Оценка влияния бизнес-планирования на конечные результаты деятельности организации с целью их улучшения
Содержание
Введение
1. Бизнес-планирование: сущность, значение и влияние на конечные
результаты деятельности организации
1.1 Значение, содержание и этапы бизнес-планирования
1.2 Методика составления бизнес-плана
Выводы по главе
2. Анализ конечных результатов деятельности в ОРБ
"Галантереятекстильторг"
2.1 Социально-экономическая характеристика ОРБ
"Галантереятекстильторг"
2.2 Анализ объемов деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг"
2.3 Анализ конечных финансовых результатов деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг"
3. Оценка влияния бизнес-планирования на конечные результаты
деятельности с целью их улучшения
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Всякий, кто всерьез хочет заниматься предпринимательской
деятельностью и получать прибыль в рыночной среде, должен иметь хорошо
продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий
стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии,
организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного
плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов,
партнеров и кредитные ресурсы. Он дает также возможность:
определить пути и способы достижения поставленных целей;
максимально использовать конкурентные преимущества
организации;
предотвратить ошибочные действия;
отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и
использовать их в своей деятельности;
доказать и демонстрировать обоснованность, надежность и
реализуемость проекта;
смягчить влияние слабых сторон организации;
определить потребность в капитале и денежных средствах;
своевременно принять защитные меры против разного рода
рисков;
полнее использовать инновации в своей деятельности;
объективнее оценивать результаты производственной и
коммерческой деятельности организации;
обосновать экономическую целесообразность направления
развития организации (стратегия проекта).
Одновременно план является руководством к действию и
исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения
эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов
деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может
уточняться путем корректировок соответствующих показателей.
Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми
условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки
практических результатов работы организации.
Следовательно, для преодоления системного кризиса в Беларуси
необходимо рыночные механизмы сочетать с индикативно-договорным планированием и
разработкой бизнес-планов в системе взаимоувязанных прогнозных показателей,
которые служат основой заключения долгосрочных контрактов между организациями и
формирования бюджетов всех уровней управления в стране.
Актуальность исследования проблем бизнес-планирования определяется
тем, что, к сожалению, многие, особенно начинающие, отечественные
предприниматели, склонны недооценивать роль внутрифирменного планирования
вообще и подготовки обоснованного бизнес-плана в частности. При этом они
полагаются на собственную интуицию и опыт, установившиеся неформальные связи в
деловых кругах, кажущиеся хорошими рыночные перспективы и другие
обстоятельства. И многие из них испытывают серьезные затруднения при попытке
четко и в определенной системе изложить свое видение бизнеса да еще с
обоснованием экономических и финансовых показателей. Подготовка и составление
детального бизнес-плана превращается для них в тяжелейшую обязанность, которую
все-таки надо исполнять и не кое-как, а на высоком профессиональном уровне.
В настоящее время в условиях рыночной экономики особенно
актуальным становится умение предпринимателя планировать свою деятельность на
краткосрочную и долгосрочную перспективу. При этом бизнес-план является одним
из основных документов, постоянным рабочим инструментом, позволяющим
формализовать процесс развития компании в комплексный документ, отражающий
основные аспекты и направления функционирования кампании.
В современной деловой практике, бизнес-план больше не
рассматривается как документ исключительно для привлечения инвестиционных
средств в организацию. Сейчас его функции гораздо шире - это ключевой элемент
для стратегического и финансового менеджмента. Ни один более или менее крупный
проект не может проводиться без бизнес-плана, призванного убедить все
заинтересованные стороны в эффективности проекта. Он дает возможность еще на
стадии подготовки проекта обнаружить возможные проблемы и риски, когда они еще
не стали реальными, а объективный взгляд профессионального разработчика поможет
заранее предупредить их и свести к минимуму. Тщательная разработка бизнес-плана
позволит избежать таких фундаментальных ошибок, как нехватка ресурсов для
осуществления проекта и отрицательного баланса движения денежных средств.
Целью курсовой работы является изучение сущности бизнес-плана
его реализации в современных условиях.
Цель исследования обусловила постановку следующих задач:
- изучить сущность, значение бизнес-планирования и
его влияние на конечные результаты деятельности организации;
- анализировать конечные результаты деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг";
- оценить влияние бизнес-планирования на конечные
результаты деятельности с целью их улучшения.
Объектом исследования курсовой работы является
хозяйственно-финансовая деятельность ОРБ "Галантереятекстильторг",
предметом исследования - бизнес-планирование.
Исследуемые вопросы в курсовой работе достаточно хорошо
изучены и освещены в литературе. При написании курсовой работы были
использованы нормативно-правовые документы Республики Беларусь, методические
материалы, монографии и статьи отечественных и зарубежных авторов и фактические
данные ОРБ "Галантереятекстильторг".
Изучению сущности бизнес-плана и его реализации в современных
условиях посвящены научные исследования многих ученых: Драпкиной Г.С., Ильина
А.И., Идрисова А.Б., Бурова В.П., Ломакина А.Л., Морошкина В. А.
В работе использовались следующие общенаучные методы
исследования: дедукции, индукции, сравнительного анализа, способ цепной
подстановки, экономико-математические, логического умозаключения,
диалектический.
Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка
использованной литературы и приложений.
Во введении обосновывается актуальность, практическая
значимость данной работы, определяются объект, предмет, цели и задачи курсовой
работы.
В первом разделе рассматривается сущность, значение
бизнес-планирования и его влияние на конечные результаты деятельности
организации.
Во втором разделе проводится анализ объемов деятельности и
конечных результатов деятельности ОРБ "Галантереятекстильторг".
В третьем разделе производится оценка влияния
бизнес-планирования на конечные результаты деятельности с целью их улучшения.
В заключении обобщаются результаты проведенного исследования,
формируются основные выводы.
Курсовая работа размещена на ____ страницах, включает 9 таблиц,
4 рисунка, 26 источник и 12 приложений.
1.
Бизнес-планирование: сущность, значение и влияние на конечные результаты
деятельности организации
1.1 Значение,
содержание и этапы бизнес-планирования
Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование
действий, которые намечается осуществить для реализации какого-либо
коммерческого проекта или создания новой организации.
Бизнес-план или, иными словами, проект развития организации,
план предпринимательского начинания или концепция бизнеса отражают исходную
стратегическую ситуацию и перспективу развития дела, фирмы, организации или её
подразделения.
В бизнес-плане представлены во взаимосвязи друг с другом:
- бизнес-идея;
- философия организации;
- специфика положения организации на рынке;
- стратегические цели организации и
разработанный на их основе план развития организации [2, c.13].
Бизнес-план представляет собой комплексный план развития
организации. Он определяет цели организации и политику в области продукции,
маркетинга, производства, управления, финансирования. Этот документ анализирует
все проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяет способы их
решения. Структура бизнес-плана зависит от цели и экономической политики
организации, степени новизны, характера развития.
Так как в курсовой работе мы будем исследовать
бизнес-планирование существующей организации, то рассмотрим требования к
содержанию бизнес-планов развития организации на год.
Бизнес-план развития базируется на анализе текущего состояния
коммерческой организации, основных факторов экономического роста и оценке их
влияния на развитие коммерческой организации и развитие отрасли народного
хозяйства в прогнозном периоде. При анализе особое внимание уделяется выявлению
положительных тенденций развития организации, а также установлению причин,
негативно влияющих на результативность производства товаров, продукции, работ,
услуг (далее - продукция).
Общие подходы к подготовке бизнес-плана развития [17, c.163]:
- бизнес-план развития составляется с учетом
специфики текущей (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности
коммерческой организации;
- каждый раздел формируется на основании
достоверных исходных данных, подтвержденных исследованиями и оформленных
соответствующими документами;
- отдельными приложениями к бизнес-плану развития
оформляются документы, подтверждающие исходные и другие данные, используемые в
бизнес-плане развития (копии учредительных и отчетных документов, материалов
аудиторской проверки и другие документы);
- исходные и выходные данные, заложенные в
бизнес-плане развития, должны быть идентичными на всех этапах его рассмотрения
в органах управления;
- шаг отображения информации в таблицах
бизнес-плана развития, содержащих финансово-экономические расчеты, принимается
равным одному кварталу, информация приводится нарастающим итогом (первый
квартал, первое полугодие, девять месяцев, год);
- расчеты бизнес-плана развития проводятся в
белорусских рублях (в действующих ценах).
В состав бизнес-плана входят: титульный лист, содержание,
описательная часть бизнес-плана, приложения, справочные и иные материалы,
подтверждающие исходные данные.
бизнес планирование финансовый результат
На титульном листе указывается сокращенное и полное название
коммерческой организации, организации-разработчика бизнес-плана (при
необходимости), утверждающие подписи руководителей коммерческой организации и
организации-разработчика, заверенные печатью, согласующая подпись руководителя
(его заместителя) органа управления (структурного подразделения органа
управления), заверенная печатью, дата утверждения и дата согласования
бизнес-плана, требования конфиденциальности документа.
Бизнес-план состоит из следующих основных разделов [20, c.23]:
. Резюме.
2. Характеристика организации и стратегия ее развития.
. Описание продукции. Анализ рынков сбыта. Стратегия
маркетинга.
. Производственный план.
. Организационный план.
. Инвестиционный и инновационный план.
. Прогнозирование финансово-хозяйственной
деятельности.
. Показатели эффективности деятельности организации.
С учетом отраслевой специфики и особенностей
финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организации описательная
часть может быть дополнена другими разделами по решению соответствующего органа
управления.
Резюме отражает основные цели, задачи и важнейшие направления
экономического развития коммерческой организации на очередной год. В данном
разделе в сжатой и доступной форме излагается суть стратегии развития
коммерческой организации на очередной год. Целесообразно привести информацию о
новых направлениях развития коммерческой организации. Раздел "Резюме"
составляется на завершающем этапе разработки бизнес-плана развития, когда
имеется полная ясность по остальным разделам.
В разделе "Характеристика организации и стратегия ее
развития" приводится краткое описание отрасли и определяются место и роль
в ней коммерческой организации. Даются характеристики формы собственности и
указания на основных собственников.
В сжатой форме представляются основные достижения и проблемы
в деятельности коммерческой организации за последние 3-5 лет, приводится анализ
финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организации за три года,
предшествующих планируемому.
В разделе "Описание продукции. Анализ рынков сбыта.
Стратегия маркетинга" представляется информация о производимой
коммерческой организацией продукции, ее потребительских свойствах, наличии
патентов, лицензий, сертификатов, приводится план мероприятий по
усовершенствованию продукции с целью повышения ее конкурентоспособности,
отражаются основные аспекты сбытовой политики коммерческой организации.
Также указываются основные показатели внешнеэкономической
деятельности: объемы производства и экспорта продукции, импорт, валютные
поступления, сокращения бартерных операций во внешнеэкономической деятельности.
Приводятся данные о наличии запасов готовой продукции на складе и планируемых
мероприятиях по приведению их уровня в соответствие с установленным нормативом.
На основе анализа рынков сбыта и выработанной стратегии
маркетинга излагаются ключевые моменты обоснования объемов продаж продукции.
Анализ рынков включает: общую характеристику рынков, на которых планируется
сбыт продукции коммерческой организации, оценку их размера, долю коммерческой
организации на разных рынках, динамику развития рынка и прогноз тенденций
изменения его в будущем, основные факторы, влияющие на изменения рынка.
Приводятся сравнительные данные по ценам на основную продукцию собственного
производства и производства конкурентов в республике и зарубежных фирм. Помимо
этого в разделе представляются сведения об объектах товаропроводящей сети за
пределами Республики Беларусь и организации сервисного обслуживания.
В разделе "Организационный план" приводится
описание организационно-штатной структуры коммерческой организации, ее кадровой
политики, списочной численности работников, в том числе производственного и
административно-обслуживающего персонала, планируемых фонда заработной платы и
среднемесячной заработной платы работников, в том числе производственного
персонала. Отдельно отражаются планируемые организационные мероприятия по
выбору рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением,
сбытом и организацией в целом. Раскрывается комплекс мер по стимулированию
труда специалистов, их переподготовке и обучению, подбору и расстановке кадров.
При необходимости обосновывается потребность в проведении реорганизации
(слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование).
В разделе "Инвестиционный и инновационный план"
приводятся: краткая характеристика инвестиционных проектов, реализация которых
будет продолжена или начата в планируемом периоде, результаты реализации
проекта (выпуск новой продукции, повышение качества и конкурентоспособности
выпускаемой продукции, увеличение объемов производства, улучшение условий
труда, снижение энерго - и материалоемкости продукции, замена активной части
основных производственных средств, внедрение новых и высоких технологий и иные
результаты), описание основных средств, планируемых к приобретению.
