Составляющая функция
|
Действия по реализации данной функции
|
Установление целей
|
Определение будущего состояния бизнес-организации
|
Разработка стратегии
|
Определение способов достижения цели
|
Планирование работы
|
Определение задач конкретным исполнителям
|
Проектирование работы
|
Определение рабочих функций исполнителей
|
Мотивирование к работе
|
Целенаправленное воздействие на работника
|
Координация работы
|
Согласование усилий исполнителей
|
Учет и оценка работы
|
Измерение результатов и их анализ
|
Контроль работы
|
Сопоставление результатов с целями
|
Обратная связь
|
Корректировка целей
|
Оперативное управление обеспечивает
функционирование бизнес-организации в соответствии с утвержденным планом. Оно
заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных
результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.
Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Вне зависимости от типа и масштаба
деятельности каждая бизнес-организация должна быть некоторым образом
упорядочена (организована).
Под организационной структурой
управления бизнес-организации понимается состав (перечень) отделов, служб и
подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер
соподчиненности друг другу и высшему органу управления бизнес-организацией, а
также набор координационных и информационных связей, порядок распределения
функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой
иерархии. В структуре организации выделяют следующие элементы: звенья (отделы),
уровни (ступени), руководства и связи (горизонтальные и вертикальные).
Основные проблемы, возникающие при
разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между
отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы
и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор
конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.
Существуют следующие типы структуры
управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная,
адаптивная. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде
не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На
подавляющем большинстве бизнес-организаций используется смешанный тип
управления. В одних случаях - это простое сочетание перечисленных четырех форм,
когда в нижнем звене - применяется линейная, в среднем - функциональная, а на
уровне бизнес-организации - линейно-функциональная и частично матричная форма.
Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на
всех уровнях хозяйственной иерархии.
Принцип единства означает единство
управляющей системы (аппарата, органа управления) и управляемой системы
(производства). Между управляющей и управляемой системами любой
бизнес-организации должна осуществляться прямая и обратная связь. Управляющая
система получает от управляемой системы информацию. На основе полученной
информации аппарат управления принимает решения. Таким образом, управление
осуществляется на основе прямой и обратной связи.
Единство подчинения означает: группа
сотрудников подчиняется одному поставленному над ней руководителю; подчиненные
не должны получать от различных руководителей противоречивых, не увязанных
между собой указаний.
Принцип соответствия означает, что
все функциональные отделы должны соответствовать друг другу: в количестве и
степени выполняемых основных функций управления, в информационном
взаимодействии друг с другом, в нормативном обеспечении.
Местные органы управления - это по
существу функции управления, выполняемые исполнительными органами власти.
Органы власти местного самоуправления осуществляют управление исходя из закона
«О местном самоуправлении».
Система связи означает, что все органы
управления выполняют свои функции на основе тесной взаимосвязи между собой.
Потеря связи означает потерю управления. Связи могут иметь различную форму:
линейные (вертикальные), функциональные (горизонтальные), системные,
региональные и др.
Принцип ориентированности означает,
что каждая бизнес-организация должна ориентироваться во внешних инфраструктурах
(банки, биржи, финансовые организации, снабженческо-сбытовые организации) и
уметь приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды.
Дифференциация работы означает, что
в бизнес-организации должно быть четкое разграничение работ: кто за что
отвечает, кто имеет право контроля, обжалования и т.д. Все это значительно
повышает самостоятельность работников в вопросах управления.
Принцип доступности означает, что в
условиях рыночных отношений, конкуренции свободный доступ должен быть
осуществлен только в отношении той информации, которая не является секретной.
Например, информация о степени загрязненности окружающей среды, о качестве
продукции, о технике безопасности и т.д.
Контроль за операциями должен
осуществляться на всех стадиях выполняемой работы с использованием или без
использования технических средств контроля.
Планирование - это одна из начальных
стадий процесса управления. Это выбор цели, направления в развитии. Любая
бизнес-организация должна тщательно и хорошо спланировать свою деятельность,
так как от этого зависит ее выживаемость и прибыльность.
При формировании конкретных структур
управления бизнес-организации необходимо учитывать следующее:
·
стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно
применять;
·
формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер
отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения
регламентируются большим числом правил и инструкций, организация
рассматривается как формальная. И чем больше будет правил, чем более
бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна
быть структура предприятия;
·
централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения
решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство. В
организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится
решить сам руководитель (группа руководителей). Но более прогрессивной и
эффективной признается такая организация, где руководитель передает
значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым
способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников;
·
сложность организационной структуры. Она зависит от видов,
количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих
работников, сотрудников и т.д.
