Формирование коммуникативной культуры менеджера туристской фирмы

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

148,31 Кб
Опубликовано:

2013-04-13

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Формирование коммуникативной культуры менеджера туристской фирмы

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный университет культуры и искусств»

Факультет социально-культурных технологий

Кафедра туризма и социально-культурного сервиса

Выпускная квалификационная работа

(специалиста)

Формирование коммуникативной культуры менеджера туристской фирмы

Выполнила студентка группы

Аракелян Аида Самвеловна

Специальность 100103 «Социально-культурный сервис и туризм»

Специализация Туризм

Научный руководитель

старший преподаватель кафедры туризма и социально-культурного сервиса

Виноградова Татьяна Владимировна

Санкт-Петербург

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы коммуникативной культуры менеджера в туризме

.1 Основные факторы, определяющие деятельность турфирмы на современном этапе

.2 Маркетинговые коммуникации в туризме, их взаимосвязь и взаимовлияние

.3 Коммуникативная культура менеджера туризма

Выводы по главе

. Анализ деятельности турфирмы и коммуникативной культуры ее сотрудников

.1 Характеристика турфирмы ООО «Солвекс»

.2 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Солвекс»

.3 Анкетирование персонала одного из офисов ООО «Солвекс»

.4 Анализ коммуникативной культуры менеджеров туризма

Выводы по главе

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению коммуникативной культуры персонала

Выводы по главе

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

Актуальность темы исследования. Представление об общественной жизни как о коммуникационном и информационном процессах сформировалось достаточно давно. Современные социальные теории рассматривают коммуникацию как важнейшее условие формирования и существования организаций, как основу развития социальных систем. Коммуникационное взаимодействие, взаимное принятие ролей, достижение согласия и понимания формируют организационную структуру, обеспечивают возможность кооперации и управления. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей ее деятельности и уровня удовлетворенности работников трудом. В конце XX в. - начале XXI в. осознается ключевая роль коммуникаций в управлении организацией. Именно рационально организованная коммуникация обеспечивает кооперативную взаимопомощь, делая возможным объединение людей для совместных действий. Одним из важнейших аспектов организационной коммуникации выступает формирование и развитие коммуникативной культуры организации. Насущно необходима в настоящее время дальнейшая углубленная разработка структуры, а также основных критериев коммуникативной культуры организации, а также отдельных ее членов.

Изучение культуры коммуникации и коммуникационных отношений важно на всех уровнях развития современного российского общества - на личностном, организационном, национальном и международном. Именно нерешенность проблем взаимопонимания, согласованности в информационных и коммуникационных взаимоотношениях приводит, в конечном счете, к конфликтным ситуациям. Напротив, высокая коммуникативная культура способствует достижению эффективного взаимодействия людей в организации и обществе в целом. Повышение коммуникативной культуры является фактором адаптации, устойчивости, самоорганизации социальной системы, ее прогрессивного развития. Только коммуникационное взаимодействие, взаимное принятие ролей, достижение согласия и понимания создают организационную структуру и возможность кооперации и управления. Коммуникация обеспечивает реализацию всех основных функций управления - планирования, организации, руководства и контроля. «Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании».

Менеджер тратит значительную часть своего времени на общение, сбор, обработку и передачу информации. По некоторым данным, руководитель высшего звена до 70% рабочего времени тратит на выполнение информационных ролей и коммуникационных функций. Социальная практика свидетельствует о том, что именно высокая коммуникативная культура позволяет достичь эффективности совместной деятельности. Вместе с тем, трудности взаимопонимания, несогласованности информационных и коммуникационных контактов приводят, в конечном счете, к конфликтным ситуациям. Повышение коммуникативной культуры организации - фактор ее выживания, адаптации, успешного развития. Таким образом, актуальность темы выпускной квалификационной работы связана с необходимостью обеспечения эффективности деятельности организации, разрешением не только экономических, связанных с разделением труда, но и социальных задач, направленных на раскрытие особенностей, потенциала сотрудников. С другой стороны, повышение коммуникативной культуры - фактор адаптации, выживаемости и успешного развития организации.

Актуальность исследования, таким образом, связана с объективной необходимостью повышения эффективности деятельности современной организации посредством совершенствования информационных и коммуникационных процессов, разрешению не только экономических, связанных с разделением труда, но и социальных проблем, направленных на полное раскрытие способностей, интеллектуального и культурно-духовного потенциала всех ее сотрудников.

Цель исследования - теоретическая характеристика коммуникативной культуры, выявление условий и путей ее повышения на примере конкретной туристской фирмы.

Объект исследования - туристская фирма ООО «Солвекс».

Предмет исследования - коммуникативная культура менеджера туристской фирмы.

Для достижения указанной цели ставились следующие исследовательские задачи:

- раскрыть понятие и сущность коммуникативной культуры;

рассмотреть факторы коммуникативной культуры организации;

проанализировать особенности работы менеджера в туристской фирме;

дать характеристику турфирме ООО «Солвекс»;

провести анализ персонала турфирмы ООО «Солвекс»;

провести анкетирование и тестирование персонала ООО «Солвекс» с целью выявления уровня коммуникативной культуры персонала организации;

разработать мероприятия по повышению коммуникативной культуры в ООО «Солвекс» и улучшению психологического климата в организации.

Гипотеза исследования - повышение коммуникативной культуры персонала способно повысить конкурентоспособность туристской фирмы на рынке, повысить качество обслуживания клиентов и уменьшить конфликтные ситуации в организации.

Методы исследования. В работе использовались следующие методы исследования: описательный, аналитический, сравнительный, анкетирования.

База исследования: персонал туристской фирмы ООО «Солвекс».

Практическая значимость исследования состоит в том, что все разработанные мероприятия по повышению коммуникативной культуры и уменьшению конфликтных ситуаций являются обоснованными и их можно успешно воплотить в работу турфирмы ООО «Солвекс».

Глава 1. Теоретические основы коммуникативной культуры менеджера в туризме

1.1 Основные факторы, определяющие деятельность турфирмы на современном этапе

Современный туризм представляет собой сложное экономическое, социально-культурное, политическое и психологическое явление, имеющее глубокие исторические корни и обладающее дуализмом. С одной стороны, туризм - это особый вид путешествий с четко определенными целями является разновидностью социально-культурной и досуговой деятельности людей (туристов). С другой стороны, туризм - деятельность по организации, реализации и сопровождению путешествий, осуществляемая различными предприятиями индустрии туризма и смежных отраслей.

Ученые выделяет следующие тенденции развития туристской индустрии:

. Трансформация массового конвейерного туризма в массовый дифференцированный. Вовлечение в процесс туризма все большего числа людей из разных слоев общества, разного возраста и семейного положения, с разным уровнем образования и доходов, разного темперамента и воспитания, с разными запросами и мотивами, а также требованиями ко всем составляющим турпродукта вызывает усиление тенденции к специализации и диверсификации предложения. Развитые турпродукты значительно усложняются и дифференцируются, появляются разнообразные и многочисленные их модификации, а также разрабатываются и внедряются новые виды турпродуктов, причем зачастую узкоспециальные и эксклюзивные, рассчитанные на специфический сегмент рынка. В условиях сосуществования таких разнообразных вариантов значительно изменяются технологии продаж, а также усложняются функции непосредственного продавца. Кроме того, сосуществование стандартных массовых турпакетов и эксклюзивных вариантов часто вынуждает продавца практически одновременно работать с разными потребительскими секторами рынка, что требует от него высокого профессионализма.

. Распространение концепций социально-этического маркетинга и клиенториентированного сервиса в туризме, предполагающих построение долгосрочных коммерческих отношений с клиентами, стимуляцию тем самым вторичного спроса, формирование круга постоянных клиентов, и, следовательно, их постоянное обслуживание. Это невозможно без разработок новых моделей предложений для них.

. Усиление конкуренции между турпредприятиями, занимающимися сходными видами деятельности. Конкуренция стимулирует их, в частности, разрабатывать новые продукты для расширения рынка предложений, а также к поиску условно свободных рыночных ниш и целевых сегментов, которые на современном уровне развития рынка могут быть скорее всего только очень узкими и специфичными, требующими, соответственно, эксклюзивных, специально разработанных продуктов. Кроме того, обострение конкурентной борьбы заставляет турпредприятия искать новые, более эффективные методы работы и способы ведения бизнеса, в том числе - с помощью маркетингового инструментария.

. Усиление конкуренции вместе с опережающим развитием предложений рынка обусловили тенденцию к монополизации туристской индустрии, которая проявляется: в объединении туристских фирм, в том числе с зарубежными партнерами, в стратегические союзы, корпорации, консорциумы и кооперативы; прямом и косвенном долевом участии крупных туроператоров в капитале других предприятий; объединении фирмами части своих функций и усилий в определенных сферах деятельности или в определенные периоды времени.

. Концентрационные процессы в туриндустрии и, как следствие, тенденция к ее монополизации во многом повлияли на формирование олигопольной структуры современного туристского рынка, которая характеризуется тем, что небольшое количество крупнейших туроператоров контролируют 40-60 % всего рынка. Это обстоятельство оказывает существенное влияние на практическую деятельность турпредприятий, приводя к тому, что многочисленные агентства продают одни и те же стандартные пакетные туры нескольких туроператоров, рассчитанные на массового потребителя, до тонкостей отлаженные, многократно «обкатанные» и практически одинаковые по основным параметрам, включая ценовой. При продаже таких продуктов единственное, чем фирмы могут отличаться друг от друга - это искусством непосредственного взаимодействия с клиентом, создания позитивной атмосферы, т. е. только стадиями продажи и послепродажного обслуживания, которые в большинстве случаев являются прерогативой непосредственного продавца.

. Переход конкуренции в неценовые формы. Эта тенденция приводит к возрастанию роли и значимости непосредственного продавца турпродукта, осуществляющего контакт с клиентом и управляющего его поведением.

. Тенденции в развитии рынков туроператоров и турагентов имеют сложный, постоянно изменяющийся характер и оказывают значительное влияние как на специфику использования маркетинга в туризме вообще, так и на особенности построения взаимоотношений с клиентами в частности.

. Динамичность отрасли является даже не тенденцией эволюции туриндустрии, а ее неотъемлемой характеристикой, присущей ей по определению. Туризм представляет собой крайне подвижную и динамично меняющуюся систему, что требует от менеджмента туристских предприятий постоянного контроля за текущей и перспективной ситуацией, гибкости, адаптивности, умения быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, корректировать технологии работы и т. д.

. Повышенная конкурентность турпредприятий приводит к тому, что клиент легко переходит от одной фирмы к другой, к отсутствию «властных» рычагов удержания клиента.

Сегодня на первый план выходит концепция социально-этического маркетинга, которая утверждает, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенностью более эффективными и продуктивными (чем у конкурента) способами с одновременным сокращением или укрепления благополучия потребителей и общества в целом.

Рис. 1.1. Три фактора, лежащие в основе концепции социально-этического маркетинга

Концепция социально-этического маркетинга требует сбалансирование всех трех факторов: прибыли фирмы, покупательских потребностей и интересов общества. Благодаря принятию данной концепции некоторые компании добились значительного роста продаж и доходов. Предприятие, решившее использовать концепцию социально-этичного маркетинга, должно четко сформулировать этические правила, которым оно будет следовать в своих отношениях с рынком. Эти нормы особенно актуальны в сфере маркетинга, так как именно через маркетинг осуществляется взаимосвязь с потребителями, деловыми партнерами, организация продаж и создание рекламы.

Этическая проблема возникает каждый раз, когда появляется возможность пренебречь моральными нормами для получения прибыли:

· нарушение существующего законодательства;

· нарушение общественных моральных норм;

· нарушение обязательств;

· разрушительный характер действий;

· ущерб лицам или организациям;

· игнорирование прав собственности, защиты личной жизни, а также неотъемлемых прав потребителей;

· снижение благосостояния другого лица или группы лиц;

· отсутствие поиска альтернативного действия.

В интересах фирмы сделать выбор в пользу этичного поведения, не только из моральных соображений, но и потому, что отказ от этой позиции может повлечь серьезные потери (падение продаж, утрата доверия и т. п.).

Особое значение концепция социально-этичного маркетинга приобретает в туристской сфере, так как среди других сфер человеческой деятельности туризм занимает особое место в системе экологии и природопользования.

Анализ концепций маркетинга позволяет сделать вывод, что произошел перенос акцента с производства на коммерческие усилия, долгосрочное благополучие индивидуальных потребителей и общества в целом.

Одной из главных составляющих сферы туризма является турпродукт. Туристский продукт - один из многих предметов потребления (товаров, предлагаемых производителями покупателям для непосредственного потребления). Туристский продукт не считается продуктом повседневного использования. Это определяется не только тем, что каникулы или отпуск мы получаем только один или два раза в год. Как уже отмечалось, путешествие относится к праздничной, неординарной, исключительной сфере человеческой жизни, которая удовлетворяет потребности высшего порядка (например, самореализации, развития, удовлетворенности жизнью). Существенным оказывается то, что каждый потребитель субъективно оценивает качество обычного продукта через собственное восприятие, а отдых повсеместно признается чем-то гораздо более значимым, что не должно быть испорчено необдуманным или поспешным приобретением.

