Бюджетирование: организация, методы процедуры, направления совершенствования на примере ООО 'МеталлСтрой'

Бюджетирование: организация, методы процедуры, направления совершенствования на примере ООО 'МеталлСтрой'

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕВЕРНОГО ЗАУРАЛЬЯ

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА, ФИНАНСОВ И АУДИТА

Курсовая работа

По дисциплине: «Финансовый менеджмент»

Тема: «Бюджетирование: организация, методы процедуры, направления совершенствования на примере ООО «МеталлСтрой»

Выполнил: студентка

Жегульская Екатерина Михайловна

г. Тюмень 2013г.

Содержание

Введение

. Бюджетное управление как часть системы управления предприятием

.1 Сущность, цели, и задачи бюджетирования

.2 Функции бюджетирования

.3 Виды и содержание бюджетов

.4 Методика составления бюджетов на предприятии

. Бюджетирование на предприятии ООО «МеталлСтрой»        

.1 Характеристика предприятия ООО «МеталлСтрой» и анализ его финансового состояния

.2 Оценка системы бюджетирования предприятия

.3 Методические подходы к совершенствованию ООО «МеталлСтрой»

Список литературы

Введение

Как известно, управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения целей предприятия. Поэтому система бюджетирования является одним из инструментов финансовой политики направленной на более эффективное управление организацией.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что на многих российских предприятиях отсутствует какая-либо система планирования. По некоторым данным 90% всех проблем с финансами на российских предприятиях связано с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании. С подобной проблемой столкнулись и на рассматриваемом предприятии ООО «МеталлСтрой».

Необходимо также отметить тот факт, что большинство теоретических источников посвящено, в основном, общим вопросам финансового менеджмента в целом. Вопросы же бюджетирования в большинстве работ рассматриваются поверхностно. В нескольких работах, посвященных вопросам бюджетирования, основной акцент делается на специфику промышленных предприятий. Что касается строительных организаций, то публикации и работы по данной тематике в настоящее время отсутствуют.

Цель данной курсовой работы: разработка системы бюджетов для предприятия.

Объектом исследования является предприятие ООО «МеталлСтрой», занимающееся строительно-монтажными работами.

Предмет исследования это методика современного комплексного финансового анализа и практическое её применение для анализа финансового состояния ООО «МеталлСтрой».

В связи с поставленной целью основными задачами работы являются:

Ø сформулировать цели, задачи и функции бюджетирования;

Ø  исследовать систему бюджетирования в системе управления предприятием;

Ø  рассмотреть методику составления бюджетов на предприятии;

Ø  произвести анализ финансового состояния предприятия;

Ø разработать систему бюджетов, соответствующую потребностям предприятия;

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе работы рассмотрены содержание, цели, функции, виды и содержание бюджетов, методы планирования, применяемые в бюджетировании, а так же методика составления бюджетов.

Во второй главе проведен анализ деятельности предприятия, разработана оптимальная система бюджетов, соответствующая потребностям предприятия, проанализировано финансовое состояние предприятия по прогнозной финансовой отчетности.

В заключении кратко изложены основные выводы и предложения, полное обоснование и аргументация которых изложены в тексте работы.

Информационной базой для исследования является бухгалтерская отчетность за 2010-2011 гг., а также учебные материалы, нормативные документы.

1. Бюджетное управление как часть системы управления предприятием

.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

Одной из главных функций управления предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Классификация финансового планирования представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1 Классификация планирования

Целью финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников. Рассматривая планирование более подробно, можно отметить следующие его локальные цели:

) обеспечение производственного, научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет собственных средств, но с использованием также заемных и привлеченных;

) оптимизация финансового результата преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

) обеспечение на должном уровне финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность эффективно решать такие основные задачи как :

) обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

) установление рациональных финансовых взаимоотношений с другими субъектами хозяйствования, финансово-кредитными учреждениями, государством;

) определение путей наиболее эффективного вложения капитала, оценка рациональности его использования;

) выявление и мобилизация внутренних резервов увеличения прибыли за счет рационального использования финансовых ресурсов;

) осуществление контроля за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Финансовое планирование, охватывая важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, взаимосвязано с планированием производственной деятельности. Показатели всех плановых финансовых инструментов базируются на планах объема производства и реализации, ассортимента товаров и услуг, себестоимости продукции. Они должны создавать необходимые финансовые условия для успешного исполнения этих планов.

Принципы финансового планирования определяют характер и содержание этого вида управленческой деятельности.

.        Принцип финансового соотношения сроков - поступление и использование средств должно осуществляться в установленные сроки.

.        Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т.е. у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств для обеспечения погашения краткосрочных обязательств.

.        Принцип приспособления к потребностям рынка - для предприятия важно учесть конъектуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.

.        Принцип максимальной рентабельности - целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства. Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).

Финансовое планирование и бюджетирование тесно переплетаются между собой. Оба вида планирования обеспечивают информацией своих потребителей, определяют ее состав и содержание. Взаимодействие между финансовым планированием и бюджетированием достигается на основе преемственности и комплексного использования информации, единства норм и нормативов. Каждому виду планирования присущи свои особенности, но они имеют и общие характеристики: в качестве единых объектов выступают все процессы хозяйственной деятельности, такие как процессы снабжения производства и реализации, представляющие собой кругооборот хозяйственных и финансовых ресурсов предприятия. Эти объекты не могут существовать изолированно. Однако, выполняя разные функции, они рассматриваются как неотъемлемые составные части финансового планирования и бюджетирования.

.2 Функции бюджетирования

. Функция планирования. Данная функция является самой важной.

Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

. Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования. Принципиальная блок-схема бюджетирования представлена на рис.1.2.

Рис. 1.2 Принципиальная блок-схема бюджетирования

Конкретно функции бюджетирования проявляются в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям. Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т. е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации.

Ключевая цель бюджетирования - обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности фирмы.

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

·    обеспечение текущего планирования;

·        обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

·        обоснование затрат предприятия;

·        создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

·        исполнение требований законов и контрактов.

Таким образом, бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы широко внедряется на передовых предприятиях России. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

1.3 Виды и содержание бюджетов

Бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т.п.), могут нести информацию только о расходах или только, о доходах (бюджет продаж,) а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Принято выделять финансовые бюджеты и операционные бюджеты. По определению Дж. К. Шима и Дж. Г. Сигела, операционный бюджет - это «…бюджет, отражающий данные по основной деятельности: прогнозы по выручке, чистую прибыль, расходы на организацию продаж, административные расходы и другие издержки…», а финансовый бюджет представляет собой «…бюджет, который показывает результаты финансовых решений предприятия…». Финансовый бюджет включает в себя прогноз балансового отчета, отражающего «…эффект от воздействия запланированных действий и капиталовложений на состояние активов, обязательств и собственного капитала…», прогноз отчета о движении денежных средств и бюджет капиталовложений. По данной концепции бюджетный отчет о прибылях и убытках включается в операционный бюджет.

