Оперативно-производственное планирование на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

Оперативно-производственное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутризаводского планирования. Его особенностью является то, что разработка плановых заданий производственным подразделением сочетается с организацией их выполнения. Главной задачей ОПП является организация слаженной работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

В процессе ОПП разрабатываются календарно-плановые нормативы, план выпуска продукции предприятия по месяцам года; оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (иногда часам). Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; организуется сменно-суточное планирование, оперативный учет хода производства, контроль и регулирование его (диспетчирование).

ОПП слагается из календарного планирования и оперативного регулирования хода производства - диспетчирования.

Основные задачи, которые решает оперативно-производственное планирование: • согласование работ всех звеньев предприятия по изготовлению и выпуску готовой продукции в заданном ассортименте и объеме в установленные сроки;• обеспечение эффективного использования трудовых, финансовых и материальных ресурсов.

При организации оперативно-производственного планирования надо учитывать, что современное производство характеризуется сложностью связей между его элементами, изменением номенклатуры деталей. На непрерывный ход производства оказывают влияние внутренние и внешние факторы. Например, подготовленность и степень устойчивости кадров, состояние дисциплины, болезни сотрудников, качество оборудования и его своевременный ремонт; поставка материалов и комплектующих от других предприятий.

Учитывая все это, для эффективной организации современного производства необходим постоянный контроль и регулирование В современном производстве сложились несколько систем оперативного планирования, которые определяются прежде всего типом производства. При этом под системой оперативного планирования понимается методика и техника проведения плановой работы.

Самые распространенные системы следующие позаказная, подетальная и комплектная. Каждая система характеризуется составом календарно-плановых нормативов, планово-учетной единицей, дифференциацией плановых периодов времени, методами расчета заданий и способом учета его выполнения. Определяющим элементом системы оперативного планирования является планово-учетная единица, под которой понимается первичный объект планирования и учета, деталь, сборочная единица, комплект деталей, изделие в целом. Выбор планово-учетных единиц зависит от производственных условий.

Целью курсовой работы является всестороннее изучение оперативного производственного планирования на предприятии.

В соответствии с целью, задачами курсовой работы будут следующие:- изучение теоретических основы содержания и назначения ОПП;- изучение системы ОПП при 3-х различных типах производства;- рассмотрение видов и систем диспетчеризации.

Методологической основой курсовой работы послужили труды как российских, так и зарубежных исследователей.

Объектом ОПП является своевременное качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия и фирмы.

1. ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Оперативное управление, его значение и задачи

Оперативно производственное управление на предприятии заключается в планировании - разработке конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени (месяц, декада, сутки, смена, час) как для предприятия в целом, так и для его подразделений; организации работ по выполнению производственных заданий и в диспетчировании - оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

сокращение объемов незавершенного производства;

равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

повышение эффективности производства.

Основными функциями оперативно-производственного планирования являются:

.        разработка календарно-плановых нормативов движения производства (длительности производственного цикла, величины заделов, размера партий деталей и т. д.);

.        объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);

.        составление оперативных программ выпускающих и заготовительных цехов основного производства, оперативный учет и контроль за ходом их выполнения;

.        контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;

.        оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению;

.        контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортом;

.        подготовка и проведение диспетчерских совещаний и др.

Оперативно-производственное планирование на предприятиях обычно осуществляет производственно-диспетчерский отдел, возглавляемый начальником производства. Структура данного отдела и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью промышленно-производственного персонала.

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро, включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При бюро создаются и цеховые производственные кладовые.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа:

Первый этап разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления и выпуска продукции. Этот этап называют оперативно-календарным планированием.

Второй этап - диспетчировании - состоит в непрерывном оперативно - производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима. Оперативное планирование и диспетчирование производства ведутся на основе тех или иных систем оперативно-производственного планирования.

Под системой оперативного планирования производства понимается определенная совокупность элементов планово-учетной работы, ее форм, методов и приемов. К элементам системы относится порядок взаимоувязки и согласования работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, величина планового периода, состав календарно-плановых заданий цехам, участкам и т. д. Наиболее широко применяются следующие системы оперативно-производственного планирования, определяемые в основном типом производства:

·              позаказная;

·              стадийного планирования по опережениям;

·              планирования «на склад» («минимум-максимум»);

·              планирования по заделам;

·              по ритму выпуска продукции;

·              комплектная

Позаказная система оперативно-производственного планирования характерна для единичного производства. Планово-учетной единицей системы является заказ. Под заказом понимается совокупность деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования, которую необходимо изготовить в планируемом периоде. Система основывается на разработке и соблюдении сквозных цикловых графиков технической подготовки каждого заказа к производству и его поэтапного выполнения, в увязке с цикловыми графиками по другим заказам.

Система стадийного планирования по опережениям характеризуется распределением работ по сборке и выпуску разных изделий по отдельным плановым периодам, организацией изготовления соответствующих деталей и сборочных единиц для обеспечения сборки в каждом очередном плановом периоде с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями производства. Опережением называют календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть в целях окончания в запланированный срок. Планово-учетной единицей этой системы может быть деталь, сборочная единица. Система применяется при серийном производстве.

Система планирования «на склад» (система «минимум-максимум») применяется при различных типах производства, чаще в серийном, для деталей и сборочных единиц изделий, имеющих невысокую трудоемкость и небольшое количество технологических операций. Сущность ее в том, что производственно-диспетчерский отдел предприятия держит под контролем наличие этих деталей на промежуточных складах.

Система планирования по заделам заключается в установлении постоянного нормативного размера задела по каждой детали и сборочной единице конкретного цеха и поддержании фактических размеров на уровне нормативных для обеспечения всех стадий производства деталями, полуфабрикатами. Размера задела может быть установлен в деталях, в днях, неделях и т.д.