Поэтому туристический продукт входит в группу продуктов, которые, как правило, оказываются достаточно дорогими товарами, покупаемыми нечасто. Они удовлетворяют потребности высшего порядка, а их приобретение связано с разрешением большого количества проблем. Такие продукты требуют приложения больших усилий для поиска информации об их стоимости, качестве и доступности, а также об альтернативных вариантах. Прежде чем купить туристический продукт, потенциальные туристы ищут информацию, которая позволит им сравнить различные предложения или найти что-нибудь подобное. Для подбора наиболее подходящего туристского продукта человек готов приложить значительные усилия. Именно по этой причине процесс принятия решения о путешествии развивается медленно. Продукты такого типа определяются термином выбираемые продукты.

В специальной литературе очень часто подчеркивается исключительность и неповторимость туристского продукта. Его отличие от большинства продуктов заключается, прежде всего, в том, что туристский продукт в значительной степени состоит из услуг, т.е. нематериальных ценностей. Важнейшими свойствами, выделяющими туристический продукт среди прочих предметов потребления, считаются:

• туристский продукт потребляется по месту формирования - процессы производства и потребления чаще всего происходят в одном и том же месте;

• туристский продукт нельзя производить про запас или хранить на складе - объем потребления напрямую зависит от объема фактического спроса, а посредники не разделяют с производителями риск нереализованных запасов;

• туристский продукт нельзя транспортировать - для того чтобы дело дошло до потребления, приходится «транспортировать» покупателей;

• в момент приобретения покупатель не имеет возможности ознакомиться с продуктом - скромным заменителем могут служить, например, фотографии в каталоге, видеофильмы (в реальности мы «покупаем» мечту об отпуске, гарантии и обещания удачного отдыха либо представления и стереотипы о месте посещения);

• туристский продукт требует достаточно больших постоянных издержек, связанных с так называемым пребыванием в готовности к оказанию услуг (арендная плата за помещения, оплата за электроэнергию, зарплата работников, оплата чартерных соглашений и т.п.).

Как правило, туристский продукт оказывается:

• сложным - он представляет собой совокупность большего или меньшего количества услуг (а иногда и материальных ценностей), предлагаемых производителем;

• разнородным - элементы туристского продукта (услуги) часто бывают разнообразными, нестандартными, неоднородными, могут предлагаться в различных сочетаниях;

• эластичным - наряду с готовой формой (например, туристский пакет) он также может принимать другие формы, соответствующие потребностям туриста;

• сезонным - существуют периоды значительного увеличения потребностей и существенного снижения спроса на конкретные туристские продукты (наблюдается сезонная, недельная и даже суточная периодичность).

Туристский продукт также должен быть: полезным, т.е. кому-нибудь нужным, если в приобретении продукта никто не заинтересован, то причина может заключаться в его слабой полезности; оригинальным, т.е. выделяться среди других предлагаемых на рынке продуктов, тогда он будет иметь больше шансов стать предметом обмена (реализации); консолидированным, т.е. все его элементы должны принципиально подчиняться высшей идее; другими словами, они должны соответствовать друг другу и взаимно дополняться, создавая тем самым единый многоаспектный, но слитный продукт.

Таким образом, турпродукт представляет собой специфический продукт, который обладает определенными характеристиками и требует от предприятия разработки особенной системы продвижения.

Концепция маркетинга предусматривает, что рекламная деятельность туристских фирм дополняется усилиями прочих средств, способствующих стимулированию продажи туристских услуг, призванных ускорить положительную реакцию потребителей (туристов) на коммерческое предложение фирм. Для успеха того или иного коммерческого мероприятия по сбыту туристских услуг необходимо наличие определенного минимума стимулирующих мер, которые осуществляются в комплексе с рекламной работой и другой коммерческой деятельностью. Крупные туристские фирмы (оптовики и туроператоры) обычно имеют штатные службы стимулирования сбыта, которые занимаются изучением эффективности принятых ранее мер и дают рекомендации относительно наиболее действенных приемов.

К не рекламным методам продвижения турпродукта относятся:

• личные (персональные) продажи, осуществляемые через агента;

• прямая рассылка информации и работа с различными базами данных (формирование постоянно поддерживаемых баз данных устойчивой клиентуры, на основе которых осуществляется доведение до клиента информации о конкретных турах и др.);

• прямой маркетинг (телефонный маркетинг, почтовая рассылка - информация перспективных корпоративных клиентов);

• стимулирование сбыта - при этом клиентам предлагают, например, купоны на скидки, проводятся разнообразные конкурсы и розыгрыши призов для покупателей туров, осуществляются бонусные программы, а также раздаются предметы с элементами фирменного стиля;

• пропаганда или организация паблик рилейшнз - непрямое предложение (организация культурных мероприятий, где распространяется информация о турах фирмы, куда приглашаются представители средств массовой информации).

Поскольку туроператор часто работает напрямую с клиентами и при этом в большом объеме реализует турпродукт через систему турагентств, меры стимулирования продажи или сбыта могут быть разными, в зависимости от того, на кого они направлены: в адрес непосредственно потенциального туриста - потребителя туристских услуг или в адрес розничных туристских фирм и организаций.

В процессе осуществления маркетинговой деятельности турменеджеру следует учитывать особенности личности клиента, которому он продает турпродукт (его мотивацию, психологию потребления и т.п.).

В условиях рыночной экономики и конкуренции успешная деятельность предприятий сферы туризма возможна лишь при правильной организации управления ими. Клиентоориентированный подход в менеджменте позволяет управлять отношениями с клиентами, проводить мониторинг клиентов и рынка, поддерживать и развивать наиболее ценных и значимых клиентов, выводить из системы клиентов, представляющих для компании балласт и обновлять систему новыми продуктивными клиентами. Таким образом, клиентоориентированный подход рассматривает клиентов, как основной ресурс организации, обеспечивающий ее прибыльность, эффективность и конкурентоспособность. Основным направлением деятельности любого сервисного предприятия при внедрении клиентоориентированного подхода является организация обслуживания клиентов с предоставлением полного комплекса сервисных услуг, направленных на удовлетворение потребностей клиента. Технологию обслуживания клиентов делят на две составляющие: очное и заочное обслуживание. Выделяют несколько основных принципов организации обслуживания клиента в современных клиентоориентированных предприятиях сферы обслуживания: достаточная информированность клиентов о фирме и её услугах, удобный и ориентированный на клиентов сервис, комфортные условия обслуживания и квалифицированный персонал.

Таким образом, обобщая все вышеизложенное, можно говорить о том, что маркетинговые коммуникации определяют конкурентоспособность турфирмы. Рассмотрим их более подробно.

1.2 Маркетинговые коммуникации в туризме, их взаимосвязь и взаимовлияние

Маркетинговая коммуникация - двусторонний процесс: с одной стороны, предполагается воздействие на целевые и иные аудитории, а с другой, - получение встречной информации о реакции этих аудиторий на осуществляемое фирмой воздействие. Под маркетинговыми коммуникациями в туризме понимается управление процессом продвижения товаров и услуг на всех этапах: перед продажей, в момент покупки, во время и по завершении процесса потребления. Системы маркетинговых коммуникаций должны разрабатываться индивидуально для каждого целевого рыночного сегмента и содержать в себе не только механизмы передачи информации для целевой аудитории покупателей, но и функции обратной связи покупателя с продавцом товаров и услуг. Именно анализ данных обратной связи позволяет оценивать эффективность вложений средств в маркетинговую кампанию.

Комплекс маркетинговых коммуникаций состоит из рекламы, стимулирования сбыта, личных продаж и паблик рилейшнз.

С учетом темы дипломного исследования нас больше всего интересует особенности личных продаж в туризме, так как именно личные продажи больше всего говорят о коммуникативной культуре менеджера.

Личные продажи как форма торговли являются наиболее эффективными на стадиях формирования покупательских предпочтений и убеждений и непосредственного совершения акта купли-продажи. Причина состоит в том, что техника личной продажи обладает следующими характерными чертами:

предполагает живое, непосредственное и взаимное общение между двумя и более лицами;

способствует установлению разнообразных отношений: от формальных продавец-покупатель до крепкой дружбы. Опытный продавец стремиться установить с клиентом долговременный контакт;

заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени обязанным, что с ним провели беседу, он испытывает более сильную потребность прислушаться и отреагировать.

Многие специалисты, несмотря на ряд преимуществ личной продажи, отмечают ее недостаток - кратковременность эффекта от стимулирования сбыта путем личных продаж. В этом есть доля истины, но в сфере услуг данный недостаток носит гораздо менее выраженный характер. Эффективность личных продаж определяется в значительной степени продавцом. Поэтому фирмы тратят много времени, усилий и средств на организацию управления торговым аппаратом фирмы.

Этапы продажи рассматриваются в таблице 1.1:

Таблица 1.1 Этапы процесса эффективной продажи

Этапы продажи	Характеристика
Встреча потенциального покупателя.	С первых минут следует создать благоприятную атмосферу, показать, что клиенту рады.
Установление с ним контакта.	Начать разговор, охотно рассказывать об интересующих клиента товарах, фирмах и шире - на интересующие клиента темы.
Выявление потребностей данного потребителя	Из отдельных фраз клиента и помощью дополнительных вопросов определить какой товар, с какими характеристиками нужен клиенту.
Показ товара (услуги)	Здесь следует чередовать весомые аргументы с менее значительными, делать акцент на выгодах, которые получает клиент от покупке этого товара.
Знакомство с товаром (услуги) покупателя
Стимулирование к покупке товара (услуги	Можно использовать: метод сравнения с товаром-конкурентом; разработанные на фирме элементы стимулирования сбыта.
Непосредственная продажа товара и оформление покупке.	Быстро и качественно совершить оформление покупки; возможно использование элементов стимулирования сбыта (например сувениры); пригласить клиента еще раз посетить фирму.

Непосредственно сам процесс коммуникации включает в себя девять элементов и представлен Ф. Котлером в следующей модели (рис. 1.2):

Рис. 2. Процесс коммуникации

Отправитель - сторона, посылающая обращение другой стороне.

Кодирование - набор символов, передаваемых отправителем.

Средства распространения информации - каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя к получателю.

Расшифровка - процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем.

Получатель - сторона, получающая обращение, переданное другой стороной.

Ответная реакция - набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением.

Обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя.

Помехи - незапланированные вмешательства среды или искажения, в результате чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что послал отправитель.

Данная модель включает основные факторы эффективной коммуникации и определяет основные этапы работы над созданием действенной системы коммуникаций:

· выявление целевой аудитории;

· определение степени покупательской готовности аудитории;

· определение желаемой ответной реакции целевой аудитории;

· составление обращения к целевой аудитории;

· формирование комплекса маркетинговых коммуникаций фирмы;

· разработка бюджета комплекса маркетинговых коммуникаций;

· претворение в жизнь комплекса маркетинговых коммуникаций;

· сбор информации, поступающей по каналам обратной связи;

· корректировка комплекса маркетинговых коммуникаций.

Основой формирования эффективного комплекса маркетинговых коммуникаций является сегментирование, которое позволяет получить необходимую информацию социально-экономических и психологических характеристик целевых аудиторий фирмы.

На структуру комплекса маркетинговых коммуникаций также влияют:

· тип товара (товары широкого потребления или товары промышленного назначения);

· этап жизненного цикла товара;

· степень покупательской готовности потенциального клиента;

· стратегия продвижения (стратегия проталкивания или привлечения);

· особенности комплекса маркетинговых коммуникаций конкурентов;

· финансовые возможности фирмы.

Таким образом, все элементы маркетинговых коммуникаций взаимосвязаны и оказывают друг на друга взаимное влияние.

Как уже упоминалось, большое значение в процессе личных продаж играет общение менеджера с клиентом. Таким образом, на первый план выступает коммуникативная культура менеджера продаж. В коммуникационном процессе воздействие на получателей (клиентов) осуществляется на трех уровнях:

- когнитивном, когда клиенты должны остановить свой выбор на данном продукте и понять, что он может им дать;

эффективном, когда клиенты должны эмоционально ответить на сообщение, верить и симпатизировать ему;

поведенческом, когда сообщение должно подтолкнуть клиентов к привычным действиям, т. е. они должны быть мотивированы на осуществление покупки данного продукта.

Грамотный менеджер умеет работать с клиентом на всех трех уровнях. Его задача состоит в том, чтобы не только заставить клиента попробовать продукт, но и породить в нем уверенность, что данный продукт удовлетворяет его потребности лучше остальных, вследствие чего он будет и дальше покупать этот или другой продукт, принадлежащий данной компании. Иными словами, задачей турменеджера является превращение клиента в лояльного покупателя своих продуктов.

1.3 Коммуникативная культура менеджера туризма

Культура представляет собой сложноорганизованную систему, элементы которой не просто множественны, но тесно переплетены и взаимосвязаны. Как любая система, она может быть структурирована по различным основаниям. В отечественной социальной философии пока нет единых общепринятых принципов деления культуры по ее видам. Эти принципы довольно расплывчаты и неопределенны, что делает возможным множественность вариантов названной классификации. Часть ученых осуществляет выделение видов культуры сообразно видам человеческой деятельности. И как один из возможных аспектов рассмотрения это вполне оправданно. Учитывая явную специфику последних, есть достаточные основания для рассмотрения культуры труда и культуры досуга, культуры экономической и культуры политической, культуры эстетической и культуры нравственной, а также иных видов культуры, связанных со спецификой проявлений тех или иных видов деятельности. Анализу подлежат их содержание, сущность, структура, исторические типы, виды взаимосвязи и взаимовлияния. В то же время это лишь один из возможных принципов выделения. И он не единственный. Для нашего исследования наиболее интересна следующая структура культуры (см. рис. 1.3).

