектива в целом.

Современным менеджерам и топ - менеджерам необходимо пересмотреть стратегии управления. Каждый из стилей управления хорош, но по-своему. Но, на сегодняшний день наиболее эффективным является управление в стиле коучинг.

Опытные сотрудники все чаще готовы делить ответственность за результат работы трудового коллектива. Даже на начальном этапе работы сотрудника, на новом месте руководитель часто не является наставником в классическом понимании этого слова - усиливается конкуренция на рынке труда, растет уровень интеллекта и качество подготовки специалистов. Среди преимуществ, которые при правильном подходе дает компании коучинг - мотивация персонала, повышение эффективности исполнения, развитие персонала, улучшение взаимоотношений, более качественные коммуникации, а также креативность мышления, развитие творческого подхода, гибкость и адаптация к изменениям.

Равное и доверительное отношение к сотруднику и вера в его возможности позволяет добиться многого. Чем лучше руководитель будет знать возможности своего коллектива, каждого отдельно взятого сотрудника, чем эффективнее его коммуникация с сотрудниками, тем больше вероятность достижения самых высоких целей.

Таким образом, мы предлагаем проведение коучинговой программы, которая охватывает основные направления деятельности и ключевые компетенции, связанные с управлением персоналом в аспекте повышения эффективности труда на предприятии. Проведение данного тренинга существенно снизит количество конфликтов, неудовлетворенность работой в организации ООО «Кубань Строй Снаб», вследствие чего планируется повышения производительности труда, эффективности труда и выработки сотрудников.

4.3    Расчет экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий и рекомендаций

На основе проведенного нами анализа предприятия ООО «Кубань Строй Снаб» нами было предложено ряд рекомендаций по внедрению коучинга в систему мотивации и эффективности труда.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей деятельности, также выработана оптимальная организационная структура организации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Поэтому предложенные нами мероприятия направлены на внедрение коучинга в систему мотивации, поддержание командного духа и знаний менеджеров и руководства по вопросам коучинга.

Мероприятие 1. Одним из предложенных мероприятий по внедрению коучинга в систему мотивации персонала «Кубань Строй Снаб» является прохождение трех руководителей организации семинара «Навыки коучинга». Данный практически ориентированный курс позволит понять технологию коучинга и её отличия от других форм развития сотрудников. На курсе будут отрабатываться проведение коучинга исключительно в бизнес - контексте. Знания, полученные на семинаре, будут передаваться менеджерам нижнего звена, и внедряться в их повседневную работу. Семинар будет проводиться в офисе компании в заранее запланированные два дня, стоимость на группу из трех человек составляет 27 000 рублей, т.е. 9 000 на человека.

Эффективность данного мероприятия определяется следующим образом:

. Прохождение семинара :

000· 3 человека =27 000 руб.

. Доход компании от обучения руководства рассчитывается:

Э = (П·N·V·K - N·з)                                                                       (27)

где Э - эффективность воздействия;

П - продолжительность действия программы обучения;- количество обучающих работников- стоимостная оценка в результативности труда работников, повысивших свою квалификацию;

К - коэффициент, характеризующий эффективность обучения, К = 0,75

з - затраты на обучение одного работника

Примем V= 60 000 руб. (средняя стоимостная оценка одного руководителя «Кубань Строй Снаб» ). Эффективность воздействия от обучения сотрудников составит:

Э = (2·3·60 000·0,75 -27 000) = 243 000руб.

Следовательно, обучение сотрудников компании даст положительный результат.

Мероприятие 2. Рассчитаем экономический эффект от обучения тренинг - менеджера на курсах повышения квалификации в компании ITC Group, которая занимается проведением тренингов, обучения и семинаров по различным направлениям. В течение полугодовалого обучения общее количество проводимых занятий равно 50.

Рассчитаем стоимость обучения сотрудника, исходя из стоимости в 6200 рублей сессия: 50*6200=310000;

-    на раздаточный материал: книги, листовки с информацией - 5000 руб.;

-       размещение коуч-информации на сайте и доске информации - 3000 руб.

Следовательно, общая стоимость издержек на обучение специалиста и внедрение коучинга составит: 310 000+5 000+3 000= 318 000 руб.