Система планирования по ритму выпуска продукции предусматривает выравнивание производительности участков, цехов, поточных линий предприятия по нормативному такту (ритму) выпуска продукции и применяется при массовом производстве. Она часто встречается на предприятиях электронной промышленности.

Особенностью рассмотренных выше систем оперативно- производственного планирования (стадийного планирования по опережениям, «на склад", по заделам, ритму выпуска продукции) является то, что планово- учетной единицей систем выбрана деталь, заготовка, сборочная единица, изделие. Ряд систем имеет в качестве планово-учетной единицы комплект деталей, сборочных единиц.

1.2 Календарно-плановые нормативы и методы их разработки

Календарно-плановые нормативы являются основой для расчета всех видов оперативных планов на предприятии. Их значение особенно возрастает в современных условиях, когда важнейшим фактором дальнейшего развития производства становится интенсификация, а также в связи с созданием автоматических систем управления производством.

В массовом производстве, где производственные участки построены в основном в виде поточных линий, оперативно-производственное планирование должно обеспечить четкую работу каждой линии и синхронность в работе всех линий. Выполнение этой задачи во многом зависит от уровня календарно-плановых нормативов. Важнейшими из них в массовом производстве являются такты (ритмы) выпуска или запуска деталей, сборочных единиц и изделий, регламенты работы линий, нормативы заделов и т. п. (они были рассмотрены ранее).

Важнейшими нормативами серийного производства являются: размер партии одновременно обрабатываемых деталей, сборочных единиц, изделий; длительность производственного цикла изготовления изделий, отдельных его сборочных единиц и деталей; периодичность запуска (выпуска) партии изделий или отдельных их частей; величина опережений; нормативы заделов.

Особенностью оперативно-производственного планирования в единичном производстве является слаборазвитая по сравнению с массовым и серийным производством нормативная база. Основными календарно-плановыми нормативами являются планы-графики выполнения заказа, цикловые графики производства, объемные расчеты загрузки оборудования и величины календарных опережений.

Рассмотрим важнейшие виды календарно-плановых нормативов.

В серийном производстве важнейшими календарно-плановыми нормативами являются размер партии и периодичность ее повторения, или периодичность запуска партии. Следует при этом отметить, что понятия серии и партии изделий (деталей, сборочных единиц) часто совпадают. Но в крупносерийном производстве при большой годовой (квартальной) производственной программе выпуска изделий отдельных наименований серию разбивают на части (партии), запускаемые в производство периодически. В этом случае под серией понимают общее количество изделий конкретного наименования в производственной программе (в разделе «План производства и реализация промышленной продукции» техпромфинплана предприятия).

Партией называют количество одновременно запускаемых в обработку деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования с однократной затратой подготовительно-заключительного» времени. Для заготовительных и обрабатывающих цехов определяется размер партии деталей, для сборочных - партии изделий. Оптимальный размер партии определяется по наиболее трудоемкой и характерной для технологии обрабатываемой детали, сборочной единицы или изделия операции, называемой ведущей.

Выбор размера партии оказывает большое влияние на загрузку оборудования, регламент переналадок оборудования, размер заделов и др. Существует много способов расчета размера партий. Например, минимально допустимый размер партии п_min можно рассчитать по формуле:

пmin= tпз/ tш Удоп*100; (1)

где t_l[3 - норма подготовительно-заключительного времени, мин;_ш - норма штучного времени, мин;

_Удоп - процент допустимых потерь на переналадку оборудования (зависит от трудоемкости детали и количества операций, закрепленных за одним рабочим местом, чаще выбирается в пределах 3-12%).

При расчете партии ориентируются также и на такие факторы как кратность партии размеру месячной производственной программы детали; необходимость загрузки оборудования и рабочих не менее чем на целую смену (партия кратна сменной выработке); стойкость инструмента и технологической оснастки, емкость оборудования.

В электронной промышленности наряду с цехами массового производства встречаются цехи с серийным производством. Это основном обрабатывающие цехи с общемашиностроительным характером производства (холодной штамповки, пластмассовый, гальванический и др.), где трудоемкость изготовления одной детали невелика. В таких цехах при расчете партии деталей пользуются формулой:

= Nмec αп , (2)

где N_мec - месячная потребность в детали, шт.;

_αп - периодичность запуска деталей в обработку, выраженная в долях месяца.

Периодичность запуска деталей в обработку устанавливается кратной сменной выработке деталей, определенной по ведущей операции. Величина периодичности показывает количество дней, на которое одна партия деталей обеспечивает потребность производства в этих деталях. На предприятиях обычно создаются унифицированные периодичности запуска-выпуска, действующие в качестве нормативов, что позволяет упростить оперативно-календарное планирование на предприятии, учет и контроль за ходом производства, сократить объем незавершенного производства.

Периодичность запуска чаще определяется в долях месяца. Так, если для детали характерен ежедневный запуск, то периодичность запуска равна в этом случае 0,045 мес. В том случае, когда месячная потребность деталей или сборочных единиц невелика и время их хранения не ограничено технологией, периодичность запуска может принимать значения 0,25; 0,5; 1,0 и определяться по формуле:

rп.зап=1/пп з (3)

где r_п.зап - периодичность запуска партии деталей, сборочных единиц;

п_{п з} - количество запусков партий деталей, сборочных единиц за месяц.

Партией изделий называют количество одновременно запускаемых на сборку или выпускаемых готовых изделий одного наименования. При небольшой потребности изделий в месячной оперативной программе цеха партия изделий устанавливается равной месячному плану. В остальных случаях партия изделий рассчитывается аналогично партии деталей.

Задача выбора оптимального размера партии деталей, сборочных единиц, изделий может быть решена на основе экономико-математических методов. При определении размера партии необходимо учитывать ее влияние на производительность труда (а значит, и себестоимость продукции), длительность производственного цикла, величину заделов, ритмичность производства и равномерность выпуска продукции.

