Анализ деятельности администрации города Комсомольска-на-Амуре по кадровому обеспечению муниципальной службы и управлению трудовой карьерой

Анализ деятельности администрации города Комсомольска-на-Амуре по кадровому обеспечению муниципальной службы и управлению трудовой карьерой

Содержание

Введение

. Теоретические и методологические аспекты управления трудовой карьерой

.1 Концептуальные основы карьеры как явления

.2 Типологизация трудовой карьеры

.3 Планирование карьеры

.4 Управление трудовой карьерой        

. Анализ деятельности администрации города Комсомольска-на-Амуре

по кадровому обеспечению муниципальной службы и управлению трудовой карьерой

.1 Правовое регулирование муниципальной службы в городском округе

«Город Комсомольск-на-Амуре»

.2 Характеристика отдела кадровой и муниципальной службы

администрации города Комсомольска-на-Амуре

.3 Качественный анализ кадрового состава администрации города

Комсомольска-на-Амуре за 2008 - 2010 гг.

. Совершенствование деятельности органов муниципального управления по

управлению трудовой карьерой муниципальных служащих

.1 Проблемные вопросы управления трудовой карьерой муниципальных

служащих администрации города Комсомольска-на-Амуре    

.2 Предложения по совершенствованию деятельности администрации

города Комсомольска-на-Амуре по управлению трудовой карьерой

муниципальных служащих

Заключение

Список использованных источников

Введение

кадровая муниципальная администрация карьера

Актуальность темы исследования. Переход России к новым общественно-политическим и социально-экономическим отношениям закономерно требует формирования новой системы управления обществом. Эффективность и оперативность действий муниципальных и государственных органов зависит от многих факторов, но главное, что определяет успех их функционирования, это квалифицированные кадры управления. Именно кадры с высоким уровнем профессионализма, компетентные, добросовестные, ответственные могут разворачивать созидательную деятельность в интересах населения и обеспечивать высокие социальные стандарты жизни граждан.

За последнее десятилетие в органы власти и управления пришли новые люди, которые не всегда имеют достаточную профессиональную подготовку и опыт управленческой деятельности. Немалая часть из них не имеет социального опыта жизни, плохо знает ее реальные проблемы и нередко действует по принципу «наоборот, чем было». В то же время, служащие из числа опытных кадровых работников дореформенной системы управления не всегда достаточно восприимчивы к новым условиям демократического развития и жестким требованиям рыночных условий. Высокая сменяемость управленческого персонала, характерная до настоящего времени в системе региональных администраций, требует глубокого анализа состояния кадрового состава, тенденций его становления и развития, адаптация к новым реалиям жизни, совершенствование методов оценки, подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров, построения трудовой карьеры.

Образовавшийся дефицит компетентных государственных и муниципальных служащих, способных построить трудовую карьеру выдвинул на передний план проблему создания корпуса кадров, обладающих современными научными знаниями в области государственного и муниципального управления и профессионально подготовленных к реализации государственной политики на практике, имеющих желание самореализоваться, путем достижения социально значимых целей, что может способствовать построению трудовой карьеры.

Изменения экономической системы, активизация человеческого фактора, потребность научного прогнозирования социально-экономических изменений, постоянно растущий поток информации требуют от чиновника наличие качеств, адекватных времени, способствующих реализации государственной политики на практике. Умение адаптироваться к ситуации, способность своевременно улавливать информацию о назревающих изменениях, владение методами научного менеджмента, высокая управленческая культура, составными компонентами которой кроме компетентности и профессионализма являются навыки межличностного общения, и определенная система ценностных ориентаций - вот далеко не полный перечень требований, предъявляемых в настоящее время государственным и муниципальным служащим.

Сегодня от уровня профессионализма, деловитости, прогрессивных ориентаций и нравственности кадров, их инновационно-созидательной активности в решающей степени зависит динамизм рыночно-демократических преобразований, формирования новой российской государственности и современного гражданского общества.

Таким образом, насущной потребностью при формировании органов государственного и муниципального управления стала разработка кадровой политики и, соответственно, определение путей, средств, форм и методов кадрового обеспечения властных структур всех уровней, а так же стимулирования эффективности служебной деятельности, путем формирования карьерных перспектив.

В связи с тем, что идет формирование новой модели государственного и муниципального управления, одной из неотложных задач на этом пути становится кадровое обеспечение государственных и муниципальных органов, пополнение аппарата высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в современных условиях, а так же формирования эффективной системы управления персоналом государственной и муниципальной службы, в том числе управления его трудовой карьерой.

В этих условиях исключительно актуальной становится проблема исследования кадрового потенциала, в первую очередь, местного самоуправления. Именно персонал органов власти муниципального управления, способный достигая собственные потребности в самореализации, прежде всего как специалиста, причастного к достижению общественно-значимых целей, оказывает непосредственное воздействие на развитие экономических и политических реформ, обеспечивает реализацию решений, направленных на демократизацию государственной и общественной жизни.

Не имея достаточного кадрового обеспечения, ни один из органов власти не в состоянии обеспечить на достаточном уровне управление трудовой карьерой специалистов.

Все это определяет выбор темы дипломной работы.

Состояние научной разработки темы исследования. Проблема управления трудовой карьерой муниципального служащего, кадрового обеспечения власти и ее эффективного функционирования всегда привлекала внимание исследователей различного профиля. Сегодня как никогда ощущается потребность в научной литературе по проблеме методологии и методики управления трудовой карьерой муниципального служащего. В этом направлении плодотворно работает профессорско-преподавательский состав образовательных учреждений. Так, вызывают интерес труды таких авторов как С. Доннел, М. Вудкок, Д. Фрэнсис, Н. М. Байкова, Н. М. Горбунова, А. Н. Демьяненко, А. Л. Обушенкова, Е. Н. Чадаева, В. Н. Шияна и др.

Цели и задачи. Основываясь на изучении действующего законодательства, научных трудов, а также публикаций в периодической печати, данная дипломная работа подчинена цели показать организацию управления трудовой карьерой муниципального служащего на примере администрации города Комсомольска-на-Амуре, раскрыть некоторые проблемные вопросы, а также пути совершенствования управления трудовой карьерой муниципального служащего.

Достижение поставленной цели решается через следующие задачи:

определение концептуальных основ управления трудовой карьерой муниципального служащего;

изучение и анализ основополагающих документов федерального и регионального уровней по кадровой политике и муниципальной службе;

анализ деятельности администрации города Комсомольска-на-Амуре, ее отраслевых и территориальных органов по кадровому обеспечению муниципальной службы и управлению трудовой карьерой;

рассмотрение проблем и разработка предложений по совершенствованию деятельности администрации города Комсомольска-на-Амуре, ее отраслевых и территориальных органов по управлению трудовой карьерой муниципального служащего.

Объект и предмет исследования. Исходя из поставленной цели дипломной работы, объектом исследования является администрация города Комсомольска-на-Амуре, ее отраслевые и территориальные органы. Предметом исследования является деятельность администрации города Комсомольска-на-Амуре по управлению трудовой карьерой муниципального служащего.

Хронологические рамки исследования. Хронологические рамки исследования определяются периодом с 2008 г. по 2010 г.

Теоретико-методологическая база работы. В процессе работы над дипломной работой изучены: Конституция Российской Федерации, федеральный закон от 02 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», федеральный закон от 27 июля 2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», федеральный закон от 06 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», законы Хабаровского края, постановления и распоряжения Городской Думы и Главы г. Комсомольска-на-Амуре, а также монографии: Б. Л. Еремина, В. В. Травина, В. А. Дятлова, А. П. Егоршина и др. авторов, а также публикации периодической печати.

Практическая значимость дипломного исследования заключается в том, что:

обобщены имеющиеся научные разработки по рассматриваемой проблеме;

теоретическое исследование было дополнено анализом практической деятельности администрации города Комсомольска-на-Амуре;

анализ документов кадровой службы позволил выявить проблемы функционирования администрации города Комсомольска-на-Амуре, ее отраслевых и территориальных органов и предложить направления и методы совершенствования работы с персоналом органов муниципального управления.

1. Теоретические и методологические аспекты управления трудовой карьерой

.1 Концептуальные основы карьеры как явления

Карьера это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс.

Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой).

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. В этом случае, под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект карьеры предполагает рассмотрение этого явления с позиции личности человека, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. Карьера это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Наконец, можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, проторенные пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Возможно наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни, - это выбор карьеры. Джон Голланд считает, что этот выбор есть выражение личности. Также он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.

Голланд считает, что каждый человек в определенной степени относится к одному из 6 типов личности:

Реалистический - этот человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов - машинист.

Исследовательский - такой человек предпочитает быть аналитиком, любознательным, методичным и точным.

Артистический - это человек экспрессивный, нонконформистски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточен.

Социальный - этот человек любит работать вместе и, помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую - школьный консультант.

Предпринимательский - человек любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей - адвокат.

Конвенциональный - любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуцирование материалов - бухгалтер.

Несмотря на то, что согласно этой концепции один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Альтернативой концепции Голланда может считаться типология, предложенная Е. А. Климовым. В ней все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П - «человек - природа», если главный, ведущий предмет труда - растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т - «человек - техника», если ведущий предмет труда - технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч - «человек - человек», если основной предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З - «человек - знак», если главный предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х - «человек - художественный образ» - когда ключевой предмет труда - художественные образы, условия их построения.

Накладывая две представленные типологии на структуру управления карьерой государственных и муниципальных служащих можно сделать вывод, что при отборе кадров в систему государственной и муниципальной службы необходимо в первую очередь ориентироваться на претендентов, тяготеющих к социальному предпринимательскому типу личности (по Дж. Голланду) и к «типу Ч» (по Е. Климову).

Д. Сьюпер выделил четыре типа карьеры, которые зависят от особенностей личности, образа жизни, отношений и ценностей человека. Основанием этой классификации является показатель стабильности карьеры.

Стабильная карьера - характеризуется продвижением, обучением, тренировкой в единственно постоянной профессиональной деятельности.

Обычная карьера - наиболее распространенная - совпадает с нормативными стадиями жизненного пути человека, включая кризисы.

Нестабильная карьера - характеризуется двумя или несколькими пробами, причем смена профессиональной деятельности происходит после определенного периода стабильной работы в предыдущей профессиональной сфере.

Карьера с множественными пробами - изменение профессиональных ориентаций происходит в течение всей жизни.

При характеристике типа карьеры принимается во внимание последовательность, частота и длительность избираемой профессиональной деятельности.

Д. Мак-Клеланд выделил три основных мотива в выборе личной карьеры.

Прежде всего - это стремление к власти. Те, кто стремится к власти, энергичны, откровенны в выражении своих мыслей и чувств, не боятся конфронтации и отстаивают свои позиции. Они требуют к себе внимания, стремятся к лидерству. Люди, достигшие высшего уровня управления, часто имеют такую ориентацию.

Второй основной мотив в построении карьеры - это стремление к успеху. Чаще всего такой мотив удовлетворяется не провозглашением успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения, определенного ее окончания. В построении своей карьеры эти люди рискуют умеренно.

Третий основной мотив - это мотив причастности. Он формируется под влиянием желания быть включенным в определенное социальное и профессиональное окружение, потребности в общении, помощи другим, общественной работе.

Американская исследовательница С. Доннелл, опросив две с половиной тысячи руководителей, выявила несколько основных причин неудач в карьере руководителей:

желание получать более высокое жалованье, иметь личный комфорт, а не заботиться о результативности руководимых подразделений;

чрезмерное волнение по поводу символов положения (дом, квартира, кабинеты, машины);

волнение по поводу собственной персоны;

склонность присваивать себе всевозможные лавры;

склонность к самоизоляции и, как следствие, постепенная потеря связи с окружающими;

желание скрыть свои мысли и чувства, прежде всего - гнев и страх.

Индивидуальными, личностными факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, является, прежде всего, низкая мотивация, а так же недостаток личностного потенциала, в частности отсутствие необходимых качеств, наличие нерешительности, тревожности, эмоциональной нестабильности.

Вопросы мотивации были разносторонне освещены как в отечественной, так и в зарубежной литературе.

Наибольшую популярность завоевали следующие теории мотивации. Классическая теория Тейлора видит мотивацию труда в том, чтобы дать людям заработать больше при большем производстве ими продукции. Более глубокую теорию мотивации создал А. Маслоу. Согласно его теории высокоэффективный труд работника стимулируется его стремлением к удовлетворению своих потребностей, которые имеют иерархическую структуру и могут быть упорядочены по мере возрастания важности для человека (физиологические - безопасность - социальные - самореализация).

Модель Герцберга заключается в том, что главным стимулом к труду является его содержательность, которая побуждает работника к профессиональному развитию и совершенствованию. Это позволяет в дальнейшем занять более высокую должность, получить дополнительные полномочия и т.п.

Д. Мак-Клеланд в своей теории выделил три потребности человека: стремление к власти, успеху и причастности.

Теория человеческих отношений Лайкерта основана на трех высших потребностях иерархии Маслоу. Теория говорит о том, что мотивация действует главным образом при удовлетворении потребностей более низкого уровня.

Теория Скиннера основана на том, что человека делает окружение. Он считает, что любое поведение можно объяснить, если известны стимулы, его породившие.

Теория Врума описывает, каким образом две переменные (предпочтение и ожидание) воздействуют друг на друга, определяя мотивацию. Предпочтение относится к многочисленным результатам, которые работники могут получить в любой деятельности. Среди альтернативных результатов находятся те, которые обещают работнику желаемое. Вторая половина формулы включает ожидание того, что желаемый результат, возникнет независимо от того, как сильны желания работника. Соотношение этих факторов и определяет мотивацию.

