Бюджетирование на предприятии

Бюджетирование на предприятии

Введение

Строительство является крупной отраслью хозяйства России, от которой зависят развитие всей экономики страны. Совершенствование планирования - одно из важнейших направлений повышения эффективности строительства в рыночных условиях. На практике многие решения, принимаемые при отсутствии времени и необходимой информации, являются приблизительными и не служат организующим фактором для всех участников строительного процесса.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот инструмент является достаточно новым для российских предприятий, но уже многие начинают вводить его на своих предприятиях.

На многих российских предприятиях отсутствует правильно поставленная система планирования. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании.

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена необходимостью совершенствования системы финансового планирования в коммерческой строительной организации для повышения эффективности ее деятельности в рыночных условиях.

Целью данного дипломного проекта является исследование системы бюджетирования как элемента системы управления предприятием.

Задачи, которые были поставлены в ходе исследования:

раскрыть виды и особенности бюджетирования на строительном предприятии;

на основе рассмотренных теоретических и методологических положений и анализа финансовой деятельности предприятия разработать оптимальную систему бюджетирования, соответствующую потребностям предприятия;

оценить эффективность от внедрения бюджетирования на предприятии.

Объектом исследования является «Закрытое Акционерное Общество «Пилон». Это организация, выполняющая работы по строительству, ремонту, реконструкции мостов, путепроводов, набережных и других гидротехнических и транспортных сооружений на реках, каналах и дорогах.

Предметом исследования является существующая система финансового планирования на строительном предприятии и её результаты, изучаемые по данным учёта и отчётности с целью правильной оценки работы предприятия.

1. Теоретические основы бюджетирования, как метода финансового планирования

.1 Понятие сущности и особенности бюджетирования на предприятии

Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.

Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.

Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.

Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:

технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.

Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Система бюджетирования имеет свои особенности в зависимости от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.

В настоящее время многие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.

Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.

Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.

В настоящее время существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий и особенностей деятельности. Внедрение системы бюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.

Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.

От размера предприятия зависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системы бюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.

1.2 Методика организации бюджетирования на предприятии

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов :

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Далее рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии.

. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

1.3 Виды бюджетов и источники формирования бюджетов

бюджетирование предприятие финансовый состояние

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Бюджетирование как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

формулирование задач;

расчет имеющихся ресурсов;

переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;

координация и проверка компонент;

окончательное утверждение;

распространение утвержденного бюджета.

При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.

Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:

продаж;

производственный бюджет (производственная программа);

материальных затрат (товарно-материальных ценностей);

прямых затрат труда;

общепроизводственных расходов;

цеховой себестоимости;

коммерческих расходов;

управленческих расходов;

общехозяйственных расходов.

Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.

Бюджет продаж. В нем приводится прогноз сбыта по видам продукции и по компании в целом-с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).

Бюджет продаж составляется в натуральных и в стоимостных показателях и служит основой для формирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут показываться в привязке к различным условиям реализации: регион, сезон, тип покупателей (оптовые, розничные) и т.п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих результатов, в том числе будущих размеров прибыли.

Производственный бюджет представляет собой план выпуска продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения по отдельным видам продукции и по фирме в целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджета внешние факторы играют меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год и даже более длительные периоды.

Бюджет материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете на единицу готовой продукции и их потребности на планируемый объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете может приводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления и запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно широко.

Бюджет прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого производимого вида продукции и по фирме в целом. Потребность в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы производимой продукции и внутрифирменных нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка данного бюджета не вызывает особых трудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.

Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.

В бюджете цеховой себестоимости продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует иметь в виду, что структура бюджета цеховой себестоимости зависит от метода управленческого учета себестоимости.

В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с маркетинговой деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять на постоянные и переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и прибыли.

Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия.

Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов).

Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров.

Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости.

Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

Рис. 1 - Типовая классификация бюджетов организации

2. Финансовый анализ и характеристика предприятия «ЗАО «Пилон»

.1 Общая характеристика ЗАО «Пилон»

Закрытое акционерное общество «Пилон» основано в 1993 году и зарегистрировано решением Регистрационной палаты Санкт-Петербурга 01.07.1998 года, за номером 110633, Свидетельство о государственной регистрации 70591, запись в ЕГРЮЛ о юридическом лице, зарегистрированном до 01.07.2002 внесена 08.10.2002 за № 1027806865393.

Общество осуществляет деятельность в соответствии с Уставом.