С увеличением размера партии снижается подготовительно-заключительное время в расчете на единицу изготовляемой продукции, а значит, увеличивается производительность труда, снижается себестоимость продукции, но зато увеличивается длительность производственного цикла, размер заделов, период оборачиваемости оборотных средств. Плановый, расчетный размер партии выпуска представляет собой среднюю, опытно-статистическую величину (математическое ожидание), которая получена после обработки большого количества экспериментальных данных, подчиненных определенным статистическим законам распределения.

Производственный цикл детали (сборочные единицы, изделия) является одним из важнейших нормативов в оперативно-календарном планировании. Он используется при расчете опережений, календарных графиков запуска-выпуска и нормативов заделов.

В серийном производстве нормы заделов рассчитываются по всем звеньям производства. Поддержание комплектности заделов в днях зависит от своевременного выпуска деталей и сборочных единиц. Для обеспечения выполнения плана выпуска изделий необходимо определить время запуска деталей и сборочных единиц в производство, т. е. опережение по запуску.

Опережение по запуску - это отрезок времени от момента запуска детали в обработку до сдачи готовой продукции на склад предприятия. Опережение деталей в днях можно определить с помощью длительности производственных циклов, выраженных в днях.

1.3 Ритмичность работы предприятия

Равномерный и ритмичный выпуск продукции предусматривает такой режим работы, когда за равные промежутки времени на рабочем месте , участке, в цехе или в целом на предприятии происходит систематический выпуск продукции равными или равномерными увеличивающимися частями в соответствии с установленным графиком работы.

Предпосылки для ритмичной работы всех взаимосвязанных подразделений предприятия создает оперативно-производственное планирование, важной особенностью которого является органическая взаимосвязь главных направлений уровня ритмичности: планирования , технической подготовки производства и материально- технического снабжения.

Основные причины не ритмичной работы предприятия:

несоответствие пропускной способности оборудования по участкам и цехам, появление «узких» мест;

некомплектность заделов, внеплановые простои оборудования;

недостатки в организации производства труда, планирования;

перебои в материально - техническом снабжении;

низкий уровень трудовой и производственной дисциплины;

Для характеристики ритмичности производства применяются показатели, приведенные ниже.

Доля выпуска продукции за декаду по отношению к месячному объему рассчитываются по формуле:

Рд= Ад* 100/Ам, где

Рд- доля выпуска продукции за декаду по отношению к месячному объему;

Ад- выпуск продукции за декаду в стоимостном или натуральном выражении, р или шт; Ам- то же за месяц;

Коэффициент ритмичности выпуска продукции за определенный период времени (_Критм) определяется следующим образом:

Критм=Аф(з) /Ап,

где _Аф(з) - фактический (зачетный) выпуск продукции за определенный период времени (при выполнении планового задания фактический выпуск принимается равным плановому);

_Ап - плановое задание за тот же отчетный период.

Коэффициент ритмичности может принимать значение меньше или равной единице.

1.4 Интегрированные системы оперативного управления производством

оперативный себестоимость диспетчеризация продукция

Реализация функций предприятия по выпуску промышленной продукции требует осуществления подготовки производства, основных производственных процессов, технического обслуживания производства и его материального обеспечения. Наибольшая эффективность достигается в том случае, если все эти сферы производственно-хозяйственной деятельности связаны между собой, а процессы подготовки и обеспечения производства, собственно производства и его обслуживания протекают непрерывно - параллельно или параллельно-последовательно во времени; обеспечение необходимой взаимосвязи и непрерывности достигается на основе интегрированной системы оперативного управления производством.

На протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы интегрированного управления производством.

Это система MRP-2 (Manufacturing Resource Planning) - система планирования производственных ресурсов. До 70-х годов XX в. в США использовалась система планирования потребностей в материальных ресурсах MRP-1 (Material Requirements Planning), которая в рамках концепции единой системы управления производством на базе ЭВМ трансформировалась в MRP-2.

Вторая система MAP (Material Availability Planning) возникла также в США в качестве альтернативы системе MRP и представляет собой систему планирования реального обеспечения материальными ресурсами.

Третья и четвертая системы возникли в Японии и получили названия «канбан» и «точно в срок» (just-in-time). В западноевропейских странах есть приверженцы каждой из названных систем оперативного планирования. Однако до настоящего времени большее предпочтение в этих странах отдается системе MRP.

Системы MRP и MAP. Основные преимущества, которые дает внедрение системы MRP: снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроков изготовления продукции и их соблюдение.

Размеры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более. Непременным условием функционирования системы MRP является точность исходных данных (в отношении номенклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам и незавершенному производству - не ниже 95%). Поэтому на многих предприятиях ее внедрению предшествует реорганизация информационных систем. В целом налаживание работы предприятия по этой системе занимает от двух до четырех лет (во всяком случае, не менее года). При этом очень важна переподготовка персонала.

Как показывает практика, использование системы MRP не всегда обеспечивает эффективность, а подчас дезорганизует планирование производственной и снабженческо-сбытовой деятельности. Объясняется это несовершенством самой логики, заложенной в MRP. Так, адаптационные возможности системы незначительны. Система не обеспечивает координированного учета множества требований, поступающих извне, а потому не позволяет действительно объективно определить оптимальные размеры партий готовой продукции. В результате пропадает возможность достоверно оценивать степень эффективности принимаемых решений и реальные размеры экономии от принятого варианта поставок и использования материальных ресурсов.

Все эти недостатки во многом преодолеваются в случае пользования альтернативной системы планирования реального обеспечения материальными ресурсами MAP. В соответствии с этой системой оперативное управление осуществляется не на основе перспективного производственного плана, а на базе дискретного потока данных относительно фактически поступающих заказов на поставку продукции. В этих условиях процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретает динамичный характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. При этом учитываются сроки поставок материальных ресурсов, а также «перекрестное» воздействие множества факторов и требований, которые в системе MAP задаются по мере их определения.