Финансовое планирование - это лишь один (хоть и важный, можно сказать, результирующий) аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.

Принято выделять, 8-12 операционных бюджетов.

Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, финансовых бюджетов (рис.1.3.). Именно в операционных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:

-   спрогнозировать объем продаж;

-        определить ожидаемый объем производства;

         рассчитать производственные издержки и операционные затраты;

Рис.1.3 Схема формирования бюджетов предприятия: показаны только основные логические связи между бюджетами

Из рис. 1.3. видно, что совокупность операционных и финансовых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйственной деятельности предприятия. Следовательно, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, технологией комплексного хозяйственного планирования.

Бюджет продаж

Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж, в котором может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта.

Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).

Бюджет продаж показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении. Общий объем продаж зависит от платежеспособного спроса на продукцию предприятия, производственных возможностей его (его мощности), от поставленных руководством целей (достичь безубыточности, заработать определенную прибыль, охватить тот или иной сегмент рынка и др.).

Показатели бюджета продаж могут детализироваться не только по номенклатуре реализуемой продукции, но и по типам покупателей (даже по отдельным крупным потребителям), регионам, горизонту планирования и т.д.

При составлении бюджета продаж используются данные маркетинговых исследований, результаты переговоров с заказчиками и клиентами, оценки производственных возможностей предприятия, другая информация (о конкурентах, долгосрочных тенденциях на рынках, продажах в предыдущие периоды и пр.).

Бюджет поступлений денежных средств

Бюджет поступлений денежных, средств представляет собой расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров с отсрочкой платежа.

Бюджет поступлений денежных средств является основой для составления в последующем одного из важнейших результирующих бюджетов - бюджета движения денежных средств. Данный бюджет можно использовать и для иных управленческих задач, например для управления дебиторской задолженностью. В этом случае могут быть разработаны отдельно график или бюджет движения дебиторской задолженности, старения дебиторской задолженности, продажи дебиторской задолженности. Эти бюджеты могут стать практическим инструментом для решения вопросов взыскания дебиторской задолженности. Но продажи - это только один из возможных источников денежных средств предприятия. Ведь предприятие может получить деньги также в виде займа, арендной платы, процентов по облигациям или векселям, дивидендов и т. Д. Однако названные каналы поступления денег принято отображать в бюджете денежных средств непосредственно.

Бюджет производства.

В традиционной системе управления предприятием данный бюджет часто называют производственной программой, поскольку он представляет собой план выпуска продукции в натуральном выражении. При составлении этого бюджета, прежде всего, учитывается бюджет продаж. В соответствии с рыночными воззрениями предприятие не должно начинать производства товаров, не имея гарантированных заказов или обоснованного бюджета (плана) продаж. Далее, необходимо учитывать страховой (нормативный) уровень запасов готовой продукции. По сути дела, в данном бюджете планируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукции, что отображается следующей формулой:

Производство = Продажи - Начальный запас + Конечный запас

Другими словами, количество продукции, которое надо произвести, равно плановому объему продаж плюс желаемый запас готовой продукции на конец планового периода минус запас готовой продукции на начало периода. Действительно, с одной стороны, то, что у предприятия уже имеется в виде запаса на складе готовой продукции, производить не надо (эта величина при составлении бюджета производства вычитается). С другой стороны, для нормальной работы предприятия необходимо иметь некоторый резерв готовой продукции (например, 10% продаж следующего месяца) и его надо изготовить сверх того, что планируется продать (размер такого запаса при составлении бюджета продаж плюсуется).

Рассчитывая программу производства на предстоящий период, предприятия учитывают следующие бизнес-прогнозы:

· расчеты с покупателями по основной и прочей деятельности определяют потребность рынка;

· складские запасы формируют нормативный прирост продукции для обеспечения страхового запаса и устанавливают сверхнормативные запасы;

· незавершенное производство используется для выпуска продукции, находящейся в незавершенном производстве на начало года;

· производственные мощности определяют приоритетность производственного оборудования и максимальные мощности по выпуску продукции;

· расчеты с поставщиками, предложения и возможные ограничения по расходным компонентам и продуктам, в случаях использования их для перепродажи.

Бюджет производства определяет базу для разработки бюджетов материальных затрат, расходов на оплату труда и цеховых накладных расходов.

Бюджет прямых материальных затрат и закупок

Составлению бюджета прямых материальных затрат на производственную программу предприятия предшествует расчет этих затрат для каждого изделия. Фактическое исполнение этого бюджета будет означать экономию или перерасход материальных затрат на каждое изделие. Такой подход позволяет организовать управление затратами, в том числе и по каждой номенклатурной позиции выпускаемой продукции.

Основой для составления бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства.

Бюджет закупок может составляться в натуральных и/или стоимостных показателях. В первом случае он определяет плановую потребность предприятия в материальных ресурсах, а также размер месячных закупок каждого ресурса.

Во втором случае бюджет закупок представляет собой расчет денежных средств, необходимых для покупки потребных ресурсов. Логика такого расчета заключается в следующем. Прежде всего, планируется потребность в материалах, а затем - страховой уровень запасов материалов на начало и конец периода. Данное положение отображается следующей формулой:

Закупки = Потребность - Начальный запас + Конечный запас

Другими словами, количество ресурсов, которое надо закупить, равно плановой потребности плюс желаемый запас этих ресурсов на конец планового периода минус запас ресурсов на начало периода.

Определение оптимального уровня запасов - самостоятельная и достаточно сложная задача, при решении которой приходится с помощью специальных методов искать компромисс между затратами на содержание запаса материалов и возможными потерями из-за отсутствия в нужный момент материалов на складе.

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет затрат на оплату труда и график выплат заработной платы рассчитываются исходя из системы оплаты труда, применяемой на предприятии.

Планирование оплаты труда осуществляется предприятием самостоятельно в соответствии с принятыми на предприятии формами и системами оплаты труда, предусмотренными трудовыми контрактами или коллективными договорами, и с учетом положений трудового законодательства.

Прямые затраты на оплату труда представляют собой сдельную заработную плату основного производственного персонала, размер которой прямо зависит от количества произведенной продукции.

Основой для составления данного бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства, а также размер прямой зарплаты по каждому изделию.