Высшим органом управления Общества является Общее Собрание Акционеров. Руководство деятельностью осуществляет единоличный исполнительный орган - Генеральный Директор.

Учредителями предприятия являются физические лица- граждане РФ.

Основные направления деятельности:

Капитальный ремонт и реконструкция мостов и набережных;

Строительство транспортных и гидротехнических сооружений (мостов, путепроводов, тоннелей);

Реставрационные и восстановительные работы гранитных изделий, реставрация металлических конструкций, реставрация памятников каменного зодчества;

Научно-исследовательские, изыскательские и проектные работы по реставрации объектов культурного наследия;

Свайные работы, строительство свайных фундаментов (забивным и буровым методом);

За годы деятельности ЗАО «Пилон» удалось стать одной из самых авторитетных и динамично-развивающихся компаний, занять лидирующее положение на строительном рынке Санкт-Петербурга. Этому во многом способствовала политика руководства фирмы. Коллектив ЗАО «Пилон» насчитывает около 1000 человек, в его состав входят высококвалифицированные специалисты в области строительства гидротехнических и транспортных сооружений. Большое внимание уделяется профессиональной подготовке сотрудников, многие имеют квалификационные аттестаты и сертификаты Госстроя России.

Компания является членом Ассоциации предприятий дорожно-мостового комплекса Санкт-Петербурга «Дормост», членом Союза строительных объединений и организаций, работает в консорциуме с сильнейшими мостостроительными организациями Петербурга.

ЗАО «Пилон» осуществляет процесс централизованного планирования «сверху вниз». Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития компании. Кроме того, на этом уровне предпринимаются попытки объединить все звенья производственного механизма.

На более низких ступенях управления, т.е. на уровне каждого из отделов компании, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого из них. Это технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы поставок, продаж по всем видам услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями: начальниками отделов, менеджерами, планы окончательно утверждаются высшим руководством.

ЗАО «Пилон» способно конкурировать по своему объему работ, технологии, качеству, опыту работы в стесненных условиях городской застройки и срокам выполнения работ с ведущими мостостроительными организациями города.

В 2008 году компании исполнилось пятнадцать лет. За эти годы многое узнали, пережили и многого добились. Предприятие отметило свое десятилетие, оставив не только значительный след в реконструкции и реставрации объектов нашего города, но и достигнув определенных успехов в коммерческо-практическом плане, создали модель успешно функционирующего и динамично развивающегося строительного предприятия. Сегодня компания - это:

Гибкая система управления Управление механизации, более ста единиц различной техники, в том числе и специальной.

Собственная производственная база, цеха по производству металлоконструкций, обработка и изготовление гранитных изделий.

Высококвалифицированные кадры.

Собственные технологии и разработки устройства свайных фундаментов.

Неизменно высокое качество и своевременная сдача объектов в эксплуатацию.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную оценку финансового состояния предприятия, его прибыли и убытков, изменение в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.

Информационной базой финансового анализа является бухгалтерская отчетность. Возьмем для проведения финансового анализа предприятия следующие:

Бухгалтерский баланс (форма № 1);

Отчет о прибылях и убытках (форма № 2);

Пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках:

отчет о движении капитала (форма № 3);

отчет о движении денежных средств (форма № 4);

приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5);

пояснительная записка.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственный капитал и обязательства, то есть пассив).

Анализ непосредственно по балансу является достаточно неэффективным, так как слишком большое количество расчетных показателей не позволяет выделить главные тенденции в финансовом состоянии предприятия.

Для оценки динамики финансового состояния предприятия следует сгруппировать статьи баланса на отдельные специфические группы по признаку ликвидности (статьи актива баланса) и срочности обязательств (статьи пассива баланса).

Анализ имущества предприятия

Анализ структуры имущества предприятия осуществляется на основе сгруппированного баланса, представленного в таблице 1.

Таблица 1

Стоимость имущества предприятия увеличилась на 1803406 тыс. руб. или на 152,3 %.

Увеличение стоимости имущества связано с увеличением оборотных активов и основных средств предприятия. За анализируемый период на 31.12.2009 оборотные активы увеличились на 1594851 тыс. руб. или на 165,5 %. В оборотных активах произошел рост краткосрочных финансовых вложений на 160,2 % и также значительный рост денежных средств на 107457 тыс. руб. или на 387,7 %. Также наблюдается рост запасов на 20719 тыс. руб. или на 11,2 %.