Коммуникативную культуру можно назвать связующим звеном, компонентом всех видов культур. Она может выступать как часть народной культуры, в то же время выступать как диалог культур. Передача опыта одного поколения другому может происходить с помощью трансформатора - коммуникативной культуры.

Носители культуры	Вид культуры	Источник формирования культуры
Материальная	Общечеловеческая (мировая)	Профессиональная
Духовная	Культура национальной группы	Народная
	Культура малой группы
	Территориальная
	Национальная
	Культура одного человека

Рис. 1.3. Структура культуры

Становление профессиональной культуры как части общей культуры невозможно без развитой коммуникативной культуры. А ее формирование происходит в процессе обучения, где коммуникативная культура является носителем информации и предметом изучения. Следовательно, коммуникативная культура является основополагающим компонентом профессиональной культуры. Наряду с видами культуры нами были рассмотрены ее функции, в которых сокрыта та роль, которую она играет в жизни общества (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. Функции культуры

Человек формируется лишь вследствие своего приобщения к культуре, а потому человекотворческая функция может быть названа в качестве главной функции культуры. Из человекотворческой функции вытекают и определяются остальные функции - передача социального опыта, регулятивная, ценностная и знаковая.

В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность. Не менее важными составляющими коммуникативной культуры являются знания, умения и навыки, относящиеся к речевой деятельности, т.е. культура речи. В речевой деятельности можно выделить три стороны: содержательную, выразительную и побудительную.

Культура - это то, что объединяет людей. Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле - то комплексное целое, что включает в себя знания, представления, искусство, мораль, закон, традицию, а также способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества. Культура - это уникальный образ жизни, присущий определенной группе людей. Культура - это знания, передаваемые посредством общения, приобретенные черты поведения, которые принимаются членами общества и отражаются в их общественных структурах и артефактах. Культура не есть материальный феномен; она не состоит из вещей, людей, поведения или эмоций. Она скорее является организацией всего вышеупомянутого. Культура - это представления о вещах в сознании человека, модели восприятия и осознание взаимосвязи этих вещей.

Культура есть совместный опыт (национальный, этнический, религиозный и т.д.), нашедший свое отражение в общем языке, стиле общения, обычаях, верованиях, представлениях и ценностях. Понятие «культура» в данной работе не включает в себя искусство, музыку, литературу и т.д. Оно означает неформальные, часто скрытые модели человеческого поведения, общения и самовыражения, которые присущи всем представителям данной группы.

Коммуникативная культура тесно связана с корпоративной культурой. Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Коммуникативная культура организации обусловлена действием значительного множества факторов (факторов первого порядка), причем действие одних из них имеет более выраженный и непосредственный характер, действие других - менее выраженный и опосредованный характер. Рассмотрим восемь групп этих факторов: личностные, гендерные, социально-психологические, информационные, управленческие, социоэкологические, социокультурные и ситуационные.

1. Личностные факторы. Взаимосвязь между чертами личности и коммуникативным поведением была предметом многих исследований. Основной вывод этих исследований состоит в том, что черты личности, имеющие положительное значение в контексте данной культуры, положительно коррелируют с коммуникативной эффективностью, моральным климатом и сплоченностью. К этим чертам относятся общительность, уверенность в себе и независимость. Как свидетельствует А.Н. Занковский, наиболее заметное влияние на процесс коммуникации оказывают такие личностные качества, как общительность, агрессивность, уровень самооценки, стремление к доминированию (лидерству), направленность личности.

2. Гендерные факторы. Исследования, направленные на идентификацию образцов коммуникаций гендерных групп - мужчин и женщин - продемонстрировали удивительные различия.

Во-первых, оказалось, что мужчины склонны делать акцент на своих властных полномочиях, в то время как женщины уделяют основное внимание доверительным взаимоотношениям; представители «сильного» пола в отличие от женщин настойчиво предъявляют претензии на поощрение при достижении поставленных целей; мужчины стремятся «замаскировать» неуверенность; женщины стараются задать побольше вопросов, проясняющих суть задания или проблемы, а их коллеги мужчины считают, что «лишние» вопросы демонстрируют некомпетентность сотрудника; женщины никогда не скупятся на извинения, комплименты, приглашают к открытому общению с помощью обратной связи и смягчают критику похвалой; мужчины стремятся к продвижению по иерархической лестнице, постоянно «увязают» в бесплодных дискуссиях и мечтают об общественном признаний. В целом мужчины отличаются прямолинейностью, тогда как женщины при прочих равных условиях предпочитают «обходные маневры».

На основе полученных результатов исследователи сделали следующие выводы. Во-первых, у представителей разных полов свой коммуникативный «мир»: женщины и мужчины склонны к различным образцам общения. Во-вторых, для женщин характеристики, в которых проявляется отношение человека к другим людям, субъективно более значимы и на шкале ценностей занимают более высокое место, чем у мужчин. Для мужчин же относительно более значимы объекты, связанные с их работой. Косвенным свидетельством большей значимости сферы межличностных, в частности интимных, коммуникаций для женщин и меньшей - для мужчин являются причины мужских и женских неврозов. По статистике, которую накопил Ленинградский психоневрологический институт им. В.М. Бехтерева, около 80% неврозов у женщин является следствием такого развития взаимоотношений в семейной сфере, которое расходится с их желаниями, с их притязаниями, а у мужчин только 20% неврозов имеет своей причиной непорядки в этой сфере

3. Социально-психологические факторы. Довольно разнородна по характеру и действию на коммуникативную культуру группа социально-психологических факторов. Из нее выделяют пять факторов:

) размер группы,

) неоднородность группы,

) коммуникативное давление,

) психологическую дистанцию,

) социальные ожидания.

Размер группы является важной детерминантой группового поведения. Исследования показывают, что малые группы способны более быстро выполнять задачи, чем большие. Однако, если перед группой стоит проблемная ситуация, большие группы справляются с ней лучше. Выполнение большинства групповых задач требует разнообразных знаний и навыков. Очевидно, что неоднородные группы, которые состоят из непохожих индивидов, обладающих различными способностями, навыками и знаниями, наиболее полно удовлетворяют этому требованию. Исследования также подтверждают этот вывод.

В повседневном общении людям приходится сталкиваться с желанием собеседника достичь коммуникативной цели во что бы то ни стало. При невозможности добиться желаемого с первой попытки говорящий зачастую прибегает к таким языковым и неязыковым средствам, которые адресат оценивает как давление. Выбранные говорящим средства воздействия на адресата разрушают баланс взаимоотношений, приводят к конфликту между участниками общения. Коммуникативную тактику, направленную на достижение цели общения любыми средствами, назвали коммуникативным давлением.

Важное значение для коммуникативного взаимодействия имеет соблюдение психологической дистанции. Наиболее приемлемое расстояние между общающимися сотрудниками организации в рамках межличностной коммуникации - 20 см (для сравнения: у сельских жителей составляет 50 см). Несанкционированное сокращение дистанции одной из сторон ведет к напряжению психологической обстановки в момент коммуникативного акта. Во-вторых, соблюдение норм делового этикета, предполагающего проявление вежливости, уважения, внимания к партнеру по коммуникации, позволяет сотрудникам чувствовать себя более раскрепощенными в ситуации, в которой они ранее не принимали участия.

Не менее важную роль играют социальные ожидания. В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два главных фактора, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Этими факторами являются: ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней'.

4. Информационные факторы. Если принять во внимание информативность сообщений, передаваемых по каналам коммуникации, то исследования показывают ее сложную структуру, которая бывает разной по своей сути, разной но времени восприятия, разной для разных людей и социально-демографических групп (старых и молодых, мужчин и женщин, с высоким и низким культурно-образовательными уровнями).. Многое зависит при этом от сходства или различия тезаурусов самого сообщения и его получателя (реципиента), т.е. кодировки и декодирования сообщения. С точки зрения информативности тезаурус каждого сообщения делится на три части: основная информативность - то, что дано и что получено; потери информативности - то что дано, но не получено из-за рассеянности, спешки, незнания языка или предмета; бесполезная информация - информационный шум. Тезаурус реципиента тоже делится на три части: основная информативность - ее мы уже назвали; простая ассоциативная информативность (пассивное творчество) - то, что автор не дал, но предполагал дать, подразумевал, и реципиент получил, благодаря своей квалификации; сложная ассоциативная информативность (активное творчество) - то, что автор не дал, не предполагал давать, но реципиент получил.

5. Управленческие факторы. Действие данной группы факторов связано прежде всего с типом руководителя, стилем руководства. При этом различают две группы руководителей: ориентированных на требования вышестоящих уровней организации и ориентированных на управляемую группу (подчиненных). Второй тип характеризуется большей точностью перцепции и более сильным ее влиянием на эффективность деятельности. В целом выделяют следующие ocновные особенности восприятия руководителем подчиненных:

) перенесение общего впечатления о подчиненном на оценку его отдельных характеристик - как деловых, так и личностных («эффект генерализации»);

) завышение оценок тех подчиненных, которые поддерживают руководителя;

) завышение оценок тех подчиненных, которые высказывают сходные с руководителем мнения;

) занижение оценок тех подчиненных, которые не поддерживают руководителя и высказывают противоречащие его мнению суждения;

) блокирование руководителем информации, поступающей ему от лиц, получивших со стороны руководителя негативную оценку.

Для высокого уровня коммуникативной культуры организации характерен такой показатель, как адекватность восприятия самого руководителя возглавляемой им группой. Он особенно важен для эффективного руководства, поскольку именно от того, насколько «принят» руководитель группой (организацией), решающим образом зависит и эффективность совместной деятельности.

В зарубежных исследованиях разработан своеобразный норматив того, как должен восприниматься руководитель своими подчиненными, чтобы его деятельность была эффективной: во-первых, как «один из нас»; во-вторых, как «подобный большинству из нас»; в-третьих, как «лучший из нас»; в-четвертых, он должен «соответствовать экспектациям», т.е. оправдывать ожидания членов группы.

Коммуникации между руководителями и подчиненными являются двухканальной информационной системой, обеспечивающей свободный поток информации как в направлении сверху вниз, так и снизу вверх. Вместе с тем руководитель в силу своего положения непосредственно влияет на направление и поток коммуникаций. Из-за высокой степени вероятности появления «шумов» при передаче послания руководитель может установить правила, в соответствии с которыми послания должны передаваться в определенном направлении и в определенной последовательности. Как показывает опыт, наиболее успешно функционируют те организации, где руководители стремятся, чтобы все сотрудники участвовали в работе, чтобы никто из них единолично не контролировал коммуникации, чтобы поощрялось участие всех сотрудников в потоке коммуникаций.

Стиль управления оказывает значительное влияние на характеристики системы организационного общения. Для демократического стиля руководства свойственна неформальная, многоканальная система коммуникации, при которой поощряются обмены сообщениями по всем направлениям (вверх, вниз, горизонтально). Такая система достаточно эффективна, обеспечивает адекватность и точность информации, а также удовлетворенности работников своим трудом. Авторитарность руководителя неизбежно отражается и на общении в организации: формируется четко определенная цепь команд, поощряется преимущественно нисходящее общение. Это, в свою очередь, делает обмен информацией ограниченным и неточным, давая почву для слухов и домыслов. При этом основной проблемой для руководства оказывается недостаток адекватной обратной связи.

6. Социоэкологические факторы, иначе говоря, факторы социальной среды, которые также оказывают заметное влияние на коммуникативную культуру организации. Под эмоциональной средой мы понимаем ожидаемые/реальные отношения персонала, руководителей; характер эмоциональных взаимоотношений, оказывающий воздействие на эффективность коммуникации, уровень коммуникативной культуры организации. Эмоциональная среда играет большую роль при создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе организации. Мы в нее включаем такие факторы, как: психологический комфорт, эмоциональные состояния участников общения.

Эмоциональная среда может характеризоваться как положительная - нейтральная - отрицательная в зависимости от умения/неумения человека выбирать стиль общения, учитывать настроенность партнера в конкретной коммуникативной ситуации. Невнимание к данным факторам в ряде случаев может придать коммуникативному взаимодействию косный характер, в других - нарушить соответствие между уровнями/видами стереотипов эмоционального поведения и между личностными ожиданиями каждого из партнеров по коммуникации, что значительно осложнит коммуникативную ситуацию в целом.

7. Социокультурные факторы. Активно исследуются социокультурные особенности коммуникативных процессов в современной России. При этом отмечается, что особенность российской межличностной коммуникации связана с воспроизводящимся в нашем обществе иерархическим неравенством партнеров, действующих лиц. Любое социальное взаимодействие имеет вектором зависимость, давление, обязанности, принудительность, воплощаясь в соответствующих отношениях. Правилами (методами, процедурами), устанавливающими и регулирующими порядок отношений между участниками взаимодействия, оказываются правила игры во власть-подчинение. Не всегда осознаваемые эти правила оказываются принципами организации социальной жизни, которые сравнительно легко обнаруживаются в сфере политики или бизнеса. Менее очевидны, но не менее фундаментальны они в формировании таких сугубо межличностных феноменов, как хамство и стыдливость, задушевность и бестактность, скромность и навязчивость.