Таким образом, в рамках системы MAP входными являются данные о фактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регулирующими размеры партий готовой продукции - данные о фактическом кумулятивном уровне затрат на материальные ресурсы, складывающемся в текущем периоде. Размеры партий определяются в разрезе различных видов одновременно производимой продукции с таким расчетом, чтобы не допускалось превышения предельного уровня вложений в материальные ресурсы.

Система «канбан». Система «канбан» представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными подразделениями, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Главным правилом системы «канбан» является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов.

Идея системы «канбан» заключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей.

Эта система может эффективно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий при незначительных отклонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня).

«Канбан» - это информационная система, использующая карточки, с помощью которых каждый последующий этап, стадия производства, операция информирует предыдущий этап, операцию о своей доле работы, т. е. о своей загрузке. Эта система находит более широкое применение, так как она много проще, быстрее и точнее передает фактические данные, чем любая компьютерная система того же назначения. При этом снижается стоимость обработки информации.

Система «точно в срок». Система «точно в срок» - это высоко интегрированная система комплексного решения производственных проблем от идеи продукта до его поставки потребителю; система, представляющая процесс производства как единый, ведущий к непрерывному производственному потоку по всей цепочке.

Цель системы «точно в срок» состоит в сокращении накладных расходов производства. Программа реализации этой цели предполагает минимизацию потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль партионности», «нуль завалов и заторов», «нуль простоев», нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений», «нуль поломок» и т. д.

Система MRP-1. Система планирования материальных ресурсов (MRP-1) представляет особый интерес, так как отражает, как правило, существующий общий уровень организации и управления производством на отечественных промышленных фирмах. В этой системе осуществляется календарное разузлование каждого изделия, формируются комплекты заготовок и деталей по участкам производства, которые включаются в планы производственных участков в соответствии с договорными сроками выполнения заказов. Если пропускная способность участка ниже объема производственных заданий, то ее увеличивают либо за счет найма новых рабочих, либо за счет увеличения сменности работы, либо за счет использования сверхурочных работ и т. д.

Сегодня на машиностроительных предприятиях, как правило, используются статические методы планирования и управления:

. Дефицит производственных мощностей. Производство может отставать от графика из-за нехватки рабочей силы и оборудования. Это приводит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков поставок готовой продукции, жалобам потребителей. необходимости ведения учета неудовлетворенных заявок и другим аналогичным трудностям.

. Субоптимальность календарных планов производства. Из-за отсутствия четких приоритетов заказов, неэффективности действующих правил формирования графиков и вследствие постоянных изменений текущего состояния работ в цехах многие работы назначаются к выполнению неправильно. Как следствие происходит прерывание производственных циклов для выполнения таких работ, у которых неожиданно увеличились приоритеты, возрастает число переналадок оборудования, а работы, шедшие по графику, вдруг начинают отставать.

. Большие длительности производственных циклов. Пытаясь скомпенсировать трудности, связанные с первой и второй проблемами, планирующий персонал практикует выделение дополнительного времени на выполнение отстающих заказов. В результате производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге приводит к чрезмерному увеличению продолжительности производственных циклов.

. Неэффективное управление запасами. В то время, когда суммарные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрезмерно велики, по некоторым необходимым в производстве позициям имеет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов означает большие издержки по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отставанию от графиков производства.

. Низкий КПД оборудования. Эта проблема отчасти является следствием плохого календарного планирования (излишне частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, прерывание работ), а также других факторов, которые не могут контролироваться в полной мере (например, движение узких и широких мест в производстве, поломки оборудования, снижение спроса на выпускаемую продукцию).

. Отклонения от технологии производства. Например, замена постоянных технологических маршрутов на специально подбираемые последовательности операций в обход узких мест. В результате растет объем наладочных работ, на станки устанавливается неподходящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.

Система MRP-2. Система MRP-2 по сравнению с MRP-l является более интегрированной. Обычно система MRP-l охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих и до реализации готовой продукции (подсистемы прогнозирования сбыта и закупок, управления закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат).

Система MRP-2 включает также подсистемы: внутрифирменного планирования; имитационного моделирования процессов производства и хозяйственной деятельности; бухгалтерского учета и финансового управления; управления контрактами; управления информацией и управленческой деятельностью; управления качеством продукции и другие по мере ее развития.

Система MRP-2 включает также подсистемы: внутрифирменного планирования; имитационного моделирования процессов производства и хозяйственной деятельности; бухгалтерского учета и финансового управления; управления контрактами; управления информацией и управленческой деятельностью; управления качеством продукции и другие по мере ее развития.

2. РАСЧЕТ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СЕРВИСНОГО ЦЕНТРА

.1 Расчет плана производства и реализации продукции. Расчет производственных мощностей

Сервисный центр планирует ремонтировать в год 3080 шт. ПК, и 2910 шт. принтеров.

Распределим годовой план производства ремонта принтеров и ПК по кварталам по количеству календарных рабочих дней в квартале, используя формулу (2.1).

Календарный фонд времени в 2012 году составляет 365 дней, в том числе 104 выходных и 14 праздничных дней. Количество рабочих дней в году (Fном) = 365-(104+14) = 247 дней, в том числе: 1 квартал = 57 дней; 2 квартал = 59 дня; 3 квартал = 66 дней; 4 квартал = 65 дней.

, (2.1)

где Vпр. кварт - объем производства в квартале, шт.

Vпр. год - годовой объем производства, шт.

Fном - количество календарных рабочих дней в году, дн.

Vпр.год ПК. = 3080 шт.

, ,

,

Распределение плана производства по ремонту принтеров производится аналогично, с использованием формулы (2.1).

Распределим годовой план производства по сервисному обслуживанию по кварталам по удельному весу, используя формулу (2.2), если в I квартале удельный вес составляет 28 %, во втором - 23 %, в третьем - 25 %, в четвертом - 24 %.

, (2.2)

где Vпр. кварт - объем производства в квартале, шт.