Бюджет накладных расходов

Бюджет накладных расходов производства включает переменную и постоянную составляющие. Большинство накладных расходов являются постоянными; они не меняются в прямой зависимости от производственной деятельности. Даже в том случае, если предприятие бездействует (или почти бездействует), заработная плата основным служащим, многие расходы по сбыту, рекламе, стоимость вспомогательной рабочей силы, страховые взносы, налоги, амортизация и многие другие расходы продолжают производиться.

Бюджет себестоимости продукции

Данный бюджет представляет собой своеобразный итог трех бюджетов: прямых материальных затрат, прямых затрат на оплату труда и производственных накладных расходов. Спланированная в рамках данного бюджета себестоимость реализации продукции необходима для расчета финансового результата работы предприятия, т. Е. для составления бюджета доходов и расходов (прогноза отчета о прибылях и убытках предприятия).

Бюджет коммерческих расходов

Планирование деятельности организации невозможно без учета расходов, связанных с продажей продукции, товаров, работ и услуг, которые составляют существенную часть в общих расходах предприятия. Только определяя плановую производственную себестоимость и прогнозируя стоимость коммерческих расходов, предприятие может осуществить расчет полной (коммерческой) себестоимости продукции, формировать финансовый результат и прогнозировать рентабельность продаж.

Затраты предприятия на реализацию произведенной или приобретенной продукции являются коммерческими расходами (расходами на продажу). В целом все коммерческие расходы, определяя центры финансовой ответственности, можно подразделять на расходы по организации, сбыту, расходы на рекламу, транспортно-экспедиционные расходы, прочие расходы.

В зависимости от организации процесса бюджетирования и детализации системы планирования расходы на продажу могут планироваться как в натуральных и стоимостных величинах, так и в процентном отношении от объема отгрузки.

Бюджет управленческих расходов

В бюджет управленческих расходов входят все затраты, не связанные с производством и сбытом продукции. Большинство управленческих затрат носит постоянный характер; переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент от объема продаж.

Бюджет доходов и расходов

На основе приведенных ранее операционных бюджетов разрабатываются основные (финансовые) бюджеты. Одним из них является бюджет доходов и расходов. В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках (форма №2 приложения к бухгалтерскому балансу). Он обобщает результаты финансово-хозяйственной деятельности за период и показывает эффективность принятых управленческих решений.

Это действительно результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли. А получение прибыли, как известно, является целью деятельности предприятия в рыночных условиях. Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, начисления дивидендов, решения других хозяйственных вопросов.

Каждая доходная и расходная статья бюджета может детализироваться до различных уровней (товарно-материальной ценности, услуги, договора, проекта и других бюджетных элементов) с учетом специфики производственно-сбытовой деятельности и на основе экономической обоснованности и целесообразности.

Бюджет доходов и расходов позволяет оценить эффективность хозяйственной деятельности, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, установить лимиты расходов.

Бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств является вторым основным (финансовым) бюджетом и формируется с учетом двух составляющих: ожидаемых поступлений (используется в основном информация из бюджета продаж) и ожидаемых выплат (информация берется из различных операционных бюджетов). Данный бюджет позволяет проследить денежные потоки, своевременно найти источники финансирования деятельности.

Необходимость его составления вызвана тем обстоятельством, что реальные притоки и оттоки денежных средств на предприятии не совпадают с суммами объемов продаж или с суммами плановых затрат. Это вызвано многими причинами.

Во-первых, момент отгрузки продукции не совпадает с моментом оплаты (а при продаже с отсрочкой платежа эти различия могут быть весьма велики).

Во-вторых, (симметричная ситуация) момент поступления на предприятие приобретенных товаров, работ, услуг не совпадает с моментом их оплаты.

В-третьих, затраты труда «вливаются» в стоимость создаваемого продукта непрерывно, а их фактическая оплата осуществляется в дискретном режиме. Так, согласно табельному учету рабочего времени затраты труда учитываются ежедневно. А зарплата выдается работникам два раза в месяц. Аналогично и с налоговыми платежами (их сумма накапливается в стоимости продукта непрерывно, а выплачиваются налоги раз в квартал).

В результате названных (и других) причин график поступлений и выплат денежных средств никогда не бывает равномерным. В одни моменты предприятие испытывает дефицит денежных средств (когда наступают сроки разовых платежей), в другие имеет временно свободные денежные средства (избыток или профицит).

Временный недостаток денежных средств (при положительном суммарном денежном потоке) принято называть «кассовым разрывом». Для его покрытия зачастую используют заемные средства. Бюджет движения денежных средств позволяет спланировать (и, следовательно, заблаговременно подготовиться) сроки наступления и размер «кассового разрыва». Он также позволяет эффективно распорядиться временно свободными денежными средствами (в бюджете есть информация о суммах и сроках положительного денежного потока), например, дать их взаймы под проценты, «сыграть» на рынке ценных бумаг, «провернуть» выгодную коммерческую сделку и т.д.

Можно сказать, что контроль за состоянием денежных поступлений и платежей - важнейшая задача управления предприятием в условиях рынка.

Бюджет по балансовому листу

Бюджет по балансовому листу представляет собой прогноз бухгалтерского баланса предприятия. Поэтому его форма соответствует стандартной форме бухгалтерского баланса. Информация для бюджета по балансовому листу содержится в операционных бюджетах (в части запасов и расчетов) и в финансовых (поступление денежных средств, чистая прибыль).

Некоторые неизменные показатели (стоимость основных средств, размер уставного капитала) отсутствуют в операционных и финансовых бюджетах предприятия. Поэтому при составлении бюджета значения стоимости основных средств и размера уставного капитала берутся из отчетного бухгалтерского баланса за предыдущий период.

Бюджет по балансовому листу содержит важную управленческую информацию. Этот документ позволяет заблаговременно (а не по факту) оценить устойчивость фирмы, ликвидность ее активов, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение собственных и заемных средств, другие результирующие показатели. На основании таких оценок менеджеры могут разработать и осуществить разнообразные меры, направленные на повышение эффективности деятельности компании (по взысканию дебиторской задолженности, по работе с кредиторами, по размещению временно свободных финансовых средств, по взаимодействию с акционерами, по увеличению собственного капитала, по сокращению запасов и т.д.).

1.4 Методика составления бюджетов на предприятии

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т. д.

Исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером предприятия. При определении плановых показателей реализации применяется, как правило, расчетно-аналитический метод планирования. Для обеспечения процесса бюджетирования с помощью предлагаемой методики используются как федеральные нормативы (ставка налога на прибыль), так и внутрипроизводственные, некоторые из них уже имеются на предприятии и используются для внутренней отчетности. Для использования предлагаются следующие нормативы:

·   ставка налога на прибыль;

·   проценты по долгосрочным и краткосрочным кредитам;

·   график оплаты дебиторской задолженности;

·   график оплаты кредиторской задолженности;

·   норматив переменных накладных затрат на рубль реализации;

·   норматив переменных административных и маркетинговых затрат на рубль реализации.

Основой системы бюджетирования является нормативная база. Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.

Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.

Бюджет продаж. Исходными данными для составления бюджета являются прогноз продаж, прогноз цен на реализуемую продукцию с разбивкой по кварталам и прогноз коэффициентов инкассации.

Поступление денежных средств в планируемом периоде от реализации объектов строительства рассчитывается по формуле:

ПДСt = ВРt • КИt

где ВРt - выручка от реализации в планируемом периоде,

КИt - коэффициент инкассации выручки в планируемом периоде.

Бюджет незавершенного производства.

Исходные данные незавершенного производства III квартал 2012г (НЗПБ).

Исходные данные НЗП в ремонте составляют примерно 20% от выручки. Величина незавершенного производства по ремонтным работам на конец планового периода рассчитывается по формуле:

НЗПt =Врt / Врt-1 * НЗПt-1

где ВРt, ВРt-1 - выручка от реализации в планируемом и предыдущем периодах соответственно;

ЗПt, НЗПt-1 - запас незавершенного производства в планируемом и предыдущем периодах соответственно;

НЗПt-1 по объектам строительства на III кв. 2012г. = НЗПБ - НЗПр

Формула 5

где НЗПБ - незавершенное производство по балансу,

НЗПр, - незавершенное производство по ремонтным работам.

Величина незавершенного производства по строительным объектам на конец планового периода рассчитывается на основании сметной документации. Бюджет составлен с разбивкой незавершенного производства по кварталам и объектам строительства. Объем незавершенного производства по строительным объектам рассчитывается: как сумма незавершенного производства объектов за данный квартал.

Бюджет производства.

На основании бюджета незавершенного производства составляется бюджет производства. В данном бюджете планируется объем производства продукции, а так же объем реализации ремонтных работ и объектов строительства.

Прирост незавершенного производства от ремонтных работ в t-ом периоде рассчитываются по формуле

∆НЗПt = НЗПt - НЗПt-1

Объем производства складывается из плана реализации на данный квартал плюс изменение запаса незавершенного производства:

ОПр t = ОРt + ∆ НЗПt +ОбНЗПt

где ОПр t - объем производства продукции в t-ом периоде;

ОРt - объем реализации продукции в t-ом периоде;

ОбНЗПt - объем незавершенного производства по строительным объектам в t-ом периоде.

Бюджет прямых материальных затрат и бюджет закупок включает в себя расчет объемов потребного для производства материалов и графика оплаты этих покупок. Бюджет составляется исходя из бюджета производства с учетом необходимой для предприятия динамики остатков материалов на складе, а также предполагаемого графика оплаты приобретаемых материалов.

Величина запаса материалов по ремонтным работам на конец планового периода так же определяется методом пропорциональной зависимости от объема реализации, с учетом возможности планового изменения оборачиваемости запасов материалов, путем введения норматива снижения уровня запаса материалов, и рассчитывается по формуле 8:

Мтt = Мтt-1× ВРt /ВРt-1 × (1- НсМтt )

где Мтt, Мтt-1 - запас материалов в планируемом и предыдущем периодах соответственно;

НсМтt - норматив снижения запаса материалов относительно предыдущего периода.

Прирост запаса материалов по ремонтным работам в t-ом периоде рассчитывается по формуле 9

∆ Мтt = Мтt - Мтt-1

Объем закупок материалов складывается из прироста запасов материалов и производственной потребности в материалах (потребности в материалах на объем выпуска реализованной продукции и прирост запасов НЗП). Производственная потребность в материалах по строительным объектам определяется по сметной документации.

Объем закупок материалов определяется по формуле 10:

ЗакМt= ПотрМрt + DМтt +ПотрМстрt

где: ПотрМрt - потребность в материалах на планируемый период по ремонтным работам,

ПотрМстрt - потребность в материалах на планируемый период по строительным объектам.

Расчет оплаты закупок в текущем периоде производится по формуле 11:

ОЗакМt= Коп × ЗакМt

где ЗакМt - объем закупок данного периода,

Коп - коэффициент оплаты закупок данного периода.

Неоплаченная часть закупок текущего квартала переходит в кредиторскую задолженность этого периода. При составлении бюджета планируется снижение

Расчет оплаты материалов производится аналогично расчету получения денег на основании планируемого графика погашения задолженности за приобретенные материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты. Прямые затраты на оплату труда представляют собой сдельную заработную плату основного производственного персонала, размер которой прямо зависит от количества произведенной продукции.

Основой для составления данного бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства.

Исходными данными для составления укрупненного бюджета прямых затрат на оплату труда производственного персонала по строительным объектам являются данные сметной документации. Прямые затраты на оплату труда по ремонтным работам на конец планового периода рассчитаны на основе соответствующего норматива прямых затрат на рубль произведенной продукции на планируемый период рассчитываться по формуле 11:

ППt= НПП × ОПр t

где ППt- прямые затраты на оплату труда,

НПП - норматив прямых затрат на оплату, показывающий удельный вес прямой заработной платы в стоимости произведенной продукции.

Бюджет производственных накладных затрат

Этот бюджет включает в себя все производственные затраты, кроме прямых затрат на материалы и оплату труда. Накладные расходы по строительным объектам планируются по данным сметной документации.

Накладные затраты по ремонтным работам рассчитываются по формуле 12:

НЗt= НПЗ × ППt

где НЗt- накладные затраты по ремонтным работам в планируемом периоде,

НПЗ - норматив накладных затрат по ремонтным работам.

Оценка себестоимости продукции необходима для составления отчета о прибыли и прогнозного баланса предприятия. Себестоимость реализованной продукции определяется с учетом движения запасов в планируемом периоде.

Затраты на производство за период складываются из закупок материалов, прямой оплаты труда, накладных расходов, амортизации рассчитываться по формуле 13:

ЗПрt = ЗакМt + ППt + НЗt+ Амt

где ЗПрt - затраты на производство за период,

НЗt - накладные затраты,

Амt - амортизация за период.

Себестоимость реализованной продукции на планируемый период рассчитывается по формуле 14:

СбСt = Зt-1 + ЗПрt - Зt

где СбСt - себестоимость реализованной продукции,

Зt-1, Зt - запасы на конец предыдущего и планируемого периодов соответственно.