Теория Врума получила развитие в теории Портера и Лоулера.

Согласно ей поддержание деятельности зависит от удовлетворенности работника, а удовлетворенность определяется тем, насколько близко реально полученное вознаграждение к тому, которое работник считает заслуженным.

В структуре организационного поведения карьера может быть рассмотрена как серия взаимозависимых решений, благодаря которым позже в жизни личности открывается набор определенных возможностей. Если обратиться к моделям первоначального выбора профессии, то наибольшее признание получила модель «соответствия» Дж. Голланда. Она утверждает, что люди выбирают профессию, которая наиболее подходит их личностным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области, справедливо утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области. Модель полезна и для изучения изменений в середине карьеры. Она предсказывает, что величина расхождения между профилем личности и профилем профессии определяет склонность к изменению области занятий позже в жизни. Степень соответствия оценивается по измерениям личностных характеристик (в терминах интересов, ценностей и др.) и измерениям, описывающим область карьеры. Модель соответствия часто используется для предсказания того, какие люди будут вступать в конкретные профессиональные области и оставаться в них, а также для консультирования при принятии решений в сфере карьеры.

Осознание человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной его этапности и конфликтности является способом поддержания высокого уровня трудовой мотивации. Известные английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис стадии трудовой жизни представляют следующим образом: A - обучение; В - включение; С - достижение успеха; D - профессионализм; Е - переоценка ценностей; F - мастерство; G - пенсионный период.

На собственно деловую жизнь человека приходится пять этапов:

период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) - 20-24 года;

этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации - около 30 лет;

фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения - примерно 35-45 лет;

фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т. п. - где-то между 50-60 годами;

стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, - после 60 лет и примерно до выхода на пенсию.

Разумеется, данная схема отображает некий усредненный путь работника и выполняет лишь функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. И здесь особо необходимо отметить так называемый «кризис середины служебной карьеры». Он приходится на временной отрезок где-то между 35-40 (иногда чуть длиннее) годами. Основная отличительная черта этого периода - осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования - с другой. По другим оценкам, он приходится на стадию стабильной работы, т. е. на 45- 60-летний возраст.

В это время нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения.

Кроме того, в этот период добавляется и ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то, что каждая индивидуальная история отлична от других, уникальна, однако их сценарии имеют много общих черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказывает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать.

Финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, подстерегающие специалистов в середине служебной карьеры, когда в какой-то момент наступает, как они выражаются, этап «брожения». Правда, учитывая, по-видимому, своеобразие индивидуального пути каждого человека, они оперируют более широким возрастным диапазоном - от 35 до 50 лет.

В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но он утратил либо возможность, либо желание ее занимать.

В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев, работающих в фирме, как правило, 10-15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня:

синдром «перегорания работника», который обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, в частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам;

синдром «профессионального самоубийства», который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;

синдром «приобретенной беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно «работают» на их преодоление;

синдром «карьерного кризиса», который возникает как сомнения в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного «сбоя», неудачи в своем развитии, «проигрыша» более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Все четыре синдрома являются результатом «отчуждения» руководителя от организации дел в фирме. Для того чтобы выйти из этой ситуации, каждому человеку полезно задавать ряд вопросов, например: Как соотносятся мои мечты с действительностью? Какую специализацию в дальнейшем мне предстоит предпочесть - более узкую или, напротив, более широкую? Нашел ли я действительно свое место в организации? Хорошо ли я знаю собственные сильные и слабые стороны как человека и профессионала? Сохраняю ли я положительное стремление к саморазвитию, самосовершенствованию? И если человек способен ответить на эти вопросы и разрешить отразившиеся в них трудности своего бытия, в таком случае он может сохранить свое внутреннее равновесие и мотивацию.

Социолог Н. Ф. Наумова выявила наличие у людей трех основных типов жизненных устремлений:

ориентировка на работу как выполнение трудового долга, общественной пользы;

работа как возможность добиться материальной независимости, признания и уважения окружающих;

работа - тяжелая повинность, мешающая самореализации в воспитании детей, укреплении здоровья, разнообразных хобби.

Исследования показали, что перемещения в карьере не происходят под влиянием одного какого-то мотива, а являются результатом действия совокупности мотивов. Для общества небезразлична личная карьера работника, так как она не должна противодействовать коллективным целям, а наоборот соответствовать им. Однако эффективность продвижения у разных людей различна, как различны их стремления к продвижению.

Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с «серединой карьеры», используются консультации и предоставление альтернатив в продвижении по службе.

Многие фирмы держат в штате психологов, с тем, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и стресс.

Эффективное разрешение проблем кризиса требует существования приемлемых альтернатив в деятельности. Если после консультаций у психолога обнаруживается, что развитие кризиса обусловлено, прежде всего, факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником альтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.

Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. Такого рода перемещение потребует от менеджера в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в обеих областях деятельности.

Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:

работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, с тем, чтобы переехать на новое место;

работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения;

работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность;

работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.

Перемещение на прежнее место - относительно новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться на прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого о том, что существует определенный риск (связанный с новым местом работы), но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как «провал». Это практика «подстраховки» высококвалифицированных специалистов.

Все вышеназванные программы, осуществляемые организациями с целью помочь работникам справиться с кризисом «середины», не исключают ответственности самих менеджеров за себя. Они должны заранее предпринимать шаги, позволяющие минимизировать риск.

Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия как для индивидуальной мотивации и эффективности, так и для состояния общества в целом.

Длительное пребывание человека в одной и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы, имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.

Профессиональная мобильность рассматривается в развитых странах как явление положительное.

Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социального продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия.

Суть дела сводится к следующему: более или менее длительное прикрепление человека к тому или иному виду малосодержательного труда надо заменить поэтапной системой продвижения. Причем организовать ее можно таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила бы к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями и задатками. Для достижения этого необходимо планировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм. Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально-квалификационной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней мобильности кадров добиться сокращения «внешней» мобильности, т. е. текучести кадров.

Принципиально важным при организации трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках осуществляется, прежде всего, за счет собственных кадров. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.

При этом основным контингентом для продвижения становятся работники, которые не удовлетворены своей профессией в связи с малой привлекательностью, монотонностью, условиями труда и другими факторами, а также работники, высвобождаемые в связи с техническим и организационным совершенствованием производства. Работникам, впервые приходящим в организацию и направляемым на непривлекательные места, система гарантирует, что по истечении установленного срока им будут созданы условия для перехода на другую работу с учетом их пожеланий и возможностей производства.

Расширению масштабов трудовых перемещений способствует и развитие самой рабочей силы, так как при этом изменяются уровень и структура потребностей личности, а также требования работников, предъявляемые к производству.

Трудовой путь, являясь совокупностью всех трудовых перемещений работника, является более общим понятием и включает в себя трудовую карьеру. Трудовой путь - сложный социально-экономический процесс, он представляет собой трудовую мобильность в течение жизни работника, поэтому классифицируется с учетом тех же принципов, что и движение рабочей силы в целом. Он может быть стабильным, если трудовая жизнь работника ограничивается пределами одного рабочего места, и динамичным, если на трудовом пути работника имеются смены рабочих мест.

Правильная оценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом квалификации, знаний и т. д. Формирование целей карьеры - это постоянный процесс.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более трех лет.

.2 Типологизация трудовой карьеры

Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации.

Понятие трудовой карьеры существует в широком и узком смысле. В широком понимании карьера - профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения служащего к профессионализму. В узком понимании карьера - должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности.

Результатом трудовой карьеры является высокий профессионализм государственного и муниципального служащего, достижение признанного профессионального статуса. Критерии профессионализма могут меняться в течение трудовой деятельности человека.

В данном случае трудовая карьера - сознательно выбранный и реализуемый служащим путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации.

Государственный и муниципальный служащий, как правило, осознанно выбирает и строит трудовую карьеру. Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, то есть движение вперед. В этом отношении карьера - процесс, определяемый как прохождение, последовательность состояний системы. Такое понимание карьеры ориентирует на соответствующий методологический подход к ее исследованию. В его основе лежит тенденция современной науки изучать события, а не вещи, процессы, а не состояния. Общество и его компоненты рассматриваются, как процессы, а не как статичное состояние, как непрерывный бесконечный поток событий. Человек включен в этот поток и вынужден непрерывно двигаться в нем, приспосабливаться к нему, преодолевать отклоняющиеся его течения, собственное изменение в этом процессе и изменение его составляющих. Чем стремительнее общее движение, тем опаснее замедление. Отсюда понимание карьеры, как активного продвижения человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. С этих позиций определяется подход к моделированию карьерного процесса и основы стратегического управления карьерой.

Трудовая карьера - это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются:

должностные ступени, уровни иерархии;

ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т. д.), его положение в коллективе;

ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);

уровни материального вознаграждения, дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).

Таким образом, трудовая карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа. Сложность карьеры определяется обусловленностью ее множеством факторов, прежде всего связанных с особенностями личности работника, делающего карьеру, и среды, в которой развивается карьера (карьерная среда), а так же особенностями и уровнем развития общества, в котором действуют человек и организация.

Для более полного изучения, понимания и овладения механизмами воздействия на характер карьеры необходимо учитывать как сложные связи образующих элементов, так и сложность и особенности самих этих элементов.

Комплексность карьеры предполагает необходимость рассмотрения ее с различных сторон, использования при ее исследовании различных подходов.

Многоаспектность карьеры выражается в ее наполненности различными составляющими. Карьера комбинирует в себе такие направления деятельности как совершенствование уровня профессионального, личностного, общего культурного развития, мероприятия по самопрезентации, саморекламе, формированию, укреплению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы реальный внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде служащего, и отражен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда). Полноценное развитие карьеры невозможно без содействия карьерной среды, направленных на обеспечение необходимых условий для роста и реализации растущего потенциала личности.

Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени.

Процесс трудовой мобильности для каждого отдельного работника воплощается в форме трудовой карьеры. В социологии под карьерой понимают модель, сферу перемещения индивида с нижестоящих общественных позиций на вышестоящие.

Трудовая карьера, как разновидность этого понятия, отражает обычно продвижение вверх в сфере трудовой деятельности. Трудовая карьера - это история трудовой жизни индивида. Рабочая история может быть стабильной в пределах одного рабочего места и динамичной - со сменой рабочих мест; в зависимости от направлений переходов - горизонтальной и вертикальной (собственно трудовая карьера). Трудовая карьера индивида обусловлена существующим разделением труда и находится под определенным воздействием образования, квалификации, стажа работы, социального происхождения, места рождения (город, село), социальной активности.

Пределы и скорость продвижения работника определены возможностями развития его способностей и ценностными ориентирами на трудовую карьеру.

Многообразие направленностей личности работника оказывает влияние на многообразие мотивов продвижения в трудовой сфере. Их можно сгруппировать в такие виды: мотивы обусловленного долга; мотивы самовыражения; мотивы достижения большей свободы, самовыражения; профессиональные мотивы; мотивы честолюбия; материальные мотивы.

Процесс продвижения в трудовой сфере многообразен, проявляется во всех сторонах жизнедеятельности работника, так как его постоянное развитие, продвижение всесторонне. Совокупность притязаний работника к своему рабочему месту не является чем-то застывшим на всем протяжении его карьеры, поэтому и направленность карьеры - горизонтальная или вертикальная - может чередоваться, сменяя друг друга в различных вариантах, сочетаниях.

Многогранность и сложность явления трудовой карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев.

По признаку индивидуальной профессионализации.

С точки зрения индивидуальной профессионализации можно выделить профессиональную и должностную (внутриорганизационную) карьеру. Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа, преимущественно, в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Как правило, профессиональная карьера специалиста складывается внутри организации, и часто бывает так, что профессиональные достижения создают предпосылки для формирования внутриорганизационной карьеры или должностной карьеры в организации.

Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса государственного и (или) муниципального служащего, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации. Это перемещение, как по вертикали, так и по горизонтали в организации.

По направлениям движения работника в структуре организации.

По направлениям движения работника в структуре организации существуют следующие типы карьеры:

вертикальная карьера предполагает подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Чаще всего трудовую карьеру отождествляют именно с этим видом;

горизонтальная карьера представляет собой перемещение работника в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы и др.). Так же горизонтальная карьера - это карьера специалиста.

Совокупность должностей, соответствующих данному типу карьеры, называют параллельной карьерной лестницей и подчеркивают ее альтернативность служебной лестнице. Служащий приобретает статус высококлассного специалиста, выполняет все более ответственные поручения, пользуется доверием и уважением коллег и начальства, имеет более высокий уровень заработной платы.

под центростремительной карьерой понимают движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, важные отдельные поручения руководства.

По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений.

По содержанию происходящих в процессе карьеры изменений можно дать следующую классификацию:

властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации;

квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по тарифной сетке той или иной профессии;

статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы;

монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых социальных льгот.

Классификация по характеристикам протекания процесса карьерного развития.

Тип процесса карьерного развития дает, информацию о его возникновении, направленности и внутренней организованности, его внешних связях, взаимодействиях и взаимопереходах по отношению к другим процессам. На начальном этапе исследования модели карьерного процесса целесообразна его типизация, по форме отражая направленность и последовательность уровня жизнедеятельности человека.

По характеру протекания.

По характеру протекания выделяют такие типы процессов:

при линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно;

нелинейный тип характеризует движение, осуществляющееся скачками или прорывами;

иногда наблюдается сходство процессов, но при этом они различаются уровнем сложности, в данном случае можно сказать, что процесс развивается по спирали;

как частный случай данных типов выделяют застой (стагнацию), стадию отсутствия каких-либо существенных изменений в карьере.