Vпр. год - годовой объем производства, шт.

уд.вес - удельный вес, %

Vр сервисного обслуж. = 987000 руб.

, ,

,

Определяем годовой план реализации, используя формулу (2.3) и распределим его по кварталам

, (2.3)

гдеVреал. пл. - объем реализации в плановом периоде, руб.

Цотп - цена ремонта, руб.

Vпр. - объем производства, шт.

,

,

Vреал. всего = 1998828 + 1842437 + 987000=4828265 руб.

Все расчеты оформляем в таблицу 1 приложения 1.

Планирование объема производства и реализации услуг и продукции обязательно должно увязываться с расчетом использования производственной мощности. Увязка годового плана производства и реализации продукции и услуг с производственной мощностью заключается в том, что этот план сопоставляется с мощностью и определяется степень ее использования.

Производственная мощность на начало года по ремонту ПК составляет 2304000руб., введены производственные мощности 01 февраля на сумму 350900 руб., выбыли производственные мощности 01 апреля на сумму 697960 руб.

Определяем по формуле (2.4) среднегодовую вводимую производственную мощность ремонта ПК

, (2.4)

где ПМср.год.ввод - среднегодовая вводимая мощность, руб.

ПМвв - вводимые производственные мощности, руб.

Среднегодовая вводимая производственная мощность ремонта принтеров и сервисного обслуживания определяется аналогично.

Определяем по формуле (2.5) среднегодовую выбывшую производственную мощность ремонта ПК

, (2.5)

где ПМср.год.выб - среднегодовая выбывшая мощность, руб.

ПМвыб - выбывшие производственные мощности, руб.

Среднегодовая выбывшая производственная мощность ремонта принтеров и сервисного обслуживания определяется аналогично.

Определяем по формуле (2.6) среднегодовую производственную мощность ремонта ПК

, (2.6)

где ПМср.год- среднегодовая производственная мощность, руб.

ПМнач.года - производственные мощности на начало года, руб.

ПМср.год.ввод - среднегодовая вводимая мощность, руб.

ПМср.год.выб - среднегодовая выбывшая мощность, руб.

Среднегодовая производственная мощность ремонта принтеров и сервисного обслуживания определяется аналогично.

Определяем по формуле (2.7.) производственную мощность ремонта ПК на конец года:

, (2.7)

где ПМк.г. - среднегодовая производственная мощность на конец года, руб.

Производственная мощность на конец года ремонта принтеров и сервисного обслуживания определяется аналогично.

Определяем процент использования производственной мощности, используя формулу (2.8)

, (2.8)

где % исп. ПМ - процент использования производственной мощности, %

Vр - объем реализации, руб.

ПМср.год - среднегодовая производственная мощность, руб.

Определяем процент использования мощности ремонта ПК:

Процент использования производственной мощности ремонта принтеров и сервисного обслуживания определяется аналогично.

2.2 Расчёт численности персонала, фонда оплаты труда

.2.1 Расчёт баланса рабочего времени одного рабочего в год

Календарный фонд и количество нерабочих дней определяем по календарю на 2012 год. Количества календарных дней в году, количество календарных рабочих дней в году, внутрисменные потери времени, плановую продолжительность рабочего дня, полезный фонд времени рассчитываем, используя формулы (2.9), (2.10), (2.11), (2.12) и (2.13) соответственно.

Fном. = календарный фонд - нерабочие дни (2.9)

Fном. = 365-118 = 247 дней

Fяв. = Fном. - неявки на работу, предусмотренные законом (2.10)

Fяв.= 247 - 43,5= 203,5дн.

(2.11)

План.прод.раб.дня = номин. прод. раб.дня - внутрисм. пот.(2.12)

Плановая продолж.раб.дня = 8 - 0,088 = 7,912 часа

Fэф. = Fяв. · плановая продолжительность рабочего дня (2.13)

Fэф. = 203,5 · 7,912 = 1610,09 часа

Номинальный фонд времени принимаем за 100 %, процент неявок рассчитываем по формуле (2.14)

 % (2.14)

2.2.2 Расчёт численности различных категорий работающих и общей трудоёмкости

Плановую технологическую трудоемкость ремонта ПК и принтеров рассчитываем по формуле (2.15)

, (2.15)

где Тпл. тех.- плановая технологическая трудоёмкость, час

Vпр - объем производства, шт.

Рассчитаем по формуле (2.16) численность рабочих сдельщиков, занимающихся ремонтом ПК и принтеров.

, (2.16)

где Чсд - численность рабочих-сдельщиков на нормируемых работах, чел.

Тпл. тех.- плановая технологическая трудоёмкость, час

Кв.н. - коэффициент выполнения норм выработки

Fэф - полезный фонд рабочего времени, час

Численность рабочих по ремонту принтеров рассчитывается аналогично.

Рассчитаем численность мастеров, занятых сервисным обслуживанием, используя формулу (2.17)

(2.17)

Общая численность работников сервисного центра составляет 8 человек (смотри таблицу 1 приложения 3), в том числе:

ü  управленческий персонал (директор сервисного центра, главный бухгалтер) - 2 человека

ü  рабочие основного производства - 5 человек

ü  рабочие вспомогательного производства (уборщица) - 1 человек

.2.3 Расчёт фонда оплаты труда

Vпр. ПК = 3080 шт.; Vпр принтеров = 2910 шт.

Норма времени ремонта ПК составляет 1,38 часа, средняя часовая тарифная ставка - 73,4 руб.

Определяем по формуле (2.19) сдельную расценку рабочих, занятых ремонтом ПК:

Расц. = ЧТС ср. ∙ норма времени, (2.19)

где Расц- сдельная расценка, руб.

ЧТС ср. - средняя часовая тарифная ставка, руб.

Определяем фонд заработной платы прямой, фонд заработной платы основной, фонд заработной платы дополнительной и фонд сдельной заработной платы рабочих, занятых ремонтом ПК, используя формулы (2.20), (2.21), (2.23) и (2.24) соответственно.