Зt-1 = НЗПt-1 + Мтt-1 (2.13)

Зt = НЗПt + Мтt = НЗПt-1 +∆НЗПt+ Мтt-1+ ∆Мтt

Учитывая формулы 14 и 15 выражение 16 можно переписать следующим образом:

СбСt = ЗПрt -∆НЗПt - ∆Мтt

Бюджет коммерческих и управленческих затрат.

Коммерческие расходы имеют переменный характер и поэтому планируются пропорциональным методом от реализации продукции по формуле 17

КЗt= НОКЗ × ПП

где КЗt- коммерческие затраты в планируемом периоде,

НКЗ - норматив коммерческих затрат на рубль реализованной продукции.

Управленческие затраты постоянные задаются суммами, как исходные данные.

Плановый отчет о прибыли и убытках позволяет определить планируемую прибыль предприятия, наличие которой является необходимым условием его деятельности. Отчет о прибыли и убытках вставлен в общую систему именно для целей проверки этого необходимого условия. В дальнейшем, при составлении бюджета денежных средств, может обнаружиться потребность в дополнительном финансировании.

Бюджет денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного бюджета. Бюджет денежных средств отражает все поступления и уплаты денег. Итог есть денежное сальдо, которое может быть как положительным, так и отрицательным. В основном используется бюджет денежных средств, спрогнозированный на один год с разбивкой по кварталам или месяцам, но кроме того, могут быть и более детальные бюджеты с разбивкой по дням или неделям на предстоящий месяц. Бюджет с разбивкой по кварталам или месяцам используется для планирования, а с разбивкой по дням или неделям - для текущего контроля денежных средств.

В доходную часть бюджета денежных средств включаются: реализация в планируемом периоде (справочно), поступление определенной части средств от реализации продукции в текущем квартале (в соответствии с заданным коэффициентом инкассации), оплата дебиторской задолженности за продукцию, реализованную в предыдущем периоде.

В расходную часть бюджета денежных средств включаются следующие статьи: затраты на закупку материалов (справочно), оплата определенной части материалов (в соответствии с заданным нормативом), оплата кредиторской задолженности (неоплаченные в предыдущем периоде материалы), затраты на оплату труда производственного персонала, накладные затраты, административные и маркетинговые затраты, проценты по кредитам, налог на прибыль, инвестиции. Все эти данные берутся из соответствующих бюджетов.

Итоговая сумма расходов (ИРt) равна:

ИРt = ОЗакМt +КЗt + ППt + НЗt +АМЗt+ НПt

где ИРt - итоговая сумма всех платежей планируемого квартала,

НПt - налог на прибыль, который определяется как планируемая прибыль данного квартала, умноженная на ставку налога на прибыль,

Денежные средства нетто (чистый денежный поток данного квартала) равны:

DИt = ИПt - ИРt

Начальный остаток денежных средств для первого периода планирования равен денежным средства в отчетном балансе, для последующих периодов планирования - конечному остатку денежных средств предыдущего квартала.

Конечный остаток денежных средств (ДСt) равен:

ДСt = ДCt-1 + DИt

где ДСt и ДCt-1 - денежные средства на конец планируемого и предыдущего кварталов соответственно.

Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описания состояния активов и пассивов компании на конец планового периода.

Для увеличения наглядности и облегчения процедуры составления планового баланса предприятия предлагается использовать таблицу, описанную Д.Стоуном и К.Хитчингом и рекомендованную для целей финансового анализа . Построение данной таблицы основывается на том, что всякая финансовая операция может быть описана уравнением операции. Уравнение операции - это уравнение, отражающее две стороны финансовой операции в анализе движения денежных средств - сторону «получающую» (активы) и сторону «дающую» (пассивы).

Уравнение операции записывается следующим образом:

Активы = Обязательства + Прибыль

Или, что то же:

Активы = Обязательства + (Доходы - Расходы)

Укрупненно, таблица состоит из двух частей, отражающих уравнение операции (активы и пассивы). Каждая из этих частей может быть разделена на необходимое количество колонок, отражающих конкретные составляющие активов и обязательств. В раздел обязательств, в соответствии с уравнением операции, добавлена колонка (прибыль и убытки), отражающая результат финансовой операции. В применении к процессу формирования планового баланса эта таблица представляет собой сводную матрицу балансового метода финансового планирования.

Опишем правила заполнения балансового метода финансового планирования.

В первой строке записывается баланс на начало планового периода.

В верхней части матрицы сгруппированы произведенные затраты.

Закупка материалов отражается в графе «материалы» куда переносится из бюджета прямых материальных затрат и закупок, где указывается полная стоимость поступивших материалов, в графе «денежные средства» указывается сумма оплаты за приобретенные материалы со знаком минус и в графе «кредиторская задолженность» указывается сумма, которая будет оплачена в следующем периоде.

Прямая заработная плата производственного персонала отражается в графе «незавершенное производство» и графе «денежные средства» со знаком минус, эти данные берутся из бюджета прямых затрат на оплату труда.

Накладные затраты отражаются в графах «денежные средства» и «прибыль/убытки» со знаком минус, бюджет производственных накладных затрат. Коммерческие и управленческие затраты отражаются в этих же графах также со знаком минус.

Амортизационные отчисления отражаются в графах «основные средства» и «прибыль/убытки» со знаком минус и берутся из исходных данных.

Завершает верхнюю часть таблицы итоговая строка, которая представляет собой промежуточный (проверочный) баланс. Каждая графа проверочного баланса вычисляется как начальный баланс плюс сумма по соответствующей колонке с учетом знака.

За проверочным балансом следуют строки, показывающие внутрипроизводственное перемещение активов.

Передача материалов в производство отражается в графе «материалы» со знаком минус и в графе «незавершенное производство» со знаком плюс. Данные берутся из строки "потребность в материалах на объем производства" бюджет прямых материальных затрат и закупок.

Списание незавершенного производства отражается в графе «незавершенное производство» со знаком минус. Сумма списываемого незавершенного производства, рассчитывается путем сложения значений «объем реализации продукции ремонт» и «объем реализации продукции объекты».

Сумма незавершенного производства, списываемой на реализацию по себестоимости, рассчитывается путем суммирования прямых затрат на оплату труда и материалы.

Далее отражаются операции связанные с поступлением и расходованием денежных средств.

Выручка от реализации отражается в графах «дебиторская задолженность», где указывается сумма ожидаемая к получению в следующем периоде, «денежные средства», где указывается сумма поступлений денежных средств за отгруженную продукцию в текущем периоде, и графе «прибыль/убытки» (бюджет продаж).