Наблюдается увеличение краткосрочной дебиторской задолженности в анализируемом периоде на 378650 тыс. руб. или на 522,5 %.

Изменение в структуре вызвано увеличением наиболее ликвидных активов: краткосрочной дебиторской задолженности и денежных средств.

Увеличение стоимости имущества при одновременном увеличении запасов и росте дебиторской задолженности свидетельствует о том, что на предприятии происходит увеличение хозяйственного оборота. Причиной расширения хозяйственной деятельности является увеличение спроса на услуги данного предприятия.

Внеоборотные активы в целом за анализируемый период увеличились на 208555 тыс. руб. или на 94,6 %. Во внеоборотных активах отмечается рост основных средств на 191965 тыс. руб. или на 88,2 %, что связано с инвестированием основных средств и также наблюдается рост незавершенного строительства на 1384,9 %.

В структуре имущества предприятия в начале года преобладал удельный вес оборотных активов, который составлял 81,4 %. К концу анализируемого периода наблюдается тенденция увеличения удельного веса оборотных активов на 4,3 %, что связано со снижением доли основных средств в структуре имущества. К концу года удельный вес внеоборотных активов предприятия составляет 14,4 %.

Изменение структуры актива баланса в течение отчетного периода отражено графически на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура актива баланса

На рисунке 2 видно, что в структуре актива баланса произошло увеличение доли оборотных активов на 4,3 %.

На рисунке 2 видна динамика увеличения стоимости имущества предприятия, а также оборотных и внеоборотных активов. Также отражена динамика дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений.

Рисунок 2

Анализ финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Финансовая устойчивость характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Она определяется соотношением стоимости материальных оборотных средств (запасов и затрат) и величин собственных заемных источников средств для их формирования. Обеспечение запасов и затрат источниками средств для формирования является сущностью финансовой устойчивости предприятия.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств и величины запасов и затрат.

В таблицу 2 сведены все рассчитанные показатели, необходимые для анализа финансовой устойчивости:

Таблица 2 - Анализ финансовой устойчивости

Как показывают данные таблицы предприятие в течение анализируемого периода находится в состоянии абсолютной финансовой устойчивости, что характеризуется независимостью организации от заемных источников финансирования. Собственного капитала достаточно для финансирования материальных оборотных средств, то есть пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности.

Общая величина запасов и затрат за анализируемый период увеличилась на 21715 тыс. руб., а излишек собственных оборотных средств увеличился на 673646 тыс. руб. и концу года составил 1012984 тыс. руб.

В таблицу 3 сведены относительные показатели финансовой устойчивости предприятия за анализируемый период.

Таблица 3 - Показатели финансовой устойчивости

Динамика коэффициента капитализации свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости организации, так как для этого необходимо, чтобы этот коэффициент был ниже 1 и показывает что на 1 руб. вложенных в активы собственных средств предприятие привлекает 0,81 руб. заемных средств, к концу анализируемого периода этот показатель повысился на 0,22 руб.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, в какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Этот коэффициент к концу периода снизился на 0,07 руб. и стал к концу года ниже норматива: собственными оборотными средствами покрывается в конце отчетного периода 48 % оборотных активов.

Значение коэффициента финансовой независимости выше критической точки, что свидетельствует о благоприятной финансовой ситуации, т.е. собственникам принадлежат 55 % стоимости имущества организации. Этот вывод подтверждает и значение коэффициента финансирования, который выше нормативного значения в 2,46 раза; к концу года он снизился на 46 %.

Коэффициент финансовой устойчивости не соответствует нормативному значению, он снизился за анализируемый период на 7 %, считается тревожным, если этот показатель ниже 0,75. За счет устойчивых источников финансируется 56 % активов. Это не типичная ситуация для предприятия, т.к. чаще всего используются внутренние источники финансирования. На последний объект был получен аванс, за счет которого и ведутся работы.

Коэффициент мобильности собственного капитала выше нормативного значения, но снизился на 0,04 %, значение показателя выше нормы практически в 2,5 раза. Этот коэффициент показывает, на сколько мобильны собственные источники средств предприятия с финансовой точки зрения. Полученное значение говорит о явном излишке собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения деятельности предприятия. Таким образом, после анализа финансовой устойчивости с помощью абсолютных и относительных показателей, можно сделать общий вывод о том, что предприятие находится в абсолютно устойчивом финансовом состоянии.