По степени устойчивости, непрерывности.

По степени устойчивости и непрерывности оправдано деление карьеры на устойчивую и неустойчивую, прерывистую и непрерывную.

По возможности осуществления.

По возможности осуществления уместна следующая классификация карьер:

потенциальная карьера - лично выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей. Она может влиять на поступки, поведение человека, может быть реализована полностью, частично или вовсе не реализована;

реальная карьера это то, что человеку удалось реализовать на протяжении определенного времени, в определенном виде деятельности, в конкретной организации.

По времени осуществления.

Нормальная карьера - постепенное продвижение человека к вершинам
должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его
профессиональным опытом. Предел этого должностного развития обусловлен уровнем его профессиональной некомпетентности. Продолжительность карьеры в среднем равна продолжительности активной трудовой деятельности человека (около 40 лет).

Скоростная карьера характеризует стремительное, но все же последовательное должностное продвижение по вертикали организационной структуры. По времени эта карьера в два-три раза меньше продолжительности нормальной карьеры. Это, как правило, карьеры одаренных, выдающихся личностей. Если для нормальной карьеры средняя продолжительность пребывания в должности составляет 3-5 лет, то при скоростной 1-3 года.

«Десантная» карьера - спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей организационной структуры. Необходимость и длительность пребывания на замещаемой должности обусловлена разными причинами: потребностью оказания практической помощи и укрепление руководства организации, необходимостью обозначить прохождение должностной позиции для конкретной личности и другие. Люди с такой карьерой всегда готовы занять любую должность и выполнить предписанные указания. Для представителей такой карьеры важен не сам процесс делания чего-либо, а факт замещения должности, так как они отличаются не профессионализмом, а лишь умением присутствовать при должности.

Типичная карьера - достижение вершин профессионализма, признания в профессиональном сообществе, занятие высшего должностного статуса в организационной структуре связано с воспроизведением полного цикла профессиональной жизни человека и последовательным изменением должностного статуса в организации.

По направленности происходящих изменений различают:

Идеальная форма карьерного процесса - его развитие по восходящей. Это - прогрессивный тип карьерного процесса. Каждая последующая стадия изменения в нем отличается от предыдущей более высоким уровнем способностей и возможностей жизнедеятельности. Она включает в себя достигнутые ранее результаты и подготавливает необходимость более поздней стадии.

Происходящие при этом изменения необратимы, поскольку каждое действие имеет последствия, уходящие в будущее, приобретаемые знания и опыт накапливаются. Кроме того, можно применить типологизацию карьеры по признаку принадлежности к определенной отрасли профессиональной деятельности, определенной профессии.

Редкая карьера обходится без спадов состояний различной деятельности. Характер спада отражается в форме нисходящего движения карьерного процесса. Это регрессивный тип карьерного процесса. Такие спады происходят при несоответствии способностей и активности человека, требованиям его статуса, структурных реорганизациях в сфере деятельности, заболеваниях и т.п.

Формы карьерных процессов зачастую претерпевают изменения. Причиной этого являются непрерывные влияния различного рода на человека и общество, в результате которых изменяются направления карьерных процессов, интенсивность их развития, внутренние и внешние соотношения и связи. На отдельных этапах любого карьерного движения могут развиваться все названные формы процессов.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления.

.3 Планирование карьеры

Для одних людей трудовая карьера - это результат реализации детального долгосрочного плана, для других - исследования показывают, что таких большинство - это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником помощи сотруднику в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние годы одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, - курсов по профессиональному обучению, изучению иностранного языка и т. д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требуют от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т. д.

Планируя деловую карьеру с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одна из главных задач планирования - обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечения открытости процесса управления карьерой;

устранения «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника;

формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

изучения карьерного потенциала сотрудников;

обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Планирование карьеры персонала должно предусматривать программы систематического обучения и подготовки работников, что позволяет им полнее раскрыть свои возможности. Обучение проводится: при поступлении человека в организацию; при назначении на новую должность или при поручении новой работы; при недостатке определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек, как уже ранее отмечалось, имеет уникальную систему ценностей интересов, трудового и личного опыта. Таким образом, карьера тесно связана с личностью индивида, его стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Вместе с тем варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися организационными формами, морально-этическими нормами, культурными ценностями и т. д. Поэтому понимание того, как и с чем эта уникальная система сочетается, - важная часть планирования карьеры. Кроме того, необходимо понять требования, связанные с различными видами работ, с тем, чтобы личностные особенности и интеллектуальные возможности работника могли бы совмещаться с данным местом работы.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации.

Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры как средство достижения целей. Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие организации лишь сейчас начинают использовать его как один из способов управления персоналом. При этом ответственность лежит в равной степени и на организации, и на работнике.

Процесс планирования карьеры:

Возможности и потребности организации.

Кадровое планирование.

Индивидуальные усилия по совершенствованию.

Программы по совершенствованию.

Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в разных странах, предусматриваются стажировки на разных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т. п.

В организации должен быть установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает происшедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.

Необходимо понимать, что группа людей, чье продвижение имеет особую важность для организации, - это профессионалы, они вносят новые идеи и творческий заряд, что особенно важно для выживания организации. Поэтому уровень профессиональных работников должен быть в центре внимания руководителей организации.

Среди методов, применяемых при планировании карьеры, широкое распространение получил метод кривых карьеры.

Кривые карьеры позволяют осуществлять перспективное планирование индивидуального продвижения работников, четче определять комплекс задач, выполняемых данной группой персонала, планировать ежегодный прирост количественных и качественных показателей труда за счет роста зрелости работников (Career of Maturity Curves).

Известны две разновидности метода.

Первая (кривые зрелости) основана на оценке личного потенциала работника и его вклада в достижения организации. При оценке работники, со времени получения образования которыми прошло не менее 5 лет, разделяются на три подгруппы (стаж работы при этом не учитывается). Для каждой подгруппы устанавливается свой коэффициент роста заработной платы.

Вторая разновидность метода (кривые карьеры) учитывает связь между результатами труда выпускников учебных заведений, с одной стороны, и стажем их работы и уровнем образования - с другой. В этом случае кривая роста заработной платы определяется в зависимости от выслуги лет.

Поскольку нередко специалисты, достигнув «потолка» заработной платы в своей сфере, уходят на административные должности, в организациях устанавливается двойная тарифная сетка: для лиц, выбравших административную карьеру, и для тех, кто остается в сфере творческого труда. В обоих случаях гарантируются одинаковые темпы роста заработной платы. Так, кривая зрелости для нового работника вначале может быть установлена в соответствии со степенью трудности выполняемой работы. Однако по окончании испытательного срока определяется новая кривая, базирующаяся на оценке реальных достижений. Упор в любом случае делается на результаты труда, а не на его трудности.

Метод оценки труда - система «троп» - родился из потребности профессиональных консультационных фирм в быстрой и дифференцированной оценке вклада каждого специалиста в достижения фирмы. На основе такой оценки принимаются решения по вопросам дифференциации заработной платы (в том числе по премированию), а также в области расстановки и продвижения кадров. При этом предполагается, что каждый работник должен творчески расти вплоть до уровня руководителя группы.

«Тропа» карьеры представляет собой функцию двух величин - независимой (времени, необходимого работнику для достижения определенной ступени служебной лестницы, например руководителя проекта) и зависимой (размера заработной платы).

Таблица 1.1 - Определение «тропы» карьеры

При этом тщательно соблюдаются следующие принципы перевода работников на вышестоящие должности:

Лица, принимаемые на работу, зачисляются на самую низкую должность (менеджер) и могут рассчитывать лишь на незначительное повышение заработной платы до тех пор, пока не будут повышены в должности. До этого момента они не премируются.

Все члены группы менеджеров два раза в год (в середине и в конце года) подвергаются оценке. Одновременно с этим составляются бланки «троп» карьеры, на которых фиксируется процент изменений. Каждая «тропа» предполагает одинаковый начальный уровень заработной платы и достигает целевого уровня в разное время. Оценка работы инженеров через 6 месяцев после их поступления в фирму дает возможность определить для каждого соответствующую «тропу» карьеры, а исходя из нее - размер повышения заработной платы.

В конце года рассматривается вопрос о переводе работника на должность старшего менеджера. В течение года с момента повышения работник получает право на премию.

Оценка работы старших менеджеров проводится один раз в год. На ее основе принимается решение о назначении некоторых работников из этой группы на должность главного менеджера.

Оценка главных менеджеров осуществляется также один раз в год. Размер заработной платы персонала этой категории устанавливается на основе бланка «троп» карьеры в соответствии с тем, к какой «тропе» отнесен данный работник. Работники, которые по тем или иным причинам не могут быть переведены на должность руководителя проекта, автоматически получают заработную плату по максимальной ставке при максимальной премии в течение первого года.

Необходимо помнить, что каждый из перечисленных методов оценки сам по себе вряд ли может гарантировать более высокий уровень объективности по сравнению с другими методами. Степень полезности любого метода оценки творческого труда определяется двумя факторами: размером оцениваемой группы работников относительно других категорий персонала и вероятностью перехода работников из данной группы в другие и обратно.

При выборе методов оценки творческого труда следует стремиться к созданию единой системы оценки, что, с одной стороны, упрощает руководство проведением оценок, а с другой - повышает их сравнимость и мотивационное воздействие. Разносторонняя оценка творческого труда с учетом, как его трудностей, так и достигнутых результатов представляется возможной благодаря объединению традиционных методов с современными.

Большинство трудностей возникает из-за того, что не все работники хотят быть руководителями. Продвигаясь по служебной лестнице, они могут рассчитывать на большую заработную плату только при переходе в аппарат управления.

Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа фирмы, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста: для руководителей и для рядовых работников. Параллельные системы служебного роста требуют пересмотра критериев оценки сложности выполняемой работы.

.4 Управление трудовой карьерой

Для понимания и управления трудовой карьерой важно осознание этапов трудовой карьеры. Важно также принять во внимание и жизненные этапы. Люди проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни. Поэтому необходимо понять это взаимодействие. Наиболее упрощенная версия выделяет шесть стадий.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение профессионального, среднего или высшего образования и длится до 25 лет.

Первоначальный этап (переход с одной работы на другую). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности своего существования.

Этап становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится приблизительно с 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап стабильной работы - от 45 до 60 лет. Она характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и самообучения. Этот период характерен тем, что могут быть достигнуты новые служебные вершины. В то же время указанный период в целом является периодом творчества, поскольку человек уже удовлетворил многие из своих психологических и финансовых потребностей на предшествующих стадиях, но его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции, облигации и др.). Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными потребностями данной стадии.

Этап отставки (завершения, пенсионная стадия) - от 60 до 65 лет. Карьера полностью завершена, можно попробовать что-нибудь другое. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На данном этапе появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. В таблице 1.2 наглядно представлена взаимосвязь этапов карьеры с потребностями работника.

Таблица 1.2 - Этапы карьеры и потребности работника

Знание этапов карьеры является фундаментальным для управления развитием карьеры в системе государственной и муниципальной службы. Руководители органов государственной и муниципальной службы обязаны учитывать это и стремиться дифференцировано работать над проблемами карьерного продвижения служащих. Трудовая деятельность является не только средством самореализации, но и средством к существованию, поэтому при выборе профессии приходится учитывать уровень оплаты труда, его рыночную стоимость. Сравнительно невысокий уровень заработной платы в системе государственной и муниципальной службы приводит к оттоку наиболее одаренных, быстро прогрессирующих специалистов.

Существует несколько точек зрения на определение понятия «управление карьерой». Например, широко распространено определение понятия «управление карьерой» как официальной программы продвижения работников по службе, которая помогла бы раскрывать все способности, развивать и применять их наилучшим образом с точки зрения организации. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применять свои способности.

Управление карьерой необходимо начинать с момента приема на работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Организация, принимая его, также преследует свои цели. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Эффективные системы управления карьерой должны включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей, работ и информационного обеспечения управления. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ - о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. С помощью последней подсистемы достигается наилучшее соответствие запросов исполнителей и характеристик работ. Для того чтобы управлять карьерой, необходимо точно знать, что происходит с людьми на различных ее стадиях.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, иначе он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу, которая может оказаться не такой, какую он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Если же человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области своего применения и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, то, обладая способностью к самооценке и зная требования рынка, он сможет отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать.

Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организации диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников. Известны различные подходы к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры.

Индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и клиентом отдельных вариантов карьеры. Данный подход связан с наибольшими затратами и применяется к работникам с большим стажем.

Групповая сессия. Использование этой формы обходится дешевле, но она имеет серьезный недостаток - отсутствие индивидуальной оценки работников.

Различные формы самооценки. Этот путь наиболее дешевый, однако, следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке.

Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Организация в свою очередь также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей и потребностей организации может происходить разными способами. Среди них наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по персоналу и консультирование непосредственным руководителем.

Консультация непосредственным начальником является частью оценивания работника. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она позволяет работнику не только понять, насколько хорошо он работает, но и увидеть свои перспективы. Это пробуждает интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях не только в пределах одного участка, но и по организации в целом. Но так как они часто не имеют такой информации, целесообразно применять и более формальные подходы.

2.Анализ деятельности администрации города Комсомольска-на-Амуре по кадровому обеспечению муниципальной службы и управлению трудовой

карьерой

.1 Правовое регулирование муниципальной службы в городском округе «Город Комсомольск-на-Амуре»

Только при наличии достаточного кадрового обеспечения имеет смысл рассматривать возможность управления трудовой карьерой специалистов органов власти, в частности муниципальных служащих органов местного самоуправления.