В случае необходимости разработки бизнес-плана
инвестиционного проекта в соответствии с действующим законодательством
приводится информация о наличии такого бизнес-плана и принятых решениях по
нему. По реализуемым (намеченным к реализации инвестиционным проектам)
указывается взаимосвязь с существующими приоритетами развития отрасли, включая
участие в государственных и межгосударственных инвестиционных программах.
Отражаются направления прикладных исследований и разработок, планируемые
результаты инновационной деятельности коммерческой организации.
Важным моментом в этом разделе является определение и
обоснование источников финансирования всех намеченных инвестиционных
мероприятий. При привлечении в качестве источников финансирования кредитов
банков, мер государственной поддержки указываются имеющиеся кредитные
соглашения, решения органов государственного управления, Правительства
Республики Беларусь, Президента Республики Беларусь.
Целью раздела "Прогнозирование финансово-хозяйственной
деятельности" является обоснование оптимального варианта организации
производства, позволяющего получить наилучший финансовый результат.
Назначение финансового планирования состоит в определении на
предстоящий период величины источников поступлений доходов, сумм расходов и
отчислений, сбалансирование, а также активное воздействие на выработку реальной
стратегии бизнеса на основе глубокого анализа внешних и внутренних факторов,
влияющих на его развитие и сокращение длительности оборота капитала.
Финансовый план включает расчеты и обоснования: баланс
доходов и расходов, расчет прибыли от реализации продукции, чистой прибыли и
направлений ее использования, расчет потока денежных средств. В этом разделе
также освещаются вопросы имущественной и организационно-правовой
реструктуризации, если в планируемом периоде намечается изменение формы
собственности либо доли собственников в совместном капитале коммерческой
организации.
Убыточные организации, планирующие реструктуризацию
кредиторской задолженности, включают в бизнес-план развития раздел
"Реструктуризация кредиторской задолженности". В данном разделе указываются
виды кредиторской задолженности, обоснования необходимости ее реструктуризации.
В бизнес-плане развития отдельно приводятся расчеты прогнозируемой деятельности
коммерческой организации на период реструктуризации кредиторской задолженности
при условии реструктуризации задолженности и без ее проведения.
При подготовке раздела "Показатели эффективности
деятельности организации" необходимо использовать комплексную систему
показателей, включающую основные финансовые показатели работы коммерческой
организации (объем производства продукции, выручка от реализации продукции,
себестоимость реализованной продукции, прибыль от реализации продукции, чистая
прибыль, сумма просроченной кредиторской и дебиторской задолженности на конец
соответствующего планируемого периода, ее удельный вес в общей сумме
соответственно кредиторской или дебиторской задолженности, запасы готовой
продукции на конец планируемого периода к среднемесячному объему производства
промышленной продукции, уровень рентабельности реализованной продукции, уровень
рентабельности продаж), а также показатели, характеризующие финансовое
состояние и платежеспособность коммерческой организации (коэффициент текущей
ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами,
коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами).
В данном разделе устанавливаются целевые показатели, по
которым определяется выполнение либо невыполнение бизнес-плана. К таким
показателям относятся индекс объема производства, уровень рентабельности
реализованной продукции. С учетом отраслевых особенностей состав целевых
показателей, по которым определяется выполнение бизнес-плана развития, может
быть дополнен другими показателями по решению соответствующего органа
управления. Невыполнение любого из установленных целевых показателей означает
невыполнение в целом бизнес-плана за соответствующий период.
Приведенные в описательной части бизнес-плана развития
показатели подтверждаются соответствующими финансово-экономическими расчетами,
оформляемыми приложениями к бизнес-плану развития.
Бизнес-план - это форма представления плановых документов. Он
состоит из 2-х частей - описательной и расчетной (финансовый раздел) и
различается в зависимости от объекта планирования.
Основные разновидности бизнес-плана [5, c.42]:
- бизнес-план организации;
- бизнес-план создания организации;
- бизнес-план инвестиционного проекта;
- бизнес-план разгосударствления или акционирования
организации;
- бизнес-план санации или финансового оздоровления
организации;
- бизнес-план слияния или реструктуризации
организации;
- бизнес-план для получения кредита в банке.
Бизнес - планы по объектам бизнеса можно классифицировать в
соответствии с рисунком 1.1.
Рисунок 1.1 - Виды бизнес-планов
Примечание:
Источник [12, c.68]
Бизнес - планы разрабатываются в различных модификациях в
зависимости от назначения: по бизнес - линиям (продукция, работы, услуги,
технические решения), по организации в целом (новому или уже действующему).
Бизнес - план может быть нацелен как на развитие организации, так и на ее
финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего
организации или ее отдельного подразделения.
Кроме того, бизнес-планы могут быть базисными и комплексными.
В базисный бизнес-план включены все базисные компоненты
бизнес-плана. Этот бизнес-план может быть идеальным для разработки и
мониторинга стратегий и целей в новом бизнесе. Он поможет в страховке
достижения целей и в отработке стратегий, которым организация намеревается
следовать. В дополнение этот бизнес-план может быть использован как инструмент
планировки стратегии на год для компании, которая должна создаваться.
Объектом рассмотрения в курсовой работе является годовой
бизнес-план действующей организации. Особенность данного бизнес-плана заключается
в том, что в нем уточняются количественные показатели стратегического плана
развития организации на предстоящий год и указываются способы их достижения. В
бизнес-плане действующей организации необходимо:
- сформулировать задачи организации по
основным направлениям ее деятельности и привести способы их решения;
- рассчитать ключевые показатели менеджмента
на плановый год;
- сбалансировать финансовые потребности и
возможности.
Бизнес-план организации в течение года не изменяется.
Фактическое выполнение ключевых показателей нарастающим итогом с начала года
должно стремиться к запланированным величинам. Степень их достижения
свидетельствует о качестве планирования и эффективности работы управленческой
команды.
1.2 Методика
составления бизнес-плана
Методика бизнес-планирования как инструмента эффективного
менеджмента достаточно разработана.
Под методикой бизнес-планирования следует понимать требования
по содержанию бизнес-плана, совокупность приемов и их последовательность,
применяемых при его разработке. Все методики бизнес-планирования весьма похожи,
они рассматривают бизнес-планирование с разных сторон и выделяет различные
этапы планирования в качестве основных. Большинство из них объединяет следующее
[18, c.102]:
в основе методики лежит описание структуры бизнес-плана
(последовательность разделов);
в общих чертах говорится о том, как и что нужно написать в
каждом разделе.
Бизнес-план начинается с раздела, называемого резюме. Этот
раздел составляется в конце работы над бизнес-планом. Он содержит основные сведения
о предполагаемых мероприятиях и является преамбулой к основной части документа.
Этот раздел важен потому, что он должен произвести благоприятное впечатление на
предполагаемых инвесторов. Прочитав резюме, инвестор или начнет изучать
бизнес-план дальше, или отклонит проект сразу, не вдаваясь в детали.
В настоящее время в отечественной экономике разумно поступает
тот, кто для своего бизнеса выбирает товары и услуги, производство или оказание
которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима
широкая заменяемость исходного сырья и материалов. Планирование ассортимента
товаров (услуг) является важнейшей функцией менеджмента организации. Прежде
всего здесь должны учитываться возможности организации: производственные,
финансовые, материальные ресурсы, система сбыта продукции, квалификация
имеющегося персонала и т.д. Далее должны учитываться потребности рынка и
требования потенциальных покупателей к показателям товаров.
Теория и практика рыночного хозяйства свидетельствуют о том,
что наиболее правильным является подход, при котором в основу выбора заложен
критерий обеспечения конкурентоспособности. При этом выделяют два типа
преимуществ: низкие издержки и специализация.
Под низкими издержками понимается способность организации
разрабатывать, производить и продавать продукцию более эффективно, чем ее
конкуренты. Это означает, что предприятие организует весь цикл производства -
от разработки нового товара до его сбыта - в более короткие сроки и с меньшими
затратами. Следует учесть все стадии производства нового вида продукции - от
идеи до получения выручки от реализации. На каждой из этих стадий необходимо
добиться выигрыша по сравнению с конкурентами, иначе, получив экономию на
какой-либо одной стадии, предприятие рискует потерять свои преимущества,
проиграв на другой. Даже самая лучшая технологическая новинка может не принести
результата при непродуманной системе снабжения или сбыта продукции.
Под специализацией понимается способность получать более
высокую цену по сравнению с конкурентами за счет умения выделяться среди
производителей и распространителей аналогичного товара. Выделяться можно за
счет более высокого качества при почти аналогичной цене, удобной для покупателя
схемы продажи или доставки товара, разнообразия цвета или отделки, более
удачной системы оптовых скидок.
Следующий раздел бизнес-плана посвящен оценке рынка сбыта.
Это самый важный раздел, и на него нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни
времени. Если проект большой, то для подготовки этого раздела потребуется
участие специалистов-маркетологов. Многие неудачи коммерческих проектов связаны
с переоценкой емкости рынка: товар произведен, но сбыта нет.
Оценивая конкурентов, необходимо уделить внимание
достоинствам и недостаткам их продукции и производства. Важно особо остановиться
на достоинствах конкурентов, что дает возможность использовать уже накопленный
опыт для развития собственного производства. Недостатки конкурентов могут дать
реальный шанс выиграть в борьбе с ними, находя более рациональные решения.
Практика показывает, что в конкурентной борьбе побеждает тот,
кто может предложить потребителю именно то, что он хочет. Обычно принято
использовать два основных направления конкуренции: ценовую конкуренцию и
конкуренцию качества. Однако это далеко не полный перечень возможностей.
Ориентиром должны служить потребности клиента.
Если на стадии исследования рынка обнаружится, что нет
реальной возможности проникнуть на него, то следует искать другое направление
бизнеса. Лучше потратить время и деньги на маркетинговые исследования и
получить при этом отрицательный результат, чем вложить большие средства в
проект и потерпеть неудачу. Потери при этом несравнимо больше.
Направления конкурентной борьбы должны быть продуманы на
стадии планирования, поскольку в текучке ежедневных дел уже некогда будет
прорабатывать такие вопросы.
К основным элементам плана маркетинга относятся:
- схема распространения товаров;
- ценообразование;
- реклама;
- методы стимулирования продаж;
- организация послепродажного (сервисного)
обслуживания;
- формирование общественного мнения о фирме
и товарах.
Полный план маркетинга - это отдельный очень важный документ.
В бизнес-плане рекомендуется изложить его в сжатом виде, не вдаваясь в детали.
План производства - необходим только для тех проектов, в
которых предусматривается производство какой-либо продукции. Данные раздела
должны быть обоснованы на длительную перспективу - два-три года, для крупных
проектов - четыре-пять лет.
Содержание этого раздела посвящено организации производства и
кадрам.
В частности, важны следующие кадровые вопросы:
какие специалисты нужны, каким должно быть их образование,
квалификация, опыт работы;
заработная плата, условия труда и условия найма на работу;
способы привлечения специалистов.
Определяя численность и состав будущего персонала
организации, следует иметь в виду, что квалификация работников, их опыт и
отношение к работе - важнейшие составляющие успеха. В некоторых случаях
желательно отсутствие отрицательного опыта, например опыта работы в нашей
службе автосервиса до начала рыночных преобразований, но на должность главного
бухгалтера предпочтительнее взять образованного и опытного работника.
Организация подвержена самым разнообразным рискам, связанным
с утратой денег и имущества, работники предприятия подвержены риску потери
трудоспособности. Глубокий анализ рисков связан с математическим моделированием
и сложными расчетами.
В бизнес-плане требуется оценить, каким типам рисков
подвержено организация, каков возможный ущерб от наступления неблагоприятных
событий, в какой момент они могут произойти.
Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных
плановых документа:
- баланс организации;
- план прибылей и убытков;
- прогноз движения наличности.
Кроме того, при составлении бизнес-плана проводится так
называемый анализ чувствительности.
Анализ чувствительности - это метод изучения эффекта
изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта
в связи с изменением ключевых параметров проекта - затрат на исследование и
разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства,
затрат на рекламу и сбыт и т.п.
Чистая дисконтированная стоимость - это показатель
эффективности инвестиций, предпринятых в рамках проекта.
Дисконтирование стоимости - это определение текущей стоимости
будущих денежных доходов фирмы, которые должны быть получены в результате
реализации проекта. Чем выше дисконтированная стоимость проекта, тем он
эффективнее.
Чтобы бизнес-план успешно работал, мы должны проработать
каждую стадию разработки бизнес-плана.
Существует два основных подхода к разработке бизнес-плана.
Первый заключается в том, что бизнес-план составляется наемной группой
специалистов, а инициаторы разработки бизнес-плана участвуют в нем посредством
подготовки исходных данных. Другой подход, когда инициаторы проекта сами
разрабатывают бизнес-план. Для разработки бизнес-плана работниками организации
рекомендуется создание рабочей группы из числа руководителей, специалистов
организации с предоставлением им определенных полномочий, способствующих
подготовке взаимосвязанных исходных данных.