Анализ ликвидности баланса и платежеспособности предприятия

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью дать оценку платежеспособности предприятия, т.е. ее способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенных в порядке возрастания сроков.

Таблица 4 - Анализ ликвидности баланса, тыс. руб.

По данным таблицы 4 видно, что на начало и конец отчетного периода наблюдается платежный излишек, поэтому ликвидность баланса можно охарактеризовать как абсолютную. Наиболее ликвидных активов вполне достаточно для погашения наиболее срочных обязательств, и за анализируемый период этот платежный излишек увеличился.

Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить показатели текущей и перспективной ликвидности (Табл.5).

Из таблицы видно, что в течение анализируемого периода предприятие платежеспособно в текущем периоде, и по расчетам будет платежеспособно в будущем.

Таблица 5 - Анализ ликвидности

В таблице 6 приведены финансовые коэффициенты платежеспособности.

Таблица 6 - Относительные показатели платежеспособности

Значения общего показателя платежеспособности выше норматива, но наблюдается тенденция снижения данного коэффициента на 0,2. Коэффициент абсолютной ликвидности к концу анализируемого периода снизился на 0,2, но по-прежнему остается выше нормативного значения на 1,2, что положительно характеризует ликвидность предприятия.

Поскольку коэффициент текущей ликвидности к концу года снизился на 0,3 и стал ниже норматива, был рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности на период равный 6 месяцам. Коэффициент обеспеченности собственными средствами снизился на 0,1, но превышает норматив в 5 раз.

Коэффициент восстановления платежеспособности ниже норматива на 0,1. Это свидетельствует о том, что структура баланса предприятия неудовлетворительна.

Расчет показателей рентабельности предприятия

По данным отчета о прибылях и убытках можно проанализировать динамику рентабельности продаж, а также влияние факторов на ее изменение.

Таблица 7 содержит результаты факторного анализа рентабельности организации:

Таблица 7 - Влияние факторов на рентабельность продаж

За счет такого фактора, как себестоимость, рентабельность отчетного года уменьшилась на 4 %. Снижение себестоимости положительно повлияло на рентабельность продаж. Рост выручки от продажи при прочих неизменных условиях явился фактором увеличения рентабельности продаж на 10,1 %.

2.3 Возможности внедрения системы бюджетирования на предприятии

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:

целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

выявления рисков и снижения их уровня;

повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.

Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.

Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.

Основными этапами работы были:

анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;

формирование технологии составления бюджета;

анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;

разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.

Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

оптимизировать налогообложение;

управлять документооборотом внутри предприятия;

осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Его составными элементами являются:

принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в “цифири”, т. е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления-рассмотрения-согласования-утверждения, как сразу начинает проявляться главное - кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент - это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековой российской тягой к всеобщей “растащиловке” (хотя бы и на уровне отдельно взятого рабочего места).

Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных щелевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.

Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.

При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т. е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.

Минимальный бюджетный период - единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и т. д.) по видам бюджетов.

В теории в рамках бюджетного периода выделять два этапа. Первый - период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй - период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3-5 лет. В России руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности с отсутствием нормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизации производства для повышения его эффективности) действительно делает более или менее среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с одной стороны. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии.В России сегодня также считается приемлемым составление бюджетов на период в один год..

Другое дело, что бюджетный период (календарный год) в России также может быть разделен на директивную часть (первое полугодие, например) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно и технически), когда минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам.

Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и расходов. Если минимальный бюджетный период БДиР составляет один месяц, то для БДДС он должен быть не более одной декады. А в случае разработки в компании бизнес-плана инвестиционного проекта, связанного с долгосрочными капиталовложениями (на срок более од­ного года), БДДС составляется на весь период реализации проекта с обязательной помесячной разбивкой первых двух лет периода реализации бизнес-плана.

Для БДДС (в случае выделения в финансовой структуре предприятия или компании ЦФО) с учетом специфики (высокая диверсификация хозяйственной деятельности) структурных подразделений компании (большая номенклатура выпускаемых изделий и услуг) целесообразно ввести бюджетный период продолжительностью один год (12 месяцев) с подекадной разбивкой первых трех месяцев (на I квартал) и поквартальной (для I и II кварталов в целом) разбивкой. Единица измерения бюджетного периода - одна декада. При этом корректировка БДДС осуществляется ежемесячно, как и в случае с БДиР.

Для прогнозного (расчетного) баланса бюджетный период также может быть установлен один год, а в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут быть выбраны месяцы.