Под нормативно-правовой базой управления трудовой карьерой муниципального служащего, а так же управлению персоналом понимается совокупность норм права, юридических правил, стандартов и регламентов по регулированию деятельности и поведения муниципальных служащих; по упорядочению существенных отношений и связей между ними; по профессиональному и должностному развитию кадров.

Законодательство о муниципальной службе Российской Федерации включает в себя нормативные правовые акты, регулирующие ее организацию и правовое положение муниципальных служащих - условия и порядок их службы, права и виды поощрений, обязанности и ответственность и т. п.

Правовые основы муниципальной службы в Российской Федерации составляют Конституция Российской Федерации, а также Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» и другие федеральные законы, иные нормативные правовые акты Российской Федерации, конституции (уставы), законы и иные нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации, уставы муниципальных образований, решения, принятые на сходах граждан, и иные муниципальные правовые акты.

Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» устанавливает общие принципы организации муниципальной службы и основы правового положения, как самой муниципальной службы, так и муниципальных служащих в Российской Федерации.

В этом законе определяются права и обязанности муниципальных служащих, ограничения, связанные с муниципальной службой, поощрения, гарантии, ответственность муниципальных служащих и др.

Данный закон регулирует весь комплекс наиболее существенных проблем муниципальной службы изнутри, другими словами устанавливает конкретные принципы ее организации и правового положения муниципальных служащих, определяет основы статуса муниципального служащего.

В соответствии со статьей 16 федерального закона от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ на муниципальную службу вправе поступать граждане, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям, установленным в соответствии с указанным Федеральным законом для замещения должностей муниципальной службы.

Лица, не замещающие должности муниципальной службы и исполняющие обязанности по техническому обеспечению деятельности органов местного самоуправления, не являются муниципальными служащими.

Муниципальная служба - профессиональная деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта).

За неисполнение или ненадлежащее исполнение муниципальным служащим возложенных на него обязанностей (должностной проступок) на муниципального служащего могут налагаться дисциплинарные взыскания, предусмотренные нормативными правовыми актами органов местного самоуправления в соответствии с федеральными законами, законами субъекта Российской Федерации.

Правовое регулирование кадрового обеспечения органов местного самоуправления обозначено как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов Федерации. В субъектах Российской Федерации на базе основных законов созданы законы о муниципальной службе. Это разумно, так как общие положения законодательного акта любого уровня нуждаются в конкретизации.

На основании Федеральных законов о государственной и муниципальной службе Законодательная Дума Хабаровского края приняла 25 июля 2007 г. Закон Хабаровского края № 131 «О муниципальной службе в Хабаровском крае». Это основной нормативно-правовой акт, регулирующий правовую сторону муниципальной службы на территории Хабаровского края.

Нормативное правовое регулирование муниципальной службы в муниципальных образованиях Хабаровского края осуществляется уставами муниципальных образований и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

В Уставе г. Комсомольска-на-Амуре устанавливаются:

статус муниципального служащего;

условия и порядок прохождения муниципальной службы;

требования к должностям муниципальной службы;

организация муниципальной службы;

порядок управления муниципальной службой;

установление и обеспечение гарантий муниципального образования для муниципальных служащих.

В связи с обеспечением равного доступа граждан к муниципальной службе, повышения профессионального уровня муниципальных служащих, в соответствии с Законом Хабаровского края от 25 июля 2007 г. № 131 «О муниципальной службе в Хабаровском крае», Решением Комсомльской-на-Амуре Городской Думы от 18 мая 2009 г. № 37 утвержден Порядок проведения конкурса на замещение должностей муниципальной службы.

Конкурс объявляется при наличии вакантной муниципальной должности муниципальной службы и отсутствии резерва. Цель его проведения - выявление лучшего на замещение вакантной муниципальной должности муниципальной службы.

Конкурс на замещение должностей муниципальной службы (конкурс) может проводиться для замещения вакантной должности муниципальной службы в Комсомольской-на-Амуре городской Думе, в администрации города Комсомольска-на-Амуре и ее органах.

Конкурс проводит конкурсная комиссия.

К участию в конкурсе допускаются граждане Российской Федерации, достигшие восемнадцатилетнего возраста, владеющие государственным языком и не старше шестидесяти лет, представив документы и сведения, указанные в Решении Комсомольской-на-Амуре Городской Думы.

Постановлением главы города от 19 ноября 2009 г. № 239 утверждено Положение о резерве управленческих кадров муниципального образования городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре».

Резерв - это сводный перечень лиц, имеющий опыт работы в сфере регулирования, соответствующих квалификационным требованиям для замещения должностей муниципальной службы, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми, личностными качествами для выдвижения на руководящие должности муниципальной службы.

Резерв формируется для замещения высших, главных, ведущих должностей муниципальной службы по сферам регулирования.

Принципами формирования Резерва являются:

Объективность - использование независимых методов оценки и отбора претендентов;

Доступность - обеспечение гражданам равных возможностей для участия в конкурсе по формированию Резерва;

Добровольность - формирование Резерва с согласия гражданина, изъявившего желание участвовать в конкурсе.

Формирование Резерва осуществляется на конкурсной основе. Конкурс проводит комиссия по формированию Резерва.

Резерв формируется на срок 2 года.

Право на участие в конкурсе имеют граждане Российской Федерации, не старше 50 лет, при отсутствии судимости, препятствующей замещению должности муниципальной службы, не признанные недееспособными либо ограниченно дееспособными по вступившему в законную силу решению суда; не имеющие заболеваний, препятствующих назначению на должность муниципальной службы, не состоящие на учете в психоневрологическом или наркологическом диспансере.

Замещение вакантной высшей, главной, ведущей должностей муниципальной службы осуществляется преимущественно из Резерва.

В соответствии с Постановлением главы города от 19 ноября 2009 г. № 239 утверждено распоряжение главы города от 5 мая 2009 г. № 80-р «Об утверждении мероприятий по формированию и подготовке резерва управленческих кадров городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре».

Во исполнение данного муниципального акта в течение 2010 - 2011 гг. осуществляется:

организация проведения повышения квалификации, семинаров, тренингов в соответствии с планами индивидуальной подготовки кандидатов, включенных в резерв управленческих кадров городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре»;

мониторинг профессионального развития кандидатов, выдвижения их из резерва управленческих кадров для замещения вакантных должностей;

привлечение кандидатов, включенных в резерв управленческих кадров, к реализации программ, проектов, разработанных в г. Комсомольске-на-Амуре;

внедрение механизма кадровой ротации в органах местного самоуправления.

Следует отметить, что на сегодняшний день такой механизм кадровой ротации в органах местного самоуправления г. Комсомльска-на-Амуре отсутствует.

Ежегодно распоряжением администрации города утверждается план учебы руководящего состава администрации города Комсомольска-на-Амуре, ее территориальных и отраслевых органов.

Распоряжением главы города от 09 июля 2008 г. № 214-р утверждено Положение об аттестации муниципальных служащих городского округа «Город Комсомольска-на-Амуре».

Аттестация муниципального служащего проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности муниципальной службы. Аттестация муниципального служащего проводится один раз в три года.

Аттестации подлежат муниципальные служащие, замещающие высшие, главные, ведущие, старшие и младшие должности муниципальной службы, за исключением муниципальных служащих:

замещающих должности муниципальной службы менее одного года;

достигших возраста 60 лет;

беременных женщин;

находящихся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных муниципальных служащих возможна не ранее чем через один год после выхода из отпуска;

замещающих должности муниципальной службы на основании срочного трудового договора.

Для проведения аттестации муниципальных служащих:

формируются аттестационные комиссии;

утверждается график проведения аттестации;

составляются списки муниципальных служащих, подлежащих аттестации;

оформляются необходимые документы для аттестационной комиссии.

В процессе аттестации, аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения муниципальных служащих и в случае необходимости его непосредственного руководителя о служебной деятельности муниципальных служащих. Аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности за предшествующий период и его заявления о несогласии с представленным отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств муниципальных служащих, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого и его непосредственного руководителя открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии.

Утверждены такие муниципальные акты как: распоряжение главы города от 13 мая 2008 г. № 160-р «Об утверждении регламента администрации города по назначению на муниципальную службу», распоряжение главы города от 8 апреля 2009 г. № 63-р «Об утверждении Порядка ведения реестра муниципальных служащих администрации города Комсомольска-на-Амуре, ее территориальных и отраслевых органов» и другие.

Распоряжением главы города от 29 декабря 2010 г. № 301-р в план разработки проектов муниципальных правовых актов на 2011 год включено задание на подготовку проектов следующих муниципальных актов:

«О порядке подготовки, переподготовки, повышения квалификации муниципальных служащих городского округа город Комсомольск-на-Амуре»;

«Об утверждении Положения о муниципальной службе в городском округе «Город Комсомольск-на-Амуре» и т. д.

Таким образом, созданная нормативно-правовая база по муниципальной службе призвана четко определить права и обязанности муниципальных служащих, ограничения и гарантии, возможности профессионального роста, привести к единому порядку прохождения муниципальной службы и, конечно, к эффективному управлению.

Однако следует отметить, что при достаточно высоком уровне нормативно-правового регулирования кадрового обеспечения муниципальной службы города Комсомольска-на-Амуре, в органах местного самоуправления отсутствует разработанная и утвержденная программа управления трудовой карьерой муниципальных служащих.

.2 Характеристика отдела кадровой и муниципальной службы администрации города Комсомольска-на-Амуре

Распоряжением главы администрации г. Комсомольска-на-Амуре от 28 октября 2002 г. № 1749-р «О внесении изменения в штатное расписание администрации города» с 1 января 2003 г. в структуру администрации г. Комсомольска-на-Амуре введены две дополнительные штатные единицы, с тем, чтобы образовать отдел кадровой и муниципальной службы. Таким образом, отдел кадровой и муниципальной службы был создан фактически из двух вновь введенных штатных единиц - начальника отдела и ведущего специалиста и имеющихся в штатном расписании администрации города 2 единиц специалистов I категории. Таким образом, первоначальная структура отдела кадровой и муниципальной службы содержала 4 шт. ед., в том числе: начальник отдела, ведущий специалист - 1 шт. ед., специалист I категории - 2 шт. ед.

В дальнейшем, с увеличением объема работы, штатная численность отдала кадровой и муниципальной службы администрации города увеличилась.

Отдел кадровой и муниципальной службы администрации города («Отдел») был создан для проведения единой кадровой политики в органе местного самоуправления, направленной на совершенствование правовых, организационных, методических основ муниципальной службы города.

Основными задачами отдела являются:

разработка мероприятий, направленных на совершенствование правовых, организационных, финансовых и методических основ муниципальной службы г. Комсомольска-на-Амуре;

разработка нормативно-правовых актов по регулированию муниципальной службы города;

разработка и внедрение эффективных механизмов проведения кадровой политики в сфере муниципальной службы города в целях оптимизации количественного и качественного состава муниципальных служащих;

разработка эффективных методов оценки результатов служебной деятельности муниципальных служащих и создание условий для их должностного (служебного) роста.

Отдел кадровой и муниципальной службы:

Разрабатывает нормативно-правовые акты по организации муниципальной службы города, прохождению муниципальной службы.

Принимает участие в разработке и проведении кадровой политики в администрации города.

Осуществляет методическое руководство кадровыми службами округов, подразделений администрации города по вопросам муниципальной службы.

Проводит анализ количественного и качественного состава муниципальных служащих. На основе анализа формирует план замещения муниципальных должностей, высвобождаемых лицами, достигшими предельного возраста для нахождения на муниципальной службе.

Ежегодно проводит расчет потребности в обучении кадров муниципальной службы. На основании расчета потребности разрабатывает мероприятия по переподготовке и повышению квалификации муниципальных служащих, формирует предложения по объемам и структуре заказа на переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих. Участвует в разработке и реализации программы переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих на долгосрочный период.

Формирует резерв муниципальных служащих в соответствии с номенклатурой муниципальных должностей, проводит анализ состава резерва, готовит предложения по подготовке резерва, повышению уровня квалификации специалистов, состоящих в резерве. Осуществляет контроль за работой отделов администрации города в части формирования резерва руководящих кадров муниципальных предприятий, учреждений.

Осуществляет взаимодействие с Дальневосточной академией государственной службы, другими высшими учебными заведениями по привлечению на муниципальную службу выпускников, организует прохождение практики в органе местного самоуправления для проверки их профессиональных качеств.

Проводит анализ закрепления в бюджетных учреждениях образования, здравоохранения выпускников высших учебных заведений, обучавшихся по целевым направлениям администрации города.

Организует аттестацию муниципальных служащих, готовит проекты нормативно-правовых актов по вопросам аттестации муниципальных служащих, обеспечивает представление необходимых документов в аттестационную комиссию администрации города. Проводит анализ результатов аттестации, разработку мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий.

Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с законодательством, положениями, инструкциями. Оформляет предоставление отпусков, командировок.

Осуществляет подготовку трудовых договоров работников, а также помощников депутатов Законодательной Думы Хабаровского края, Государственной Думы, Федерального Собрания Российской Федерации, председателя территориальной избирательной комиссии, оформляет их трудовые книжки в соответствии с законодательством, осуществляет учет и хранение трудовых книжек.

Ведет личные карточки работников формы Т-2, вносит записи в них о приеме, переводе, отпусках, оплате проезда в отпуск, увольнении. Формирует личные дела работников, обеспечивает комплектование личных дел, их хранение. Формирует архив личных дел постоянного (75 лет) хранения, проводит проверки состояния архива, представляет ежегодно отчет подведомственному архиву в городской архив.