, (2.20)

где ФЗПпр.сд. - прямой фонд заработной платы, руб.

(2.21)

где ФЗПосн- фонд основной заработной платы, руб.

Кдоп. - коэффициент доплат

Согласно исходным данным коэффициент доплат равен 1,5.

Процент дополнительной заработной платы рассчитываем, используя формулу (2.22)

 (2.22)

ФЗПдоп=(2.23)

ФЗПдоп.ПК =

ФЗПсд.= ФЗПосн + ФЗПдоп(2.24)

ФЗПсд. ПК =467960+ 86198 = 554158 руб.

Расчёты фонда оплаты труда рабочих, занятых ремонтом принтеров выполняются аналогично.

Фонд оплаты труда рабочих, занятых сервисным обслуживанием рассчитывается в процентах от выручки, с использованием формулы (2.25)

(2.25)

Фонд заработной платы основной, фонд заработной платы дополнительной и фонд сдельной заработной платы мастеров, занятых сервисным обслуживанием определяем аналогично расчётам фонда заработной платы рабочих, занятых ремонтом ПК, используя формулы (2.21), (2.23) и (2.24)

Определяем ФЗП рабочих-повременщиков (уборщицы), используя формулы (2.26.), (2.27.), (2.28.), (2.29.)

ФЗП пр. уб. = Fэф · ЧТСповр численность повременщиков, (2.26)

Где ФЗПпр.повр - фонд заработной платы прямой повременной, руб.

Fэф - полезный фонд времени, час

ЧТСповр - часовая тарифная ставка рабочих-повременщиков, руб.

ФЗП пр. повр. = 1610,09∙45 ∙ 1 =72454руб.

ФЗП осн. повр. =ФЗП пр. повр. · Кд,(2.27)

Где ФЗПосн.повр - фонд заработной платы основной повременной, руб.

Кд - коэффициент доплат, руб.

ФЗП осн. повр. = 72454 ∙ 1,5 =108681руб.

, (2.28)

Где ФЗПдоп.повр - фонд дополнительной повременной заработной платы, руб.

% з/п доп - процент дополнительной заработной платы, %

ФЗП повр. = ФЗП осн. повр. + ФЗП доп. повр. (2.29)

Где ФЗПповр - фонд повременной заработной платы, руб.

ФЗП повр. = 108681+20019 = 128700 руб.

2.2.4 Сводный план по труду и кадрам

Определяем фонд заработной платы рабочих и фонд оплаты труда по сервисному центру, используя формулы (2.30.), (2.31.).

ФЗПраб. = ФЗП раб.сд. + ФЗП раб.повр. , (2.30)

гдеФЗПраб- фонд заработной платы рабочих, руб.

ФЗП раб.сд. - фонд заработной платы рабочих-сдельщиков, руб.

ФЗП раб.повр. - фонд заработной платы рабочих-повременщиков, руб.

ФЗП раб. = 1336709 + 128700 = 1465409руб.

ФОТ = ФЗПраб. + ФЗП упр. и обсл. перс., (2.31)

где ФОТ - фонд оплаты труда, руб.

ФЗП упр. и обсл. перс. - фонд заработной платы управленческого и обслуживающего персонала, руб.

ФОТ = 1465409 + 900000 = 2365409 руб.

Среднегодовую заработную плату рассчитываем, используя формулу (2.32)

 (2.32)

Среднемесячную заработную плату рассчитываем по формуле (2.33.).

(2.33.)

Выработку на одного работающего и на одного рабочего рассчитываем, используя формулы (2.34) и (2.35) соответственно.

; (2.34)

(2.35)

Затраты заработной платы на один рубль реализации рассчитываем по формуле (2.36.)

(2.36)

2.3 Расчёт потребности в основных производственных фондах

Норма площади на одно рабочее место с учётом оборудования, проездов и проходов принимается для ремонта ПК - 10 м, для ремонта принтеров -8м², для мастеров сервисного обслуживания - 10 м, норма площади гардероба - 0,5 м² на одного рабочего. Производственную площадь определяем по формуле (2.37)

, (2.37)

где Sпр - производственна площадь, м²

Нs- норма площади на 1 рабочее место (по видам услуг) с учетом оборудования, проходов и проездов, м² mр - количество рабочих мест, шт.

Площадь вспомогательных помещений составляет 25 % от площади производственных помещений. Площадь вспомогательных помещений определяем по формуле (2.38.)

; (2.38)

Расчёты служебных и бытовых помещений: кабинет административно-управленческого персонала - 20м²; гардеробное помещение - 3 м; туалет и умывальник - 3 м.

Общую площадь сервисного центра определяем, используя формулу (2.39)

Sобщ. = Sпроиз. + Sвспом.+служебных и бытовых помещений (2.39)

Sобщ.=46 + 11,5 + 17,25 + 6 = 80,75 м

Все расчёты оформляем в таблицу 1 приложения 5.

Основные фонды необходимые для организации производства, их количество, цена и стоимость приведены в таблице2 приложения 5 и таблицы 1 приложения 6.

Годовая сумма амортизационных отчислений определяется исходя из стоимости основных фондов и нормы амортизации по формуле (2.40.)

, (2.40)

где Аср.год. - среднегодовая сумма амортизационных отчислений, руб.

Нам - норма амортизации, %

.4 Расчёт плана по себестоимости, прибыли и рентабельности

.4.1 Расчёт калькуляции себестоимости ремонта

Статья 1. Материалы

В эту статью входит стоимость материалов, полуфабрикатов, которые расходуются непосредственно на производство.

Так как запасные части, необходимые для ремонта индивидуальны в каждом конкретном случае, и оплата их стоимости ложится на заказчика, то они не включаются в себестоимость.

Стоимость основных и вспомогательных материалов, которые расходуются мастерами, осуществляющими сервисное обслуживание ПК, определяют по формуле (2.41)

, (2.41)

где МЗ - материальные затраты, руб.