Оплата дебиторской задолженности отражается в графах «дебиторская задолженность» со знаком минус и «денежные средства» со знаком плюс (бюджет продаж).

Налог на прибыль отражается в графах «денежные средства» и «прибыль/убытки» со знаком минус в соответствующих строках.

Оплата кредиторской задолженности отражается в графах "денежные средства" и "кредиторская задолженность" со знаком минус (данные берутся из бюджета прямых материальных затрат и закупок

В последней строке таблицы методом сложения по столбцу, начиная со строки «проверочный баланс», формируется баланс на конец планового периода (квартал). Этот баланс является начальным для следующего периода планирования.

Плановый баланс в своем обычном виде получается путем переноса данных из таблиц Сводной матрицы финансового планирования в соответствующие графы баланса.

2. Бюджетирование на предприятии ООО «МеталлСтрой»

.1 Характеристика предприятия ООО «МеталлСтрой» и анализ его финансового состояния

ООО «МеталлСтрой» ремонтно-строительное предприятие было создано 27 февраля 2005 года.

ООО «МеталлСтрой» имеет право заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством и отвечающей целям, предусмотренным Уставом.

Характер договорных отношений в ООО «МеталлСтрой» является генподрядным, а вид выполняемых работ - общестроительные (выполняются основные виды строительных работ: земляные, бетонные, монтаж конструкций и т.д.).

Ремонтно-строительные услуги:

-     Монтаж сборных железобетонных и бетонных конструкций;

-        Кровельные работы (устройство кровель из рулонных материалов, устройство деталей кровель из металлических листов);

         Отделочные работы (производство фасадных работ, монтаж подвесных потолков, производство обойных работ, стекольных работ, облицовочных работ);

         Устройство инженерных сетей (устройство колодцев, прокладка сетей электроснабжений, прокладка тепловых сетей, прокладка канализационных сетей, прокладка линий связи);

         Устройство систем вентиляции, кондиционирования воздуха, водопроводных сетей, сетей отопления, электроосвещения;

         Оказание бытовых услуг населению по ремонту оборудования, канализационных сетей и так далее.

В производственную структуру ООО «МеталлСтрой» входят участки, отделы, выполняющие основные, вспомогательные и обслуживающие функции.

ООО «МеталлСтрой» использует подрядный способ производства строительно-монтажных работ (СМР), а также пользуется услугами субподрядных организаций. Работы выполняются в соответствии с договором подряда. Взаимоотношения сторон регулируются главой 37 «Подряд» ГК РФ, а также другими законами и нормативными актами.

Рис.2.1 Структура управления организацией

На основании строительного подряда ООО «МеталлСтрой» обязуется в установленный договором срок построить по заданию заказчика определенный объект либо выполнить иные строительные работы, а заказчик обязуется создать подрядчику необходимые условия для выполнения работ, принять их результат и уплатить обусловленную цену. Зачастую ООО «МеталлСтрой» заключает договора строительного подряда на строительство объекта «под ключ», который предусматривает выполнение полного инвестиционного цикла: проектирование, строительство и специальные работы, сдачу объекта в эксплуатацию. ООО «МеталлСтрой» привлекает для выполнения комплекса или вида работ другие организации-субподрядчики.

При этом ответственность перед заказчиком за выполнение всех видов работ надлежащего качества и в сроки, предусмотренные договором, принимает на себя подрядчик. Отсюда следует, что ООО «МеталлСтрой» выступает в роли генерального подрядчика.

Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2011 год приводятся в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Финансовые результаты деятельности ООО "МеталлСтрой"

По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения уменьшилась в отчетном году на 19856 тыс. руб., что составило 229,97 %. Это обусловлено увеличением прочих расходов предприятия на 10506 тыс. руб,, что составило 1255,07 %, увеличение управленческих расходов на 7487 тыс. руб., что составило 95,01 %, снижение выручки на 35001 тыс. руб,, что составило 39,98 %, что и привело к убытку ООО "МеталлСтрой" за 2011 год.

Положительная динамика просматривается только в увеличении прочих доходов на 349 тыс. руб., что составило 254,74, и снижение себестоимости продаж на 32789 тыс. руб., что составило 46,63 %.

Далее произведем рассмотрение показателей рентабельности, таблица 2.2.

Таблица 2.2

Динамика коэффициентов рентабельности ООО " МеталлСтрой"

В целом по предприятию наблюдается ухудшение рентабельности затрат на 32,27 % и рентабельности продаж на 11,34 %.

.2 Оценка системы бюджетирования предприятия

Представим процедуру составления бюджетов для ООО «МеталлСтрой».

Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно.

Сначала составляется прогноз продаж (табл. 2.3). Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).

Таблица 2.3 Бюджет продаж ООО «МеталлСтрой »на 2012 год

В 2011 году выручка от продаж продукции ООО «МеталлСтрой» всего, составила 52541 тыс. рублей. На 2012 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 90674 тыс. рублей, что на 72,58 % или 38133 тыс. рублей больше чем в 2011 году.

В 2012 году рост услуг по капитальному ремонту жилых домов в размере 13,39 % или 4438 тыс. руб. Рост объемов услуг по производству металлоконструкций планируется увеличить на 186,74 % или 30231 тыс. рублей по сравнению с 2011 годом. Доходы от электромонтажных работ в 2012 году запланировано увеличить на 3464 тыс. рулей, что на 108,18 % больше чем в 2011 году.

В целом рост доходов ООО «МеталлСтрой» в 2012 году планируется в размере 72,58 %. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2012 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.

Таблица 2.4 Бюджет поступлений денежных средств в ООО "МеталлСтрой" в 2012 году

Как видно из таблицы 2.4 сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как продукция уже продана. В 2012 году ожидается рост дебиторской задолженности на 298,98 % или 23132 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2012 году в размере 59805 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в конце года.

Для увеличения объемов продаж продукции организация использует систему коммерческого кредитования, поэтому динамика дебиторской задолженности имеет большое значение в эффективном управлении компанией. Рассмотрим бюджет движения дебиторской задолженности (табл.2.5).

Таблица 2.5

Бюджет дебиторской задолженности ООО «МеталлСтрой» на 2012 год

В 2012 году дебиторская задолженность составит 30869 тыс. руб. Если рассматривать поквартальное движение дебиторской задолженности видно, что в начале года ее размер уменьшается, а к концу года увеличивается, что обусловлено сезонностью спроса на продукцию и услуги предприятия.

Рост дебиторской задолженности является негативным фактором, но его негативное влиянием организация может сглаживать, увеличивая свою кредиторскую задолженность перед поставщиками. У организации имеются резервы роста кредиторской задолженности, что будет подробно рассмотрено при анализе бюджета кредиторской задолженности.