Осуществляет ведение установленной документации по кадрам, подготовку статистических отчетов по учету личного состава и работе с кадрами. Осуществляет выдачу справок о прошлой и настоящей трудовой деятельности работников. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам, представляет их в Пенсионный фонд. Осуществляет ведение базы данных и подготовку отчетов по персонифицированному учету в системе государственного пенсионного страхования в части учета трудового стажа работников, командировок, периодов временной нетрудоспособности, декретных отпусков.

Готовит нормативно-правовые и правоприменительные акты по вопросам премирования работников; назначения надбавок к должностному окладу за сложность, напряженность, особые условия службы (высокие достижения в труде); надбавок за выслугу лет; доплат за выполнение обязанностей отсутствующих работников; пенсий за выслугу лет муниципальным служащим, за работу со сведениями, оставляющими государственную тайну.

Организует табельный учет рабочего времени работников администрации города и представление табелей в бухгалтерию для оплаты.

Организует составление и соблюдение графика отпусков, контролирует состояние трудовой дисциплины, и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины. Готовит проекты распоряжений главы города о привлечении работников к дисциплинарной ответственности.

Ведёт воинский учёт граждан, пребывающих в запасе в Вооружённых силах Российской Федерации, и граждан, подлежащих призыву на военную службу, в соответствии с постановлением Правительства РФ от 25 декабря 1998 г. № 1541 «Об утверждении Положения о воинском учёте». Оформляет бронирование граждан, пребывающих в запасе, за администрацией города на период мобилизации и на военное время. Организует работу по учету, хранению мобилизационных документов, распорядительных актов из вышестоящих организаций, а также издаваемых в администрации города.

Проводит изучение загруженности работой сотрудников администрации города, в том числе посредством проведения хронометражных наблюдений, «Фотографии рабочего дня». На основе анализа загруженности отделов готовит предложения по внесению изменений в штатное расписание.

Организует участие администрации города в ежегодном конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий Дальневосточного федерального округа».

Разрабатывает и осуществляет мероприятия по обеспечению режима секретности при обращении с секретными документами, контролирует выполнение требований «Инструкции по обеспечению режима секретности...», положений, правил, указаний и других нормативных документов по обеспечению режима секретности всеми исполнителями секретных документов. Осуществляет мероприятия, обеспечивающие допуск к секретным документам только тех лиц, которым это необходимо для выполнения своих служебных обязанностей. Разрабатывает номенклатуру должностей работников, подлежащих оформлению на допуск к совершенно секретным, сведениям. Оформляет допуски по установленной форме на лиц, работающих со сведениями совершенно секретными, секретными, в порядке, установленном «Инструкцией о порядке допуска должностных лиц и граждан РФ к государственной тайне». Готовит, учитывает, уничтожает справки установленной формы о допуске к совершенно секретным, секретным сведениям; учитывает, уничтожает карточки установленной формы. Осуществляет прием, регистрацию, передачу по назначению входящей секретной документации, внутренних и исходящих документов. Обеспечивает учет, хранение секретной технической документации, секретных изданий. Составляет номенклатуру совершенно секретных, секретных дел администрации города, формирует дела по установленной номенклатуре, учитывает и хранит законченные производством дела. Участвует в проведении ежегодной экспертизы ценности документов и дел на хранение и уничтожение, организует работу по подготовке и сдаче секретных дел в городской архив. Проводит проверки состояния и организации работы по обеспечению режима секретности в Центральном, Ленинском округе администрации города. Осуществляет организационно-методическое руководство, а также контроль их деятельности в этой части.

Осуществляет приём и учёт (регистрацию) документов с грифом «Для служебного пользования» в соответствии с постановлением главы города от 22 февраля 2001 г. № 211 «О режиме обработки и правилах предоставления информации, отнесённой к конфиденциальной, в администрации города Комсомольска-на-Амуре».

Обеспечивает подготовку заседаний городской комиссии по предварительному рассмотрению документов на представление к государственным наградам Российской Федерации.

Организует подготовку материалов для награждения работников организаций города государственными наградами Российской Федерации, осуществляет проверку их на соответствие требованиям законодательства. Осуществляет взаимодействие с вышестоящими организациями по вопросам награждения государственными наградами РФ. Организует вручение государственных наград РФ и ведёт учет награжденных. Обеспечивает оформление документов на награждение Почётной грамотой и Благодарственным письмом Губернатора Хабаровского края. Осуществляет подготовку распоряжений главы города по награждению Почетной грамотой и Благодарственным письмом администрации города. Организует их вручение, ведёт учёт награжденных.

Формирует план учебы руководящего состава администрации города, округов на очередной учебный год на основании предложений по тематике изучаемых вопросов, осуществляет взаимодействие с учебными заведениями, подразделениями администрации города по проведению лекций в рамках учебного плана. Организует занятия руководящего состава администрации города в соответствии с планом. По итогам учебного года готовит аналитическую справку. Осуществляет контроль за организацией учебы руководящих кадров муниципальных предприятий, учреждений в отраслевых отделах.

Формирует фонд периодических изданий, проведение комплектования книжного фонда с учетом специфики и отраслевой направленности работы отделов. Ведет инвентарный учет книжного фонда, обеспечивает его систематизацию и сохранность. Оформляет подписку периодических изданий с учетом предложений отделов для администрации города и на городскую Думу.

Изготавливает и выдает в установленном порядке служебные удостоверения работникам администрации города.

Контролирует особые даты в жизни руководителей Правительства края, Законодательной Думы Хабаровского края, администрации города и готовит поздравления к этим датам, и другие.

Отдел кадровой и муниципальной службы в своей работе руководствуется Конституцией РФ, законом РФ «Об основах муниципальной службы в РФ», Трудовым кодексом РФ, Кодексом Хабаровского края о государственной и муниципальной службе, другими нормативными актами

органов представительной и исполнительной власти по вопросам государственной и муниципальной службы и регулирования трудовых отношений.

Отдел находится в непосредственном подчинении управляющего делами администрации города. Отделом руководит начальник отдела, замещающий ведущую муниципальную должность третьей группы муниципальной службы города, который назначается и освобождается от должности распоряжением главы города.

2.3 Качественный анализ кадрового состава администрации города Комсомольска-на-Амуре за 2008 - 2010 гг.

Согласно штатного расписания администрации города и ее структурных подразделений, общая численность муниципальных служащих администрации города, ее отраслевых и территориальных органов в 2008 г. составила 663 чел. В 2009 г. фактическая численность муниципальных служащих администрации города составила 553 чел. То есть, численность муниципальных служащих уменьшилась на 110 чел. или на 16,3 %. В 2010 г. фактическая численность муниципальных служащих администрации города составила 555 чел. По отношению к 2009 г. фактическая численность муниципальных служащих практически не изменилась.

Наибольшее количество муниципальных служащих администрации г. Комсомольска-на-Амуре занимают старшие должности муниципальной службы, которые включают следующие наименования должностей муниципальной службы:

помощник главы городского округа;

советник главы городского округа;

главный специалист администрации городского округа;

главный специалист комитета администрации городского округа;

главный специалист управления администрации городского округа;

главный специалист самостоятельного отдела администрации городского округа;

главный специалист округа;

ведущий специалист администрации городского округа;

ведущий специалист комитета администрации городского округа;

ведущий специалист управления администрации городского округа;

ведущий специалист самостоятельного отдела администрации городского округа;

ведущий специалист округа.

Распоряжением главы города от 8 апреля 2009 г. № 63-р, утвержден Порядок ведения реестра муниципальных служащих администрации города Комсомольска-на-Амуре, ее территориальных и отраслевых органов.

Таблица 2.1 - Динамика численности и укомплектованности кадрами

администрации г. Комсомольска-на-Амуре, ее отраслевых и территориальных органов за 2008 - 2010 гг., человек

То есть, за три года исследуемого периода фактическая численность муниципальных служащих, как видно из таблицы 2.1, сократилась на 108 чел. При этом в целом наблюдается стойкая тенденция неукомплектованности штатной численности.

Исследуя документы текущего делопроизводства отдела кадровой и муниципальной службы, можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в общей численности муниципальных служащих в течение обозначенного периода имеют женщины. Их доля в среднем за исследуемый период составила 80 %. Тенденция достаточно низкой численности мужчин-управленцев в органах власти и их «непритока» во властные структуры, можно предположить следствием ряда причин. Во-первых, довольно не высок престиж управленческой работы в органах местного самоуправления. А этот фактор, как известно, всегда был доминирующим в выборе профессии, прежде всего мужчинами. Во-вторых, относительно невысокий уровень материального вознаграждения является серьезным препятствием для подбора квалифицированных кадров органов местного самоуправления. И, в-третьих, неуверенность в возможности построения трудовой карьеры в такой управленческой структуре как администрация города, особенно на современном этапе развития местного самоуправления.

Одним из важных критериев оценки качественного состояния кадров является уровень их образования. При этом необходимо учитывать соответствие образования муниципального служащего занимаемой должности муниципальной службы. Состав муниципальных служащих администрации г. Комсомольска-на-Амуре, ее отраслевых и территориальных органов по уровню образования представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Структура муниципальных служащих г. Комсомольска-на-Амуре по уровню образования за 2008 - 2010 гг.

Потребность администрации г. Комсомльска-на-Амуре, ее отраслевых и территориальных органов в квалифицированных кадрах определяется исходя из структуры штатного расписания, количественно-качественной характеристики сотрудников администрации города, показателей текучести кадров, динамики численности аппарата управленческих кадров, профессионального состава кадрового резерва. Анализ кадрового состава администрации города по уровню и специфике образования показал, что преобладающее большинство муниципальных служащих имеют высшее образование - до 93,2 %, 6,8 % имеют среднее специальное образование, 1 % служащих имеют среднее образование и 1,1 % или 6 чел. имеют ученую степень. За рассматриваемый период численность муниципальных служащих имеющих ученую степень увеличилась в 2 раза.

Структура профессионального потенциала муниципальных служащих в целом повторяет практику, которая сложилась за прежние года. Ее характеризует традиционно незначительная численность специалистов, имеющих высшее образование по группе управленческих специальностей - 10 чел. или 1,2 % (по состоянию на 01 января 2011 г.) и только 1 чел. или 0,18 % в настоящий момент обучается в Дальневосточной академии государственной службы. Структура профессионального состава муниципальных служащих представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Структура профессионального состава муниципальных

служащих по специализации полученного образования

Такое распределение муниципальных служащих по типу базового образования дает возможность в полной мере владеть базовыми знаниями по решаемым вопросам, но не позволяет реагировать на возникающие проблемы и регулировать их решение с точки зрения макроэкономического восприятия ситуации. Постольку поскольку граждане, поступившие на муниципальную службу, не проходят обучение (специализацию) в области государственного и муниципального управления и менеджмента в целом. Это обстоятельство, естественно, негативно сказывается на эффективности управления муниципальным образованием. Очевидно, что успех в освоении рыночных методов управления и жизнедеятельности, может быть достигнут на основе владения и применения современных знаний муниципального менеджмента, экономики, социологии, права, психологии и других наук.

В администрации города Комсомольска-на-Амуре, ее отраслевых и территориальных органах ежегодно утверждается План подготовки, переподготовки, повышения квалификации муниципальных служащих.

Ежегодно определяется потребность в повышении квалификации и переподготовке муниципальных служащих на основании созданного резерва кадров администрации города, результатов аттестации, количества впервые назначенных на муниципальную должность, заявок муниципальных служащих, руководителей структурных подразделений администрации города и финансовых возможностей бюджета города. Следует отметить, что на практике повышение квалификации муниципальных служащих проводится не в должном объеме, ввиду недостаточности средств местного бюджета в достаточном количестве, а так же без составления индивидуального плана переподготовки.

В условиях формирующихся новых социально-экономических, правовых, трудовых и нравственных отношений в системе муниципальной службы необходимы и новые подходы к оценке муниципальных служащих. Создать систему оценки, одинаково хорошую с точки зрения объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому в существующем многообразии оценок наибольшее предпочтение в администрации отдается периодической аттестации.

Аттестация муниципальных служащих администрации города призвана способствовать совершенствованию деятельности администрации города по подбору кадров, повышению квалификации и расстановке муниципальных служащих с целью обеспечения наиболее эффективной работы органов местного самоуправления по решению вопросов местного значения. Основными задачами аттестации являются:

определение уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих;

установления соответствия аттестуемого замещаемой должности муниципальной службы;

обеспечение возможности передвижения кадров;

формирования резерва кадров для выдвижения на вышестоящие муниципальные должности муниципальной службы;

присвоение муниципальному служащему квалификационного разряда.

В соответствии с Законом Хабаровского края от 25 июля 2007 г. № 131 «О муниципальной службе в Хабаровском крае», во исполнение распоряжения главы города Комсомольска-на-Амуре от 5 мая 2009 г. № 81-р «Об очередной аттестации муниципальных служащих городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре» в 2009 году проведена очередная аттестация муниципальных служащих г. Комсомольска-на-Амуре.

В ходе аттестации 10 аттестационными комиссиями аттестовано 425 муниципальных служащих, в том числе в администрации города - 306, в Центральном округе - 73, в Ленинском округе - 46 человек. Оценку «соответствует замещаемой должности муниципальной службы» получили 425 муниципальных служащих. В ходе аттестации не выявлено муниципальных служащих, не соответствующих квалификационным требованиям к уровню профессионального образования. Результаты аттестации приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Результаты аттестации муниципальных служащих администрации г. Комсомольска-на-Амуре в 2009 г.

В процессе аттестации большинство аттестуемых стремились показать уровень своей подготовки, компетентность и профессионализм в решении стоящих перед ними задач. В целом проведенная аттестация показала более высокий уровень подготовки муниципальных служащих по сравнению с предыдущей аттестацией.