Каждый из этих подходов имеет свои положительные и
отрицательные стороны. Если заказать бизнес-план у фирмы, которая
специализируется на их написании, то можно получить грамотно написанный
документ с обоснованными экономическими расчетами. Однако на составление
бизнес-плана профессиональным консультантам может потребоваться много времени,
чтобы изучить специфику производства. И, конечно, работа профессионалов
обойдется достаточно дорого.
Сегодня многие организации самостоятельно разрабатывают
ежегодные бизнес-планы, и в этом также есть масса положительных сторон.
Во-первых, никто лучше специалистов организации не знает специфики её
деятельности, во-вторых, облегчается процесс внесения в готовый бизнес-план
каких-либо изменений и дополнений и, в-третьих, не надо платить сторонним
консультантам за разработку бизнес-плана. Однако, несмотря на перечисленные
преимущества, многие организации все же предпочитают заказывать бизнес-планы у
консалтинговых организаций. В чем причина?
Напомним, что бизнес-план состоит из двух частей - текстовой и расчетной. И
если с текстовой частью обычно проблем не возникает (почти всегда для ее
написания в организации создается рабочая группа, включающая специалистов
различных служб, которые готовят конкретные разделы), то с расчетной частью
нередко возникают значительные сложности, поэтому организации прибегают к
помощи внешних специалистов.
В настоящее время на рынке стран СНГ из западных методик
разработки бизнес-планов имеются следующие [20, c.95]:
- методика ЮНИДО (Организация объединенных наций по
промышленному развитию) для развивающихся стран по подготовке промышленных
технико-экономических обоснований и её электронная версия СОМFАR;
- World Bank (всемирный банк
реконструкции и развития);
- фирмы "Goldman, Sachs & Co" (крупнейший
банковский дом Уолл-стрит, один из лидеров мирового инвестиционного бизнеса);
- фирмы "Ernst & Young" (интернациональная
консультационно-аудиторская фирма).
Однако необходимо отметить, что данные методологии не
адаптированы к специфике отечественной деловой среды.
В Республике Беларусь порядок организации разработки
бизнес-плана регламентируется нормативными документами:
Постановлением Совета Министров Республики Беларусь № 873 от
08.08.2005 г. "О прогнозах, бизнес-планах развития и бизнес-планах
инвестиционных проектов коммерческих организаций, находящихся в ведении или
входящих в состав республиканских органов государственного управления, иных
государственных организаций, подчиненных правительству Республики Беларусь, облисполкомов
и Минского горисполкома".
Постановлением Министерства экономики Республики Беларусь №
158 от 31.08.2005 г. "Об утверждении правил по разработке бизнес-планов
инвестиционных проектов";
Постановлением Совета Министров Республики Беларусь № 1091 от
28 августа 2006 г. "О внесении изменений и дополнений в постановление
Совета Министров Республики Беларусь от 8 августа 2005 г. № 873";
Постановление Министерства экономики Республики Беларусь 30
октября 2006 года № 186 "Об утверждении Рекомендаций по разработке
прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет и Рекомендаций по
разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год";
отраслевыми рекомендациями.
Рассмотрим общую технологию бизнес-планирования.
Процесс разработки бизнес-плана организации согласно
Рекомендациям по разработке бизнес-плана должен включать в себя:
анализ и оценку текущего состояния организации с определением
закономерностей и тенденций ее развития во взаимосвязи с тенденциями развития
отрасли народного хозяйства;
обоснование целей и задач, важнейших направлений
экономического развития организации на планируемый период;
определение внутренних и внешних факторов и условий
эффективного развития организации;
определение и описание конкретных мероприятий, обеспечивающих
достижение целевых параметров развития организации.
Основанием для разработки бизнес-плана является приказ
руководителя организации, которым определяются:
ответственные за разработку бизнес-плана, достоверность
используемых в расчетах данных, информирование органов управления о ходе
разработки и выполнения бизнес-плана, своевременность внесения в него
необходимых изменений и дополнений;
механизм взаимодействия между структурными подразделениями
организации по разработке бизнес-плана, анализе хода его выполнения и внесении
в него необходимых изменений и дополнений;
необходимость привлечения к разработке бизнес-плана иных
юридических лиц, индивидуальных предпринимателей с указанием основания их
привлечения;
сроки разработки.
Важное значение имеет и оформление бизнес-плана. Поскольку
бизнес-план - это текстовый документ, то для его оформления подходят
возможности текстового редактора Microsoft Word. Он позволяет не только
набирать и редактировать текст, добавлять или убирать отдельные фрагменты, но и
выразительно его оформлять, изменяя шрифты, их размеры, цвет и расположение.
Кроме того, с помощью этой программы можно легко создавать таблицы, а также
добавлять к тексту иллюстрации.
Текстовый редактор Microsoft Word предназначен для работы
с текстом, но в бизнес-плане не обойтись и без расчетов. В этом случае удобно
использовать специальный тип программ - электронные таблицы.
Электронные таблицы - это программы для автоматизации
расчетов, а также для структурированного представления и обработки данных,
составления баз данных, построения диаграмм и др. Все результаты работы могут
быть выведены на печать или экспортированы в другие программы.
Самая популярная программа для создания электронных таблиц - Microsoft Excel. Наряду с Word она является одной из
основных программ популярного пакета Microsoft Office и представляет собой
книгу с множеством листов, а каждый лист является совокупностью ячеек для
выполнения вычислительных операций или размещения данных. Одним из главных
достоинств этой программы является наличие множества встроенных функций,
которые позволяют производить стандартные вычисления прямо в ячейке. Важная
функция Excel - представление результатов вычислений или накопленных данных в
виде графиков (диаграмм), ведь иногда самые впечатляющие цифры не способны
убедить настолько, насколько это удается сделать с помощью иллюстраций.
Еще одна важная функция Excel - написание макросов.
Макрос - это последовательность команд, которая хранится в специальном модуле и
может быть вызвана пользователем в случае необходимости ее выполнения. Макросы
существенно упрощают рутинные операции и служат для ограничения количества
избыточных действий. Они позволяют создавать на базе Excel отдельные документы -
шаблоны для подготовки бизнес-плана по изменяемым данным [18, с.27].
В последние годы появились специализированные компьютерные
программы, которые помогают и начинающим, и уже опытным руководителям
составлять достаточно убедительные бизнес-планы. Основные функции, выполняемые
компьютерными программами такого класса:
ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности с
целью определения наиболее слабых мест в деятельности различных подразделений
организации;
расчет и всесторонний анализ бизнес-плана;
подготовка технико-экономического обоснования кредита в
случае привлечения внешних источников финансирования;
оценка влияния внешних факторов и внутренних параметров на
общую эффективность планируемой деятельности организации;
сравнительная оценка для отбора наиболее перспективного
варианта бизнес-плана;
быстрое выполнение всех рутинных вычислительных операций [7,
с.28].
Сегодня существует несколько десятков компьютерных программ
для разработки и сравнительного анализа бизнес-планов (Project Expert фирмы
"ПроИнвест Консалтинг", Инвестор фирмы "Инэк", Альт-Инвест
фирмы "Альт", Business Plan PL фирмы "Рофэр" и др.).
Помимо небольших различий в возможностях, все программы для
разработки бизнес-планов могут иметь открытую или закрытую систему
функционирования.
Закрытые системы предлагают пользователю использовать готовые
формы и результаты вычислений. При этом функции и способы вычислений от
пользователя скрыты и не могут быть изменены. Закрытые системы можно
рекомендовать для работы организации, только приступающим к составлению
бизнес-планов. Здесь легко получить конечный результат, не особенно погружаясь
в расчеты и формулы. Невозможность изменений обеспечивает соответствие
результатов исходным данным, что сохраняет единство методики при анализе
различных проектов бизнес-плана разными специалистами. В то же время некоторую
адаптацию под конкретные запросы осуществляют за счет настройки при вводе
исходных данных, а также путем создания собственных форм отчетности и
аналитических таблиц.
Открытые системы гораздо привлекательнее для профессионалов.
В них формулы вычислений не скрыты, пользователь сам может проверить их
пригодность к своим условиям и при необходимости корректировать. Например, при
изменении законодательства, инфляции и т.п. Алгоритм расчета доступен для
просмотра, возможно его форматирование, что позволяет свободно ориентироваться
в методике расчетов. Адаптацию под конкретные запросы пользователя осуществляют
путем создания собственных форм исходных данных и алгоритмов расчетов.
Анализ и оценка качества бизнес-планов являются важным
условием поставленных в них целей и задач с точки зрения их реализации и
совершенствования.
Конечные результаты плановой деятельности во многом
определяются двумя взаимосвязанными факторами:
- качеством составления экономистами-менеджерами
первоначальных плановых показателей социально-экономической деятельности
организации;
- уровнем выполнения принятых высшим руководством
организации первоначальных планов всеми категориями персонала.
Поэтому в ходе планирования и в процессе выполнения плановых
показателей возникает необходимость не только оценки правильного выбора
основной цели развития того или иного подразделения организации, но и степени
достижения запланированной цели.
В качестве оценки эффективности бизнес-планирования
используют несколько критериев:
полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех
подразделений организации;
непрерывность планирования;
гибкость планирования, т.е. возможность оперативной
корректировки бизнес-планов;
возможность контроля за выполнением бизнес-плана.
В рыночных условиях качество плановой деятельности
организации можно определить степенью согласования и удовлетворения интересов
потребителя с учетом имеющихся возможностей и ограничений ресурсов,
определяющих свободу выбора в процессе производства и реализации продукции.
Совокупность отношений производства и сбыта продукции представляет собой
динамичное и равновесное состояние организации как сложной экономической
системы. Если план производства и продажи продукции сохраняет в течение
определенного периода структуру постоянной, то и производственная деятельность
организации весь этот срок также остается стабильной.
Плановая деятельность экономистов-менеджеров играет
определенную роль в разработке и корректировке основных показателей
бизнес-планов. В этих условиях невозможно обеспечить получение общих качественных
плановых показателей, если не будет качественным каждый из составляющих этот
конечный результат показателей.
Для оценки качества бизнес-планов можно выделить два этапа:
. Оценка плана "де факто". Оценивается структура и
содержание бизнес-плана, которые должны соответствовать принятой методологии.
Если бизнес-план отвечает на максимум возможных вопросов о
текущей и будущей деятельности организации, охватывает все стороны, начиная от
маркетинговых исследований, заканчивая финансами, то бизнес-план можно считать
содержательным. Бизнес-план должен не только иметь правильное содержание, но и
должен быть правильно структурирован. Разделы бизнес-плана должны быть
логичными и четко выделенными. Они должны быть представлены таким образом,
чтобы быть достаточно информативным.
Бизнес-план должен быть реальный. Реальность планов отражает
возможность их осуществления в ближайший отрезок времени, здесь основным
признаком служит уровень их фактического выполнения в конкретных внешних и
внутренних условиях.
. Оценка плана "пост-фактор". Оценивается
достижение запланированных показателей.
Важным оценочным показателем качества здесь служит уровень
напряженности бизнес-план. Коэффициент напряженности бизнес-плана определяется
путем сравнения соответствующих показателей с установленной мерой или
существующим эталоном (например, научно обоснованные или оптимальные плановые
показатели).
Тогда коэффициент напряженности Кн определяется
по формуле (1.1):
(1.1)
где Апл - планируемый или фактический показатель
бизнес-плана;
Аэ - эталонный или нормативный показатель.
Такой способ расчета коэффициентов напряженности бизнес-планов
может быть использован для оценки разнообразных разделов или показателей
бизнес-плана. На стадии разработок плановых показателей необходимо обеспечить
их равновесие с эталонными, что достигается при коэффициенте напряженности,
равном 1. Чем больше значение расчетного коэффициента, тем выше уровень
напряженности оцениваемых плановых показателей. Превышение планируемых или
фактических показателей соответствующих нормативных или эталонных значений в
нормальных условиях работы организации, как правило, не должно происходить, так
как это указывает на некачественное составление бизнес-плана и необходимость
его корректировки.
Сбалансированность многих показателей бизнес-плана является
необходимым условием его качественной разработки.
Сравнивая соответствующие плановые и фактические показатели с
нормативными, можно установить не только коэффициенты напряженности
бизнес-планов, но и степень риска плановой деятельности. Степень риска в
условиях рыночной неопределенности можно оценивать как нормальную при
отклонении фактических данных от запланированных на 10 %, высокую - 20 %,
чрезмерную - 40 %, недопустимую - свыше 50 %.
Выполнение плановых показателей оценивается путем их
периодического сравнения с фактическими значениями по заранее установленным
контрольным точкам (декада, месяц, квартал и год).
К важнейшим направлениям достижения качественной системы
бизнес-планирования относятся такие, как совершенствование методологии
бизнес-планирования, развития нормативной базы, рост профессионализма
персонала, применение компьютерной техники, стимулирование разработчиков и
исполнителей бизнес-планов. Все это указывает на тесное взаимодействие научных,
методических, производственных и человеческих факторов.