Разбивка бюджетного периода на подпериоды (различная для БДиР, БДДС и расчетного баланса) имеет отношение только к характеру отображения (степени детализации) финансовой информации. Регламент проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов определяется, прежде всего, шагом финансового планирования, который устанавливается для всех основных бюджетов.

При организации управления бюджетами, прежде всего необходимо определить участников - субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.

В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурном подразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше:

поручить какому-то из существующих структурных подразделений определённые функции и операции по бюджетированию;

создать новое структурное подразделение, которое целиком будет заниматься бюджетированием.

Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых параметров.

В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так и на уровне компании в целом):

планово-экономический отдел;

отдел маркетинга и экономического анализа;

финансовый отдел;

бухгалтерия.

Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.

Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.

Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления.

Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно с помощью любых программных продуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении.

Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиеся к категории информационно-аналитических, поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и прогнозирования.

Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения.

Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний - на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий - на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей.

Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым?

Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей.

Типичные недостатки этих методов известны - их сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций - с другой.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа - источником вспомогательной информации.

В заключение стоит отметить, что использование системы управления по отклонениям позволяет существенно сократить объем информации, поступающей к финансовому директору, уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых им решений, а также своевременно выявить наиболее проблемные участки работы на строительном предприятии.

3. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

.1 Этапы и организация процесса внедрения системы бюджетирования на ЗАО «Пилон»

Постановка бюджетного процесса в строительной организации включает в себя следующие этапы:

. Формирование финансовой структуры.

. Создание структуры бюджетов.

. Разработка методик и процедур управленческого учета.

. Разработка регламента планирования.

. Внедрение системы бюджетирования.

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

В процессе формирования системы бюджетов должны участвовать структурные подразделения, выполняющие следующие функции:

) планирование физических объемов производства работ по плановым периодам;

) планирование объема затрат ресурсов, подлежащих использованию в процессе производства работ;

) определение стоимости ресурсов, подлежащих использованию в процессе производства работ, в денежном выражении;

) планирование основных показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Строго говоря, каждое структурное подразделение так или иначе является участником бюджетного процесса, поскольку непосредственно вовлечено в текущую деятельность предприятия, а значит, прямо или косвенно оказывает определенное влияние на формирование конечных финансовых результатов работы организации. Однако перечисленные выше отделы определяют не только исходные данные для формирования показателей, но и обусловливают структуру, содержание и основные параметры системы бюджетов.

Вторым этапом постановки процесса бюджетирования является разработка структуры общего (сводного) бюджета, который в соответствии с рассмотренными нами особенностями деятельности строительной организации включает в себя ряд подэтапов:

. Формирование портфеля заказов организации. На данном этапе происходит анализ коммерческих предложений и принятие решения о целесообразности заключения договора подряда.

. Формирование производственной программы. Исходя из существующего портфеля заказов, формируется производственная программа строительной фирмы, включающая перечень объектов (работ), подлежащих выполнению, и основные параметры объемов производства с учетом производственной мощности организации.

. Сбор исходных данных для разработки системы бюджетов. На данном этапе происходит оформление исходных данных для системы бюджетов в специальные формы, которые представляются структурными подразделениями в бюджетный центр.

. Формирование системы бюджетов. Данный этап подразумевает непосредственную разработку системы бюджетов.

Строительной фирме для формирования достоверного бюджета необходим инструмент прогнозирования будущих расходов. На практике руководители, принимая решение об участии в конкретном договоре подряда, нередко руководствуются в большей степени личным опытом заключения договоров подряда, предполагавших выполнение аналогичных работ. Таким образом, оценка будущих расходов производится на основании экспертного метода в сочетании с аналоговым планированием. В этом случае достигается основная цель анализа договорных обязательств, а именно обоснование целесообразности участия в договоре подряда на основе сравнения будущей выручки и затрат. Однако для разработки бюджета данный метод непригоден, поскольку не позволяет соотнести будущие затраты и выручку с периодами планирования, и имеет достаточно субъективное обоснование.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что методика прогнозирования расходов должна быть, во-первых, основана на той же системе показателей, что и методика сметного ценообразования. Данный вывод очевиден с точки зрения необходимости адаптации входных данных, получаемых на основании проектно-сметной документации (а именно видов работ, подлежащих исполнению, нормативов расходов ресурсов, единиц измерения и т. д.) для построения системы бюджетов. Во-вторых, методика должна учитывать индивидуальные особенности (индивидуальные нормы) строительной организации, поскольку лишь в этом случае прогноз расходов окажется достоверным.