Вместе с тем, в ходе аттестации выявились достаточно серьезные упущения в работе с кадрами. Около 20 % аттестуемых показали слабые знания нормативных правовых актов, регламентирующих их профессиональную деятельность и деятельность органов местного самоуправления, неумение оценивать сложившуюся социально-экономическую обстановку, искать новые формы и методы работы и внедрять их в жизнь.

Отдельные муниципальные служащие не смогли назвать перечень решаемых вопросов, перечень обязанностей по замещаемой должности.

Не все аттестуемые могут четко увязывать свои функциональные обязанности с задачами, стоящими перед структурными подразделениями и администрацией в целом.

Во время заседаний аттестационных комиссий некоторые аттестуемые терялись, чувствовали себя неуверенно, не могли внятно ответить на поставленные вопросы, хотя вопросы задавались в пределах функциональных обязанностей. Это свидетельствует об отсутствии практики заслушивания начальниками структурных подразделений своих подчиненных о выполнении ими своих обязанностей и поставленных задач.

Низкий уровень профессиональных знаний показали специалисты, имеющие базовое высшее профессиональное образование Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, Современной гуманитарной академии.

Среди основных мероприятий, намеченных в результате проведенной аттестации, выделены следующие:

Провести качественный анализ состава муниципальных служащих (по уровню образования, возрасту, стажу работы в органах власти, текучести).

Составить план-график повышения квалификации муниципальных служащих с учетом рекомендации аттестационных комиссий.

Учитывать результаты аттестации при формировании резерва муниципальных служащих города.

Составить план работы с резервом кадров (учеба, стажировка).

При анализе кадрового состава администрации г. Комсомольска-на-Амуре следует обратить внимание на наметившуюся тенденцию увеличения численности муниципальных служащих в возрасте от 30 до 40 лет.

Однако остается довольно высокая доля управленцев в возрасте - от 50 до 60 лет. По всей видимости, причиной этому является, прежде всего, недостаточный уровень социально-экономической защищенности работников муниципального управления. Объективно сложилось так, что объемы, напряженность и, главное, ответственность в процессе службы за качество принятых решений явно не соответствует оплате этого труда, несмотря на недавнее повышение окладов.

Возрастная структура работников администрации г. Комсомольска-на-Амуре, ее отраслевых и территориальных органов, представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Возрастной состав муниципальных служащих города

Комсмольска-на-Амуре

Таким образом, из таблицы наглядно видна тенденция достаточно высокого уровня численности служащих в возрасте от 51 до 60 лет и старше 60 лет. Опять же хочется отметить, что такой возраст свидетельствует о том, что большинство этих служащих получили образование в условиях совершенно другой страны. Так же из таблицы наглядно видно, что снижается доля численности специалистов в возрасте до 30 лет.

Состав муниципальных служащих администрации г. Комсомольска-на-Амуре по стажу в данной должности представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Состав работников администрации г. Комсомольска-на-Амуре, ее отраслевых и территориальных органов по стажу в данной должности за 2008-2010 гг.

Судя по данным таблицы 2.6 большинство муниципальных служащих находятся в данной должности свыше 5 лет, как правило, это сотрудники в возрасте от 40 до 60 лет. Следует отметить, что в аппарате администрации города не наблюдается большой текучести кадров. Однако отток кадров все же присутствует, и, как правило, это специалисты, которые отработали в администрации г. Комсомольска-на-Амуре свыше 5 лет.

Для обеспечения равного доступа граждан к муниципальной службе, повышения профессионального уровня муниципальных служащих, при выборе кандидатов на муниципальную службу проводятся конкурсы на замещение вакантной должности муниципальной службы г. Комсомольска-на-Амуре, а так же собеседования для определения возможностей кандидатов и выявления соответствия квалификационным требованиям. Вошло в практику прохождение испытательного срока при замещении должности муниципальной службы впервые.

Муниципальный служащий вправе участвовать в конкурсе по собственной инициативе независимо от того, какую должность он замещает на момент его проведения.

Конкурс объявляется при наличии вакантной муниципальной должности и отсутствии резерва муниципальных служащих для ее замещения.

Право на участие в конкурсе на замещение вакантной должности муниципальной службы имеют граждане Российской Федерации не моложе 18 лет, владеющие государственным языком, отвечающие установленным федеральными, краевыми законами и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации или должностными инструкциями требованиям, необходимым для замещения вакантной муниципальной должности.

Кадровые службы подвергают проверке на полноту и достоверность сведения, указанные в документах, представленных кандидатами. Допускается истребование от кандидатов рекомендательных писем, характеристик с места работы, учебы, жительства, документов, подтверждающих квалификацию и стаж работы по специальности. Документы и сведения, полученные по результатам проверки, передаются в конкурсную комиссию.

Оценка профессионального уровня и соответствия квалификационным требованиям претендентов проводится на заседании конкурсной комиссии по представленным документам.

Конкурсная комиссия вправе пригласить на свое заседание претендентов, прошедших отбор по документам и оценить профессиональные знания и навыки, а также на соответствие требованиям, установленным федеральным законом, по соблюдению запретов и ограничений, связанных с поступлением на муниципальную службу или ее прохождением.

Конкурсная комиссия проводит первое заседание не позднее одного месяца со дня получения документов от кадровой службы работодателя.

Решение конкурсной комиссии по протоколу заседания конкурсной комиссии не позднее трех рабочих дней оформляет секретарь комиссии и передает на подпись членам конкурсной комиссии. Последним решение конкурсной комиссии подписывает председатель комиссии.

Решение изготавливается в двух экземплярах.

Конкурсная комиссия вправе своим решением:

отобрать одного или несколько лиц, соответствующих заявленным требованиям;

заявить об отсутствии лиц, соответствующих заявленным требованиям.

Лица, принимающие решение о проведении конкурса, вправе назначить новый конкурс, если не отобрано лицо, соответствующее заявленным требованиям.

Специалисты отдела кадровой и муниципальной службы формируют резерв для замещения высших, главных, ведущих должностей муниципальной службы по всем сферам регулирования на срок 2 года.

В целях проверки и изучения деловых и профессиональных качеств специалистов, зачисленных в резерв, используются разнообразные формы работы с ними (привлечение к участию в подготовке вопросов на заседания коллегии, стажировки, проведение индивидуальных собеседований и т. д.)

В этом проявляется наличие внимания вопросам управления кадрами, укрепления и использования кадровых технологий, которые себя оправдали и являются эффективными в современных условиях.

Резерв на замещение должностей муниципальной службы г. Комсомольска-на-Амуре составляется в целях повышения эффективности работы с кадрами муниципальных служащих. Лица, включенные в резерв на замещение должностей муниципальной службы, при прочих равных условиях с другими претендентами обладают преимущественным правом замещения муниципальных должностей муниципальной службы. Резерв составляется из:

лиц, зачисленных в резерв на замещение должностей муниципальной службы при поступлении на муниципальную службу;

муниципальных служащих, уволенных с муниципальной службы при ликвидации органа местного самоуправления или сокращения его штата;

лиц, обучающихся в высших учебных заведениях профессионального образования по договору (контракту) с органами местного самоуправления;

лиц, замещающих должности в Комсомольской-на-Амуре городской Думе;

муниципальных служащих, прошедших обучение по утвержденным главой города программам повышения квалификации;

муниципальных служащих, имеющих дополнительное высшее профессиональное образование по специализации должностей муниципальной службы, рекомендованных аттестационной комиссией на замещение высших должностей.

Согласно распоряжения главы города от 24 июня 2010 г. № 152-р «Об утверждении списков резерва управленческих кадров муниципального образования городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре» на 2010 - 2011 гг.» в резерве на замещение должностей муниципальной службы администрации города, ее отраслевых и территориальных органов состоит 151 человек.

Итак, анализ деятельности администрации города по кадровому обеспечению показывает, что качественный состав муниципальных служащих администрации города, ее отраслевых и территориальных органов находится на достаточно высоком уровне. Но имеют место отдельные слабые места, в том числе остается слабая мотивация роста профессионализма, развития и более полного использования способностей служащих.

3 Совершенствование деятельности органов муниципального управления по управлению трудовой карьерой муниципальных служащих

.1 Проблемные вопросы управления трудовой карьерой муниципальных служащих администрации города Комсомольска-на-Амуре

Проблема профессионализма кадров является одной из острых в муниципальном управлении. Некомпетентность управленцев, их профессиональная непригодность приводит к большим социально-экономическим потерям, росту социальной напряженности и отчуждению населения от местной власти. В этой ситуации проблемы отбора, оценки и аттестации, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, управления их трудовой карьерой становятся одним из центральных в кадровой политике администрации муниципального образования.

Как и другие звенья управления, подбор кадров должен планироваться. Более того, перспективность подбора и его непрерывность в наибольшей степени требуют долгосрочного подхода. В наше время при подборе и оценке кадров нередко руководствуются личными впечатлениями без реальной оценки профессионального уровня и компетентности кандидатов. Речь идет о случаях семейственности и протекционизма. Очевидно, что такую стратегию вряд ли можно считать эффективной. Субъективизм в оценке и отборе кадров, способствование продвижению по «служебной лестнице» требует усиления ответственности сотрудников кадровой службы. В этой ситуации необходимым становится изучение профессионально-важных качеств и деятельности кандидатов с помощью конкурсов и собеседований с использованием психологических методов и процедур оценки.

Необходимо усовершенствовать процедуру выдвижения гражданина на должность муниципальной службы: информация о вакансиях, кандидатах должна стать доступнее, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность должны стать более прозрачны. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров и управлению их трудовой карьерой.

Для повышения эффективности функционирования органов местного самоуправления важное значение приобретает профессиональная подготовленность работников, соответствие их знаний и умений требованиям самой управленческой деятельности, заинтересованность муниципальных служащих в движении «по служебной лестнице». Ведущие характеристики профессионализма служащего во многом зависят от наличия и развития у них профессионально важных качеств. Структура профессионального потенциала муниципальных служащих в целом повторяет практику, которая сложилась за прежние годы. Ее характеризует традиционно низкий уровень специалистов, имеющих высшее образование по группе управленческих специальностей. Каждый третий сотрудник имеет в качестве базового естественно-техническое профессиональное образование. Такое распределение муниципальных служащих по типу базового образования не отвечает требованиям профессионально-квалификационной структуры состава работников органов местного самоуправления. Это обстоятельство, естественно, негативно сказывается на эффективности управления муниципальным образованием. В то же время, очевидно, что успех в освоении рыночных методов управления и жизнедеятельности, может быть достигнут на основе владения и применения современных знаний муниципального менеджмента, экономики, социологии, права, психологии и других наук.

Чтобы быть профессионалом управления, необходимо формировать и развивать соответствующие способности, дифференцированно «нажить» большой запас знаний, навыков, умений в конкретной области деятельности. Они необходимы не только для успешного выполнения должностных обязанностей, но и для того, чтобы научиться целенаправленно и творчески использовать профессиональный опыт.

Рост профессионализма муниципальных служащих, как условие успешной деятельности, во многом зависит от их включения в систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Анализ практики и результаты исследований показывают, что механизм профессионализации муниципальных служащих через систему высшего образования только формируется. Однако отсутствие или недостаточность финансовых средств в местных бюджетах на подготовку и переподготовку муниципальных служащих существенно сдерживает развитие системы кадрового обеспечения муниципальных органов власти.

Но для лиц, впервые принятых на муниципальную службу, повышение квалификации должно стать обязательным. Среди лиц, работающих на муниципальных должностях меньше года, подавляющее большинство составляют лица, занимающие младшие и старшие должности, поэтому основной упор в процессе учебы должен делаться на получение ими знаний и навыков в управленческой и административной деятельности, овладении знаниями статей и положений Конституции РФ, а также в изучении других необходимых нормативных правовых актов. Ведь в условиях рыночной экономики в связи с новыми требованиями к управленческим кадрам, значение повышения квалификации значительно возрастает. Масштаб профессиональной переподготовки и повышения квалификации явно не соответствует изменениям в кадровом аппарате. Быстро заменить кадровый состав новыми управленцами - задача абсолютно нереальная. Но «новый» управленец с «быстрым» и нестандартным мышлением, с набором современных знаний, позволяющих оперативно разрешать любые сложные управленческие проблемы, нужен уже сегодня. Самостоятельно освоить работнику властных структур весь комплекс необходимых наук задача практически невыполнимая. Следовательно, единственный возможный выход - организация регулярной, в самых различных видах и формах, переподготовки и повышения квалификации уже работающих в органах власти муниципальных служащих.

Муниципальный служащий, как субъект деятельности, относится к профессиям типа «человек-человек», «человек-общество». Особенности его исполнительско-организационного труда проявляются в коммуникации, языке тела и жестов (выразительные движения, внешний вид); познавательной деятельности и других элементов сознания и поведения.

Необходимо уделять особое внимание уровню профессиональной подготовки муниципальных служащих, организации их учебы, переподготовке и повышению квалификации. С целью большей индивидуализации обучения, формирование групп по повышению квалификации муниципальных служащих и составление планов следует проводить с учетом их принадлежности к определенному уровню муниципальной власти, должностной категории, сфер деятельности, стажа практической работы, характера предшествующей деятельности и базового образования.

О понимании в администрации г. Комсомольска-на-Амуре проблемы профессиональной подготовки и переподготовки муниципальных служащих свидетельствует тот факт, что с 2006 г. составляется перспективный план повышения квалификации, переподготовки муниципальных служащих администрации г. Комсомольска-на-Амуре. Начиная с 2006 г. в бюджете муниципального образования предусматриваются финансовые средства на обучение муниципальных служащих.

Ранее финансовые средства на обучение муниципальных служащих администрации г. Комсомольска-на-Амуре не планировались.