Выводы по
главе
Бизнес-план представляет собой документ, содержащий
обоснование действий, которые намечается осуществить для реализации какого-либо
коммерческого проекта или создания новой организации.
В состав бизнес-плана входят: титульный лист, содержание,
описательная часть бизнес-плана, приложения, справочные и иные материалы,
подтверждающие исходные данные.
Бизнес - планы разрабатываются в различных модификациях в
зависимости от назначения: по бизнес - линиям (продукция, работы, услуги,
технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему).
Бизнес - план может быть нацелен как на развитие организации, так и на е`
финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего
организации или е` отдельного подразделения. Кроме того, бизнес-планы могут
быть базисными и комплексными.
В настоящее время разработаны различные подходы к созданию
бизнес-планов: методика ЮНИДО для развивающихся стран по подготовке
промышленных технико-экономических обоснований и её электронная версия СОМFАR; World Bank (всемирный банк
реконструкции и развития); фирмы "Goldman, Sachs & Co" (крупнейший
банковский дом Уолл-стрит, один из лидеров мирового инвестиционного бизнеса);
фирмы "Ernst & Young" (интернациональная консультационно-аудиторская фирма).
В Беларуси функционируют адаптированные к специфике
отечественной деловой среды методики.
2. Анализ
конечных результатов деятельности в ОРБ "Галантереятекстильторг"
2.1
Социально-экономическая характеристика ОРБ "Галантереятекстильторг"
Гомельская оптово-розничная база
”Галантереятекстильторг" является структурным подразделением Гомельского
коммунального оптово-розничного унитарного организации "Облторгсоюз”,
относится к государственной коммунальной форме собственности, подчиняется
Управлению торговли и услуг Гомельского облисполкома.
ГКОРУП "Облторгсоюз" является организацией с
государственной формой собственности. По уровню государственной собственности
входит в состав коммерческой собственности Гомельского облисполкома.
Ведомственно организация подчиняется управлению торговли и услуг Гомельского
облисполкома, Министерству торговли Республики Беларусь.
В состав ГКОРУП "Облторгсоюз" входят хозрасчетные
обособленные подразделения, представленные на рисунке 2.1.
Оптово-розничная база
"Галантереятекстильторг" образована 2.10.2002 г. является структурным
подразделением (без права юридического лица) Гомельского коммунального
оптово-розничного унитарного организации "Облторгсоюз", созданного по
решению Гомельского исполнительного комитета № 165 от 10.06.1992 г. и
зарегистрированного решением Гомельского областного исполнительного комитета №
189 от 24.06.1992 г. за № 424, перерегистрированного решением Гомельского
областного исполнительного комитета № 666 от 30.12.1996 г. в реестре
общегосударственной регистрации за № 23-167 ГК ОРУП "Облторгсоюз",
которое осуществляет свою деятельность по лицензии № 34010/0181193, в
соответствии с Уставом ГК ОРУП "Облторгсоюз", Положения по
структурному подразделению.
В своей деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг" руководствуется действующим
законодательством Республики Беларусь, нормативными актами, решениями и
распоряжениями Гомельского облисполкома, приказами и распоряжениями ГКОРУП
"Облторгсоюз".
ОРБ "Галантереятекстильторг"
работает на полном хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс, имеет
свою печать и штампы со своим наименованием, расчетный счет, валютный счет,
спецссудный счет в ГФ по Гомельской области ОАО "Белинвестбанк",
несет ответственность перед ГКОРУП "Облторгсоюз" за результаты своей
деятельности в соответствии с законодательством Республики Беларусь, состоянием
оптовой и розничной торговли в соответствии с утвержденными ассортиментными
перечнями.
Почтовый адрес: 246010 г. Гомель, ул.
Могилевская, 1а.
Основной целью деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг" является обеспечение населения товарами
культурно-бытового назначения, получение прибыли.
Рисунок 2.1 - Организационная структура ГКОРУП
"Облторгсоюз"
Примечание. Источник: собственная разработка на основе
данных организации
ОРБ "Галантереятекстильторг" создается,
реорганизуется и ликвидируется приказом руководителя организации.
Согласно положения "Об
оптово-розничной базе "Галантереятекстильторг", основными задачами
ОРБ "Галантереятекстильторг" являются:
. Хозяйственная деятельность, направленная
на получение прибыли.
. Обеспечение рентабельной работы
обособленного подразделения, сохранности имущества, переданного в пользование,
эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов
обособленного подразделения.
Структура и штат изменяется и утверждается
приказом генерального директора организации в соответствии с особенностями и
условиями деятельности подразделения в соответствии с типовыми нормативами
численности работников, в пределах установленных лимитов по труду, с учетом
объема работ и особенностью трудовой деятельности.
Управление обособленным подразделением
осуществляется на основе единоначалия директора. Обязанности между работниками
ОРБ "Галантереятекстильторг" распределяются директором ОРБ
"Галантереятекстильторг" на основании Положения и должностных
инструкций.
Рассмотрим организационную структуру аппарата управления ОРБ
"Галантереятекстильторг" (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 - Структура
ОРБ "Галантереятекстильторг"
Примечание. Источник: собственная разработка на основе
данных организации
Во главе ОРБ "Галантереятекстильторг" находится
директор. В области торговой деятельности ему оказывает помощь заместитель по
опту и начальник торгового отдела. Кроме того, по выполнению основных функций
управления директору помогает главный бухгалтер. Склад находится в ведении 2
заведующих. Кроме того, склад обслуживают водители, грузчики и кладовщики.
Таким образом, к высшему руководству относятся следующие
руководители: директор, заместитель директора по опту, главный бухгалтер. К
среднему уровню управления относится начальник отдела торговли. К низшим
руководителям относят заведующих магазинами.
Организационная структура ОРБ
"Галантереятекстильторг" - это линейно-функциональная структура.
Принято выделять линейных руководителей, отвечающих за
принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей,
реализующих отдельные функции управления.
В линейно-функциональных структурах управления помимо
линейного управления добавляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей
специализацией управленческого труда. Типичным примером функциональной службы
управления в ОРБ "Галантереятекстильторг" - отделы главных
специалистов - это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером.
Торговый отдел получает указания и распоряжения не только от
своего начальника (заместителя директора по опту), но и от руководителей
функциональных служб (главного бухгалтера).
Линейные руководители осуществляют всю полноту управления
всем объектом и по всем функциям управления. Линейный руководитель несет всю
полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения.
Линейным руководителем является директор, заместитель по опту.
Функциональный руководители - главный бухгалтер.
ОРБ "Галантереятекстильторг" возглавляется
директором, который назначается и освобождается от занимаемой должности
приказом генерального директора организации в установленном порядке и
непосредственно подчиняется генеральному директору организации.
Директор ОРБ "Галантереятекстильторг" осуществляет
непосредственное руководство ОРБ "Галантереятекстильторг" по
выполнению производственных заданий и контролирует работу ОРБ "Галантереятекстильторг".
Согласно Положения, директор ОРБ
"Галантереятекстильторг" обязан:
- подписывать и визировать документы,
касающиеся деятельности ОРБ "Галантереятекстильторг" в пределах
полномочий;
- вносить на рассмотрение руководства
организации предложения по совершенствованию производственно-хозяйственной
деятельности ОРБ "Галантереятекстильторг";
- издавать приказы, распоряжения, касающиеся
деятельности ОРБ "Галантереятекстильторг";
- утверждать график трудовых отпусков
работников подразделения.
Возлагать распоряжением по подразделению материальную
ответственность на отдельных работников за причиненный ущерб.
Эффективность управления организацией
зависит от кадрового потенциала работников. Анализ кадрового потенциала
работников управления ОРБ "Галантереятекстильторг" представлен в
таблице 2.1 (Приложение Б-В).
Из таблицы следует, что среднесписочная
численность работников исследуемой организации в 2009 г. снизилась на 5
работников. В 2009 г. также количество рабочих, приходящихся на 1 руководителя
снизилось с 4,4 до 3,9, что свидетельствует об оптимизации структуры
управления. В 2010 году среднесписочная численность составила 97 работников, а
количество рабочих, приходящихся на 1 руководителя не изменилось.
Таблица 2.1 - Обеспеченность трудовыми ресурсами ОРБ
"Галантереятекстильторг" и изменение их структуры за 2008 - 2010 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение
(+/-) или темп роста, %
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
2009 г. от (к)
2008г.
|
2010 г. от (к)
2009г.
|
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
98
|
93
|
97
|
94,9
|
104,3
|
|
Персонал, занятый
в основной деятельности, чел.:
|
69
|
65
|
68
|
94,2
|
104,6
|
|
Количество
рабочих, приходящихся на 1 руководителя
|
4,4
|
3,9
|
3,9
|
-0,5
|
-
|
Примечание. Источник: собственная разработка на основе
данных организации.
Динамику экономических показателей деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг" рассмотрим в таблице 2.2 (Приложения В, Г).
Таблица 2.2 - Основные показатели хозяйственно-финансовой
деятельности ОРБ "Галантереятекстильторг" за 2008 - 2010 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение
(+/-) или темп роста, %
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
2009 г. от (к)
2008г.
|
2010 г. от (к)
2009г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Выручка от
реализации продукции, товаров работ, услуг, млн р.
|
11899
|
13908
|
17453
|
116,9
|
125,5
|
|
Объем
товарооборота - всего, млн р.
|
11459
|
13491
|
16921
|
117,7
|
125,4
|
|
Расходы на
реализацию
|
|
|
|
|
|
|
в сумме, млн р.
|
1836
|
1974
|
2593
|
107,5
|
130,2
|
|
в % к
товарообороту
|
15,6
|
14,63
|
14,86
|
-0,29
|
0,23
|
|
Расходы на
оплату труда, млн р.
|
745
|
801
|
964
|
107,5
|
|
Отчисления на
социальные нужды, млн р.
|
256
|
280
|
350
|
134,7
|
125,0
|
|
Амортизация
основных средств и нематериальных активов, млн р.
|
58
|
15
|
86
|
25,9
|
573,3
|
|
Арендная
плата, млн р.
|
8
|
12
|
18
|
150,0
|
150,0
|
|
% за
пользование кре-дитом
|
65
|
15
|
7
|
23,1
|
46,7
|
|
Прочие затраты
|
704
|
851
|
1175
|
106,7
|
138,1
|
|
Налоги, сборы
из выручки
|
2015
|
2303
|
2750
|
114,3
|
119,4
|
|
Удельный вес
налогов и платежей в выручке, %
|
17,4
|
17,0
|
16,5
|
-0,4
|
-0,5
|
|
Прибыль от
реализации товаров, млн р.
|
207,4
|
442,8
|
308,9
|
213,5
|
69,8
|
|
Рентабельность
продаж %
|
1,86
|
3,28
|
1,98
|
+1,42
|
-1,30
|
|
Налоги и
платежи из прибыли, млн р.
|
73
|
134
|
116
|
183,5
|
86,6
|
|
Удельный вес
налогов и платежей в прибыли от реализации, %
|
35,3
|
30,2
|
36,0
|
-5,0
|
5,8
|
|
Чистая прибыль,
млн р.
|
87,8
|
234,3
|
111,6
|
266,9
|
47,6
|
|
Удельный вес
чистой прибыли в прибыли от реализации, %
|
42,3
|
52,9
|
36,1
|
10,6
|
-16,8
|
|
Сумма
просроченной дебиторской задолженности на конец отчетного периода, млн р.
|
24
|
34
|
31,5
|
141,7
|
92,6
|
|
Сумма
просроченной кредиторской задолженности на конец отчетного периода, млн р.
|
91
|
220
|
199
|
241,7
|
90,5
|
|
Среднесписочная
численность работников, чел.
|
98
|
93
|
97
|
94,89
|
104,3
|
|
Производительность
труда к выручке от реализации, млн р.
|
121,4
|
149,5
|
181,8
|
123,1
|
121,6
|
|
Средняя
заработная плата, тыс. руб.
|
622,6
|
735,9
|
906
|
118,2
|
123,1
|
Примечание. Источник: собственная разработка на основе
данных организации.
Данные таблицы свидетельствуют о неоднородности тенденций в
приведенных показателях. Видим улучшение большинства из них в 2009 г. и
ухудшение в 2010 г.
В целом, за весь рассмотренный период положительна тенденция
роста объемных показателей: выручки от реализации, работ, услуг и объема
товарооборота. Так, темп роста выручки от реализации в 2009 г. составил 16,9%,
а в 2010 г. - 25,5%.
Удельный вес расходов на реализацию в 2009 г. составила
14,63%, снизившись по сравнению с уровнем 2008 г. на 0,29%. В 2010 г. этот
показатель увеличился на 0,23%, составив 14,86%.
К положительной тенденции следует отнести снижение доли
налогов в структуре выручки от реализации за весь рассмотренный период, что
связано с политикой государства в сфере доходов.