Vр - выручка мастеров, осуществляющих сервисное обслуживание, руб.

% МЗ - процент материальных затрат, %

Все расчеты заносим в таблицу 2 приложения 6.

Статья 2. Основная заработная плата основных производственных рабочих. Рассчитываем по формуле (2.27)

Статья 3. Дополнительная заработная плата основных производственных рабочих. Рассчитываем по формуле (2.28)

Статья 4. Страховые взносы

Эта статья включает отчисления в государственные внебюджетные фонды, которые рассчитываются от суммы основной и дополнительной заработной платы в размере 30 % по формуле (2.42)

, (2.42)

где страх.взн - страховые взносы, руб.

з/посн- основная заработная плата, руб.

з/пдоп - дополнительная заработная плата, руб

Статья 5. Общепроизводственные расходы

Составляется смета общепроизводственных расходов (таблица 3 приложения 6)

Общепроизводственные расходы распределяем пропорционально основной заработной плате производственных рабочих по формуле (2.43).

 (2.43)

где Общепр. расх - сумма общепроизводственных расходов по видам услуг, руб.

Статья 6. Общехозяйственные расходы. Включает административно-управленческие, командировочные, почтовые, канцелярские расходы и т.п.

Сумму общехозяйственных расходов рассчитываем, используя формулу (2.44).

, (2.44)

Общехозяйственные расходы распределяем пропорционально основной заработной плате производственных рабочих по формуле (2.45).

(2.45)

Производственная себестоимость определяется как сумма статей с первой по шестую.

Статья 7. Внепроизводственные (коммерческие) расходы

Эта статья включает расходы на маркетинговые исследования, затраты по организации обслуживания населения и т.п.

Коммерческие расходы по видам услуг распределяем пропорционально производственной себестоимости по формуле (2.46)

, (2.46)

где ком.расх - коммерческие расходы по видам услуг, руб.

с/спр - производственная себестоимость

% ком.расх - процент коммерческих расходов, %

Полная себестоимость включает производственную себестоимость и коммерческие расходы. Полную себестоимость определяем, используя формулу (2.47).

с/с полн. = с/с пр. + ком. расх(2.47)

с/с полн.ПК = 1514618+90877 = 1605495 руб.

Сумму постоянных и переменных издержек рассчитываем по формулам (2.48) и (2.49) соответственно.

Зпост. = общепр. расх. + общехоз. расх. (2.48)

где Зпост - сумма постоянных затрат, руб.

ЗпостПК = 298405 + 495808 = 794213 руб.

Зперем. = МЗ + з/посн + з/пдоп + страх.взн. + ком. расх.(2.49)

где Зперем. - переменные затраты, руб.

Зперем. ПК = 0 + 467960+86198+166247+90877 = 811282 руб.

Определяем себестоимость одного ремонта по формуле (2.50)

, (2.50)

где с/с полн.ед - полная себестоимость одного ремонта, руб.

Vпр - объем оказанных услуг, шт.

Расчеты себестоимости ремонта принтеров и сервисного обслуживания рассчитываются аналогично.

Все расчеты оформляем в таблицу 1 приложения 7.

Зная полную себестоимость, рассчитываем оптовую (Цопт) цену на ремонт ПК, используя формулу (2.51). Нормативный уровень рентабельности, согласно исходным данным составляет 21 %.

, (2.51)

где Цопт - оптовая цена ремонта, руб.

с/сполн.ед. - полная себестоимость одного ремонта, руб.

Оптовая и отпускная цена ремонта принтеров рассчитывается аналогично.

2.4.2 Расчёт минимального объема реализации отдельных видов услуг (точки безубыточности)

Рассчитаем точку безубыточности ремонта ПК в натуральном измерении (Vпр.кр.) по формуле (2.52).

, (2.52)

где Vпр.кр. - точка безубыточности, шт.

Зпост. - сумма условно-постоянных затрат на весь объем, руб.

Зперем.ед - сумма условно-переменных затрат на один ремонт, руб.

Цопт- средняя цена одного ремонта, руб.

Расчет точки безубыточности ремонта принтеров производится аналогично.

Рассчитаем точку безубыточности в стоимостном измерении (Vр.кр.) по формуле (2.53).

(2.53)

Точку безубыточности ремонта принтеров рассчитываем аналогично.

Рассчитаем запас финансовой прочности (ЗФП), используя формулу (2.54)

(2.54)

где ЗФП-запас финансовой прочности, %

Расчет запаса финансовой прочности ремонта принтеров производится аналогично.

Все расчёты оформляем в таблицу 2 приложения 7.

.4.3 Расчёт прибыли и рентабельности

Рассчитаем выручку без НДС и вмененный доход, используя формулы (2.55), (2.56) соответственно.

(2.55)

ВД = БД · КЕ · К₁· К₂ · 12 (2.56)

где ВД - вмененный доход, руб.;

БД - базовый доход,

КЕ - количество единиц физического показателя, равного количеству всех работников сервисного центра, чел.;

К₁ = коэффициент дефлятор

К₂ = 1

Базовая доходность составляет 7500 руб., К₁ = 1,372, К₂ = 1, КЕ =8 человек.

Единый налог на вмененный доход (ЕНВД) определяем, используя формулу (2.57). Ставка ЕНВД составляет 15 %.

(2.57)

Рассчитаем сумму отчислений во внебюджетные фонды (30%), а затем сумму, равную 50% ЕНВД по формулам (22.58), (2.59) соответственно:

Сумма отч. = ФОТ · 0,3(2.58)

где ФОТ- фонд оплаты труда работников сервисного центра, руб.;

Сумма отч. = 2365409 · 0,3 = 709623 руб.

Предельная сумма вычета = ЕНВД · 0,50

где ЕНВД- единый налог на вмененный доход, руб.;

Предельная сумма вычета = 148176 · 0,50 = 74088 руб.