К.М. Шумилина обращает внимание на то, что носители русской коммуникативной культуры прибегают к вербальному и невербальному давлению на собеседника в различных сферах общения, причем даже такие компоненты ситуации, как более высокий или равный социальный статус собеседника или то, что участники общения практически незнакомы, не ограничивает коммуникантов в выборе вербальных средств воздействия.

В современной России и, в частности, российских организациях, как отмечают исследователи, чрезвычайно большую роль играют слухи. Слухи были и будут атрибутом любого общества, поскольку ни одно общество (кроме утопического) не согласовано до абсолютного единства и всегда обладает особыми измерениями «здравого смысла», «неофициальной культуры» и т.п. Особенно большое влияние приобретают они в переходном обществе, к которому относится, в частности, современная Россия. Социологи, политологи, психологи продолжают фиксировать неудовлетворенную потребность людей в надежной, достоверной информации. Формирующимся же в индивидуальном и общественном сознании информационный и аксиологический вакуум активно заполняется недостоверной массовой информацией, возникающей как на уровне межличностного общения, так и сознательно продуцируемой государственно-политическими структурами, средствами массовой коммуникации, финансово-экономическими и деловыми кругами. Особое место среди подобного рода информации занимают слухи, кривотолки. Как специфический вид межличностной коммуникации они давно стали неотъемлемой частью бытия россиян. В условиях дисфункции СМИ быть в курсе циркулирующих слухов для россиян стало такой же необходимостью, как следить за сводками погоды в период межсезонья.

8. Ситуационные факторы. Коммуникативная культура организации, эффективность коммуникации обусловлены также влиянием ситуационных факторов. Рассмотрим их действие на примере, описанном М.И. Станкиным. Начальник цеха подошел к группе разговаривающих рабочих для беседы с одним из них. Подошедший начинает разговор с этим рабочим, не обращая внимания на остальных; среди последних появляются обиженные. Так возникает психологический барьер между руководителем и подчиненными. Причина отчуждения очевидна: виноват руководитель сам: своим невниманием к этому рабочему восстановил его против себя.

Итак, одна из главных задач индустрии туризма состоит в том, чтобы развивать обслуживающую сторону бизнеса, развивать культуру сервиса. А это, прежде всего, культурный сотрудник фирмы (менеджер). Для этого требуется работать профессионально, со знанием дела, точно, быстро, предупредительно, с чувством собственного достоинства и уважения к гостю, работать вежливо, тактично, красиво и с улыбкой, не путать гостеприимство с подобострастием, вести себя с достоинством.

Важно именно то, что люди, занятые в сфере туристского бизнеса, должны быть всецело ориентированы на клиента. Они сами являются своего рода частью туристского продукта, предлагаемого их туристской фирмой. Как они отвечают по телефону, приветствуют гостя и решают его проблемы, от этого зависит, будет ли он удовлетворен предложенными услугами. В настоящее время весь персонал организаций индустрии туризма должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия с глубоким чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу туриста формируют общие впечатления от поездки. Менеджеры организаций, осуществляющих прием туристов, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Они должны обслужить туриста так, чтобы он стал постоянным клиентом. От этого напрямую зависит доход туристской организации, т. к. увеличение постоянных клиентов на 5 % может обеспечить возрастание прибыли до 125%.

Индивидуальный характер туристского обслуживания обуславливает продолжительный контакт с потребителем. При этом процессы производства и предоставление услуг совпадают во времени, в клиенты являются прямыми свидетелями, а в некоторых случаях - и участниками обслуживания. Отсюда высокие личные и профессиональные требования к персоналу предприятий туристской индустрии.

К первой группе требований относятся личные характеристики, которые тяжело поддаются изменениям. Большинству профессий туристской индустрии присущи естественная презентабельность и приветливость, творческий подход к выполнению обязанностей, быстрая реакция, отличная память, порядочность.

Ко второй группе относятся требования, которые касаются профессиональных знаний и умений, приобретенных в процессе обучения и трудового стажа, к которым относят: уровень квалификации, умение общаться, владение иностранными языками, производительность работы, трудовая дисциплина, качество работы и т.п.

Уровень квалификации характеризует физические и умственные способности человека, которые она использует в трудовом процессе во время выполнения конкретной задачи. Свойствами персонала, которые обеспечивают соответствующий уровень квалификации, являются эрудированность, профессиональная компетентность работников, знание, умение, привычки.

Для персонала предприятия туристской индустрии несоответствие занимаемой должности приводит к ошибкам при осуществлении отдельных действий, манипуляций и операций, которое увеличивает время их выполнения (при организации трансферов, экскурсий, путешествий в пределах страны и за границей в туристском бизнесе, а также при предоставлении услуг гостеприимности на предприятиях гостиничного хозяйства).

К управленческому персоналу предприятий туризма и гостиничного хозяйства (менеджеров) профессиональные требования имеют более специфический характер: понимание природы управленческой работы и процессов менеджмента, знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, путей достижения поставленных целей и повышения эффективности работы предприятия, умение; пользоваться современными информационными технологиями и средствами коммуникации, которые необходимые в процессе руководства, владение искусством управления человеческими ресурсами и отладка внешних связей, способность к самооценке, умение строить правильные заключения и беспрерывно повышать квалификацию. Соблюдение вышеупомянутых требований обеспечивает высокую конкурентоспособность персонала, под которой понимают совокупность личных и профессиональных свойств персонала, которые дают возможность быстро воспринимать и анализировать ситуацию, принимать оптимальные решения и эффективно исполнять функциональные обязанности, а также эффективно реализоваться на рынке работы.

Итак, исходя из всего вышеперечисленного, менеджер, работающий в сфере туризма, должен владеть многими нужными навыками. Он должен быть человеком высокой культуры, знать и выполнять правила этикета, усвоить общепринятые нормы международного права, обладать высокоразвитым эстетическим вкусом, разбираться в вопросах политики, экономики, культуры, уметь на надлежащем уровне принять каждого приезжающего, создать уют, обеспечить высокое качество обслуживания. Лучшим проявлением эмоциональной культуры руководителя является умение создать обстановку так называемого максимального благоприятствования: приветливость, улыбка, добросердечие и доброжелательность находят отклик у каждого клиента.

Таким образом, исходя из всех выше перечисленных примеров, мы можем сказать, что руководство турфирмы должно развивать культуру сервиса, т.е. культуру, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и действий. Но, несмотря на действия человека как работника, качественно ли он трудится или нет, каждый работник компании - личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для руководства любой туристской организации важно не столько стимулировать, сколько оценивать значение его труда, ведь именно учёт заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

Выводы по главе

Анализ коммуникативной культуры организации как объекта исследования приводит к следующим выводам:

. Характеристика коммуникативной культуры организации, ее признаков и критериев предполагает выявление особенностей коммуникации в организациях, ее структуры и форм проявления. Коммуникация в организациях осуществляется в высокоструктурированных условиях, что ограничивает и направляет потоки сообщений.

В коммуникационном процессе выделяются:

а) источник информации, генерирующий сообщение для передачи;

б) передатчик, преобразующий сообщение в сигналы, передаваемые по каналам связи;

в) канал связи;

г) приемник информации, декодирующий сигналы и переводящие их в сообщение;

д) адресат, которому предназначена информация. Коммуникация осуществляется посредством определенных знаков и, прежде всего, слов, рисунков, действий.

. Коммуникативные потоки в организации включают:

) вертикальные сверху вниз;

) горизонтальные;

) латеральные (во всех направлениях);

) маркетинговые коммуникации.

3. Анализ коммуникативной культуры организации предполагает уточнение понятия «культура». Культуру можно определить как способ закрепления и воспроизводства человеческой деятельности посредством генерализации ее форм и результатов. Соответственно, коммуникативная культура организации определяется как способ закрепления и воспроизводства организационных коммуникаций посредством генерализации их форм и результатов.

. Коммуникативная культура организации оказывается под влиянием многих факторов, которые можно разбить на восемь групп:

а) личностные,

б) гендерные,

в) социально-психологические,

г) информационные,

д) управленческие,

е) социо-экологические,

ж) социокультурные,

з) ситуационные.

Каждая из выделенных групп включает несколько факторов. Так, к социально-психологическим факторам относятся: размер группы, однородность/неоднородность группы, коммуникативное давление, психологическая дистанция, социальные ожидания.

. В туристской индустрии персонал - самый важный компонент процесса продаж, так как он непосредственно контактирует с клиентами, и повышение коммуникативной культуры сотрудников является важным фактором повышения конкурентоспособности предприятия на туристском рынке.

2. Анализ деятельности турфирмы и коммуникативной культуры ее сотрудников

2.1 Характеристика турфирмы ООО «Солвекс»

туризм коммуникативный культура

Общество с ограниченной ответственностью «Солвекс-Турне» входит в группу компаний «Солвекс», которая имеет широкую представительскую сеть в России - Санкт-Петербург, Москва; в СНГ - Киев, Минск; в Болгарии - София, Варна. В 2011 году компания «Солвекс-Турне» отметила свое 18-летие.

Если раньше компания «Солвекс-Турне» была известна в городе как туроператор по Болгарии, то сегодня - это многопрофильный туроператор в области выездного, внутреннего и въездного туризма, который предлагает разнообразные виды отдыха: пляжный отдых, экскурсионные и горнолыжные туры, оздоровительные программы. Компания динамично развивается, и сегодня «Солвекс-Турне» имеет 3 собственных офиса и 15 уполномоченных агентств по Санкт-Петербургу, работающих под брендом Солвекс. Более 2500 агентств реализуют наш продукт по всей России. За годы работы на туристическом рынке Санкт-Петербурга компания заслужила репутацию надежного туроператора. Ежегодно отправляющая десятки тысяч туристов в такие страны как: Греция, Болгария, Кипр, Таиланд, Малайзия, Индонезия, Сингапур, Турция, Египет, Израиль, Венгрия, Индия, Шри-Ланка, ОАЭ, Италия, Испания, Куба, Доминиканская республика, Эстония, Литва, Латвия, Чехия, Венгрия, Черногория, Хорватия, Финляндия, Швеция, Дания, Норвегия, Исландия и др.

Руководство компании уделяет большое внимание вопросам расширения спектра туристических предложений. Работа с надежными зарубежными партнерами, гарантированные места в отелях, собственные чартерные программы позволяют нам разрабатывать туры, доступные по цене и с высоким уровнем сервиса.

Активно развиваются направления: прием туристов в Санкт-Петербурге, внутренний туризм (Ленинградская область, Карелия, Великий Устюг, Черноморское побережье), детский и молодежный туризм. Работает агентство авиа и ж/д перевозок.

«Солвекс-Турне» входит в Российский Союз Туриндустрии (РСТ), является членом Ассоциации Туристско-Экскурсионных предприятий Санкт-Петербурга (АТЭП); коллективным членом Российской Национальной Академии туризма; членом Ленинградской областной Торгово-Промышленной Палаты.

Компания является победителем и лауреатом многих престижных конкурсов: «Общественное признание» в номинации «Социальная значимость предприятия» по Санкт-Петербургу и Ленинградской области; «Туризм Санкт-Петербурга» в номинации «Лучшая туристская программа зимнего сезона»; «Туризм Санкт-Петербурга» в номинации «Лучший проект отдыха за рубежом». В 2004 году компания награждена Орденом Признания Национальной Академии Туризма.

Компания принимает активное участие в общественной жизни города и уделяет большое внимание благотворительной деятельности. Традиционно каждый год компания организует тур в детский оздоровительный лагерь в Болгарию для детей военнослужащих, погибших в горячих точках. Солвекс-Турне помогает и поддерживает организацию и проведение открытого кубка России по кикбоксингу «Кубок Петра», сотрудничает в организации и проведении чемпионатов России по фигурному катанию.

В едином федеральном реестре туроператоров ООО «Солвекс-Турне» зарегистрировано под номером № MT1 000860 РосТуризма при МинЭкономРазвития РФ.

Заключен договор № 1218КВ6002152 от 21.02.2012 года «Страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта» с СОАО «Военно-страховая компания».

ООО «Солвекс» в своем ассортименте предлагает следующие виды отдыха: горнолыжный отдых,горящие туры, детский отдых, образовательные туры, оздоровительные туры, паломнические туры, раннее бронирование туров, событийные туры, туры на каникулы, туры на майские праздники, туры на праздники, шоп-туры, экскурсионные туры, туры выходного дня.

2.2 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Солвекс»

Для оценки своих сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам, в ООО «Совекс» используется метод сегментации рынка по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию. Удобно эту информацию представить в виде следующей таблицы.