Прибыль от реализации в 2009 г. составила 22,44%,
увеличившись на 11,71%, что является положительным показателем, но в 2010 г.
снизилась на 9,74% и составила 12,5%. Данные изменения явились следствием
динамики доходов и расходов от реализации.
Налоговая нагрузка на прибыль организации ухудшилась в 2010
г., когда доля налогов увеличилась на 5,8%.
Соответственно всем рассмотренным показателям изменилась и
удельный вес чистой прибыли в прибыли от реализации, увеличившийся в 2009 г. на
10,6% и снизившийся в 2010 г. на 16,8%.
Еще одной положительной тенденцией в работе ОРБ
"Галантереятекстильторг" является рост производительности труда,
который в 2010 г. обосновывает рост среднемесячной заработной платы.
Показатели анализа эффективности использования основных
средств сведем в таблицу 2.3.
Таблица 2.3 - Показатели эффективности использования основных
средств ОРБ "Галантереятекстильторг" за 2008-2010 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение
(+/-) или темп роста, %
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
2009 г. от (к)
2008г.
|
2010 г. от (к)
2009г.
|
|
Выручка от
реализации продукции, товаров работ, услуг, млн р.
|
11899
|
13908
|
17453
|
116,9
|
125,5
|
|
Среднегодовая
стоимость основных средств, всего, млн р
|
1384,3
|
1711,6
|
2188,0
|
123,6
|
127,8
|
|
Среднесписочная
численность работников, чел.
|
98
|
93
|
97
|
94,9
|
104,3
|
|
Прибыль от
реализации товаров, млн р.
|
207,3
|
442,8
|
308,9
|
213,6
|
69,8
|
|
Фондоотдача, р.
|
8,6
|
8,1
|
8,0
|
94,5
|
98,2
|
|
Фондоемкость,
р.
|
0,12
|
0,12
|
0,13
|
105,8
|
101,9
|
|
Фондовооруженность,
млн р.
|
14,1
|
18,4
|
22,8
|
130,3
|
123,8
|
|
Рентабельность
основных средств, %
|
15,0
|
25,9
|
14,1
|
10,9
|
-11,8
|
Примечание. Источник: собственная разработка на основе
данных организации.
Анализ основных средств показал тенденцию их роста за
рассмотренный период. Так, в 2009 г. их рост составил 23,6%, в 2010 г. - 27,8%,
что означает рост средств, вложенных в основные средства. Показатель
фондоотдачи, показывающий сколько рублей выручки от реализации приходится на
каждый рубль основных средств в 2009 г. снизился на 0,7 р. по сравнению с 2008
г., и продолжает снижаться в 2010 г. на 0,1 р. Фондовооруженность имеет
тенденцию к росту. Рентабельность основных средств возросла в 2009 г. на 10,9%
и в 2010 г. снизилась на 11,8% из-за снижения прибыли от реализации.
Показатели финансовой устойчивости приведены в таблице 2.4.
Поскольку оба коэффициента в 2010 г. оказались меньше
нормативно установленного значения, в качестве третьего показателя рассчитан
коэффициент восстановления платежеспособности.
Таблица 2.4 - Финансовые показатели деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг" за 2009-2010 гг.
|
Показатель
|
Годы
|
Изменение
(+/-)
|
Нормативное
значение
|
Соответствие
фактического значения нормативному
|
|
2009
|
2010
|
|
|
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
0,85
|
0,75
|
-0,1
|
не менее 2
|
не
соответствует
|
|
Коэффициент
обеспеченности собственными средствами
|
-0,22
|
-0,36
|
-0,14
|
не менее 0,1
|
не
соответствует
|
|
Коэффициент
восстановления платежеспособности
|
x
|
0,35
|
x
|
не менее 1
|
не
соответствует
|
Примечание. Источник: собственная разработка на основе
данных организации.
Данный коэффициент служит для оценки перспективы
восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в
течение года при сохранении имевшей место в анализируемом периоде тенденции
изменения текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами.
Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,35) указывает на
отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную
платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные показатели
неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно строгими, поэтому
выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с другими показателями
финансового положения организации.
Таким образом, рассмотрев основные
организационно-экономические показатели деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг", пришли к выводу о том, что данная
организация входит в состав Гомельского коммунального оптово-розничного
унитарного организации "Облторгсоюз”, относится к государственной
коммунальной форме собственности, подчиняется Управлению торговли и услуг
Гомельского облисполкома.
Анализ основных экономических показателей свидетельствует о
неоднородности тенденций в приведенных показателях. 2009 г. для организации был
наиболее эффективным с точки зрения результативности за рассмотренный период.
Так, видим улучшение большинства из них в 2009 г. и ухудшение в 2010 г.
В целом, за весь рассмотренный период положительна тенденция
роста объемных показателей: выручки от реализации, работ, услуг и объема
товарооборота. Так, темп роста выручки от реализации в 2009 г. составил 16,9%,
а в 2010 г. - 25,5%.
Доля расходов на реализацию в 2009 г. составила 14,63%,
снизившись по сравнению с уровнем 2008 г. на 0,29%. В 2010 г. этот показатель
увеличился на 0,23%, составив 14,63%.
К положительной тенденции следует отнести снижение доли
налогов в структуре выручки от реализации за весь рассмотренный период, что
связано с политикой государства в сфере доходов.
Прибыль от реализации в 2009 г. составила 22,44%,
увеличившись на 11,71%, что является положительным показателем, но в 2010 г.
снизилась на 9,74% и составила 12,5%. Данные изменения явились следствием
динамики доходов и расходов от реализации.
Налоговая нагрузка на прибыль организации ухудшилась в 2010
г., когда доля налогов увеличилась на 5,8%.
Соответственно все рассмотренным показателям изменилась и
чистая прибыль, увеличившаяся в 2009 г. на 10,3% и снизившаяся в 2010 г. на
13,7%.
Еще одной положительной тенденцией в работе ОРБ
"Галантереятекстильторг" является рост производительности труда,
который в 2010 году обосновывает рост среднемесячной заработной платы.
Для более детального изучения бизнес-плана ОРБ
"Галантереятекстильторг" проведем анализ объемных и финансовых
показателей исследуемой организации.
2.2 Анализ
объемов деятельности ОРБ "Галантереятекстильторг"
Сложившаяся в ОРБ
"Галантереятекстильторг" система бизнес-планирования ориентирована на
обеспечение согласования целей производственно-хозяйственной деятельности с
материальными и финансовыми ресурсами, а также на определение путей наиболее
эффективного достижения целей и выполнения задач в рамках каждого
хозяйственного подразделения.
Проведем анализ объемных показателей,
рассматривающихся в бизнес-планах развития исследуемой организации.
В бизнес-плане развития (Приложение Ж)
можно увидеть показатели, которые были запланированы на 2010 год. Данные
приведены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Запланированные показатели коммерческой
деятельности ОРБ "Галантереятекстильторг" на 2010 г.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста, %
|
в том числе по
кварталам
|
|
2009 (отчетный)
|
2010 (плановый)
|
|
1 кв.
|
1 п/г.
|
9 мес.
|
|
Выручка от
реализации продукции, товаров работ, услуг, млн р.
|
13908
|
17631
|
126,8
|
4224
|
8155
|
12669
|
|
оборот
розничной сети, млн р.
|
9327
|
11823
|
126,8
|
2774
|
5268
|
8492
|
|
по номенклатуре
товара (12-торг продажа), млн р.
|
9327
|
11823
|
126,8
|
2774
|
5268
|
8492
|
|
оптово-складской
и внутрисистемный товарооборот, млн р.
|
4163
|
5278
|
126,8
|
1398
|
2714
|
3955
|
|
Товарные
запасы: в сумме, млн р.
|
2616
|
2700
|
104,8
|
2300
|
2200
|
2400
|
|
в днях
|
67
|
58
|
-9
|
56
|
59
|
58
|
|
Уровень
торговой надбавки, %
|
25,87
|
26,02
|
+0,15
|
26,02
|
25,70
|
25,91
|
|
Количество
поставщиков товаров, работ, услуг, ед.
|
159
|
175
|
110,1
|
3
|
8
|
10
|
|
Объем оказанных
услуг покупателям, млн р.
|
28
|
35
|
125,0
|
8
|
15
|
25
|
Примечание. Источник: собственная разработка на основе
данных организации
В планируемом 2010 г. ОРБ "Галантереятекстильторг"
предполагала ускорить товарооборачиваемость реализуемых товаров на 9 дней за
счет маневрирования товарными запасами между торговыми точками собственной
розничной сети, заключения договоров поставки с возвратом нереализованного
товара, кольцевого завоза товаров оптовым покупателям Гомельской области.
Организация планировала расширение объемов деятельности на 10,1 % за счет более
глубокого освоения внутреннего рынка покупателей.
Как мы видим из анализа таблицы 2.2 запланированные
показатели по выручке от реализации, работ, услуг недовыполнен (запланировано
на 2010 г. 17631 млн р., по факту получено 17211 млн р.) на 2%.
Показатель розничного товарооборота также недовыполнен
(запланировано на 2010 г. 11823 млн р., по факту выполнено 11519 млн р.) на
2,6%.
Не удалось организации также и ускорить товарные запасы на 9
дней. Из таблицы 2.2 мы видели их замедление на 6 дней.
Удалось лишь перевыполнить показатель по количеству
поставщиков. Так, в 2010 г. данный показатель составил 200, что на 14,3% больше
запланированного показателя.
Главными поставщиками являются: ОАО "Витебские
ковры", ОАО "Речицкий текстиль", ЧТУП "Мир косметики",
СООО Торговая компания "Милавица", ОАО "Концерн
"Калина", Барановичи "БПХО", ОАО "Бархим", СООО
"ТД Файбертек", ПК ООО "Белкосмекс", СОАО ПКФ
"Модум-наша косметика" и др.
На рынке товаров народного потребления г. Гомеля и Гомельской
области ОРБ "Галантереятекстильторг" имеет репутацию надежного
делового партнера. Среди основных покупателей можно выделить: ООО ДТ
"Березка" (Калинковичи), КОРТП "Альтаир" (Рогачев), ОАО
"Торговый центр" (Светлогорск), ОДО "Магазин "Лидер"
(Мозырь), ОАО "Товары для дома" (Гомель), ООО "Ромашка"
(Жлобин), КОРУП "Диалог-Гомель", ОАО "Хозяйственные товары"
(Гомель), ОАО "Сахарторг" (Гомель), ОАО ТД "Речицкий"
(Гомель), ОАО НТК "Алеся" (Гомель), ОАО "Универмаг Гомель",
ОАОТ "Зубр", ОАОТ "Дабрабыт", ОАО "Приднепровье"
(Речица), структурные подразделения ГКОРУП "Облторгсоюз" и др.
Таблица 2.6 - Запланированные показатели коммерческой
деятельности ОРБ "Галантереятекстильторг" на 2011 г.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста, %
|
в том числе по
кварталам
|
|
2010 (отчетный)
|
2011 (плановый)
|
|
1 кв.
|
1 п/г.
|
9 мес.
|
|
1. Общий объем
оборота, услуг, млн р.
|
17211
|
20950
|
121,7
|
5050
|
9485
|
15000
|
|
оборот
розничной сети, млн р.
|
11519
|
14120
|
122,6
|
3402
|
6374
|
9965
|
|
по номенклатуре
товара (12-торг продажа), млн р.
|
11519
|
14120
|
122,6
|
3402
|
6374
|
9965
|
|
1.3 оптово-складской
и внутрисистемный товарооборот, млн р.
|
5152
|
6177
|
119,9
|
1591
|
3100
|
4642
|
|
2. Товарные
запасы: в сумме, млн р.
|
2900
|
3000
|
1610,8
|
2600
|
2200
|
2800
|
62
|
59
|
-3 дня
|
55
|
54
|
59
|
|
3. Уровень
торговой надбавки, %
|
25,87
|
26,02
|
+0,15
|
26,02
|
25,70
|
25,91
|
|
4. Количество
поставщиков товаров, работ, услуг, ед.
|
202
|
208
|
102,9
|
2
|
2
|
5
|
|
5. Объем
оказанных услуг покупателям, млн р.
|
21
|
25
|
119
|
6
|
11
|
17
|
Примечание. Источник: собственная разработка на основе
данных организации
В планируемом году ОРБ "Галантереятекстильторг"
предполагает ускорить товарооборачиваемость реализуемых товаров на 3 дня за
счет маневрирования товарными запасами между торговыми точками собственной
розничной сети, заключения договоров поставки с возвратом нереализованного
товара, кольцевого завоза товаров оптовым покупателям Гомельской области.
Организация планирует расширение объемов деятельности на 2,9 % за счет более
глубокого освоения внутреннего рынка покупателей.