Повышение дохода (выручки) от внедрения коучинга будем рассчитывать по показателям ожидающимся в будущем периоде, т.е. на основании результатов, полученных сотрудниками отдела продаж и отдела материально - технического снабжения, после того как с их руководителями проводились коуч - сессии:

-    увеличение прибыли от продажи оборудования от 2 до 4 % по компании. Это связано с улучшения состояния здоровья, повышения уровня мотивации, активности труда, снижения стрессовых, конфликтных ситуаций (т.к. на разбирательство конфликтов уходит определенное количество рабочего времени, а если конфликт сдерживается, не «выплескивается» наружу, работники довольно часто думают об этом, тем самым, отвлекаясь от работы). В связи с более грамотным планированием менеджера нагрузок сотрудников: снижается уровень усталости, перенапряжения, сокращается количество отпусков по болезни.

-       снижается количество сотрудников увольняющихся из-за конфликтов, непонимания с руководством. Посредством коучинга, проблемы выявляются на раннем этапе и своевременно решаются, не доходя до стадии конфликта.

Исходя из проведенных выше расчетов, можно сделать вывод, что экономический эффект от внедрения коучинга за первый год после его внедрения составит, по минимальному прогнозу (в сравнении с 2012 годом):

770 000(увеличение прибыли на 3%) - 318 000 =1 452 000 руб.

В итоге можно сделать вывод, что коучинг - это не просто интересное модное веяние с запада, которое приносит только моральное удовлетворение от его проведения, это еще и реальный механизм, инструмент повышения ключевых показателей финансово-хозяйственной деятельности, улучшения социально-трудовых показателей деятельности предприятия.

Мероприятие 3. Рассчитаем экономический эффект от обучения 10 сотрудников отдела продаж на тренинге по внедрению коучинга, проводимом «Центром HR технологий Персона Грата». Обучение проводится в течение 2 дней. Стоимость обучения для одного человека составляет 9 000 руб.

Эффективность данного мероприятия определяется следующим образом:

. Курсы повышения квалификации:

000 * 10 = 90 000 руб.

. Доход компании от обучения менеджеров рассчитывается:

Э = (П·N·V·K - N·з)                                                                       (28)

где Э - эффективность воздействия;

П - продолжительность действия программы обучения;- количество обучающих работников- стоимостная оценка в результативности труда работников, повысивших свою квалификацию;

К - коэффициент, характеризующий эффективность обучения, К = 0,75

з - затраты на обучение одного работника

Примем V= 60 000 руб. (средняя стоимостная оценка одного менеджера «Кубань Строй Снаб»). Эффективность воздействия от обучения одного сотрудника составит:

Э = (2·1·60000·0,75 - 1·9 000) = 81 000руб.

В результате внедрения данного мероприятия, произведем расчет экономической эффективности для одного сотрудника.

Затраты на обучение одного сотрудника составили: з = 9 000 руб

Общая (абсолютная) экономическая эффективность мероприятия:

Эа = Э / з = 81 000 / 9 000 = 9

То есть результаты, полученные благодаря предложенному мероприятию в 9 раз превышают приведенные затраты. А так как направить необходимо 10 менеджеров компании «Кубань Строй Снаб» получим: затраты на обучение 10 менеджеров составят 90 000 руб.;

Примем V= 128 000 руб., данная стоимостная оценка будет являться средней для менеджеров, прошедших обучение.

-       доход компании от обучения менеджеров составит:

Э= (2·10·128 000·0,75 - 10·90 000)= 1 020 000 руб.;

-       общая экономическая эффективность мероприятия составит:

Эа =1 020 000/ 90 000 = 11,33

Значит результаты, полученные благодаря мероприятию по обучению десяти менеджеров, в 11 раз также превышают приведенные затраты.

Следовательно, обучение сотрудников компании даст положительный результат.

Обучающие программы для менеджеров необходимы, прежде всего, для того, чтобы научить их немного по-другому работать и вместе смотреть на проблемы. И, что еще очень важно, они нужны для того, чтобы вместе потом приходить к каким - то решениям, будь то в работе с клиентами или с сослуживцами. Вместе - это принципиально, потому что в любой сфере разделяемая стратегия стоит в сотни раз дороже, чем любая более правильная стратегия, но не разделяемая ключевыми людьми, её реализовывающими. Процесс обучения менеджеров имеет шанс развиваться быстрее, успешнее, так как они хорошо понимают, для чего это делается.

Внедрение коучинга в организацию позволит:

. Повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного менеджера, так и подразделений. Коучинг предполагает раскрытие и развитие потенциала и внутренних ресурсов и знаний менеджера, в том числе лидерства, стрессоустойчивости, умения принимать решения в нестандартных ситуациях.

. Снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников;

. Стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций;

. Максимально эффективно транслировать корпоративную культуру и идеологию всем сотрудникам;

. Снизить текучесть кадров за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Люди и их способности становятся ноиболее ценным ресурсом для предприятия. В управлении персоналом регулярными задачами становятся развитие человеческих ресурсов через постоянное наращивание знаний и умений для обеспечения фирмя хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с её целями и стратегиями. Сегодня многие ведущие компании тратят значительные средства на профессиональное развитие работников, создают полноценные учебные центры. Компании, практикующие развитие человеческих ресурсов, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью адаптации к требованиям потребителей. В таких компаниях лучшими оказываются и карьерные перспективы, и система мотивации, меньше текучесть кадров, меньше несчастных случаев, прогулов, более высокая степень удовлетворения работой.

В наше время задача коуча помочь не только руководителям, но и ведущим специалистам в том, чтобы они могли заняться самооценкой и даже пересмотреть свое поведение, а также привить всем руководящим работникам культуру развития потенциальных возможностей и динамики эффективности т.е. (манеру и методы коучинrа). Таким образом, речь идет об оказании влияния на всю политик менеджмента на предприятии в целом, чтобы она развивалась и сочеталась со стратегическими задачами и необходимой эволюцией (сетевые предприятия, новые информационные технологии и т.д.

ООО «Кубань Строй Снаб» одна из ведущих торговых компаний нашего края. Вопросам стимулирования, повышения эффективности работы всего персонала, и в частности менеджеров по продажам, уделяется много времени. Проводимые тренинги, коуч - сессии для руководителей и ведущих специалистов положительно влияют на работу коллектива. Менеджеры по продажам более отчетливо видят проблемы и недоработки, и стремятся за короткое время исправить их, а в дальнейшем и улучшить работу своего отдела, что поспособствует увеличению объемов продаж и соответственно объему прибыли. Проведя анализ анкет обратной связи, можно сделать вывод, что коуч - сессии в компании проводятся продуктивно, сотрудники довольны работой тренеров.

Проведенный анализ и опрос методом 360 градусов позволил проанализировать работу сотрудников, понять, обладают ли они профессионализмом на требуемом уровне, нужно ли им обучение, на что конкретно в ходе его проведения следует обратить внимание, выяснить, справляются ли сотрудники с поставленными задачами. Данный метод оценивания позволяет сделать выводы о выраженности компетенций у работников и по результатам оценки сформировать для них индивидуальный план развития.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности выявил, что организация ООО «Кубань Строй Снаб» активно развивается, показывая устойчивую динамику роста. Предприятие было реорганизовано в 2009 году, и, не смотря на мировой экономический кризис, смогло удержать свою долю на рынке и сохранить персонал компании, не прибегая к сокращению сотрудников. Основными факторами роста продаж, и, следовательно, прибыли компании, послужили значительные объемы муниципальных и частных заказов на оборудование и последующий его монтаж в тепловые пункты домов и муниципальных учреждений.

В ходе работы над дипломным проектом удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы.

.        Изучен корпоративный коучинг как инструмент мотивации труда, раскрыто понятие и основные подходы к мотивации труда, освещен подход к формированию корпоративного коучинга, на современных предприятиях, в целях повышения эффективности труда.

.        Были раскрыты и описаны эффективные методы оценки ключевых показателей эффективности деятельности современного предприятия, способы премирования и опроса методом 360 градусов.

.        На основе деятельности компании ООО «Кубань Строй Снаб» проанализированы основные показателей эффективности работы предприятия, после проведения опроса «360 градусов» выявлены сильные и слабые стороны топ - менеджера компании.

.        Даны рекомендации по внедрению коучинга в систему мотивации и эффективности труда на предприятии ООО «Кубань Строй Снаб». Рассчитан экономический эффект от предложенных мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Авдеев С. А. Карташова А. М. Коучинг. Статья. - М.: Психологический центр «На Волхонке», 2006г.

2.      Бандурин А.В., Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 2009. - 600

3.      Данилин Олег. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. - Управление Компанией, 2003, №2.

.        Джон Уитмор Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом = Coaching for Perfomance: Growing Human Potential and Purpose. М.: «Альпина Паблишер», 2012. - 312 с. - ISBN 978-5-9614-1972-6

.        Иванова Н.А. Экономика и социология труда.-С-Пб.: Речь, 2009г.-345с

6.      Иванова Светлана Оценка по методу «360 градусов»// Справочник по управлению персоналом.- 2007.- №12, с. 10.

7.      Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000, с. 204

8.      Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо, 2010. - 160 с. - ISBN 978-5-699-37901-9 <#"658013.files/image028.gif">