В г. Комсомольске-на-Амуре в 2003 г. на базе Комсомольского-на-Амуре государственного технического университета (КнАГТУ) открыта специальность «Государственное и муниципальное управление».

Важным критерием оценки профессионализма современного чиновника является его социальный интеллект. Он проявляется в умении слушать другого человека, понимать его внутренний мир. Главное достоинство представителей этого типа профессии, конечно же, не острота зрения и слуха, а социальная направленность ума и действий по отношению к человеку, наблюдательность в проявлении чувств, поведения и поступков, умения смоделировать его внутренний мир, а не приписывать ему собственный или штампованный взгляд.

В набор управленческих качеств попадает и такой критерий, как ответственность служащего за результаты своей деятельности. Она предполагает наличие у человека способности контролировать свою деятельность при выполнении норм и правил деятельности. Внутренними факторами ответственности являются социальные и психологические механизмы саморегуляции (чувства долга, дисциплинированности, обязательности, пунктуальности и т. п.). Ответственность в деятельности муниципального служащего выступает как составная часть делегирования полномочий. Она означает, что работник, по крайней мере, в своем понимании, отдает всего себя выполнению поставленных перед ним задач. Понимаемая таким образом ответственность может способствовать удовлетворению высших человеческих потребностей служащего в самовыражении и самоуважении. В этом смысле ответственность представляет собой добровольно взятые на себя обязательства. Она не может быть организованна, формализована или предписана. Все это также необходимо учитывать при подборе специалистов на муниципальную службу.

Для дальнейшего улучшения кадровой работы в администрации города желательно введение должности психолога-социолога для повышения качества отбора кадров, скорейшей адаптации нового работника в коллективе, изучения морально-психологического климата в коллективе, для разрешения и смягчения внутриколлективных конфликтов.

Необходимо уделять больше внимания при составлении резерва. Резерв призван выявить наиболее достойных. При этом надо четко регламентировать общий срок пребывания в резерве, чтобы не было «вечных резервистов». Четко определенный срок нахождения в резерве поможет работнику планировать свое будущее.

Недостатком кадрового состава муниципальной службы является преобладающее количество женщин. Тенденция сокращения числа мужчин-управленцев в органах власти и, соответственно, их «непритока» во властные структуры является, на наш взгляд, следствием ряда причин. Во-первых, за последние годы заметно снизился престиж управленческой работы в органах местного самоуправления. А этот фактор, как известно, всегда был доминирующим в выборе профессии, особенно мужчинами. Во-вторых, низкий уровень материального вознаграждения является серьезным препятствием для подбора кадров администраций. И, в-третьих, неуверенность в возможности построения трудовой карьеры в такой управленческой структуре как администрация.

В быстро изменяющихся рыночных условиях, руководителям и кадровым службам непозволительно пассивно следовать за процессами, происходящими, как в муниципальном образовании, так и в аппарате управления. Работать на опережение - значит активно влиять на ситуацию в органе местного самоуправления через оценку, отбор, конкурсное замещение кадров, их подготовку и переподготовку, специализацию, разработку локальных нормативных правовых актов и других средств упреждающего управления.

.2 Предложения по совершенствованию деятельности администрации города Комсомольска-на-Амуре по управлению трудовой карьерой муниципальных служащих

Деятельность кадровых служб органов местного самоуправления довольно часто не отвечают новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.

Что касается, конкретно взятого муниципального образования, подобная ситуация складывается и в администрации города Комсомольска-на-Амуре, в частности из-за недостаточной численности отдела кадровой и муниципальной службы - 6 чел., включая начальника отдела.

Нормативы предельной численности работников кадровых служб федеральных органов исполнительной власти для исполнения функций по реализации кадровой политики утверждены постановлением Минтруда РФ от 05 июня 2002 № 39. Эти нормативы могут быть использованы и органами местного самоуправления. При этом численность Отдела кадровой и муниципальной службы администрации г. Комсомольска-на-Амуре должна быть - не менее 7 чел.

Немалую роль играет уровень занимаемой должности, а, следовательно, и уровень ответственности специалистов отдела. На сегодняшний день, в штатном расписании отдела утверждены две младших должности муниципальной службы специалистов I категории администрации города, три старших должности - ведущий специалист 2 шт. ед., главный специалист 1 шт. ед. администрации города и начальник отдела.

Следует отметить и то, что отдел имеет ряд функций, не свойственных проведению кадровой политики в органе местного самоуправления, которые возможно следует исключить из функциональных обязанностей специалистов отдела кадровой и муниципальной службы, особенно учитывая их численность, в частности:

подготовка материалов для награждения работников организаций города государственными наградами Российской Федерации, почетными грамотами и благодарственными письмами Губернатора Хабаровского края, администрации и главы города Комсомольска-на-Амуре, осуществление проверки их на соответствие требованиям законодательства;

организация проведения заседаний городской комиссии по предварительному рассмотрению документов для награждения работников организаций города государственными наградами;

формирование фонда периодических изданий с учетом отраслевой специфики отделов администрации города. Оформление подписки периодических изданий с учетом предложений отделов администрации города и городской Думы. Ведение инвентарного учета книжного фонда, обеспечение его систематизации и сохранности;

осуществление всей предусмотренной действующим законодательством Российской Федерации работы по ведению секретной документации;

подготовка поздравлений от имени главы города руководителей Правительства края, Законодательной Думы Хабаровского края, краевых вышестоящих организаций.

Все наиболее проблемные вопросы осуществления кадровой политики в администрации города ведет начальник отдела. Поэтому естественно в силу объективных причин многие из них не доработаны и не проработаны до необходимого уровня.

Следует отметить, что за период 2008 - 2010 гг. увеличился объем кадрового документооборота (2008 г. - 906 распоряжений, 2009 г. - 909 распоряжений, 2010 г. - 951 распоряжений); увеличилось количество учетных документов в режимно-секретной части за счет передачи их из округов в администрацию г. Комсомольска-на-Амуре. За последние 3 года в отделе добавились сложные и трудоемкие объемы работ, такие как:

персонифицированный учет в системе государственного пенсионного страхования;

переход на работу в системе «1-С Бухгалтерия-Кадры»;

работа со страховыми медицинскими организациями по ОМС;

работа со студентами-целевиками, их сопровождение и трудоустройство;

подготовка распоряжений по назначению, увольнению руководителей муниципальных унитарных предприятий, учреждений и т. д.;

противодействие коррупции;

профилактика конфликта интересов;

подготовка проектов муниципальных актов по назначению и выплате пенсий за выслугу лет.

В связи с этим, в целях совершенствования реализации кадровой политики администрации г. Комсомольска-на-Амуре, в связи с изменением организационной структуры и штатного расписания администрации г. Комсомольска-на-Амуре, предлагается усовершенствовать структуру отдела кадровой и муниципальной службы администрации г. Комсомольска-на-Амуре.

Предлагается изменить организационную структуру отдела кадровой и муниципальной службы.

На сегодняшний день структура отдела выглядит следующим образом:

Рисунок 3.1 - Структура отдела кадровой и муниципальной службы

администрации г. Комсомольска-на-Амуре на момент проведения исследования

Недостаточная численность специалистов отдела кадровой и муниципальной службы, объективно не позволяет глубоко прорабатывать многие новые функции кадровой политики администрации г. Комсомольска-на-Амуре. Такой численностью, отдел оперативно справляется с текущими кадровыми вопросами. Остаются не достаточно доработанными следующие вопросы:

управления трудовой карьерой муниципальных служащих;

нормативно-правового и методического обеспечение противодействия коррупции и профилактике конфликта интересов;

организации эффективной деятельности аттестационных и конкурсных комиссий администрации города, совершенствование работы по проведению аттестации муниципальных служащих;

проведения анализа количественного и качественного состава муниципальных служащих;

прогнозирования и планирования кадрового обеспечения, работы по подбору и расстановке кадров муниципальной службы, их передвижению;

формирования реального резерва для замещения должностей структурных подразделений администрации г. Комсомольска-на-Амуре;

требует внимания организация работы по реализации единой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров администрации города;

совершенствование работы по проведению конкурсов на замещение вакантных должностей муниципальной службу;

координация работы по подбору руководящих кадров муниципальных учреждений и муниципальных предприятий.

В целях совершенствования деятельности отдела кадровой и муниципальной службы, предлагается следующая структура Отдела:

Рисунок 3.2 - Предлагаемая структура отдела кадровой и муниципальной службы администрации г. Комсомольска-на-Амуре

То есть, предлагается ввести должность заместителя начальника отдела и ведущего специалиста (психолога-социолога). При этом должностные обязанности распределить примерно следующим образом:

Заместитель начальника отдела кадровой и муниципальной службы:

формирование резерва муниципальных служащих;

контроль за работой структурных подразделений по формированию реального резерва муниципальных служащих;

формирование реального резерва руководителей муниципальных предприятий и учреждений, создание мероприятий по их обучению, переподготовке;

организация конкурсного отбора на должность муниципальной службы;

организация мероприятий по повышению квалификации, подготовке, переподготовке кадров;

качественный и количественный анализ кадрового обеспечения муниципальной службы администрации г. Комсомольска-на-Амуре;

выработка предложений по ротации кадров, создание плана замещения муниципальных должностей муниципальной службы.

Ведущий специалист (психолог-социолог):

планирование трудовой карьеры муниципальных служащих;

оценка основных личностных и профессиональных качеств муниципальных служащих с целью управления трудовой карьерой муниципального служащего;

способствование разрешению конфликтных ситуаций;

выработка предложений по организации индивидуальных планов обучения муниципальных служащих;

взаимодействие с отраслевыми и территориальными органами администрации города, в части выработки предложений по развитию личностных и профессиональных качеств муниципального служащего, необходимых для трудовой карьеры;

работа со студентами-целевиками, их сопровождение, и выработка предложений по трудоустройству их в органах местного самоуправления с учетом личностных и профессиональных качеств;

с целью стимулирования муниципальных служащих на достижение успеха, участие в работе по подготовке к участию в конкурсе «Лучший муниципальный служащий в ДФО», по награждению знаком Правительства края имени Муравьева-Амурского;

составление индивидуальной карьерограммы - инструмент управления карьерой; описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Карьерограмма дает представление о том, какой путь должен пройти специалист, какие знания, навыки получить.

Трудовые функции других специалистов отдела кадровой и муниципальной службы останутся без изменений.

Кроме того, с тем чтобы оперативно решать вопросы кадровой политики администрации г. Комсомольска-на-Амуре, предлагается перевести отдел кадровой и муниципальной службы администрации г. Комсомольска-на-Амуре в непосредственное подчинение главы администрации г. Комсомольска-на-Амуре и вывести из подчинения управляющего делами.

В результате проведенного исследования, автор пришел к выводу, что целесообразно уделять особое внимание проведению аттестации муниципальных служащих. Причем аттестация должна выступать не как экзамен, не способ увольнения и проводиться должна не для галочки исключая все возможности проявления субъективизма в отношении конкретно взятого специалиста.

Регулярная оценка знаний муниципального служащего (аттестация), с привлечением независимых экспертов, например преподавателей кафедры «Государственного и муниципального управления» Комсомольского-на-Амуре Государственного Технического университета, Дальневосточной академии Государственной службы, должна стать базовой процедурой, необходимой для эффективного функционирования органа местного самоуправления, реализации единой кадровой политики. Если у данного специалиста есть необходимые для данного рабочего места профессиональные навыки и знания - он получает соответствующую должность и оклад, если он «подрос», должность и оклад тоже может «подрасти». Но если же у специалиста недостаточно знаний, то его необходимо подучить (для этого формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те служащие, которые «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Работа с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности является одним из важнейших направлений в деятельности руководителей.

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т. п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

Благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно строить карьеру служащих.

Но самое главное в аттестации - это не организационные решения и выводы по специалисту. Это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами. Цель этой беседы - сообщить служащему, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, а мотивировать сотрудника на улучшение своего служебного поведения, раскрыть его личностный и профессиональный потенциал.

Аттестация - это прежде всего попытка улучшить реальное служебное поведение сотрудника. Как правило, это поведение было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик - непосредственный руководитель специалиста. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать относительную защиту от субъективизма, используются специальные методы. Один из которых - самооценка сотрудника. Очень важный эвристический ход в аттестации - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования муниципального образования к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое служебное поведение.

Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения.

Следующий метод - это оценка руководителя. Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно. Важно понимание руководителями, что оценка (аттестация) своего подчиненного - это важный навык любого руководителя.

Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить специалисту причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами служебного поведения.

В условиях рыночной экономики в связи с новыми требованиями к управленческим кадрам, значение повышения квалификации значительно возрастает. Масштаб профессиональной переподготовки и повышения квалификации явно не соответствует изменениям в кадровом аппарате. Быстро заменить кадровый состав новыми управленцами - задача абсолютно нереальная. Но «новый» управленец с «быстрым» и нестандартным мышлением, с набором современных знаний, позволяющих оперативно разрешать любые сложные управленческие проблемы, нужен уже сегодня. Самостоятельно освоить работнику властных структур весь комплекс необходимых наук задача практически невыполнимая. Следовательно, единственный возможный выход - организация регулярной, в самых различных видах и формах, переподготовки и повышения квалификации уже работающих в органах власти муниципальных служащих.

Необходимо уделять особое внимание уровню профессиональной подготовки муниципальных служащих, организации их учебы, переподготовке и повышению квалификации.

С целью большей индивидуализации обучения, формирование групп по повышению квалификации муниципальных служащих и составление планов следует проводить с учетом их принадлежности к определенному уровню муниципальной власти, должностной категории, сфер деятельности, стажа практической работы, характера предшествующей деятельности и базового образования.