Потребность в запасах напрямую зависит от объема продаж. Рост объемов продаж в ООО «МеталлСтрой» запланирован в размере 72,58 % (табл. 2.4). Для выполнения плана по продажам предприятие должно запланировать рост объема товарных запасов.

Определить объем товарных запасов можно с помощью следующей формулы:

Товарные запасы план = (∆Vвыр*Vтзп)+(Vтзп*10%)      

где: ∆Vвыр - темп прироста выручки, %тзп - объем товарных запасов;

(Vтзп*10%) - гарантированный запас.

По данным бухгалтерского баланса товарные запасы на конец 2011 года составляют 6941 (без НДС) тыс. рублей.

Товарные запасы в плановом 2012 году составят:

ТЗ план = (6941 * 72,58%)+(6941*10%) = 5732 тыс. рублей

Кроме того при планировании запасов, должно быть учтено изменение спроса в течение года. Произведем расчеты в табл. 2.6

Таблица 2.6 Бюджет закупок ООО «МеталлСтрой» на 2012 год

Бюджет закупок продукции ООО «МеталлСтрой» на 2012 год запланирован в размере 11058 тыс. руб. Продажа оборудования запланирована в размере 7763 тыс. рублей. Остатки на конец года составят 5732 тыс. рублей.

Следующим этапом бюджетирования на предприятии является составление бюджетов затрат и себестоимости. Издержки обращения организации являются одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. От их размера и степени изменения зависит прибыльность деятельности организации.

В начале проведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов.

Для планирования коммерческих расходов необходимо воспользоваться "методом процента от продаж". Этот метод будет использован для переменных издержек обращения. Произведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов в табл. 2.7

Таблица 2.7 Бюджет коммерческих расходов ООО «МеталлСтрой»

В 2012 году увеличение коммерческих расходов планируется на 128% или 401 тыс. рублей.

Сумма постоянных расходов, таких как арендная плата, расчетно-кассовое обслуживание, определена для каждой статьи отдельно. Арендные платежи за аренду здания офиса, транспортных средств определены исходя из пролонгированных договоров аренды с учетом увеличения стоимости коммунальных услуг. Этот же подход использовался при определении суммы расходов по услугам банков.

Далее произведем рассмотрение бюджета управленческих расходов, табл. 2.8. К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и пр.). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.

Таблица 2.8

Бюджет управленческих расходов ООО «МеталлСтрой» на 2012 год

В 2012 году планируется увеличение управленческих расходов на 128% или 1973 тыс. рублей. В заключении бюджетирования затрат организации проведем рассмотрение бюджета себестоимости продукции.

Таблица 2.9

Бюджет себестоимости продукции ООО «МеталлСтрой» на 2012 году

Рост себестоимости продаж и оказания услуг запланирован в размере 128% по сравнению с 2011 годом. Рост прямых материальных затрат планируется 30% по сравнению с предыдущим годом.

Рост себестоимости значительно ниже, чем рост выручки от продаж и оказания услуг, что в целом является положительным фактором и положительно повлияет на финансовом состоянии организации.

Далее произведем составление бюджета расчетов с кредиторами.

ООО «МеталлСтрой» имеет несколько типов кредиторов:

· поставщиков и подрядчиков, с которыми предприятие рассчитывается за поставленные товары (работы, услуги);

· собственных работников, с которыми предприятие рассчитывается по зарплате;

· государственный бюджет, с которым предприятие рассчитывается по налогам;

· государственные внебюджетные фонды, с которыми предприятие рассчитывается по единому социальному налогу;

· кредитные учреждения или другие заемщики, с которыми предприятие рассчитывается по кредитам и ссудам.

В 2012 году ООО «МеталлСтрой» планирует увеличить на 3120 тыс. рублей кредиторскую задолженность поставщикам, для того чтобы сгладить негативное влияние роста дебиторской задолженности.

Задолженность организации другим кредиторам планируется удерживать на уровне 2011 года. Произведем рассмотрение бюджета расчетов с кредиторами, таблица 2.10.

Таблица 2.10

Бюджет расчета с кредиторами ООО «МеталлСтрой» на 2012 год

В 2012 году кредиторская задолженность возрастет в целом по предприятию на 27% или 3120 тыс. рублей. Рост кредиторской задолженности в 2011 году составил 34%, таким образом, наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности по сравнению с отчетным годом. Следующим этапом финансового планирования является составление бюджета доходов и расходов предприятия.

Бюджет доходов и расходов (табл. 2.11) предназначен для планирования финансовых результатов работы ООО «МеталлСтрой».

В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках (форма № 2 приложения к бухгалтерскому балансу). Это результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как известно, является целью деятельности ООО «МеталлСтрой».

Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов. При составлении бюджета доходов и расходов ООО «МеталлСтрой» учитывается, что при планировании выручки (доходов) и затрат (расходов) производится по "отгрузке". Значения прочих операционных, внереализационных доходов и расходов планируется удержать на уровне 2011 года.

Таблица 2.11

Бюджет расходов и доходов ООО «МеталлСтрой» на 2012 год

В 2012 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т.е. плановое увеличение по сравнению с 2011 годом составит 2 раза.

Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периоде ожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. В данном случае у ООО «МеталлСтрой» высокие риски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетирования ООО «МеталлСтрой» является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в табл. 2.12

Таблица 2.12

Прогнозный бухгалтерский баланс ООО «МеталлСтрой» на 2012 год

В плановом периоде по на конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс.рублей. Большое значение для ресторана имеет рост товарных запасов и собственных средств. В заключение проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде.

Произведем расчет показателей ликвидности в 2012 году.

Таблица 2.13

Прогноз показателей ликвидности ООО " МеталлСтрой" в 2012 году

По данным табл. 2.13 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2012 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.

В целом применение системы бюджетирования в ООО «МеталлСтрой» является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО «МеталлСтрой» перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля.

2.3 Методические подходы к совершенствованию ООО «МеталлСтрой»

Бюджетирование в настоящее время имеет большую популярность, так как данная система используется как в России, так и за рубежом.

Использование бюджетирования как качественного инструмента современной системы управления ООО «МеталлСтрой» должно обеспечивать:

) повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности (рост экономических показателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;

) повышение эффективности управления (рост качественных показателей - прозрачности, управляемости, гибкости и т.п.).

Основной проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.

Все эти факторы поднимают один важный вопрос, - "Каким образом можно оптимизировать процесс бюджетного планирования с тем, чтобы стало возможным планировать, пересматривать прогнозы и стимулировать менеджмент за максимально короткий период".