Организационная структура
бизнес-организации и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в
соответствии с изменяющимися условиями.
Любую перестройку структуры
управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения
поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики
реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования
системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными
факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение
технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих
решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены
на создание условий для выживания организации за счет более рационального
использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к
требованиям внешней среды.
Проблема совершенствования
организационной структуры управления предполагает уточнение функций
подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и
сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и
информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности
управления.
В целом рациональная структура
управления бизнес-организацией должна отвечать следующим требованиям:
обладать функциональной
пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех
уровнях;
быть оперативной, не отставать от
хода производственного процесса;
иметь минимальное количество уровней
управления и рациональные связи между органами управления;
быть экономичной, минимизировать
затраты на выполнение управленческих функций.
Таким образом, от степени
рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень
технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура
управления бизнес-организацией создает предпосылки высокой оперативности
управления, согласованной работы всех структурных ее подразделений.
4. Руководство
персоналом и мотивация труда
Комплексный подход к системе
менеджмента как к единству всех функций позволили выделить новое в характере
управления - функцию руководства персоналом. Руководство персоналом как функция
управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать
все прочие функции в единое целое.
Важнейшими принципами руководства
персоналом являются:
ответственность каждого работника за
его работу;
знание каждым работником, кому
именно он подчинен и от кого получает указания.
Система менеджмента, состоящая из
иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных
этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом)
управления. При развитой иерархии управления высший руководитель не занят
какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства -
процесс управления в целом: координация разный функций, их увязка и
согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений;
организация иерархии управляющей системы в целом.
Руководители среднего и низового
уровня выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности
входит: составление общего плана работы; объединение людей для работы;
руководство работой; согласование работы отдельных частей бизнес-организации и
отдельных работников; контроль за работой.
В современных условиях претерпела
существенные изменения мотивация руководства персоналом.
Мотивация - это совокупность
внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности,
задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация оказывает
воздействие на следующие характеристики деятельности человека: усилие;
старание; настойчивость; добросовестность; направленность. Процесс
использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом
стимулирования. В практике одной из самой распространенных его форм является
материальное стимулирование. При этом чем выше уровень развития отношений в
организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется
стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из
методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами
проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые
действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего
воздействия.
Преобладающее значение приобрели
социально-экономические и социально-психологические методы управления
персоналом над административными; руководство теперь направлено на
осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения
намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.
Коллегиальность в управлении
предполагает, что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с
другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя
управленческий штат.
Целью управления персоналом стало
побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и
продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим
подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей,
формировать вокруг себя группу единомышленников.
Важное значение приобрели следующий
социально-психологические аспекты управления:
стабильность служебного положения -
главный стимул в работе;
увольнение по инициативе
администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества
различных правил;
воспитание у работников чувства
приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней,
журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ
престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на
которые расходуются значительные средства).
Управление трудовыми ресурсами
включает в себя следующие этапы:
.
Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в
людских ресурсах.
2.
Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3.
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного
в ходе набора.
4.
Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и
льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее
подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6.
Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для
эффективного выполнения работы.
7.
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и
доведения ее до работника.
8.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения
работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их
профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки
работы, а также процедур прекращения договора найма.
9.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка
программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда
руководящих кадров.
Повышение эффективности руководства
персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:
хорошая организация рабочих мест;
рациональное планирование и использование
производственных площадей;
систематическая переподготовка и
повышение квалификации работников;
обеспечение стабильности занятости;
разработка и реализация различных
социально-экономических программ.
Разработка программ управления
персоналом предусматривает:
наличие целевой ориентации и
взаимосвязи общих целей: повышение производительности труда, качества
продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации
работников;
совместную разработку стратегии в
области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями
руководства бизнес-организацией с профсоюзом и работниками.
Обеспечение гарантий занятости для
персонала делает любую бизнес-организацию более прибыльной и
конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников
используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении
персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и
сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Гарантии занятости и снижение текучести
кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к
повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые
проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры.