Учитывая эти положения, логичным является создание сборника или справочника индивидуальных единичных расценок по видам работ, выполняемых данной организацией. Очевидно, что в этом случае будут выполняться заданные выше условия: станет возможным расчетное обоснование прогноза расходов с учетом индивидуальных особенностей строительной организации в форме, не требующей значительной трансформации исходных данных сметы.

Перспективы развития системы формирования производственной программы в современных условиях связаны с вопросами совершенствования анализа ситуации на подрядном рынке: выбор стратегии поведения при составлении портфеля договоров; определение уровня привлекательности заказов для строительной компании с учетом особенностей ее производственной программы; повышение эффективности планово-договорной деятельности и использования конкурентных механизмов хозяйствования в строительном комплексе.

Непосредственному построению системы бюджетов на строительном предприятии предшествует этап сбора и обработки информации, связанной с планированием деятельности, предоставляемой соответствующими структурными подразделениями.

В структуре сводного бюджета строительной организации, согласно теории бюджетирования, будут выделяться два основных блока - операционный бюджет и финансовый бюджет. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Состав операционного бюджета определяет руководство организации, прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса.

Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и выплат для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) - «выходная» форма операционного бюджета;

отчет о движении денежных средств - «выходная» форма финансового бюджета;

баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих общий бюджет предприятия.

На каждом предприятии существует бухгалтерская учетная политика, чьи основные принципы предписаны официальным законодательством. В определенных (достаточно узких) пределах предприятие имеет возможность выбрать из предлагаемых государством вариантов учета наиболее для него целесообразные. Однако для нужд бюджетного управления, одной из функций которого является принятие управленческих решений на основе максимально точной оценки хозяйственного состояния предприятия, необходимо разработать индивидуальные основы учета.

В результате проведения третьего этапа постановки бюджетного процесса формируется учетно-финансовая политика организации, т. е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Для постановки бюджетного процесса необходимы не только грамотное решение методологических проблем, осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия (4-й этап постановки процесса бюджетирования). Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов, составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетный процесс и финансовое планирование в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Все это должно находить отражение в организационных документах:

положении об организационной структуре компании;

положении о финансовой структуре компании;

положении о бюджете доходов и расходов;

положении о бюджете движения денежных средств.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней. Кроме того, бюджетный регламент - это способ установления финансовой дисциплины.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям строительной организации.

Проведение план-факт анализа имеет две основные цели - плановую и контрольно-стимулирующую.

Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику строительной организации и с учетом этих изменений разрабатывается бюджет на следующий период. Необходимо отметить, что одним из базовых принципов планирования является принцип непрерывности деятельности. Применительно к сфере составления сводного бюджета этот принцип означает, что бюджет предприятия разрабатывается на основе анализа причин отклонений фактических показателей от плановых по прошлому бюджетному периоду, а также выявления внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния.

Таким образом, для внедрения в практику предлагаемой системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, строительная компания должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности организации, достаточная для того, чтобы представить себе ее реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, должна существовать единая система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета составляет основу учетного блока бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т. е. теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые подразделениями организации, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Важно отметить, что качество непосредственного составления бюджетов строительной организации, а также эффект от внедрения такого планирования будут напрямую зависеть от качества выполнения каждого из этапов постановки системы бюджетирования.

Заключение

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).

Основным назначением бюджетирования в стратегическом плане является управление активами компании, рост капитализации, определение инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности.

Цели бюджетирования, а также его роль в общей системе финансового планирования наиболее полно характеризуются функциями бюджета:

) Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

) Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.

) Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

) Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

) Повышение профессионализма менеджеров.

Бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью.

В качестве объекта исследования и последующего внедрения бюджетирования было выбрано строительное предприятие - ЗАО «Пилон». Данное предприятие специализируется на выполнении работ по строительству, ремонту, реконструкции мостов, путепроводов, набережных и других гидротехнических и транспортных сооружений на реках, каналах и дорогах.

Анализ финансового положения предприятия позволяет отследить тенденции его развития, дать комплексную оценку хозяйственной, коммерческой деятельности и служит, таким образом, связующим звеном между выработкой управленческих решений и соответственно производственно-предпринимательской деятельностью.

При изучении финансового состояния ЗАО «Пилон» выявилась высокая ликвидность и платежеспособность предприятия, абсолютно устойчивое финансовое положение и эффективное использование ресурсов.