Таким образом, анализ основных объемных показателей
свидетельствует о недовыполнении некоторых из них. Бизнес-планирование
позволяет выявить несоответствия в запланированных и фактических результатах и
скорректировать планы на будущие периоды.
2.3 Анализ
конечных финансовых результатов деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг"
Сложившаяся в ОРБ
"Галантереятекстильторг" система бизнес-планирования ориентирована на
обеспечение согласования целей торгово-хозяйственной деятельности с
материальными и финансовыми ресурсами, а также на определение путей наиболее
эффективного достижения целей и выполнения задач в рамках каждого
хозяйственного подразделения организации.
Организация ежегодно составляет планы
развития на предшествующий год.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности на
2010 г., для достижения, которых разрабатывается настоящий бизнес-план,
представлены в таблице 2.7 Проведем анализ запланированных данных, сравнив их с
фактическими (таблица 2.2).
Таблица 2.7 - Показатели финансовой деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг" на 2010 г.
|
Наименование
показателей
|
Отчетный год
(2009)
|
Планируемый год
(2010)
|
Темп роста, %
|
Планируемый год
по кварталам
|
|
|
|
|
1 кв.
|
1 п/г.
|
9 мес.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Объем
производства, работ, услуг, млн р.:
|
13908
|
17631
|
126,8
|
4224
|
8155
|
12669
|
|
в сопоставимых
ценах, млн р.
|
13908
|
15855
|
114,0
|
3799
|
7334
|
11393
|
|
2. Общий
товарооборот - всего, млн р.
|
13491
|
17102
|
126,8
|
4152
|
7996
|
12354
|
|
в т. ч.
розничный
|
9327
|
11823
|
114,0
|
2774
|
5268
|
8492
|
|
в сопоставимых
ценах
|
9327
|
10633
|
114,0
|
2531
|
4763
|
7561
|
|
3. Сальдо
внешней торговли, тыс. дол. США
|
-18
|
-12
|
66,6
|
-64
|
-37
|
-13,2
|
|
4. Объем
экспорта товаров и услуг, тыс. дол. США
|
135
|
162
|
120
|
-
|
61
|
112,8
|
|
5. Объем
импорта товаров и услуг тыс. дол. США
|
153 14
|
174 16
|
114 114,2
|
64
|
98 6,5
|
126 11,6
|
|
6. Выручка от
реализации продукции, товаров, работ, услуг - всего (ф-5ф) в т. ч.: денежными
средствами неденежными средствами, млн р.
|
13908 12564
780
|
17631 15927
989
|
126,8 126,8
126,8
|
4224 3804 420
|
8155 7010 620
|
12669 11436
890
|
|
7.
Себестоимость услуг, издержки обращения (ф-5ф), млн р.
|
1974
|
2800
|
141,8
|
644
|
1292
|
2004
|
|
8. Покупная стоимость
товаров (ф-5ф), млн р.
|
9188
|
11647
|
126,8
|
2580
|
5516
|
8470
|
|
9. Итого, млн
р.: (стр.7+стр.8)
|
11162
|
14447
|
129,4
|
3224
|
6808
|
10474
|
|
10. Прибыль от
реализации продукции, товаров, работ и услуг, млн р.
|
443
|
60
|
13,5
|
20
|
26
|
37
|
|
11.
Рентабельность реализованной продукции, работам и услугам, % (стр.10/стр.7)
|
22,44
|
2,14
|
20,3
|
3,11
|
2,01
|
1,85
|
|
12.
Рентабельность продаж, % (стр.10/стр.6)
|
3,18
|
0,34
|
-2,84
|
0,47
|
0,32
|
0,29
|
|
13. Чистая
прибыль, млн р.
|
234
|
14
|
5,98
|
6
|
10
|
12
|
|
14. Чистая
прибыль сумма в % к строке 9
|
2,10
|
0,1
|
-2,0
|
0, 19
|
0,15
|
0,11
|
|
15.
Среднесписочная численность, чел.
|
93
|
92
|
98,9
|
91
|
92
|
92
|
|
16. Средняя
заработная плата, тыс. руб.
|
735,9
|
906
|
123,1
|
799,3
|
878
|
881
|
|
17. Тарифная
ставка 1-го разряда, тыс. руб.
|
230
|
245
|
106,5
|
230
|
240
|
245
|
|
18.
Производительность труда (нагрузка на одного работника)
|
12,46
|
15,83
|
127,0
|
15,47
|
13,82
|
14,89
|
|
19. Целевой
показатель по энергосбережению, %
|
-12,5
|
-8,5
|
68
|
-8,5
|
-8,5
|
-8,5
|
|
20. Инвестиции
в основной капитал, млн р.
|
98
|
257
|
183,6
|
-
|
10
|
15
|
|
в т. ч. за счет
иностранных кредитных линий, млн р.
|
|
|
|
|
|
|
|
21. Коэффициент
текущей ликвидности
|
1
|
0,9
|
90
|
0,9
|
0,9
|
0,9
|
|
22. Коэффициент
обеспеченности собственными средствами
|
0,02
|
0,01
|
50
|
0,01
|
0,009
|
0,009
|
|
23. Коэффициент
восстановления платежеспособности
|
0,58
|
0,60
|
103,4
|
0,60
|
0,60
|
0,60
|
Итак, данные таблицы запланировали снижение текущей
ликвидности на 2010 г. на 0,1 пункт, он должен был составить 0,9. Фактически
данный показатель в 2010 году составил 0,99, что несколько отклоняется от
запланированного.
Коэффициент обеспечения собственными средствами был
запланирован 0,01, по факту в 2010 г. данный показатель составил 0,001, что
свидетельствует о его ухудшении.
Перевыполнен на 0,03 п. п. коэффициент восстановления
платежеспособности.
Недовыполнены такие показатели, как себестоимость услуг (2800
млн р. и 2570 млн р.) на 8%; рентабельность продаж (3,18% против 1,9%) на 1,28
п. п.; выручка от реализации (17631 и 17211 млн р.) на 2,4%, инвестиции в
основной капитал, чистая прибыль и др. показатели.
Вместе с тем наблюдается перевыполнение таких показателей,
как производительность труда, среднемесячная заработная плата.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности на
2011 год, для достижения, которых разрабатывается настоящий бизнес-план,
представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Показатели финансовой деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг" на 2011 г.
|
Наименование
показателей
|
Отчет-ный год
(2010)
|
Плани-руемый
год (2011)
|
Темп роста, %
|
Планируемый год
по кварталам
|
|
|
|
|
1 кв.
|
1 п/г.
|
9 мес.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Объем
производства, работ, услуг, млн р.:
|
17211
|
20950
|
121,7
|
5050
|
9485
|
15000
|
|
в сопоставимых
ценах, млн р.
|
15936
|
19535
|
113,5
|
4630
|
8948
|
13889
|
|
2. Общий
товарооборот - всего, млн р.
|
16672
|
20297
|
121,7
|
4994
|
9474
|
14607
|
|
в т. ч.
розничный
|
11519
|
14120
|
122,6
|
3402
|
6374
|
9965
|
|
в сопоставимых
ценах
|
10666
|
13074
|
113,6
|
3150
|
5902
|
9227
|
|
3. Сальдо
внешней торговли, тыс. дол. США
|
+3,1
|
+28,5
|
|
-31
|
+4,9
|
+5,3
|
|
4. Объем
экспорта товаров и услуг, тыс. дол. США
|
172,3
|
208,5
|
121,0
|
-
|
59,9
|
125,3
|
|
5. Объем
импорта товаров и услуг тыс. дол. США
|
169,2 17,5
|
170 19,0
|
100,5 114,2
|
31
|
55 7,0
|
120 14,2
|
|
6. Выручка от
реализации продукции, товаров, работ, услуг - всего (ф-5ф) в т. ч.: денежными
средствами неденежными средствами, млн р.
|
17211 15664
1029
|
20950 19750
1200
|
121,7 126,1
116,6
|
5050 4580 420
|
9485 8914 750
|
15000 13950
1050
|
|
7.
Себестоимость услуг, издержки обращения (ф-5ф), млн р.
|
2570
|
3100
|
120,6
|
720
|
1380
|
2200
|
|
8. Покупная
стоимость товаров (ф-5ф), млн р.
|
11569
|
14042
|
121,4
|
3371
|
6540
|
10063
|
|
9. Итого, млн
р.: (стр.7+стр.8)
|
14139
|
17142
|
121,2
|
4091
|
7920
|
12263
|
|
10. Прибыль от
реализации продукции, товаров, работ и услуг, млн р.
|
322
|
460
|
142,9
|
93
|
140
|
340
|
|
11.
Рентабельность реализованной продукции, работам и услугам, % (стр.10/стр.7)
|
12,5
|
14,8
|
+2,3
|
15,3
|
15,5
|
|
12.
Рентабельность продаж, % (стр.10/стр.6)
|
1,9
|
2,2
|
+0,3
|
1,84
|
1,48
|
2,27
|
|
13. Чистая
прибыль, млн р.
|
126
|
200
|
158,7
|
34
|
45
|
74
|
|
14. Чистая
прибыль сумма в % к строке 9
|
0,89
|
1,17
|
+0,28
|
0,83
|
0,57
|
0,60
|
|
15.
Среднесписочная численность, чел.
|
97
|
98
|
101,0
|
98
|
98
|
98
|
|
16. Средняя
заработная плата, тыс. руб.
|
929,1
|
1064,6
|
114,6
|
937,4
|
1003,4
|
1043,1
|
|
17. Тарифная
ставка 1-го разряда, тыс. руб.
|
233
|
255
|
109,8
|
255
|
255
|
255
|
|
18.
Производительность труда (нагрузка на одного работника)
|
14,78
|
17,81
|
120,5
|
17,17
|
16,13
|
17,01
|
|
19. Целевой
показатель по энергосбережению, %
|
|
-6
|
|
-6
|
-6
|
-6
|
|
20. Инвестиции
в основной капитал, млн р.
|
31
|
700
|
2258,1
|
133
|
358
|
600
|
|
в т. ч. за счет
иностранных кредитных линий, млн р.
|
|
|
|
|
|
|
|
21. Коэффициент
текущей ликвидности
|
0,99
|
0,99
|
100
|
0,97
|
0,99
|
0,99
|
|
22. Коэффициент
обеспеченности собственными средствами
|
0,007
|
0,001
|
14
|
0,001
|
0,001
|
0,001
|
|
23. Коэффициент
восстановления платежеспособности
|
0,68
|
0,63
|
92,6
|
0,60
|
0,60
|
0,61
|
Примечание. Источник: собственная разработка на основе
данных организации
Таким образом, можно сделать вывод о необходимости
бизнес-планирования финансовых показателей, поскольку именно благодаря этому
руководство может контролировать финансово-хозяйственную деятельность,
корректируя планы на последующие периоды.
Из второго раздела курсовой работы можно сделать следующие
выводы.
Рассмотрев основные организационно-экономические показатели
деятельности ОРБ "Галантереятекстильторг", пришли к выводу о том, что
данная организация входит в состав Гомельского коммунального оптово-розничного
унитарного предприятия "Облторгсоюз”, относится к государственной
коммунальной форме собственности, подчиняется Управлению торговли и услуг
Гомельского облисполкома.
Анализ основных экономических показателей свидетельствует о
неоднородности тенденций в приведенных показателях. 2009 г. для организации был
наиболее эффективным с точки зрения результативности за рассмотренный период.
В процессе анализа были установлены отклонения
запланированных показателей с фактическими. Пришли к выводу о необходимости
бизнес-планирования, поскольку именно благодаря этому руководство может
контролировать финансово-хозяйственную деятельность, корректируя планы на
последующие периоды.
3. Оценка
влияния бизнес-планирования на конечные результаты деятельности с целью их
улучшения
Сложившаяся на ОРБ "Галантереятекстильторг"
система бизнес-планирования ориентирована на обеспечение согласования целей
хозяйственной деятельности с материальными и финансовыми ресурсами, а также на
определение путей наиболее эффективного достижения целей и выполнения задач.
Организационно процесс планирования в ОРБ
"Галантереятекстильторг" осуществляется "сверху-вниз". На
высшем уровне управления определяются цели, основные направления деятельности
организации, главные производственные и социальные задачи ее развития. На этом
уровне организуется взаимоувязка и координация всех подразделений организации.
На подчиненных уровнях управления поставленные цели и задачи на планируемый
период конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения.
Планированием в организации занимается планово-экономический
отдел. В штате отдела работает 3 человека. Структуру и штаты отдела утверждает
директор организации в соответствии с типовыми структурами аппарата управления
и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работ и
особенностей производства (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 - Структура планово-экономического
отдела ОРБ "Галантереятекстильторг"
Примечание. Источник: собственная разработка на основе
данных организации.
Распределение обязанностей между работниками отдела
осуществляется начальником отдела в соответствии с должностными инструкциями и
положением о планово-экономическом отделе.
В отделе работают опытные специалисты, имеющие высшее
специально-техническое и экономическое образование, которые постоянно
отслеживают изменения в действующем законодательстве.