. Контроль: формы и
средства реализации
Контроль является одной из функций
управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции
управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Планирование
должно постоянно учитывать возможности и изменяющиеся условия функционирования
и развития бизнес-организации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку
реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в
запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей
бизнес-организации. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов
выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное
функционирование бизнес-организации и достижение ею намеченных целей, как в
долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
Как и процесс планирования, процесс
контроля протекает по отдельным фазам. Каждая из этих фаз отличается
постановкой особых задач. Кроме того, фазы контроля связаны между собой и с
фазами планирования. Как показано на рис. 2, контроль охватывает четыре фазы
процесса при сравнении плановых и фактических показателей:
определение плановых показателей;
расчет фактических показателей;
сравнение фактических и плановых
показателей (выявление отклонений между ними);
анализ отклонений.
Таким образом, в функцию контроля
входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах
хозяйственной деятельности всех подразделений бизнес-организации, сравнение их
с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с
этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как
анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие
отклонений в одном из звеньев может потребовать принятие срочных решений,
касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
По времени можно выделить:
краткосрочный контроль; среднесрочный контроль; долгосрочный контроль.
По функциональным отделам различают:
контроль сбыта; контроль изготовления; контроль хранения; контроль снабжения;
контроль финансов; контроль инвестиций.
Признак «иерархия управления»
позволяет различать: общий контроль (контроль бизнес-организации); контроль
отделов; контроль рабочих мест.
Признак «иерархия планирования»
ведет к делению: на стратегический контроль; тактический контроль; оперативный
контроль.
Бизнес-организации широко используют
две формы контроля: финансовый и административный.
Финансовый контроль осуществляется
путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности
по важнейшим экономическим показателям деятельности. При этом в центре внимания
находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки обращения и их
отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность
собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и
ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому
центру ответственности, а также по организации в целом. Организационно
финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях
управления.
Система централизованного контроля
позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в
управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной
деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.
Административный (или оперативный)
контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям,
запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и
планируемых продаж; анализируется изменение доли бизнес-организации на рынке в
целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля
заказов. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением
выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому
его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного
управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение
стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного
использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.
Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как
оперативный контроль - децентрализации.
Вместе с тем система контроля дает
возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так
и эффективного руководства из центра. Функция контроля, также как и функция
планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны
высшего руководства бизнес-организацией и одновременно позволяет достигать
оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении
бизнес-организацией в целом.
Заключение
Таким образом, в ходе выполнения
курсовой работы было выяснено, что функции управления представляют собой
назначение и виды управленческой деятельности. Различают функции управления
общие и конкретные.
К общим функциям управления
относятся: нормирование, планирование, организация, координация, регулирование,
мотивация, контроль, учет, анализ. Эти функции охватывают цикл управления и
пронизывают все конкретные функции, выполняемые руководителями, специалистами и
другими служащими. Внешние функции управления направлены на реализацию связей
организации со смежными и вышестоящими органами. Внутренние функции управления
возникают внутри и между управленческими подразделениями организации как
одного, так и разных уровней. Главная функция управления - функция, для
осуществления которой создан объект управления (подразделение, организация).
Основные функции управления - функции, необходимые для реализации главной
функции управления.
Вспомогательные функции -
способствуют осуществлению основной функции управления. Полезная функция -
отражает сущность объекта, его назначение, определяет его работоспособность и
направлена на обеспечение эффективного функционирования объекта. Бесполезная
функция - излишнее звено, не отражает сущность объекта, не влияет на его
работоспособность, ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управления.
Вредная функция управления - отрицательно влияет на деятельность объекта,
повышает управленческие затраты, снижает эффективность функционирования
объекта. Несвойственная функция - не отражает сущность объекта, его назначения,
подлежит передаче другому объекту - носителю функции. Дублируемая функция -
излишняя функция, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее
объектов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата, так
как выполняется несколькими подразделениями.
Список литературы
1.
Абчуб В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. -
СПб.: Союз, 2003. - 336 с.
2.
Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента:
Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2004. - 288 с.
3.
Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск, 2002. -
239 с.
4.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.:
Гардарики, 2001. - 528 с.
5.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. -
М.: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.
6.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М.: ДеКа,
2005. - 371 с.
7.
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П.
Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 430 с.
8.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с
анг. - М.: Дело, 2002. - 704 с.
9.
Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного
менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 386 с.
10.Смолкин А.М. Менеджмент.
Основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 248 с.
11.Тейлор У. Менеджмент.
Пер. с англ. - М.: Консалтинг, 2002. - 567 с.
12.Хисрик Роберт Д.,
Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. - М.: Филинь,
2005. - 368 с.
13.Экономика предприятия:
Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 928 с.