Таблица 2.1 Динамика сравнительных преимуществ туристских фирм в реальном секторе туризма

№

Факторы конкурентоспособности

«Прима»

«Ривьера»

«Тез-Тур»

«Нева»

«Совекс»

Год основания

1991

1996

1994

1990

1999

Место нахождения

два офиса в центре города

восемь офисов в разных районах города и сеть уполномоченных агентств

сеть офисов в Санкт-Петербурге и других городах

четыре офиса в центре города и сеть уполномоченных агентств

три офиса в центре города и сеть уполномоченных агентств

Сегмент рынка

выездной туризм, въездной туризм, индивидуальные туры

выездной туризм Приоритетные направления: Турция, Испания, Египет, Таиланд, Куба и Доминикана

выездной туризм, въездной туризм, внутренний туризм, индивидуальные туры

Дополнительные услуги

оформление виз, приглашений, бронирование билетов, гостиниц, помощь в оформлении загранпаспортов

оформление виз, приглашений, разработка эксклюзивных и индивидуальных туров

оформление виз, приглашений, бронирование билетов, гостиниц, помощь в оформлении загранпаспортов

оформление виз, приглашений, бронирование билетов, гостиниц

Ценовая политика

от 16 до 210 тыс. руб.

от 7 до 180 тыс. руб.

от 13 до 190 тыс. руб.

от 8 до 220 тыс. руб.

от 10 до 198 тыс. руб.

сайт, каталог, клуб, реклама в СМИ

сайт, каталог, клуб, реклама в СМИ, ТВ, скидки постоянным клиентам

сайт, каталог, клуб, реклама в СМИ, на телевидении

сайт, каталог, клуб, реклама в СМИ, на телевидении, скидки постоянным клиентам

сайт, каталоги маршрутов, реклама в СМИ, ТВ, скидки постоянным клиентам

Транспорт

собственный автобусный парк

нет

собственный транспортный парк

аренда

Участие в выставках

периодически

регулярно

Работа с корпоративными клиентами

Наличие офисов в других городах

Турфирма «Нева» успешно работает на туристическом рынке с 1990 года и на сегодняшний день является одним из ведущих многопрофильных туроператоров России. Турфирма «Нева» является членом Российского Союза Предприятий Туриндустрии (РСПТИ, бывшей РАТА), членом Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA).

Туры «Невы» реализуют не только в городах России, но и в странах СНГ и Балтии. Со дня основания деятельность компании направлена на развитие агентской сети, расширение спектра оказываемых услуг и географии маршрутов. Вся сеть агентств-партнеров турфирмы «Нева» насчитывает более 3000 фирм в 180 городах России, странах СНГ и Балтии.

Фирма «Нева» - ведущий туроператор по выездному туризму. Ежегодно турфирма «Нева» отправляет более 150 тысяч туристов в год, организует туры в любую точку мира. «Нева» располагает собственным транспортным парком: шестнадцатью современными автобусами - Неоплан, Сетра, Мерседес (среди них полутора- и двухэтажные) и легковыми машинами представительского класса. Туры по Скандинавии, Финляндии, Чехии и другим странам Европы проходят на комфортабельных автобусах компании, что позволяет предлагать клиентам выгодные цены, при высоком качестве обслуживания.

Во всех офисах «Невы» используется корпоративная система автоматизации, обеспечивающая полный технологический цикл производства туруслуг.

«Нева», как крупная авторитетная фирма, располагает специальными тарифами при бронировании номеров в отелях многих стран мира, что дает возможность предлагать сегодня более выгодные условия отдыха. Предварительная оплата мест в гостиницах позволяет избежать проблем «овербукинга», характерного для многих массовых и популярных направлений.

Фирма «Нева» - туроператор по внутреннему и въездному туризму. Помимо выездного туризма, «Нева» успешно реализует программы по России: в Сочи, в Крым, по Москве и Подмосковью, Санкт - Петербургу и Ленинградской области, по городам Золотого кольца, на Байкал и в др. города и регионы, как для групп , так и для индивидуальных туристов.

С 1990 года «Нева» занимается приемом и обслуживанием иностранных туристов. Прямые договора с гостиницами Санкт-Петербурга, Москвы, Новгорода и других городов России, собственные профессиональные гиды-переводчики, наличие автопарка высококлассных автомобилей и автобусов способствуют быстрому росту этого направления.

«Нева» активно продвигает свои услуги в России и за рубежом. «Нева» - постоянный участник самых крупных и представительных международных туристических выставок в Лондоне, Берлине, Хельсинки, Мадриде, Праге, а также в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Казани, Екатеринбурге, Новосибирске и других городах.

Ежегодно «Нева» издает каталоги маршрутов с полной информацией о странах, курортах, отелях и экскурсиях, регулярно проводит семинары по различным направлениям, участвует в крупнейших туристических Work Shop и презентациях, информирует агентства и клиентов обо всех новостях через ТВ (в туристических программах), печатные издания, наружную рекламу, Интернет и еженедельный директ-мейл.

За 16 лет работы «Нева» приобрела немало постоянных клиентов и партнеров, многие турагентства предпочитают работать именно с «Невой» не только потому, что ее клиенты имеют солидные скидки, но, прежде всего потому, что фирму отличает надежность, высокое качество работы и уважение к тем, кто воспользовался услугами фирмы.

Компания Тез-тур работает на туристическом рынке - с 1994 года. Приоритетные направления - Турция, Испания, Египет, Таиланд, Куба и Доминикана. В состав TEZ TOUR на сегодняшний день входят десять международных компаний, которые обеспечивают отправку туристов из России, Украины, стран Балтии, Казахстана за рубеж и осуществляющих их обслуживание на местах отдыха. Всюду, куда отправляются туристы, открыты представительства - национальные туркомпании, действующие под брендом TEZ TOUR. Работают принимающие офисы в Испании, в Египте, Таиланде на Канарских островах, на Кубе, в Доминиканской Республике. Работа всех принимающих офисов строится одинаково - служба бронирования контролирует наличие мест в отелях, операционный отдел обеспечивает трансферы и экскурсионное обслуживание, а сотрудники отдела guest relation готовы в любое время решать насущные проблемы туристов.

Тез-Тур предлагает самые разнообразные виды отдыха - массовый пляжный отдых, корпоративные поездки, VIP-туры, спортивные туры, детский, молодежный, семейный отдых.

Тез-Тур имеет заслуженную репутацию одной из самых высокотехнологичных компаний на российском туристическом рынке. Работа офисов максимально взимосвязана и автоматизирована, система онлайн-бронирования прогрессивна и удобна в использовании. Полная компьютеризация и отлаженная система работы не допускают потерь информации. Это позволяет бесперебойно и четко обслуживать тысячи агентств даже в пик туристического сезона.

Договоренности о сотрудничестве заключены с ведущими цепочками гостиниц, например, Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess и т.д.

Девиз компании Тез-Тур - Высокие Технологии Туризма.

Компания Тез -Тур - постоянный лидер рейтингов предпочтений сотрудничества среди российских агентств, ежегодно составляемых информационной службой «БАНКО». Тез Тур - лауреат премии «ТБГ. Туристические бренды» в 2003, 2004, 2005 году. По итогам премии «ТБГ-2005. Туристические бренды» компания TEZ TOUR была удостоена звания «Бренд №1». В 2004 и 2005 году, компания заняла 1-ое место в номинациях «Самые известные и востребованные турбренды среди прямых потребителей туруслуг», «Самые авторитетные туристические бренды - выбор профессионалов туристического бизнеса» также компания удостоилась премий в номинациях «За креативные решения концепции брендинга», «За наиболее профессиональные коммуникации в отраслевых туристических СМИ».

Туристическая компания «ПРИМА» - многопрофильная туристическая фирма, занимающая одно из лидирующих мест на туристическом рынке Санкт-Петербурга по эффективности, надежности и объемам работы. Фирма была создана в 1991 г. на основе оригинальной идеи использования технических рейсов самолетов, работающих на зарубежных линиях. Через определенное летное время самолет должен обязательно вернуться на свою базу для текущего профилактического обслуживания. Обычно такой рейс выполняется без пассажиров. При содействии израильской чартерной компании ЕНАТОР-ЧАРТЕРС было организовано использование таких рейсов для туров в Стамбул.

Член лидирующих в мире туристических зарубежных ассоциаций IATA (International Air Transport Association), ASTA (American Society of Travel Agents), PATA (Pacific Asia Travel Association), также входит в состав правления RUTI (Russian Union of Tourist Industry) - бывшая РАТА.

В силу основополагающей концепции многопрофильности своей деятельности «Прима» осуществляет большой прием иностранных туристов в Санкт-Петербурге и других регионах России. У фирмы есть парк собственных комфортабельных автобусов. На фирме работает более 100 специалистов. Выделено несколько крупных подразделений в соответствии с профилем работ. Средний возраст работников - не более 25 лет. Бронирование туристского обслуживания для индивидуальных туристов производится через автоматизированную систему АМАДЕУС, терминал которой установлен в центральном офисе. Фирма отправляет туристов в Турцию, Италию, Болгарию, Францию, Тунис, Чехию, Скандинавию, Финляндию, на Крит, Кипр и др.

Туроператор «Ривьера» был основан в 1996 году на основе организации пляжного отдыха в Турции. Сегодня туристический холдинг «Ривьера» - это группа компаний с офисами в 9 регионах России, в Турции, Египте, Казахстане. «Ривьера» является многопрофильным оператором и организует туры в Грецию, Египет, Испанию, Андорру, Таиланд, Хорватию, Чехию, Венгрию, Францию (является членом Французского клуба), Прибалтику, ОАЭ, Мальту (челен Мальтийского клуба), Скандинавию и др.

Кроме того, «Ривьера» занимается приемом иностранных туристов в Санкт-Петербурге и других городах России, обслуживанием туристов на внутреннем Российском рынке, является членом комиссии по въездному туризму Северо-Западного отделения Российского Союза Туриндустрии.

Приоритетом для компании является сотрудничество с отечественными авиакомпаниями.

Данные, представленные в таблице 2.1 показывают, что главными конкурентами ООО «Солвекс» являются фирмы «Нева» и «Ривьера».

В таблице 2.2 представлена оценка конкурентных преимуществ турфирмы и ее основных конкурентов.

Таблица 2.2 Оценка конкурентных преимуществ

Фактор	«Прима»	«Ривьера»	«Тез-Тур»	«Нева»	«Солвекс»
1. Качество обслуживания клиентов	7	10	7	10	8
2. Цена	6	8	10	9	8
3. Состояние материально-технической базы	7	10	9	10	9
4. Месторасположение	6	8	9	9	10
5. Имидж	5	8	7	10	6
6. Маркетинг (реклама)	7	7	9	10	6
7. Спектр услуг	8	8	7	10	9
Итого:	46	58	58	68	54
Средняя оценка:	6,6	8,4	8,2	9,7	8

Для оценки конкурентных преимуществ было проведено исследование, основными методами которого являлись:

обзвон турфирм с целью выявления качества обслуживания по телефону;

посещение одного из офисов турфирм с целью оценки местоположения офиса, его оформления, оценки внешнего вида сотрудников;

посещение сайтов турфирм с целью оценки спектра услуг;

исследование рекламных журналов сферы туризма с целью оценки мааркетинга турфирм.

Таким образом, средняя оценка конкурентных преимуществ турфирмы ООО «Солвекс» составляет 7,7 балла и она находится на 4 месте среди конкурентов. Слабыми местами турфирмы являются: имидж, маркетинг (реклама) и качество обслуживания.

Определив слабые стороны данной фирмы путем оценки конкурентных преимуществ, перейдем к SWOT-анализу турфирмы. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

В таблице 2.3 представлены данные SWOT-анализа турфирмы ООО «Солвекс».

Таблица 2.3 Матрица SWOT-анализа

S - сильные стороны	W - слабые стороны
1. Турпродукт высокого качества; 2. Наличие собственных технологий; 3. Персональная ответственность каждого сотрудника; 4.Использование производственного и маркетингового эффекта масштаба	1. Высокая доля конкурентов на данном сегменте рынка 2. Снижение финансовых показателей деятельности фирмы в 2013 году 3. Снижение производительности труда 4. Работа с большим количеством мелких агентств 5. Неэффективная реклама
О - возможности	Т - угрозы
1. Франчайзинг в сфере туризма; 2. Широкий спектр доп. услуг; 3. Обслуживание транзитных пассажиров; 4. Продажа путёвок по сниженным ценам в периоды сезонного спада 5. Повышение качества обслуживания	1. Большое количество фирм конкурентов; 2. Влияние кризиса на индустрию туризма; 3. Спад объёмов туристов. 4. Экономический кризис 5. Появление на рынке более сильного конкурента

Анализ таблицы выявил следующие возможности турфирмы:

. Франчайзинг в сфере туризма.

. Широкий спектр дополнительных услуг.

. Обслуживание транзитных пассажиров.

. Продажа путёвок по сниженным ценам в периоды сезонного спада.

. Повышение качества обслуживания.

Также для оценки конкурентных преимуществ фирмы был проведен опрос клиентов турфирмы. Было опрошено 50 человек. Результаты опроса в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Результаты опроса клиентов

Вопросы и варианты ответов	Количество респондентов, чел.
1. Как часто Вы пользуетесь услугами турфирмы ООО «Солвекс» постоянно первый раз 2-5 раз	10 26 14
2. Оцените качество услуг турфирмы отлично хорошо удовлетворительно неудовлетворительно	11 20 19 0
3. Оцените ассортимент туруслуг фирмы отлично хорошо удовлетворительно неудовлетворительно	10 22 18 0
4. Оцените имидж турфирмы (помещение, сотрудники, их внешний вид, реклама) отлично хорошо удовлетворительно неудовлетворительно	8 28 10 4
5. Откуда вы узнали об услугах турфирмы от друзей, знакомых из газеты в Интернете из справочника шел по улице и просто зашел	25 11 10 0 4
6. Хотели ли бы Вы стать постоянным клиентом турфирмы, если бы получили бонусы за это да, обязательно я бы подумал нет, для меня это не важно	31 13 7

Таким образом, результаты опроса позволили сделать следующие выводы:

большая часть клиентов (52%), которые были опрошены воспользовались услугами турфирмы первый раз;

78% клиентов оценили качество обслуживания на «хорошо» и «удовлетворительно»;

ассортимент услуг и имидж турфирмы были оценены в среднем на «хорошо» и «удовлетворительно»;

50% клиентов узнали о турфирме от своих друзей или знакомых, 42% - из газет или Интернета;

31 респондент отметили, что если бы фирма предоставляла скидки и бонусы, они с удовольствием бы стали постоянными клиентами фирмы.