Для точности исполнения финансового планирования на предприятии следует внедрить такой инструмент как бюджетирование. В итоге в соответствии с принципами своего развития предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. И отражает то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. При этом бюджетная модель должна соответствовать другим инструментам управления.

Бюджетное управление - это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющие достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Разработка оптимальной системы бюджетирования позволяет достичь положительных организационных и финансовых результатов за счет точности производственного и коммерческого планирования, выявления причин отклонений фактически полученных результатов от плановых, и создание основы для разработки адекватной системы мотивации персонала.

Внедрение системы бюджетирования на строительном предприятии должно проходить поэтапно. На первых этапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняя систему в случае успешного завершения тех или иных стадий повышения уровня финансовой культуры руководства и персонала. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не каждое предприятие может себе позволить использовать такой инструмент финансового планирования.. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.

Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятия осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Те, кто самостоятельно запускают традиционную систему бюджетного управления в своей организации, знают, сколько трудностей стоит на пути ее внедрения. Пожалуй, самая большая из них состоит в том, что пока специалисты занимаются решением всех возникших проблем, управленческие технологии продолжают развиваться и эволюционировать. Может оказаться так, что задача еще не решена, а уже идут разговоры, что методы ее решения не идеальны.

Именно с подобными трудностями столкнулся менеджмент ЗАО «Пилон» при становлении системы бюджетирования на базе таблиц Excel.

Рост бизнеса может на время замаскировать плохой контроль над затратами. Но рано или поздно подъем заканчивается или замедляется. Порой при быстром развитии компании руководство не уделяет должного внимания ни затратам, ни реинвестированию уже имеющихся ресурсов. Это распространенная ошибка развивающихся компаний. Правило здесь простое: издержки компании необходимо контролировать как раз во времена бурного роста, а не в период стагнации или спада. В этом свете контроль исполнения бюджета может решить эту проблему.

Традиционный подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».

Внедряя бюджетирование именно как подход к управлению компанией, за ЦФО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью. А, следовательно, и отвечать за них. При планировании по такому принципу руководитель ЦФО в состоянии самостоятельно проанализировать полученные «сверху» установки и понять, какой уровень затрат ему нужно произвести для достижения общих целевых показателей.

При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, быть не может.

Таким образом, бюджетирование - это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

В работе проведен анализ системы бюджетирования ЗАО «Пилон», базирующейся на управленческом учете. Специфические особенности механизма функционирования и управления компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, специфика видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей строительной отрасли.

В итоге сложился образ молодой, но динамично развивающейся структуры, требующей совершенствования механизмов управления, в том числе и системы бюджетирования. Выбранный путь - автоматизация данной системы.

Реальные системы управления финансами на базе электронных таблиц часто представляют собой сложный, плохо структурированный конгломерат форм, требующий постоянного сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

Система управления базами данных Microsoft Access предоставляет более широкие возможности, но, в сущности, имеет те же ограничения, что и таблицы Microsoft Excel. Все это отнюдь не означает, что указанные инструменты - плохие. Просто они имеют свою нишу: автоматизация управления при ограниченных информационных потоках.

Внедрение же автоматизированной системы бюджетирования позволит предприятию:

составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности

вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа

быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение

скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели

повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

При всей своей трудоёмкости и ресурсоёмкости ожидаемые результаты от внедрения автоматизированной бюджетирования превосходят по своему эффекту затраты многократно. Вот лишь некоторые из них:

• внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

• обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

• составление годового бюджета предприятия;

• улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

• улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

В заключение следует подчеркнуть важность сочетания практического воплощения системы бюджетирования с системой стимулирования деятельности сотрудников. Считается, что 80% проблем реального внедрения бюджетирования имеют организационный характер, и только 20% - методический. Решение методических проблем бюджетирования достаточно хорошо формализуется. В то же время бывает неясно, как заставить все это работать в реальном масштабе времени и ценности. Для решения этой задачи нет формальных путей. Единственная рекомендация - создание эффективной системы стимулирования деятельности сотрудников предприятия.

Опять же встаёт вопрос о том, как это сделать. Возможны несколько путей.

Первый вариант заключается в персонификации ответственности отдельных лиц за исполнение конкретных статей бюджета. На этом основан принцип организации бюджетирования по центрам финансовой ответственности, описанным в работе.