Задачи, которые возложены на сотрудников отдела следующие:
. Руководство работой по экономическому планированию в
организации, направленному на организацию рациональной хозяйственной
деятельности.
. Организация комплексного экономического анализа
деятельности организации и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов
роста производительности труда, эффективному использованию материальных и
трудовых ресурсов, повышению рентабельности.
. Разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую
продукцию.
При составлении бизнес-планов работники ОРБ
"Галантереятекстильторг" руководствуются постановлением Совета
Министров Республики Беларусь от 8 августа 2006 г. N 873, о котором шла речь в
первом разделе курсовой работы.
На основе Правил по разработке бизнес-планов Министерства
экономики Республики Беларусь, отделом была разработана и построена
финансово-экономическая модель, позволяющая моделировать и прогнозировать
состояние организации во времени. Это, в свою очередь, позволяет разрабатывать
проекты, отвечающие всем требованиям и рекомендациям к подобным проектам,
предъявляемым Правительством Республики Беларусь.
Сотрудниками организации каждый год составляются бизнес-планы
развития на следующий период.
В ОРБ "Галантереятекстильторг" бизнес-планы
составляются чаще всего собственными силами.
В процессе разработки бизнес-плана руководство ОРБ
"Галантереятекстильторг" определяет лишь общее направление развития:
размещение и структуру капиталовложений, выручку и прибыль. Затем
планово-экономический отдел во главе с начальником разрабатывает формы плановых
расчетов и доводит до соответствующих подразделений для заполнения. Заполненные
формы возвращаются в планово-экономический отдел и на их основании формируется
бизнес-план. После утверждения готового бизнес-плана основные показатели
доводятся до соответствующих подразделений для организации их выполнения,
назначаются ответственные за их выполнение. Координацию и контроль за работой
планово-экономического отдела осуществляет заместитель директора по экономике.
Таким образом, процесс планирования охватывает все уровни управления и создает
предпосылки для достижения целей организации.
Работа планово-экономического отдела проходит в тесном
взаимосвязанном сотрудничестве с другими подразделениями организации.
Составлению бизнес-плана предшествует анализ
финансово-хозяйственной деятельности организации, рынка и технико-экономические
исследования различных альтернатив развития организации. Объектами
бизнес-планирования в организации являются маркетинговая, торговая,
инвестиционная и финансово-хозяйственная деятельность.
Первый этап разработки бизнес-плана ОРБ
"Галантереятекстильторг" начинается в октябре-ноябре с подведения
итогов работы за 9 месяцев текущего года и определения возможных итогов работы
за год, что является базой для последующего управленческого анализа. В ходе
анализа итогов работы дается характеристика рынка и сферы деятельности
организации, определяются возможность добиться успеха на этом рынке, затраты в
связи с выходом на новый рынок и возможные риски.
Второй этап разработки бизнес-плана начинается в
январе-феврале планируемого года, когда уже заключены договора на поставку
материальных топливно-энергетических ресурсов, готовой продукции, на выполнение
работ, оказание услуг во время работы выставок, ярмарок. На втором этапе
уточняются разделы и показатели проекта бизнес-плана, принимаются окончательные
оптимальные варианты производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-план
утверждается руководителем организации и согласовывается с Министерством
торговли.
Основанием для разработки бизнес-плана ОРБ
"Галантереятекстильторг" является приказ руководителя организации,
которым определяются:
ответственные за разработку бизнес-плана организации по
разделам;
сроки разработки бизнес-плана.
Общее руководство по разработке бизнес-плана на ОРБ
"Галантереятекстильторг" возлагается на заместителя директора по
экономике. Список должностных лиц, ответственных за составление основных разделов
бизнес-плана представлен в таблице 3.1:
Таблица 3.1 - Должностные лица, ответственные за разработку
основных разделов бизнес-плана ОРБ "Галантереятекстильторг"
|
Раздел
|
Должность
|
|
Резюме
|
Заместитель
директора по экономике
|
|
Общие сведения
об организации
|
Заместитель
директора по экономике, заместитель директора по опту
|
|
Анализ рынков
сбыта Стратегия маркетинга
|
Заместитель
директора по опту
|
|
Производственно-коммерческая
деятельность
|
Начальник
планово-экономического отдела, заместитель директора по опту
|
|
Организация и
управление
|
Экономист
|
|
Инвестиционный
и инновационный план
|
Заместитель
директора по экономике, главный бухгалтер
|
|
Прогнозирование
финансово-хозяйственной деятельности
|
Главный
бухгалтер
|
|
Показатели
эффективности деятельности организации
|
Начальник
планово-экономического отдела
|
|
Заключение
|
Заместитель
директора по экономике
|
Примечание. Источник: собственная разработка на основе
данных организации.
Все отделы организации в процессе разработки бизнес-плана
взаимодействуют между собой. Бизнес-план ОРБ "Галантереятекстильторг"
оформляется с помощью компьютера: текстовая часть с помощью текстового
редактора Word, а расчетная - в электронных таблицах Excel.
В приложении приведен бизнес-план исследуемой организации. В
состав бизнес-плана ОРБ "Галантереятекстильторг" входят: титульный
лист, содержание, описательная часть бизнес-плана, приложения.
Бизнес-план ОРБ "Галантереятекстильторг" состоит из
8 основных разделов, характеризующих все стороны производственной и финансовой
деятельности. Бизнес-план разделен на текстовую и расчетную части.
К основным недостаткам бизнес-планирования можно отнести
следующее:
- отсутствие анализа выполненных
показателей;
- отсутствие детального анализа основных
финансово-хозяйственной деятельности с выявлением общих и частных тенденций;
- отсутствие должности экономиста,
ответственного за разработку данного бизнес-плана с точки зрения экономики;
- несоответствие аналитических таблиц
таблицам согласно рекомендаций Министерства экономики.
ОРБ "Галантереятекстильторг" необходимо разработать
и закрепить методологию и финансово-экономические принципы бизнес-планирования.
Так, в качестве недостатков во втором разделе работы было
отмечено несоответствие аналитических таблиц таблицам согласно рекомендаций
Министерства экономики. Для устранения данного недостатка ОРБ
"Галантереятекстильторг" необходимо с привлечением специалистов
ГКОРУП "Облторгсоюз" разработать новую методику расчетов показателей
бизнес-планирования.
Новая методология должна определяться сферой деятельности
организации, ее масштабами, спецификой отрасли, в которой она функционирует,
стадией развития ОРБ "Галантереятекстильторг", структурой
организацией.
Разработанная методология должна соответствовать
рекомендуемым требования Министерства экономики Республики Беларусь, и должна,
при необходимости, подходить к международным стандартам и требованиям.
Решения, применяемые при построении системы
бизнес-планирования, должны быть внедрены на современном
информационно-программном обеспечении для бизнес-планирования.
В ОРБ "Галантереятекстильторг" бизнес-планы
составляются чаще всего собственными силами.
Общее руководство по разработке бизнес-плана на ОРБ
"Галантереятекстильторг" возлагается на заместителя директора по
экономике. Все отделы организации в процессе разработки бизнес-плана
взаимодействуют между собой. Бизнес-план ОРБ "Галантереятекстильторг"
оформляется с помощью компьютера: текстовая часть с помощью текстового
редактора Word, а расчетная - в электронных таблицах Excel.
В целом оценка влияния бизнес-планирования оказывает
положительный эффект на работу организации, поскольку позволяет вовремя
выявлять недостатки и корректировать цели.
В целом оценка влияния бизнес-планирования оказывает
положительный эффект на работу организации, поскольку позволяет вовремя
выявлять недостатки и корректировать цели.
В качестве одного из направлений совершенствования
существующей системы бизнес-планирования ОРБ "Галантереятекстильторг"
предлагается внедрение информационной системы.
Решения, применяемые при построении системы бизнес-планирования
должны быть внедрены на современном информационно-программном обеспечении для
бизнес-планирования.
Представленные на рынке системы имеют различный уровень как
по универсальности, удобству в работе, так и по послепродажной поддержке. К
числу наиболее известных принадлежат следующие программные продукты: COMFAR
(ЮНИДО), Project Expert (Pro-Invest Consulting), Альт-Инвест (ИКФ
"Альт").
Для ОРБ "Галантереятекстильторг"наиболее
целесообразно использовать российскую программу "Альт-Инвест",
которая имеет дружественный интерфейс, относится к классу открытых программ и
имеет относительно недорогую стоимость.
Заключение
Основные теоретические и практические выводы по результатам
курсовой работы:
Бизнес-план представляет собой документ, содержащий
обоснование действий, которые намечается осуществить для реализации какого-либо
коммерческого проекта или создания новой организации.
В состав бизнес-плана входят: титульный лист, содержание,
описательная часть бизнес-плана, приложения, справочные и иные материалы, подтверждающие
исходные данные.
Бизнес - планы разрабатываются в различных модификациях в
зависимости от назначения: по бизнес - линиям (продукция, работы, услуги,
технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему).
Бизнес - план может быть нацелен как на развитие организации, так и на е`
финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего
организации или е` отдельного подразделения. Кроме того, бизнес-планы могут
быть базисными и комплексными.
В настоящее время разработаны различные подходы к созданию
бизнес-планов: методика ЮНИДО для развивающихся стран по подготовке
промышленных технико-экономических обоснований и её электронная версия СОМFАR; World Bank (всемирный банк
реконструкции и развития); фирмы "Goldman, Sachs & Co" (крупнейший
банковский дом Уолл-стрит, один из лидеров мирового инвестиционного бизнеса);
фирмы "Ernst & Young" (интернациональная консультационно-аудиторская фирма).
В Беларуси функционируют адаптированные к специфике
отечественной деловой среды методики.
Во втором разделе курсовой работы было проанализировано ОРБ
"Галантереятекстильторг".
Итак, рассмотрев основные организационно-экономические
показатели деятельности ОРБ "Галантереятекстильторг", пришли к выводу
о том, что данная организация входит в состав Гомельского коммунального
оптово-розничного унитарного организации "Облторгсоюз”, относится к
государственной коммунальной форме собственности, подчиняется Управлению
торговли и услуг Гомельского облисполкома.
Анализ основных экономических показателей свидетельствует о
неоднородности тенденций в приведенных показателях. 2009 г. для организации был
наиболее эффективным с точки зрения результативности за рассмотренный период.
Так, видим улучшение большинства из них в 2009 г. и ухудшение
в 2010 г. В целом, за весь рассмотренный период положительна тенденция роста
объемных показателей: выручки от реализации, работ, услуг и объема
товарооборота. Так, темп роста выручки от реализации в 2009 г. составил 16,9%,
а в 2010 г. - 25,5%.
Удельный вес расходов на реализацию в 2009 г. составила
14,63%, снизившись по сравнению с уровнем 2008 г. на 0,29%. В 2010 г. этот
показатель увеличился на 0,23%, составив 14,86%.
К положительной тенденции следует отнести снижение доли
налогов в структуре выручки от реализации за весь рассмотренный период, что
связано с политикой государства в сфере доходов.
Прибыль от реализации в 2009 г. составила 22,44%,
увеличившись на 11,71%, что является положительным показателем, но в 2010 г.
снизилась на 9,74% и составила 12,5%. Данные изменения явились следствием
динамики доходов и расходов от реализации.
Налоговая нагрузка на прибыль организации ухудшилась в 2010
г., когда доля налогов увеличилась на 5,8%.
Соответственно всем рассмотренным показателям изменилась и
удельный вес чистой прибыли в прибыли от реализации, увеличившийся в 2009 г. на
10,6% и снизившийся в 2010 г. на 16,8%.
Еще одной положительной тенденцией в работе ОРБ
"Галантереятекстильторг" является рост производительности труда,
который в 2010 г. обосновывает рост среднемесячной заработной платы.
Анализ основных средств показал тенденцию их роста за
рассмотренный период. Так, в 2009 г. их рост составил 23,6%, в 2010 г. - 27,8%,
что означает рост средств, вложенных в основные средства. Показатель
фондоотдачи, показывающий сколько рублей выручки от реализации приходится на
каждый рубль основных средств в 2009 г. снизился на 0,7 р. по сравнению с 2008
г., и продолжает снижаться в 2010 г. на 0,1 р. Фондовооруженность имеет
тенденцию к росту. Рентабельность основных средств возросла в 2009 г. на 10,9%
и в 2010 г. снизилась на 11,8% из-за снижения прибыли от реализации.
Значение коэффициента восстановления платежеспособности
(0,35) указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности
восстановить нормальную платежеспособность. При этом необходимо отметить, что
данные показатели неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно
строгими, поэтому выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с
другими показателями финансового положения организации.