Таким образом, обобщая результаты анализа конкурентных преимуществ, можно назвать следующие слабые стороны в деятельности турфирмы, которые сказываются на эффективности ее деятельности:

. Неэффективная рекламная политика турфирмы.

. Имидж турфирмы невысок, многие клиенты не возвращаются в турфирму для повторной покупки тура. Турфирма теряет постоянных клиентов.

. Необходимо повысить качество обслуживания.

2.3 Анкетирование персонала одного из офисов ООО «Солвекс»

Анкетирование проводилось в одном из офисов турфирмы для того, чтобы узнать мнение сотрудников об организации их работы. Опрос проводился анонимно. Проанализируем ответы на некоторые вопросы:

на вопрос «Устраивает ли Вас работа в целом» были получены следующие ответы (рис. 2.1). Анализ полученных ответов показал, что большая часть сотрудников удовлетворена своей работой.

Рис. 2.1. Устраивает ли Вас работа в целом

на вопрос «Ваше мнение о местоположении работы» были получены следующие ответы (рис. 2.2). Анализ полученных ответов показал, что половину сотрудников вполне устраивает расположение работы, еще 6 человек отметили, что им это безразлично, и всего 4 сотрудника заметили, что местоположение работы их совершенно не устраивает.

Рис. 2.2. Ваше мнение о расположении работы

на вопрос «Устраивает ли Вас оформление интерьера рабочего места» были получены следующие ответы (рис. 2.3). Анализ полученных ответов показал, что практически все сотрудники довольны оформление интерьера рабочего места.

Рис. 2.3. Устраивает ли Вас оформление интерьера рабочего места

на вопрос «Охотно ли проводите свободное время с коллегами» были получены следующие ответы (рис. 2.4). Анализ полученных ответов показал, что 12 сотрудников охотно проводят свободное время с коллегами.

Рис. 2.4. Охотно ли проводите свободное время с коллегами

на вопрос «Охотно ли делитесь личными переживаниями с коллегами» были получены следующие ответы (рис. 2.5). Анализ полученных ответов показал, что 8 человек всегда охотно делятся личными переживаниями с коллегами, 2 сотрудника - делают это иногда, остальные - редко или никогда.

Рис. 2.5. Охотно ли делитесь личными переживаниями с коллегами

на вопрос «Насколько хорошо организована работа вашего подразделения» были получены следующие ответы (рис. 2.6). Анализ полученных ответов показал, что 12 сотрудников считают организацию работы подразделения очень хорошей, 8 человек считают, что есть недостатки.

Рис. 2.6. Насколько хорошо организована работа вашего подразделения

на вопрос «Мешают ли Вашей работе недостатки в организации труда» были получены следующие ответы (рис. 2.7). Анализ полученных ответов показал, что из тех 8 сотрудников, которые считают, что есть недостатки, 6 человек считают, что недостатки в организации труда иногда мешают.

Рис. 2.7. Мешают ли Вашей работе недостатки в организации труда

на вопрос «Устраивает ли Вас техническое оснащение рабочего места» были получены следующие ответы (рис. 2.8). Анализ полученных ответов показал, что техническое оснащение рабочего места устраивает 10 сотрудников, не вполне устраивает - 8 сотрудников и совсем не устраивает двух сотрудников.

Рис. 2.8. Устраивает ли Вас техническое оснащение рабочего места

на вопрос «Отношение к Вам руководителей в целом Вы расцениваете как» были получены следующие ответы (рис. 2.9). Анализ полученных ответов показал, что отношение к сотрудникам руководителей в целом 12 сотрудников считают хорошим, 5 человек - отличным и 3 человека - удовлетворительным.

Рис. 2.9. Отношение к Вам руководителей в целом Вы расцениваете как

- на вопрос «Довольны ли вы качеством своей работы» были получены следующие ответы (рис. 2.10). Анализ полученных ответов показал, что 8 сотрудников почти всегда довольны качеством своей работы, 9 сотрудников - не всегда довольны и 3 человека - редко довольны качеством своей работы.

Рис. 2.10. Довольны ли вы качеством своей работы

на вопрос «Довольны ли вы качеством оборудования, техническими средствами, с которыми работаете» были получены следующие ответы (рис. 2.11). Анализ полученных ответов показал, что большая часть сотрудников довольна качеством оборудования, техническими средствами, с которыми работает.

Рис. 2.11. Довольны ли вы качеством оборудования, техническими средствами, с которыми работаете

- на вопрос «Появляется ли у Вас сейчас желание сменить место работы» были получены следующие ответы (рис. 2.12). Анализ полученных ответов показал, что большая часть сотрудников никогда не задумается об этом.

Рис. 2.12. Появляется ли у Вас сейчас желание сменить место работы

на вопрос «Если бы Вы искали работу сейчас, выбрали бы эту организацию» были получены следующие ответы (рис. 2.13). Анализ полученных ответов показал, что 12 сотрудников возможно поискали бы сначала другие варианты, 6 человек - не задумываясь, выбрали бы свою организацию, и всего 2 человека - ни за что бы не выбрали эту организацию.

Рис. 2.13. Если бы Вы искали работу сейчас, выбрали бы эту организацию

- на вопрос «Как Вы считаете, пользуется ли Ваше руководство влиянием на отношения в коллективе» были получены следующие ответы (рис. 2.14). Анализ полученных ответов показал, что 10 сотрудников затруднились ответить на этот вопрос, 5 сотрудников считают, что пожалуй да.

Рис. 2.14. Как Вы считаете, пользуется ли Ваше руководство влиянием на отношения в коллективе

на вопрос «Какими тремя главными качествами личности должен, по-вашему, обладать руководитель» были получены следующие ответы (рис. 2.15). Анализ полученных ответов показал, что, по мнению сотрудников организации, руководитель фирмы должен обладать следующими качествами: ум, лидерские качества, стрессоустойчивость и целеустремленность.

Рис. 2.15. Какими тремя главными качествами личности должен, по-вашему, обладать руководитель

- на вопрос «Устраивает ли Вас количество и качество различных курсов по повышению квалификации, проводимых в Вашей организации» были получены следующие ответы (рис. 2.16). Анализ полученных ответов показал, что, 15 сотрудников считают, что количества курсов недостаточно и они невысокого качества.

Рис. 2.16. Устраивает ли Вас количество и качество различных курсов по повышению квалификации, проводимых в Вашей организации

на вопрос «Как Вы оцениваете свое умение общаться с клиентами» были получены следующие ответы (рис. 2.17). Анализ полученных ответов показал, что, 8 человек обычно общаются свободно и бесконфликтно, 8 человек обычно общаются свободно, но иногда испытывают трудности и вступают в конфликты и 4 сотрудника отметили, что часто испытывают в общении с клиентом трудности и нередко конфликтуют.

Рис. 2.17. Как Вы оцениваете свое умение общаться с клиентами

Тестирование с использованием диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса выявило следующие результаты (рис. 2.18). Сотрудникам был предложен 41 вопрос, на каждый из которых необходимо было ответить «ДА» или «НЕТ».

Рис. 2.18. Результаты диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса выявило следующие результаты

Таким образом, большая часть сотрудников имеют средний и умеренно высокий уровень мотивации, 4 человека имеют низкую мотивацию к успеху и 2 человека - слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Проведение теста на удовлетворенность работой показал следующие результаты:

50% сотрудников удовлетворены заработной платой (оценили ее на 5); 40% оценили размер зарплаты на 4, остальные 10% - на 3;

процесс выполняемой работы 80% оценили на 4, 10% - на 5 и еще 10% - на 3;

перспективы профессионального роста оценены 90% сотрудниками на 3, и лишь 10% оценили и на 4;

взаимоотношения с руководством были оценены респондентами на 4;

серьезность и ответственность выполняемой работы были оценены на 5 - 30%, на 4 - 40%, на 3 - 30%;

условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) были оценены на 5 - 30% сотрудников, остальные 70% сотрудников оценили их на 4;

надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне оценена сотрудниками на 5 - 15% сотрудников, 85% - на 4, остальные - на 3;

то, насколько эффективно организована работа в целом: 50% сотрудников оценили на 4, 30% - на 5, остальные - на 3;

взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе: оценены сотрудниками на 4 (75%), на 5 (25%);

возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе: 67% сотрудников оценили их на 4, 13% - на 5 и 20% на 3;

режим работы: посчитали удачным 90% сотрудников (на 5), остальные поставили оценку в 4 балла;

эта работа как средство достижения успеха в жизни была оценена на 5 всего двумя сотрудниками, 15 сотрудников оценили ее на 3, остальные - на 4.

Также был проведен тест «Руководитель глазами подчиненных» Я.В. Подоляка. С помощью соответствующих вопросов были оценены три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определена степень совместимости. Каждый ответ оценивался в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого:

. компетентность руководителя, его профессиональное мастерство были оценены на 6 баллов;

. эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность были оценены на 4;

. требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными были оценены на 4.

Общий результат можно считать довольно успешным, хотя есть и те качества у руководства фирмы, которые можно было бы и повысить.

2.4 Анализ коммуникативной культуры менеджеров туризма

С целью проведения анализа коммуникативной культуры менеджеров туризма было проведено следующее исследование: три разных человека посетили офисы турфирм «Солвекс», «Ривьера», «Прима», «Нева» и «Тез-тур» в качестве «тайных покупателей». Также было проведено телефонное исследование, целью которого было выяснение качества общения менеджеров с клиентами по телефону. В качестве «тайных покупателей» выступали: девушка в возрасте 24 лет средней обеспеченности, молодой человек в возрасте 35 лет с достатком выше среднего и пожилая женщина в возрасте 65 лет с достатком ниже среднего.

Проведем анализ полученных данных. В таблице 2.5 приведены результаты телефонного исследования. Все факторы оценивались по пятибалльной шкале.

Таблица 2.5 Оценка общения менеджеров с клиентами по телефону

Фактор	«Прима»	«Ривьера»	«Тез-Тур»	«Нева»	«Солвекс»
1. Приветствие	4	5	5	5	5
2. Доброжелательность	5	5	4	5	5
3. Готовность помочь	4	5	4	5	4
4. Информативность	5	4	3	5	4
5. Готовность ответить на все вопросы, даже «нелепые»	5	4	3	5	5
6. Вежливость	5	5	4	5	4
7. Прощание	5	3	4	5	5
Итого:	33	31	27	35	32
Средняя оценка:	4,7	4,4	3,9	5	4,6

Необходимо отметить следующее: в турфирме «Тез-Тур» менеджер довольно вежливо и доброжелательно разговаривала с потенциальным клиентом, однако когда потребовалась дополнительная информация по оказываемым услугам практически свернула разговор на тему «Приезжайте в офис», отчего общение получилось скомканным и неинформативным. Из-за этого оценка общения получилась довольно низкая - всего 3,9 балла.

Наиболее высокий балл у менеджера турфирмы «Нева». У потенциального клиента сложилось впечатление, что девушка «именно его ждала весь день», так подробно и полно она отвечала на вопросы и была заинтересована найти для него необходимый тур и нужную ему информацию. Она никуда не торопилась, рассказывала все обстоятельно и задавала встречные вопросы, а также выдвигала довольно интересные предложения. Поэтому оценка общения менеджера получилась такой высокой - 5 баллов.

Все остальные турфирмы получили средние оценки - от 4,4 до 4,7 баллов. В целом общение менеджеров по телефону было приятным, вежливым и достаточно информативным.

В таблице 2.6 представлена оценка общения менеджеров лично с клиентами в офисе турфирмы. При этом мы отдельно оценили качество предоставления услуг в зависимости от типа клиента.