В качестве подхода к совершенствованию системы бюджетирования ООО «МеталлСтрой» необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.

. Прогнозирование;

. Определение направления развития ООО «МеталлСтрой»;

. Управление стоимостью компании;

. Контроль за финансовыми расходами.

Прогнозы выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании.

В подобном случае ООО «МеталлСтрой» сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный отдел, который собирается один раз в месяц и расставляет приоритеты в динамике доходов.

ООО «МеталлСтрой» успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО «МеталлСтрой» и других компаний, необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.

. Необходимо разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).

Другое решение - когда премии начисляются из расчета производительности в сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.

. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

. Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции. Кроме того применение внешнего бенчмаркетинга позволяет получить качественные услуги по приемлемым ценам.

. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого ООО "МеталлСтрой" может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.

. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти "необязательные" затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что для построения эффективной системы бюджетирования в ООО "МеталлСтрой" необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.

Для начала бюджетный процесс на предприятии необходимо как можно тщательнее изучить, и создать такую систему бюджетирования, целиком отвечающую их нуждам и условиям деятельности, что в результате позволит получить конкурентное преимущество.

Совершенствование системы планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования - от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для ООО " МеталлСтрой" в зависимости от времени горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

Кроме того, также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение "план-факт", факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:

· выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;

· осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

· учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;

· обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

После совершенствования методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования.

Заключение

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

Целью работы является разработка системы бюджетов для предприятия. Объектом исследования является предприятие ООО «МеталлСтрой», занимающееся строительно-монтажными работами.

Изучив информацию, полученную из финансовой отчетности предприятия можно сделать выводы об общем финансовом состоянии организации. Рентабельность продаж за 2011г снизилась в 5 раз относительно 2012г. Доходность имущества уменьшилась практически на 9%, это свидетельствует о том, что предприятие неэффективно использует принадлежащее ей имущество. Более всего снизился уровень рентабельности собственного капитала. Это говорит о том, что предприятие не использует собственные средства для получения прибыли.

Уже в 2010г предприятие являлось финансово - зависимым. ООО «МеталлСтрой» в 2011 и в 2012 годах имеет проблемы с платежеспособностью.

Показатели деловой активности говорят нам о том, что у ООО «МеталлСтрой» в 2012 году понизились показатели ресурсоотдачи, коэффициент оборачиваемости оборотных активов, коэффициент оборачиваемости собственного капитала. Оборачиваемость в днях дебиторской задолженности и продолжительность операционного и финансового цикла стала больше. Все это говорит нам о неэффективности использования собственного капитала, средств вложенных в имущество организации и оборотных средств предприятия.

При разработке бюджетов на предприятии ООО «МеталлСтрой» показатели операционных бюджетов детализируются по видам деятельности предприятия. Во-первых, это строительство объектов, где используется главным образом сметный метод планирования. Во-вторых - производство ремонтных работ здесь были использованы метод нормативного планирования и метод пропорционального планирования.

При проведении финансового анализа предприятия выявлен неоправданно длительный период оплаты дебиторской и кредиторской задолженности для строительной организации такого уровня. При разработке бюджетов планируется снижение периода инкосации дебиторской и кредиторской задолженности хотя бы на 60 дней.

При составлении бюджета планируется введение предприятием новой кредитной политики, вводится предоплата 20% по строительным объектам.

Существенно поменялась в лучшую сторону структура баланса. При практически не изменившейся величине оборотных активов доля запасов уменьшилась на 37%, это произошло за счет сокращения незавершенного производства на 37%. Сократилась доля внеоборотных активов на 3% за счет списания износа основного оборудования. Актив увеличился за счет денежных средств на 23% и за счет дебиторской задолженности на 18%.

В части источников образования ресурсов структура также поменялась. За счет увеличения прибыли на 73% капитал и резервы (собственный капитал) увеличились на 70%, на эту же величину сократилась кредиторская задолженность.

Доля себестоимости продукции в планируемом периоде составляет 28,82%, что на 50,12% меньше чем в 2011 году. Это привело к увеличению доли валовой прибыли. Доля коммерческих и управленческих расходов также сократилась на 6,27% ,что так же повлияло на увеличение доли прибыли от продаж, которая в свою очередь увеличилась на 56,38%. Доля чистой прибыли в плановом периоде составит 41,43% от выручки, что на 41,35% выше, чем в 2012году.

По данным расчета показателей рентабельности рентабельность продаж в планируемом году увеличится в 150 раз. Доходность имущества увеличится на 151%,это говорит о том, что в планируемом году предприятие более эффективно использует принадлежащее ей имущество. Рентабельность собственного капитала увеличится на 137%,это значит, что в планируемом периоде предприятие более эффективно управляет капиталом (собственным и заемным).

По данным финансового анализа в планируемом периоде коэффициент общей финансовой независимости увеличится до 84%,это значит, что предприятие становится более устойчивым в финансовом отношении. Повышение коэффициентов финансовой независимости свидетельствует об эффективном использовании собственных и заемных средств.

По результатам анализа коэффициентов ликвидности можно сделать вывод о выходе предприятия из кризиса ликвидности. По всем показателям присутствует сильная положительная динамика.

Организация системы бюджетов на исследуемом предприятии позволит увеличить эффективность использования денежных средств ООО «МеталлСтрой», а также повысит уровень ликвидности и платежеспособности предприятия, улучшит его финансовую устойчивость

бюджет бизнес оценка система

Список литературы

1.   Адамов Н. А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации. Краткое руководство. - СПб.: Питер,2009. - 144с.

2.   Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:. Финансы и статистика, 2011. - 208

3.   Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование. СПб.: Питер, 2010. - 368

4.      Дугельный А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. Учеб.- практ. пособ. - 2-е изд. М.: Дело, 2010. - 432 с.

.        Кобец Е. А. Планирование на предприятии. Учеб. пособ. Таганрог: ТРТУ 2010.

6.   Лихачев О. Н. Финансовое планирование на предприятии. Учебно-практическое пособие. - М.:ТК «Велби», издательство «Проспект», 2010.

7.   Финансовый учет./ Под ред.проф. Гетьмана В. Г. - М.: Финансы и статистика, 2009г. - 640 с.

8.      Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. М.: Финансы и статистка, 2010.

9.   Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА - М, 2009.

10. Шим Дж. К., Сигел Дж. Г. Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с англ. СПб.: Пергамент, 2010. - 456, 459 с.

11. Шуляк П. Н. Финансы предприятия (6-е изд.). Учебник - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009г. - 712 с.