С целью привлечения в органы местного самоуправления специалистов, обладающих необходимыми знаниями и опытом работы, создания конкурентных условий и престижности муниципальной службы, а также создания условий для формирования карьеры предстоит изменить психологию руководящего звена и работу кадровой службы администрации г. Комсомольска-на-Амуре с учетом вышесказанного.

Заключение

Реалии существования нашего общества находятся в прямой зависимости от эффективности муниципального управления и неразрывно связаны с ней. В любом обществе между государством и обществом существует взаимодействие, качество и уровень которого определяется эффективностью политики в сфере управления. Если муниципальное управление стремится добиться успеха, то оно должно обеспечить гражданам комфортные условия существования в соответствии с обещаниями, сделавшими это управление легитимным.

Современная деятельность органов местного самоуправления сложна и многогранна. Она протекает в условиях, когда функционирование самого института местного самоуправления находится на стадии становления. Для муниципальных служащих успешность деятельности зависит от многих факторов, в том числе:

состояния законодательной и нормативной правовой базы;

социально-политической ситуации в обществе и регионе;

статусно-ролевой функции и должностной определенности в структурах управления.

В настоящее время предстоит большая и длительная работа по внешнему (нормативно-правовому) оформлению института местного самоуправления, по совершенствованию организационно-функциональной внутренней структуры, есть насущная потребность в научном обеспечении процессов реформирования структуры персонала и функций органов местного самоуправления. Данное обстоятельство накладывает существенный отпечаток на формы и методы деятельности местных администраций. Кадровая работа представляет собой важный элемент повышения эффективности системы муниципального управления в условиях становления рыночных отношений и предполагает выделение специальной функции - кадровой.

Поиск путей совершенствования кадровой работы на уровень современных требований, делает актуальным анализ и обобщение отечественного опыта управления кадрами системы муниципальной службы. Изучение этой исторической практики представляет познавательный и практический интерес для разработки оптимальной модели управления корпусом муниципальных служащих в современных условиях, управления их трудовой карьерой.

Кадровая работа должна основываться на широком использовании методов социологии, психологии, кадрового менеджмента, статистики и других наук. Однако их широкое внедрение в практику кадровой работы пока еще остается желаемым, чем реальным. Так, в социологических исследованиях во многом преобладает анализ процессов кадровой сферы органов государственной власти федерального и регионального уровней. В меньшей мере объектом анализа являются служащие органов местного самоуправления, осуществляющие специфическую управленческую деятельность.

Анализ кадровой работы органов муниципального управления предполагает осуществление следующих организационно-управленческих действий:

определение текущих и перспективных потребностей в кадрах;

непрерывное и последовательное планирование кадровой работы;

сравнение существующих и законодательных требований к муниципальным должностям, приведение их в соответствие;

определение специализаций муниципальных должностей;

количественное и качественное планирование должностей персонала, муниципального управления;

определение порядка конкурсного замещения вакантных государственных и муниципальных должностей; аттестацию муниципальных служащих;

структурирование и планирование расходов на персонал;

введение реестров муниципальных служащих;

определение процедуры зачисления и нахождения в резерве на замещение муниципальной должности;

введение в должность, принятие присяги служащих;

организацию и проведение подготовки, переподготовки и повышения квалификации служащих;

кадровый маркетинг в высших образовательных учреждениях.

Изучение на практике системы управления кадровым потенциалом города Комсомольска-на-Амуре показало, что решающим звеном системы управления становится человек, способный творчески мыслить, отвечать за принимаемые решения, быстро ориентироваться в больших объемах информации. Но здесь возникают, с одной стороны, новые требования к системе подготовки кадров муниципального управления, с другой стороны - появляется проблема создания условий, при которых возникали бы стимулы для творческого труда, выполняемого на основе заинтересованности в исполнении своих функций. В этой связи надо делать все для укрепления авторитета и повышения статуса чиновника. Аналитичность мышления, самостоятельность и ответственность, дисциплинированность выходят на первый план для обеспечения чиновнику служебной карьеры. Если в администрации города Комсомольска-на-Амуре будет усовершенствована работа обеспечения органа местного самоуправления квалифицированными специалистами, то и проблемы муниципального управления будут решаться четче и эффективнее. А для этого необходимо:

Точное соблюдение нормативно-правовых актов и инструкций.

Совершенствование процедуры проведения аттестации.

Уделение особого внимания анализу уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих, организации учебы, переподготовке и повышению квалификации.

Преодолеть субъективизм при отборе претендентов на замещение вакантной муниципальной должности, руководствоваться, в первую очередь, уровнем профессиональной подготовленности и способностями кандидата.

Таким образом, научная разработка законодательных, финансово-правовых, экономических, социологических, социально-психологических проблем, составляющих содержание кадрового обеспечения административного управления, является насущной необходимостью современного этапа формирования и становления органов местного самоуправления. Их решение связано, прежде всего, с диагностикой профессионально важных качеств муниципальных служащих, выработкой критериев оценки их способностей и прогнозированием успешности или не успешности деятельности на муниципальной службе. Это послужит созданию социальной технологии муниципального управления, формированию системы отбора и аттестации, конкурсного замещения муниципальных должностей. Это будет способствовать профессиональной компетентности и подготовленности служащих к осуществлению своих социальных функций по удовлетворению потребностей населения конкретной территории.

Реализация мероприятий по созданию подготовки и переподготовки кадров для местного самоуправления должна сопровождаться совместной работой федеральных и региональных органов государственной власти, органов местного самоуправления. Финансирование создания системы профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров для местного самоуправления должно осуществляться за счет средств бюджетов всех уровней, в том числе средств федерального бюджета.

Роль отдела кадровой и муниципальной службы администрации г. Комсомольска-на-Амуре должна быть несколько видоизменена: не исключая текущей деятельности в вопросах организации муниципальной службы, организации движения кадров он должен быть в значительной мере ориентирован на организацию повышения квалификации и переподготовки муниципальных служащих, формирование кадрового резерва, взаимодействие с профильными образовательными учреждениями, проведение аттестаций и конкурсов на замещение вакантных должностей, управление трудовой карьерой муниципальных служащих, т. е. на работу на рынке труда.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации : офиц. текст. - М. : Приор, 2001. - 32 с.

Конституция Российской Федерации : научно-практический комментарий / под ред. Б. Н. Топорнина. - М. : Юристъ, 1997. - 638 с.

О муниципальной службе в Российской Федерации : федер. закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ // СПС Консультант Плюс.

Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации : федер. закон от 06 окт. 2003 г. № 131-ФЗ // СПС Консультант Плюс.

О государственной гражданской службе : федер. закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ // СПС Консультант Плюс.

О системе государственной службы Российской Федерации : федер. закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ // СПС Консультант Плюс.

Устав Хабаровского края // Тихоокеанская Звезда. - 1996. - № 6.

О государственной гражданской службе Хабаровского края : закон Хабаровского края от 29 мая 2005 г. № 280 // Собрание законодательства Хабаровского края. -2005. - № 7.

О муниципальной службе в Хабаровском крае : закон Хабаровского края от 25 июля 2007 г. № 131 // СПС Консультант Плюс.

Об учебе государственных и муниципальных служащих Хабаровского края в 2000 - 2005 гг. : постановление главы администрации Хабаровского края от 25 окт. 1999 г. № 366 // Собрание законодательства Хабаровского края. - 1999. - № 10.

О кадровом резерве на гражданской службе Хабаровского края : постановление губернатора Хабаровского края от 08 сент. 2005 г. № 196 // Собрание законодательства Хабаровского края. - 2005. - № 9. - Ст. 38.

Устав муниципального образования г. Комсомольска-на-Амуре // СПС Консультант Плюс.

Об утверждении Положения об аттестации муниципальных служащих городского округа «Город Комсомольска-на-Амуре» : распоряжение главы г. Комсомольска-на-Амуре от 09 июля 2008 г. № 214-р. - внутренний документ.

Об утверждении Порядка проведения конкурса на замещение должностей муниципальной службы : решение Комсомльской-на-Амуре городской Думы от 18 мая 2009 г. № 37. - внутренний документ.

Об утверждении Положения о резерве управленческих кадров муниципального образования городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре» : постановление главы г. Комсомольска-на-Амуре от 19 ноября 2009 г. № 239. - внутренний документ.

Об утверждении мероприятий по формированию и подготовке резерва управленческих кадров городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре : распоряжение главы г. Комсомольска-на-Амуре от 5 мая 2009 г. № 80-р. - внутренний документ.

Об утверждении регламента администрации города по назначению на муниципальную службу : распоряжение главы г. Комсомольска-на-Амуре от 13 мая 2008 г. № 160-р. - внутренний документ.

Об утверждении Порядка ведения реестра муниципальных служащих администрации города Комсомольска-на-Амуре, ее территориальных и отраслевых органов : распоряжение главы г. Комсомольска-на-Амуре от 8 апр. 2009 г. № 63-р. - внутренний документ.

Об утверждении плана разработки проектов муниципальных правовых актов на 2011 год : распоряжение главы г. Комсомольска-на-Амуре от 29 дек. 2010 г. № 301-р. - внутренний документ.

Информация о количественном и качественном состоянии кадрового обеспечения администрации г. Комсомольска-на-Амуре за период 2008 - 2010 гг. - внутренний документ.

Атаманчук, Г.В. Теория государственного управления / Г. В. Атаманчук. - М., 1997. - 400 с.

Бахрах, Д. Н. Административное право : учебник для вузов / Д. Н. Бахрах. - М., 1993. - 302 с.

Выдрин, И. В. Муниципальное право России : учебник для вузов / И. В. Выдрин, А. Н. Кокотов. - М., 2000. - 360 с.

Герасименко, Г. А. Земское самоуправление в России / Г. А. Герасименко. - М., 1990. - 264 с.

Горбунов, Н. М. Как сформировать «критическую массу» компетентных управленцев / Н. М. Горбунов // Государственная служба. - 2000. - № 1.- С. 53-60.

Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение : курс лекций. - М. : РАГС, 1998. - 25 с.

Демьяненко, А. Н. Муниципальное управление : учеб. пособие / А. Н. Демьяненко, А. Л. Обушенков. - Хабаровск, 1998. - 148 с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. - Нижний Новгород, 1997. - 607 с.

Зянина, Л. А. Поиск, подбор и расстановка кадров / Л. А. Зянина // Справочник кадровика. - 2000. - № 5. - С. 15-21.

Иванова, В. Н. Технологии муниципального управления : учеб. пособие / В. Н. Иванова, Ю. Н. Гузов, Т. И. Безденежных. - М., 2005. - 396 с.

Алехин, А. П. Административное право Российской Федерации / А. П. Алехин, Ю. М. Козлов. - М., 1995. - 423 с.

Кибанов, А. В. Управление персоналом в организации / А. В. Кибанов. - М., 1997. - 224 с.

Коваленко, А. И. Муниципальное право : учебник для вузов / А. И. Коваленко. - М. : Юрист, 1993. - 190 с.

Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом / А. И. Кочеткова. - М, 1999. - 224 с.

Латфуллин, Г. Кадровое обеспечение муниципальных органов власти / Латфуллин Г. // Муниципальная власть. - 2004. - № 6. - С. 42-45.

Литягин, А. Эффективная аттестация / А. Литягин // Кадровое дело. - 2003. - № 9. - С. 37-45.

Магометов, К. Коррупция в эшелонах власти / К. Магометов // Служба кадров. - 1999. - № 7. - С. 24-28.

Мельников, В. Кадровые службы в России: особенности их становления / В. Мельников // Служба кадров. - 2000. - № 2. - С. 15-22.

Муниципальная кадровая политика : учеб. пособие для вузов / А. Г. Гладышев [и др.]. - М., 2003. - 256 с.

Муниципальный менеджмент : учеб. пособие / под ред. Е. А. Морозовой. - М, 1997. - 134 с.

Муниципальный менеджмент : учеб. пособие / под ред. Е. Н.Чадаева. - Хабаровск : ДВАГС, 1998. - 229 с.

Муниципальный менеджмент : учеб. пособие для вузов / под ред. Н. М. Горбунова. - Хабаровск : ДВАГС, 1999. - 237 с.

Психология управления / Л. К. Аверченко [и др.]. - Новосибирск, 1997. - 150 с.

Семкина, О. Проблема подготовки кадров в свете реализации новой редакции Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» / О. Семкина // Муниципальная власть. - 2004. - № 6. - С. 40-42.

Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М., 1997. - 321 с.

Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - М., 2003. - 638 с.

Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / под ред. П. В. Шеметова. - М., 1999. - 312 с.

Управление персоналом : учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. - М., 1998. - 423с.

Управление персоналом : учеб. пособие / под ред. А. Я. Кибанова. - М., 1998. - 512 с.

Управление персоналом : учеб. пособие / под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. И. Самыгина. - М., 1999.- 432 с.

Уткин, А. А. Управление персоналом / А. А. Уткин. - СПб., 2000. - 322с.

Фадеев, В. И. Муниципальное право России : учебник для вузов / В. И. Фадеев. - М., 1994. - 133с.

Чиркин, В. Е. Государственное управление / В. Е. Чиркин. - М., 2002. - 32 с.

Чуб, В. Ф. Как готовить эффективного управленца / В. Ф. Чуб // Государственная служба. - 2000. - № 2. - С. 91-95.

Шахлин, В. Каждый госслужащий должен учиться управлять государством, территорией или собственным подразделением / В. Шахлин // Континент Сибирь. - 2006. - № 6. - С. 3-8.

Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. - СПб., 2001. - 346 с.

Широков, А. Рекомендации по кадровому развитию муниципальных образований / А. Широков // Муниципальная власть. - 2004. - № 6. - С. 46-47.