Таблица 2.5 Оценка общения менеджеров с клиентами в офисе

Фактор	«Прима»	«Ривьера»	«Тез-Тур»	«Нева»	«Солвекс»
1. Приветствие - девушка - молодой человек - пожилая женщина	5 5 4	5 5 5	4 5 4	5 5 5	5 5 5
Средний балл	4,7	5	4,3	5	5
2. Доброжелательность - девушка - молодой человек - пожилая женщина	5 5 4	5 4 5	4 4 3	5 5 5	5 5 5
Средний балл	4,7	4,7	3,7	5	5
3. Готовность помочь - девушка - молодой человек - пожилая женщина	5 5 4	5 4 5	4 5 3	5 5 5	4 5 4
Средний балл	4,7	4,7	4	5	4,3
4. Информативность - девушка - молодой человек - пожилая женщина	5 5 4	5 4 5	4 4 4	5 5 5	4 4 3
Средний балл	4,7	4,7	4	5	3,7
5. Готовность ответить на все вопросы, даже «нелепые» - девушка - молодой человек - пожилая женщина	5 5 3	5 4 4	4 4 3	5 5 5	4 4 3
Средний балл	4,3	4,3	3,7	5	3,7
6. Вежливость - девушка - молодой человек - пожилая женщина	5 5 4	5 4 4	5 5 5	5 5 4
Средний балл	4,7	4,3	3,7	5	4,7
7. Прощание - девушка - молодой человек - пожилая женщина	5 5 4	5 5 4	3 3 3	5 5 5	5 5 5
Средний балл	4,7	4,7	3	5	5
8. Внешний вид менеджера - девушка - молодой человек - пожилая женщина	5 5 4	4 4 4	4 4 4	5 5 5	5 5 5
Средний балл	4,7	4	4	5	5
Итоговая средняя оценка	4,65	4,55	3,8	5	4,1

Необходимо отметить следующее: в турфирме «Нева» обслуживание всеми тремя респондентами было оценено на отлично. Персонал фирмы, на их взгляд, отличается вежливостью, вышколен и готов ответить на все интересующие клиента вопросы. Также клиентам предложили чай или кофе на выбор.

В турфирме «Прима» девушка и молодой человек были очень довольны качеством и культурой обслуживания, однако пожилая женщина отметила, что к ней менеджер отнеслась «с холодком» и не была готова отвечать на все вопросы, в ней чувствовалась незаинтересованность в клиенте.

Худшим обслуживанием отметилась турфирма «Тез-Тур». Особенно это почувствовала пожилая клиентка, которая отметила, что ее не приняли всерьез, заставили долго ждать, и не были достаточно вежливы. Лучшую данной турфирме оценку поставил молодой человек, хотя и он отметил, что менеджер его «просканировала» на предмет финансового благополучия и была крайне рада, что он планирует потратить на путевку довольно большую сумму. Поэтому она была заинтересована в клиенте, вежлива и информативна.

Турфирма «Ривьера» оставила после себя тоже вполне приятное впечатление. Все респонденты отметили, что все сотрудники офиса были приветливы, обходительны, предложили посмотреть в ожидании рекламные каталоги фирмы и специальные предложения. Также клиентам предлагалась вода, чай и кофе.

Турфирма «Солвекс» получила всего 4,1 балла. Больше всего на оценку повлияла оценка качества и культуры обслуживания респондента - пожилой женщины. Она отметила, что как только озвучила интересующее ее направление (внутренний туризм) и сумму, которую она хотела бы потратить, менеджер хотя и не очень заметно, но потерял к ней интерес. Вместо того, чтобы самому рассказать о возможностях турфирмы в данном направлении, он дал ей рекламную листовку, хотя был вежлив и доброжелателен. Самые низкие баллы менеджеры турфирмы «Солвекс» получили за информативность, готовность ответить на все, даже самые «нелепые» вопросы и готовность помочь.

Таким образом, в целом коммуникативную культуру менеджеров турфирмы ООО «Солвекс» можно оценить на твердую «4». Это позволяет говорить о повышении конкурентоспособности турфирмы за счет улучшения коммуникативной культуры менеджеров турфирмы.

Выводы по главе

ООО «Солвекс» - это многопрофильный туроператор в области выездного, внутреннего и въездного туризма, который предлагает разнообразные виды отдыха: пляжный отдых, экскурсионные и горнолыжные туры, оздоровительные программы. Компания динамично развивается, и сегодня «Солвекс-Турне» имеет 3 собственных офиса и 15 уполномоченных агентств по Санкт-Петербургу, работающих под брендом Солвекс. Анализ конкурентов турфирмы показал, что главными конкурентами ООО «Солвекс» являются фирмы «Нева» и «Ривьера».

Оценка конкурентных преимуществ турфирмы показала, что она находится на 4 месте среди конкурентов. Обобщая результаты анализа конкурентных преимуществ, можно назвать следующие слабые стороны в деятельности турфирмы, которые сказываются на эффективности ее деятельности: неэффективная рекламная политика турфирмы; имидж турфирмы невысок, многие клиенты не возвращаются в турфирму для повторной покупки тура; необходимо повысить качество обслуживания.

Анализ анкетирования персонала ООО «Солвекс» показал, что в целом персоналом турфирмы доволен своим рабочим местом, коллективом и руководством. Мотивация персонала довольно высокая, а оценка психологического климата в коллективе турфирмы - положительная.

Также был проведен анализ коммуникативной культуры менеджеров пяти турфирм, который позволил оценить в целом коммуникативную культуру менеджеров турфирмы ООО «Солвекс» на твердую «4». Это позволяет говорить о повышении конкурентоспособности турфирмы за счет улучшения коммуникативной культуры менеджеров турфирмы.

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению коммуникативной культуры персонала

В результате подробного анализа коллектива ООО «Солвекс» выяснилось, что фирма имеет возможность для повышения качества управления персоналом с целью наилучшего закрепления работников в коллективе. Таким образом, предлагается разработка ряда мероприятий, целью которых является повышение коммуникативного уровня персонала фирмы (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Мероприятия по повышению коммуникативной культуры и уменьшению конфликтных ситуаций в турфирме ООО «Солвекс»

Предлагается за счет прибыли внедрить в деятельность ООО «Солвекс» следующие мероприятия:

) внедрить систему надбавок за успешную работу;

) создать условия для карьерного роста

) внедрить систему морального поощрения.

Предлагаем создать фонд надбавок за успешную работу за счет увеличения прибыли и создания резервного фонда оплаты труда. При выплате надбавок и вознаграждений необходимо учитывать стаж работника, его квалификацию, объем выполненного плана и т.д. Это делается для повышения производительности труда и сплочения коллектива, а также для его закрепления в коллективе.

В компании для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.

Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д. Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о "правильном" поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат. В случае, если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.

Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника.

Программа премирования представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Программа премирования

Причина премирования	% к заработной плате
1. Выполнение плана	20
2. Самое большое число продаж	30
3. Наличие благодарностей от клиентов	10
4. Разработка нововведений, позволивших получить прибыль	15

Карьера - это мотивация к достижению успеха, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д. Таким образом, это процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице. Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва - составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Эффективные возможности роста карьеры характерны для компаний, применяющих необходимые критерии побуждения. Такая позиция является дополнительным средством мотивации персонала и их продвижения в будущем. Принимая во внимание силу продвижения как стимул мотивации, компания, которая в наибольшей степени обеспечивает использование данного метода, неизбежно становится конкурентоспособной при прочих равных условиях.

Нами предлагается следующая программа повышения квалификации персонала турфирмы:

. Семинар «Директор турфирмы». Семинар является авторской программой Русской школы управления, входит в цикл «Обучение руководителей компаний», направлен на комплексную подготовку эффективных руководителей туристических агентств. На семинаре сотрудники получат не только знания о предмете, но и овладеют управленческими навыками, освоят навыки построения эффективной структуры, распределения функций, определения показателей эффективности, создания оптимальной системы мотивации. А приобретенные навыки системного анализа, принятия решений стратегического характера и лидерства, позволят покорять новые высоты профессионального олимпа и личной успешности. По итогам обучения выдается документ государственного образца о дополнительном профессиональном образовании руководителя туристического агентства. В основные темы программы входит: развитие сервисной компании, поиск возможностей для роста; сервис и построение долгосрочных отношений с клиентами турагентства; клиентоориентированная культура и корпоративные коммуникации в сфере услуг; управление качеством сервиса; юридические аспекты взаимодействия с клиентами; расчет, анализ прибыли и денежного потока.

. Курс обучения по юридическому взаимодействию с клиентами туристического агентства «Взаимодействие с клиентами туристического агентства: юридические аспекты». Грамотное поведение руководства и персонала часто позволяют снять или локализовать конфликт в самом начале возникновения претензии. Это позволит с минимальными потерями найти компромисс, приемлемый для всех выход. Грамотное общение при первичном контакте с потенциальным клиентом поможет не допустить возникновение конфликта в будущем. На курсе учат именно такому поведению. Участие в курсе позволит значительно сократить уровень рекламаций и претензий Ваших партнеров и клиентов. Вы сможете последовательно выстроить отношения так, чтобы эти проблемы решались конструктивно, без возникновения конфликтов.

. Семинар «Управление персоналом турфирмы» - это семинар для руководителей турагентств, начальников отдела кадров и планирующим организовать собственную турфирму. В программе семинара: Поиск персонала, проведение интервью с кандидатами. Значение мотивации в эффективности работы сотрудников. Стили руководства, умение ставить задачи и контролировать их выполнение. Командообразование, ролевые типы в команде. Управление обучением и развитием сотрудников. Конфликты и варианты их разрешения. Системы оплаты труда и методы стимулирования продаж в туристическом бизнесе. Управление знаниями сотрудников.

. Семинар «Технологии телефонных продаж». На семинаре изучают как использовать эффективные технологии телефонных продаж туристических услуг, помогут освоить техники управления типовыми ситуациями при продажах по телефону и этикет телефонного общения, выявить распространенные ошибки при телефонном общении, снижающие эффективность работы. По окончании обучения выдается свидетельство Учебного центра.

Таблица 3.2 Программа повышения квалификации персонала

Название	Количество часов	Стоимость, руб.
Семинар «Директор турфирмы»	36	55000
Курс «Взаимодействие с клиентами туристического агентства: юридические и психологические аспекты»	18	16800
Курс «Управление персоналом турфирмы»	21	12600
Семинар «Технологии телефонных продаж»	10	15780
Итого	59	100180

Для решения конфликтных ситуаций предлагается организация корпоративных тренингов. Такое обучение помогает решить в ресторане сразу несколько задач: повысить профессиональный уровень сотрудников; разработать и внедрить программу практических изменений; решить конфликтные ситуации; повысить мотивацию; реализовать личностный потенциал.

Тренинги проводятся по схеме: общее количество участников одного тренинга - 10 человек; количество занятий три раза в неделю по одному часу. Группы составляются с учетом занятости, перед первым занятием, в течение года состав группы остается неизменным. Последняя тема занятий «Рефлексия» предполагает составление группой правил взаимодействия в турфирме. Обсуждение проходит на последнем тренинге при участии обеих групп. Принятые правила объявляются «законами корпорации», которые призваны сплотить коллектив ресторана. Программа тренингов состоит из нескольких разделов (таблица 3.3), реализуется в ресторане в течение одного года.

Таблица 3.3 Программа тренингов на _____ год

№	Наименование тренинга	Количество часов	Стоимость, тыс. руб.
1	Презентация	9	31,5
2	Корпоративная культура	3	10,5
3	Команда	9	31,5
4	Деловые переговоры	4	14
5	Тренинг телефонного взаимодействия	2	7
6	Мотивирование персонала	6	21
7	Тренинг продаж	4	14
8	Тайм-менеджмент	4	14
9	Профессиональные навыки менеджера	3	10,5
10	Рефлексия	4	14
	Итого	48	170

Обучение будет проводиться за счет прибыли фирмы, оплата производится безналичным расчетом.

Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Необходимо помнить: предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему и, значит, правильно выбрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать. В целях оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно, воспользоваться услугами специалистов.

Выводы по главе

Анализ показал, что руководство турфирмы ООО «Солвекс» имеет все основания для внедрения мероприятий по повышению коммуникативной культуры персонала. В частности было предложено за счет прибыли внедрить в деятельность ООО «Солвекс» следующие мероприятия:

) внедрить систему надбавок за успешную работу;

) создать условия для карьерного роста путем внедрения курсов по повышению квалификации персонала;

) провести тренинги с психологом.

Все это позволит улучшить психологический климат в коллективе, уменьшить число конфликтных ситуаций, а также улучшить качества обслуживания клиентов путем повышения культуры общения сотрудников.

Заключение

Обобщая результаты исследования, можно сделать следующие выводы:

Характеристика коммуникативной культуры организации, ее признаков и критериев предполагает выявление особенностей коммуникации в организациях, ее структуры и форм проявления. Коммуникация в организациях осуществляется в высокоструктурированных условиях, что ограничивает и направляет потоки сообщений.

В коммуникационном процессе выделяются:

а) источник информации, генерирующий сообщение для передачи;

б) передатчик, преобразующий сообщение в сигналы, передаваемые по каналам связи;

в) канал связи;

г) приемник информации, декодирующий сигналы и переводящие их в сообщение;

д) адресат, которому предназначена информация.

Коммуникация осуществляется посредством определенных знаков и, прежде всего, слов, рисунков, действий.

Коммуникативные потоки в организации включают:

) вертикальные сверху вниз;

) горизонтальные;

) латеральные (во всех направлениях);

) маркетинговые коммуникации.

Анализ коммуникативной культуры организации предполагает уточнение понятия «культура». Культуру можно определить как способ закрепления и воспроизводства человеческой деятельности посредством генерализации ее форм и результатов. Соответственно, коммуникативная культура организации определяется как способ закрепления и воспроизводства организационных коммуникаций посредством генерализации их форм и результатов.

Коммуникативная культура организации оказывается под влиянием многих факторов, которые можно разбить на восемь групп:

а) личностные,

б) гендерные,

в) социально-психологические,

г) информационные,

д) управленческие,

е) социо-экологические,

ж) социокультурные,

з) ситуационные.