Второй путь - поощрение за исполнение планов, что порождает естественную «конкуренцию» между отдельными подразделениями и «подтягивает» отстающие. Но и здесь есть «подводные камни», также описанные в работе.

Но, как известно, в мире нет ничего совершенного и в любом случае конечное решение за руководителем. От его выбора и компетентности зависит то, как надёжна и эффективна будет система бюджетирования, внедряемая или реорганизуемая на предприятии, и в целом, развитие бизнеса.

Список литературы

1.      Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля / Б.А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп. - Новосибирск: СибУПК, 2006.- 143 с.

.        Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю.П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005.- 237 с.

.        Брюханова Н.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельности организаций / Н.В. Брюханова, Н.В. Фадейкина; под ред.Н. В. Фадейкиной; Сиб. ин-т финансов и банк. дела. - Новосибирск: СИФБД, 2007.- 125 с.

.        Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: учеб. пособие /С. В. Дыбаль. - СПб.: Бизнес-пресса, 2004.- 300 с.

.        Бадокина Е.А. Бюджетирование / Е.А. Бадокина, Н.В. Ружанская; М-во образования Рос. Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. - Сыктывкар: СГУ, 2007.- 130 с.

.        Бертонеш М. Управление денежными потоками: [Пер. с англ.] /М. Бертонеш, Р. Найт. - СПб.: Питер, 2007.- 238 с.

.        Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: Учеб.-практ. пособие /А.В. Грачев. - М.: Дело и сервис, 2007.- 190 с.

.        Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием /А.П. Дугельный, В.Ф. Комаров. - [2-е изд.]. - М.: Дело, 2007.- 430, с.

.        Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н.А. Ермакова. - М.: Экономистъ, 2006.- 187 с.

.        Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: [Учеб. по специальности 060800 "Экономика и упр. на предприятии АПК" ] /Н.Е. Зимин, В.Н. Солопова. - М.: КолосС, 2008.- 382, с.

.        Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник:[для вузов по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" ] /В. Э. Керимов. - М.: Дашков и Ко, 2006.- 482 с.

.        Ковалев В.В. Учет, анализ и бюджетирование лизинговых операций: теория и практика /В. В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2005.- 511 с.

.        Карпов А.Е. Серия книг "100% практического бюджетирования" /А. Е. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетирование, как инструмент управления. - 2005.- 392 с.

.        Котляр Э.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования /Э. А. Котляр, Л.Л. Самойлов, О. О. Лактионова. - М.: ИНЭК, 2004.- 157 с.

.        Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб.-практ. пособие /Лихачева О.Н.. - М.: Проспект, 2007.- 263 с.

.        Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие /Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. - М.: БДЦ-пресс, 2006.- 391, с.

.        Мазурова И.И. Анализ финансового состояния коммерческой организации: Учеб. пособие /И.И. Мазурова, Г.Ф. Сысоева; Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования "С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов", Каф. экон. анализа эффективности хозяйств. деятельности. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2006.- 278 с.

.        Основы внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условиях казначейской системы исполнения бюджета /[А.С. Бараховский, А.В. Бусарова, Е.Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. - М.: УРСС, печ. 2006.- 261 с.

.        Ольве Н. Оценка эффективности деятельности компании: Практ. рук. по использованию сбалансир. системы показателей:[Пер. с англ.] /Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. - М.: Вильямс, 2007.- 303 с.

.        Основы бюджетирования и финансового планирования: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" /Моск. гос. ун-т печати; [Владимирова М. П. и др.]; науч. ред. М.П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.

.        Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник: [По специальности "Менеджмент орг." ] /Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 295 с.

.        Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии /И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2002.- 287 с.

.        Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: [Учеб. пособие для курсов по подгот. и переподгот. бухгалтеров и аудиторов] /Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003.- 638, с.

.        Садовская Т.Г. Анализ бизнеса: в 4 ч. /Т.Г. Садовская, В.А. Дадонов, П.А. Дроговоз. - М.Ч. 1: Бизнес и международные стандарты финансовой отчетности. - 2004.- 143 с.

.        Цитович Н.Н. Бюжетирование на Российских предприятиях // Вестник Санкт-Петербургского Университета. №1, 2004.

26.    <http://www.cfin.ru/management/budgeting/index.shtml>

.        <http://www.zhuk.net/page.php?id=105>

.        <http://www.stroi.ru/tsch/d928dr382330m428.html>

.        <http://gaap.ru/biblio/corpfin/guide/>