Прибыль от реализации и чистую прибыль определяем, используя формулы (2.59) и (2.60).

,(2.59)

где Преал - прибыль от реализации, руб.

, (2.60)

где П_чист - чистая прибыль, руб.

Рассчитаем рентабельность продукции и рентабельность продаж ремонта ПК по формулам (2.61), (2.62).

, (2.61)

где Р продукции- рентабельность продукции, %

, (2.62)

где Рпродаж - рентабельность продаж, %

Рентабельность продукции и рентабельность продаж ремонта принтеров и сервисного обслуживания рассчитываем аналогично.

Планируется следующее использование прибыли (в процентах от чистой прибыли) в резервный фонд - 10 %, в фонд потребления - 40 %, в фонд накопления - 50 %

Определяем использование прибыли:

2.5 Расчёты показателей экономической эффективности проекта, технико-экономических показателей

Определяем фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность по формулам (2.63), (2.64), (2.65) соответственно.

;(2.63)

, (2.64)

где Фо - фондоотдача, руб.

Фе - фондоемкость, руб.

ОФср.год - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб.реал - объем реализованной продукции, руб.

, (2.65)

где Фвоор - фондовооруженность, руб./чел.

Фе =

Определяем по формуле (2.66) срок окупаемости.

(2.66)

где Ток - срок окупаемости, лет;

Стоимость ОПФ - стоимость основных производственных фондов, руб.

Ток =  года

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания курсовой работы были рассмотрены методы, принципы и нормативы оперативно-производственного планирования. Система оперативно-производственного планирования предприятия должна быть ориентирована на получение запланированных показателей обеспечивающих высокий совокупный доход. Снижение объемов производства, необходимость равновесия спроса и предложения на выпускаемую продукцию, требование быстрого изменения объема выпуска при снижении или повышении рыночного спроса, возможные отклонения фактического хода производства от оперативных планов-графиков и другие рыночные факторы значительно повышают роль и значение оперативно-производственного планирования.

Из результатов таблицы 1 приложения 9 видно, что сервисный центр при численности работников в количестве 8 человек, планирует оказывать услуги по ТО ремонту ПК, принтеров и сервисному обслуживанию на сумму 4828265 руб., при средней цене услуги по ТО и ремонту ПК - 648,97 рублей, ТО и ремонту принтеров - 633,14 рублей, среднегодовой заработной плате одного рабочего 244234,83 руб., одного работающего - 295676,13 руб., при этом затраты заработной платы на 1 рубль реализации составляют всего 0,49 руб. Выработка одного работающего составила 603513,33 руб., в том числе одного рабочего 804710,83 руб.

Сервисный центр планирует понести затраты в размере 3924998 руб. и получить прибыль от реализации в сумме 903267 рублей.

В результате расчета показателей основных и оборотных средств получили следующие результаты:

ü  Фондоотдача составила 7,01 рублей. Следовательно, на каждый рубль, вложенный в основные производственные фонды, мастерская планирует оказывать ремонтные услуги на 7,01 рублей

ü  Фондоемкость составила 0,14 рубля. Следовательно, на один рубль оказания данных услуг, необходимо 0,14 рубля основных средств

ü  Фондовооруженность составила 88125 руб./чел.

Рентабельность продукции составила 23,01 %, рентабельность продаж - 18,71%. Срок окупаемости - 0,73 года.

Получить наиболее выгодные для предприятия результаты можно, если предпринять необходимые преобразования в структуре финансовых затрат и доходов, после анализа показателей прибыли и себестоимости.

В нашем случае, основным объектом преобразования является структура себестоимости (рисунок 1).

Рисунок 1 - Структура себестоимости услуг сервисного центра

Из диаграммы видно, что большую часть себестоимости составили накладные расходы 48,8 %, затраты на оплату труда - 44,2 %, коммерческие расходы - 5,6 %, затраты на материалы 1,2 %.

Резервы сокращения общепроизводственных и общехозяйственных затрат заключается прежде всего в упрощении аппарата управления. Сокращению накладных расходов способствует также экономное расходование вспомогательных материалов.

Снижение за счёт оплаты труда можно добиться только увеличением персонала, а следовательно, увеличением производительности предприятия в целом.

В нашем случае предприятие не располагает эффективными возможностями снижения себестоимости, т. к. большую часть себестоимости берут на себя те факторы, которые обусловлены родом деятельности предприятия.

Таким образом, тема курсовой работы раскрыта полностью, поставленные задачи решены, цели достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Организация производства: Учебник / Под ред. Быка В.Ф, Синицыной Л.М., Бондарева Т.В..Минск: ИВЦ Минфина,2007.-207с.;

.        Предпринимательство. Учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.:ИНФРА-М, 2007. - 520с.;

.        Хунгуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. - Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2008. - 240 с;

.        Экономика и статистика предприятия. Учебник / Под ред. Ильенкова С.Д., Сиротиной Т.П., Москва, - 2009г.;

.        Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е.Карлика, М.Л. Шухгалтера. - М.: ИНФРА. - М., 2008г.;

.        Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. -3-е изд., пер. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -718с.;

.        #"607438.files/image116.gif">, где Тосв - продолж.осветит. периода; Цосв - тариф по электроэнергии, руб./кВт.ч.15480

5. Амортизация ОФ

Приложение 6 табл. 1

113920

6. Прочие расходы

5,0 % от суммы статей с 1 по 5

34276

ИТОГО:

719797

Приложение 7

Таблица 1 - Калькуляция себестоимости ремонта

Таблица 2 - Минимальный объем реализации отдельных видов услуг

Приложение 8

Таблица 1 - Расчет прибыли и рентабельности

Таблица 2 - Финансовый план

Приложение 9

Таблица 1 - Технико-экономические показатели сервисного центра

Приложение 10

Рисунок 1 - График безубыточности ремонта ПК

Приложение 11

Рисунок 2 - График безубыточности ремонта принтеров