Анализируя выполнение плана в планируемом 2010 г. ОРБ
"Галантереятекстильторг" предполагала ускорить товарооборачиваемость
реализуемых товаров на 9 дней за счет маневрирования товарными запасами между
торговыми точками собственной розничной сети, заключения договоров поставки с
возвратом нереализованного товара, кольцевого завоза товаров оптовым
покупателям Гомельской области. Организация планировала расширение объемов
деятельности на 10,1% за счет более глубокого освоения внутреннего рынка
покупателей.
Из анализа видно запланированные показатели по выручке от
реализации, работ, услуг недовыполнен (запланировано на 2010 г.17631 млн р., по
факту получено 17211 млн р.) на 2%.
Показатель розничного товарооборота также недовыполнен
(запланировано на 2010 г.11823 млн р., по факту выполнено 11519 млн р.) на
2,6%.
Не удалось организации также и ускорить товарные запасы на 9
дней.
Удалось лишь перевыполнить показатель по количеству
поставщиков. Так, в 2010 г. данный показатель составил 200, что на 14,3% больше
запланированного показателя.
Анализируя выполнение плана в планируемом 2011 г. ОРБ
"Галантереятекстильторг" предполагает ускорить товарооборачиваемость
реализуемых товаров на 3 дня за счет маневрирования товарными запасами между
торговыми точками собственной розничной сети, заключения договоров поставки с
возвратом нереализованного товара, кольцевого завоза товаров оптовым
покупателям Гомельской области. Организация планирует расширение объемов
деятельности на 2,9 % за счет более глубокого освоения внутреннего рынка покупателей.
Таким образом, анализ основных объемных показателей
свидетельствует о недовыполнении некоторых из них. Бизнес-планирование
позволяет выявить несоответствия в запланированных и фактических результатах и
скорректировать планы на будущие периоды.
Анализируя плановые показатели финансовой деятельности ОРБ
"Галантереятекстильторг" на 2010 гг. и сравнивая их с фактическими
данными можно сделать вывод, что запланировали снижение текущей ликвидности на
2010 г. на 0,1пункт, он должен был составить 0,9. Фактически данный показатель
в 2010 году составил 0,99, что несколько отклоняется от запланированного.
Коэффициент обеспечения собственными средствами был
запланирован 0,01, по факту в 2010 г. данный показатель составил 0,001, что
свидетельствует о его ухудшении.
Перевыполнен на 0,03 п. п. коэффициент восстановления
платежеспособности.
Недовыполнены такие показатели, как себестоимость услуг (2800
млн р. и 2570 млн р.) на 8%; рентабельность продаж (3,18% против 1,9%) на 1,28
п. п.; выручка от реализации (17631 и 17211 млн р.) на 2,4%, инвестиции в
основной капитал, чистая прибыль и др. показатели.
Вместе с тем наблюдается перевыполнение таких показателей,
как производительность труда, среднемесячная заработная плата.
Анализ основных экономических показателей свидетельствует о
неоднородности тенденций в приведенных показателях. 2009 г. для организации был
наиболее эффективным с точки зрения результативности за рассмотренный период.
В процессе анализа были установлены отклонения
запланированных показателей с фактическими. Пришли к выводу о необходимости
бизнес-планирования, поскольку именно благодаря этому руководство может
контролировать финансово-хозяйственную деятельность, корректируя планы на
последующие периоды.
Из третьего раздела курсовой работы можно сделать следующие
выводы.
Организационно процесс планирования в ОРБ
"Галантереятекстильторг" осуществляется "сверху-вниз". На
высшем уровне управления определяются цели, основные направления деятельности
организации, главные производственные и социальные задачи ее развития. На этом
уровне организуется взаимоувязка и координация всех подразделений организации.
На подчиненных уровнях управления поставленные цели и задачи на планируемый
период конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения.
Планированием в организации занимается планово-экономический
отдел. В штате отдела работает 3 человека. При составлении бизнес-планов,
работники ОРБ "Галантереятекстильторг" руководствуются постановлением
совета министров Республики Беларусь от 8 августа 2006 г. N 873 Сотрудниками
организации каждый год составляются бизнес-планы развития на следующий период.
В ОРБ "Галантереятекстильторг" бизнес-планы
составляются чаще всего собственными силами.
Общее руководство по разработке бизнес-плана на ОРБ
"Галантереятекстильторг" возлагается на заместителя директора по
экономике. Все отделы организации в процессе разработки бизнес-плана
взаимодействуют между собой. Бизнес-план ОРБ "Галантереятекстильторг"
оформляется с помощью компьютера: текстовая часть с помощью текстового
редактора Word, а расчетная - в электронных таблицах Excel.
Бизнес-план ОРБ "Галантереятекстильторг" состоит из
8 основных разделов, характеризующих все стороны производственной и финансовой
деятельности. Бизнес-план разделен на текстовую и расчетную части.
К основным недостаткам бизнес-планирования в исследуемой
организации можно отнести следующее:
- отсутствие анализа выполненных
показателей;
- отсутствие детального анализа основных
финансово-хозяйственной деятельности с выявлением общих и частных тенденций;
- отсутствие должности экономиста,
ответственного за разработку данного бизнес-плана с точки зрения экономики;
- несоответствие аналитических таблиц
таблицам согласно рекомендаций Министерства экономики.
В качестве недостатков в работе было отмечено несоответствие
аналитических таблиц таблицам согласно рекомендаций Министерства экономики. Для
устранения данного недостатка ОРБ "Галантереятекстильторг" необходимо
с привлечением специалистов ГКОРУП "Облторгсоюз", разработать новую методику
расчетов показателей бизнес-планирования.
Новая методология должна определяться сферой деятельности
организации, её масштабами, спецификой отрасли в которой она функционирует,
стадией развития ОРБ "Галантереятекстильторг", структурой
организации.
Разработанная методология должна соответствовать
рекомендуемым требования Министерства экономики Республики Беларусь, и должна,
при необходимости, подходить к международным стандартам и требованиям.
Решения, применяемые при построении системы
бизнес-планирования должны быть внедрены на современном
информационно-программном обеспечении для бизнес-планирования.
В целом оценка влияния бизнес-планирования оказывает
положительный эффект на работу организации, поскольку позволяет вовремя
выявлять недостатки и корректировать цели.
В качестве одного из направлений совершенствования
существующей системы бизнес-планирования ОРБ "Галантереятекстильторг"
предлагается внедрение информационной системы.
Решения, применяемые при построении системы
бизнес-планирования должны быть внедрены на современном
информационно-программном обеспечении для бизнес-планирования.
Представленные на рынке системы имеют различный уровень как
по универсальности, удобству в работе, так и по послепродажной поддержке. К
числу наиболее известных принадлежат следующие программные продукты: COMFAR
(ЮНИДО), Project Expert (Pro-Invest Consulting), Альт-Инвест (ИКФ
"Альт").
Для ОРБ "Галантереятекстильторг" наиболее
целесообразно использовать российскую программу "Альт-Инвест",
которая имеет дружественный интерфейс, относится к классу открытых программ и
имеет относительно недорогую стоимость.
Список
использованных источников
1. Баканов
М.И., Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - Москва: Экономка, 2000. -
348с.
2. Брагин
Л.А., Экономика торгового предприятия: Торговое дело. Учебник. - Москва: Высшая
школа, 2004. - 314с.
. Брыкова
Н.В., Бухгалтерский учет в торговле: учеб. пособие / Н.В. Брыкова. - Москва:
Издательский центр "Академия", 2007. - 80 с. - (Бухгалтер).
. Бузукова
Е.А., Ассортимент розничного магазина: методы анализа и практические советы/
Е.А. Бузукова - Спб: Питер, 2007. - 176 с.
. Валевич
Р.П., Экономика торгового предприятия: учеб. пособие для студентов
специальности "Коммерческая деятельность на рынке товаров и услуг" /
Р.П. Валевич. - Минск: Высшая школа, 2004. - 367 с.
. Дашков
А.П., Памбухчнганц В.К., Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов
высших учебных заведений. - 5-е изд., перераб. и доп. - Москва:
Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2004. - 700 с.
. Дейнеко
Л.В., Минимизация расходов на реализацию: возможности и препятствия. //
Экономические науки. 2008. №3 (40). - с.23 - 28.
. Донцов
Л.В., Совершенствование анализа расходов на реализацию. - Минск: Высш. шк.,
2000. - 456с.
9. Драпкина
Г.С., Планирование на предприятии: учебное пособие / Г.С. Драпкина, В.Н.
Дикарёв; Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. -
Кемерово, 2006. - 132 с.
. Елагин
Ю.А. Николаева, Т.И., Технология и коммерческая деятельность. Розничная
торговля: Учебное пособие/ Ю.А. Елагин и др. - Екатеринбург: Издательство Урал.
Гос. Экон.
Ун-та, 2000. - 207 с
11. Кожарский
В.В., Анализ расходов на реализацию в торговле // "Планово-экономический
отдел" № 10 (76), октябрь 2009. - с.35 - 39.
. Кравченко
Л.И., Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л.И. Кравченко. -
8-е изд., испр. и доп. - Москва: Новое знание, 2005. - 512 с. - (Экономическое
образование).
. Максютов
А.А. Экономический анализ: Уч. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2005. - 448 с.
. Методика
анализа расходов на реализацию /Л.Г. Глубокова // Известия Иркутской
государственной экономической академии. - 2008. - № 6 - С.69 - 72
. Организация
коммерческой деятельности: Справ. пособие / С.Н. Виноградова, С.П. Гурская,
О.В. Пигунова и др.; Под общ. ред. С.Н. Виноградовой. - Мн.: Вышэйшая школа,
2003. - 464 с.
. Памбухчиянц
О.В., Технология розничной торговли. Учебник/О.В. Памбухчиянц. - Москва: Дашков
и К. 2005. - 330 с.
. Панкратов
Ф.Г., Серегина, Т.К. Коммерческая деятельность. Учебник/Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина.
- Москва: Печатный двор. - 2000. - 580 с.
. Петухова
Н.Г., Эффективность коммерческой деятельности розничного торговой организации в
условиях развития рыночных отношений. Текст лекции. - Лида. - 2000. - 52 с.
. Платонов
В.Н., Организация торговли. Учебное пособие. - Мн.: БГЭУ. - 2002. сборник. -
Минск: 2004.
. Половцева
Ф., Коммерческая деятельность: методический и организационный аспекты. //
Маркетинг. - 2003. - №3 - с.98-103.
. Серебренников
Г.Г., Управление затратами на предприятии: учебное пособие / Г.Г.
Серебренников. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с.
. Торговое
дело: экономика, маркетинг, организация. Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.
/под общ. Ред. Проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько. - Москва: ИНФРА - М,
2001 г. - 560 с.
. Торговое
дело: экономика, маркетинг, организация/Под ред. Л.А. Брагина и Т.П. Данько. -
Москва: Инфра - М, - 2000 г. - 305 с.
. Ширенбек
Х., Экономика предприятия: Учебник для вузов.15-е изд. / Пер. с нем. под общ.
ред. И.П. Бойко, С.В. Валдайцева, К. Рихтера. - Спб.: Питер, 2005. - 848 с.:
ил. - (Серия "Учебник для вузов").
. Шмарова
Л.В. Применение статистических методов в CVP - анализе / Л.В. Шмарова //
Проблемы экономики. - 2005. - № 6. - С.307-309.
. Экономика
предприятий торговли и общественного питания: учебное пособие / кол. авт.; под
ред. Т.И. Николаевой и Н.Р. Егоровой. - М.: КНОРУС, 2006. - 400 с.
Приложения
Таблица 2.10 - Выполнение плана расходов на реализацию ОРБ
"Галантереятекстильторг" на 2009 год
|
Показатель
|
Факт. за 2008
год
|
2009 год
|
Отклонение
|
В % к 2008 году
|
|
|
план
|
факт.
|
% выполн. плана
|
от плана
|
от 2008 года
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Розничный
товарооборот в действующих ценах, млн р.
|
43574
|
56900
|
56922
|
100,04
|
22
|
13348
|
130,63
|
|
Окончание
Расходы на реализацию, млн р.
|
4271
|
4200
|
4105
|
97,74
|
-95
|
-166
|
96,11
|
|
Уровень
расходов на реализацию, в % к обороту
|
9,80
|
7,38
|
7,21
|
97,70
|
-0,17
|
-2,59
|
73,58
|
|
Из них
Материальные и приравненные к ним расходы:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сумма, млн. р.
|
1818
|
2200
|
2193
|
99,68
|
-7
|
375,00
|
120,63
|
|
уровень в % к
обороту
|
4,17
|
3,87
|
3,85
|
99,64
|
-0,01
|
-0,32
|
92,34
|
|
Затратоотдача,
р.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
всех расходов
на реализацию
|
10, 20
|
13,55
|
13,87
|
102,35
|
0,32
|
3,66
|
135,92
|
|
материальных и
приравненных к ним расходов
|
23,97
|
25,86
|
25,96
|
100,36
|
0,09
|
1,99
|
108,29
|
Примечание. Источник: [собственная разработка на основе
данных организации]