В туристской индустрии персонал - самый важный компонент процесса продаж, так как он непосредственно контактирует с клиентами, и повышение коммуникативной культуры сотрудников является важным фактором повышения конкурентоспособности предприятия на туристском рынке.

Анкетирование персонала позволило сделать следующие выводы:

большая часть сотрудников удовлетворена своей работой;

половину сотрудников вполне устраивает расположение работы, еще 6 человек отметили, что им это безразлично, и всего 4 сотрудника заметили, что местоположение работы их совершенно не устраивает;

практически все сотрудники довольны оформление интерьера рабочего места;

больше половины сотрудников охотно проводят свободное время с коллегами, что этом 8 человек всегда охотно делятся личными переживаниями с коллегами, 2 сотрудника - делают это иногда, остальные - редко или никогда;

12 сотрудников считают организацию работы подразделения очень хорошей, 8 человек считают, что есть недостатки. При этом 6 человек считают, что недостатки в организации труда иногда мешают;

техническое оснащение рабочего места устраивает 10 сотрудников, не вполне устраивает - 8 сотрудников и совсем не устраивает двух сотрудников;

отношение к сотрудникам руководителей в целом 12 сотрудников считают хорошим, 5 человек - отличным и 3 человека - удовлетворительным;

8 сотрудников почти всегда довольны качеством своей работы, 9 сотрудников - не всегда довольны и 3 человека - редко довольны качеством своей работы;

большая часть сотрудников довольна качеством оборудования, техническими средствами, с которыми работает;

большая часть сотрудников никогда не задумается о смене места работы;

12 сотрудников возможно поискали бы сначала другие варианты, 6 человек - не задумываясь, выбрали бы свою организацию, и всего 2 человека - ни за что бы не выбрали эту организацию;

по мнению сотрудников организации, руководитель фирмы должен обладать следующими качествами: ум, лидерские качества, стрессоустойчивость и целеустремленность;

15 сотрудников считают, что количества курсов повышения квалификации в турфирме недостаточно и они невысокого качества.

8 человек обычно общаются свободно и бесконфликтно, 8 человек обычно общаются свободно, но иногда испытывают трудности и вступают в конфликты и 4 сотрудника отметили, что часто испытывают в общении с клиентом трудности и нередко конфликтуют.

Тестирование выявило, что большая часть сотрудников имеют средний и умеренно высокий уровень мотивации, 4 человека имеют низкую мотивацию к успеху и 2 человека - слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Для улучшения коммуникативной культуры менеджеров ООО «Солвекс» было предложено за счет прибыли внедрить в деятельность ООО «Солвекс» следующие мероприятия:

) внедрить систему надбавок за успешную работу;

) создать условия для карьерного роста путем внедрения курсов по повышению квалификации персонала;

) провести тренинги с психологом.

Библиографический список

1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект-пресс, 2008.

2. Арнольдов А.И. Человек и мир культуры. Введение в культурологию. М., 2002.

. Беззубцев С.А. Слухи в управлении персоналом: эффективное средство или бомба замедленного действия / С.А. Беззубцев // Управление персоналом. 2010. №12.

. Бодалев А.А Личность и общение. М.: Педагогика, 2007.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2010.

. Воробьев В.А. Информационная культура сотрудников организации // Менеджмент. 2011. №2.

. Гаврилов А.И. Профессионализм кадров // Туристические фирмы. - 2008 год. - № 16. - С. - 121.

. Давидович В.Е., Жданов Ю.А. Сущность культуры. Ростов-на-Дону, 2007.

. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. - М.: Инфра-М, 2004.

. Занковский А.Н. Организационная психология. М., 2011.

. Зорина Г.И. Основы туристской деятельности. - М.: Советский спорт, 2010.

. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. - Минск: ООО Новое знание, 2010.

. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма. - М.: Финансы и статистика, 2009.

. Коган Л.Н. Теория культуры. Екатеринбург, 2003.

. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. - М.: ЮНИТИ, 2008.

. Лебедев О.Е. Управление образовательными системами. М., 2004.

. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. М., 2009.

. Общий и специальный менеджмент. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М.: РАГС, 2007.

. Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность. - М.: Экзамен, 2004.

. Пашкус В.Ю. Влияние национально-культурных особенностей на коммуникационные процессы // Теория и практика социальных коммуникаций. М., 2010.

. Подгурецкий Ю. Личностные детерминанты социальной коммуникации. М., 2007.

. Психология личности./Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, А.А. Пузырея.- М.: Просвещение, 2002.

. Рогов Е.И. Психология общения / Е.И. Рогов. М.: Гуманит. издат. центр ВЛАДОС, 2010.

. Румянцева З.А. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2010.

. Сенин В.С. Организация международного туризма. - М.: Финансы и статистика, 2010.

. Силантьева М.А. Роль руководители в организации // Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга. 2012. №4.

. Сильвестров В.В. Философское обоснование теории и истории культуры. М., 2001.

. Станкин М.И. Арифметика взаимопонимания с подчиненными // Управление персоналом. 2009. № 10.

. Сусанов А.Н. Ваш психологический портрет. - Минск: Полымя, 2007.

. Управление организацией для современных руководителей./ Под ред. Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2009.

. Фрейд З. Будущее одной иллюзии // Сумерки богов. М., 2009.

. Халипов В. Введение в науку о власти. - М.: Просвещение, 2006.

. Черных Н.Б. Технология путешествий и организация обслуживания клиентов. - М., 2010.

. Чудновский А.Д. Туризм и гостеприимное хозяйство. - М., 2010.

. Экономика и организация рыночного хозяйства. / Под ред. Б.К. Злобина. - М.: Экономика, 2011.

. Шарков Ф.И. Теория коммуникаций. М.: «РИП-холдинг», 2005.

. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004.

. Шумилина К.М. Управление персоналом. М., 2010.

. Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. - М., 2008.

. Экономика предприятия: Конспект лекций в схемах./Под редакцией Д.И. Платонова. - М.: Приор, 2009.

Приложение

Уважаемые работники фирмы!!!

Данный опрос проводится для того, чтобы узнать ваше мнение об организации Вашей работы. Ваши суждения очень важны для улучшения деятельности Вашей организации. Подробные и искренние ответы позволят сделать ваш труд более качественным и комфортным. Опрос проводится анонимно, указывать свою фамилию не нужно.

ИНСТРУКЦИЯ: Ответьте, пожалуйста, на поставленные вопросы, отметив в квадратиках нужные ответы.

1. Ваш возраст:

¨ до 25 лет

¨ 26 - 30 лет

¨ 31 - 35 лет

¨ 36 - 40 лет

¨ старше 40 лет

2. Ваш пол:

¨ Женский

¨ Мужской

3. Ваш общий стаж работы:

¨ до 5 лет

¨ 6 - 10 лет

¨ 11-15 лет

¨ больше 15 лет

4. Ваш стаж работы в данной организации:

¨ меньше 1 года

¨ 1 - 3 года

¨ 4 - 5 лет

¨ свыше 5 лет

5. Устраивает ли Вас работа в целом:

¨ устраивает полностью

¨ не всегда устраивает

¨ часто не устраивает

¨ совершенно не устраивает

6. Ваше мнение о местоположении работы:

¨ вполне устраивает

¨ совершенно не устраивает

¨ безразлично

7. Устраивает ли Вас оформление интерьера рабочего места:

¨ устраивает

¨ не вполне

¨ нет

безразлично Ваши предложения по улучшению интерьера помещений: ____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

8. Охотно ли проводите свободное время с коллегами:

¨ всегда

¨ иногда

¨ редко

¨ никогда

9. Охотно ли делитесь личными переживаниями с коллегами:

¨ всегда

¨ иногда

¨ редко

¨ никогда

10. Насколько, по-вашему, хорошо организована работа вашего подразделения:

¨ очень хорошо

¨ в общем, неплохо, но есть недостатки

¨ плохо

11. Мешают ли Вашей работе недостатки в организации труда:

¨ постоянно

¨ иногда

¨ очень редко

¨ не мешают

12. Устраивает ли Вас техническое оснащение рабочего места:

¨ полностью

¨ не вполне устраивает

¨ совсем не устраивает

13. Ваша профессия:

¨ _____________________________________________________________________________

14. Отношение к Вам руководителей в целом Вы расцениваете как:

¨ отличное

¨ хорошее

¨ удовлетворительное

¨ плохое

¨ отвратительное

15. Довольны ли вы качеством своей работы:

¨ да, почти всегда

¨ не всегда

¨ редко

¨ обычно недоволен

16. Довольны ли вы качеством оборудования, техническими средствами, с которыми работаете:

¨ да, доволен

¨ не всегда доволен

¨ часто не доволен

¨ всегда не доволен

17. Появляется ли у Вас сейчас желание сменить место работы:

¨ да, часто обдумываю такую возможность

¨ иногда появляется

¨ никогда об этом не думаю

18. Если бы Вы искали работу сейчас, выбрали бы эту организацию:

¨ конечно, не задумываясь

¨ возможно, поискал(а) бы сначала другие варианты

¨ ни за что бы не выбрала

19. Как Вы считаете, пользуется ли Ваше руководство влиянием на отношения в коллективе:

¨ безусловно, да

¨ пожалуй, да

¨ трудно сказать

¨ пожалуй, нет

¨ безусловно, нет

20. Какими тремя главными качествами личности должен, по-вашему, обладать руководитель:

¨ _____________________________________________________________________________

21. Устраивает ли Вас количество и качество различных курсов по повышению квалификации, проводимых в Вашей организации:

¨ нет, их недостаточно и они невысокого качества

¨ вполне хватает, качество приемлемое

¨ их слишком много

22. Как Вы оцениваете свое умение общаться с клиентами:

¨ обычно я общаюсь свободно и бесконфликтно

¨ обычно общаюсь свободно, но иногда испытываю трудности и вступаю в конфликты

¨ часто испытываю в общении с клиентом трудности и нередко конфликтую

Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса

Вам будет предложен 41 вопрос, на каждый из которых ответьте «ДА» или «НЕТ».

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

. Я более доброжелателен, чем другие.

. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.

11. Усердие - это не основная моя черта.

. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

. Препятствия делают мои решения более твердыми.

. У меня легко вызвать честолюбие.

. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

. При выполнений работы я не рассчитываю на помощь других.

. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

. Нужно полагаться только на самого себя.

. В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.

. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

. Я менее честолюбив, чем многие другие.

. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.

. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

. Я завидую людям, которые не загружены работой.

. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

КЛЮЧ:

Вы получили по 1 баллу за ответы «ДА» на следующие вопросы:

, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29,30, 32, 37, 41.

Вы также получили по 1 баллу за ответы «НЕТ» на вопросы:

, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Ответы на вопросы 1,11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются.

Подсчитайте сумму набранных баллов.

РЕЗУЛЬТАТ

От 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху;

от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;

от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху.

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА:

Исследования показали, что люди, умеренно сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху - достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху, надежды на успех обычно меньше, чем при слабой мотивации к успеху.

К тому же, людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска.

Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, РЕЖЕ попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху - достижению цели.

Инструкция: Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):

- вполне удовлетворяет

- скорее удовлетворяет, чем нет

- не могу сказать, удовлетворяет или нет

- скорее не удовлетворяет

- совершенно не удовлетворяет

. Размер заработной платы:

4 3 2 1

. Сам процесс выполняемой работы:

4 3 2 1

. Перспективы профессионального роста:

4 3 2 1

. Взаимоотношения с руководством:

4 3 2 1

. Серьезность и ответственность выполняемой работы:

4 3 2 1

. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.):

4 3 2 1

. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне:

4 3 2 1

. То, насколько эффективно организована работа в целом:

4 3 2 1

. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе:

4 3 2 1

. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе:

4 3 2 1

. Режим работы:

4 3 2 1

. Эта работа как средство достижения успеха в жизни:

4 3 2 1

СПАСИБО ЗА СОДЕЙСТВИЕ !!!

Тест «Руководитель глазами подчиненных» Я.В. Подоляка

Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

Перед руководителем, особенно только начинающим работать с данной организацией, всегда возникает необходимость объективно оценить отношения, которые складываются или сложились с подчиненными. Для этой цели руководитель может воспользоваться шкалой начальник - подчиненный (НП). Шкала НП предназначена для оперативной оценки характера отношения подчиненных к своему руководителю. Она состоит из 20 вопросов (утверждений), с каждым из которых испытуемый может согласиться (ответ «да») или не согласиться (ответ «нет»).

С помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определить степень совместимости:

. компетентность руководителя, его профессиональное мастерство (вопросы 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19);

. эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20);

. требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).

Вопросы можно задавать устно или письменно в следующей последовательности:

1. Руководитель - отличный специалист.

2. У меня хорошие взаимоотношения с руководителем.

. Руководитель - справедливый человек.

. Руководитель умело обучает меня моим профессиональным обязанностям.

. Руководитель - чуткий человек.

. Слово руководителя для меня - закон.

. Руководитель умело организует мою деятельность.

. Я вполне доволен руководителем.

. Руководитель достаточно требователен ко мне.

. Руководитель всегда может дать разумный совет.

. Я полностью доверяю руководителю.

. Оценка руководителя очень важна для меня.

. Руководитель всегда инициативен и находчив.

. Работать с руководителем - одно удовольствие.

. Руководитель уделяет мне много внимания.

. Руководитель знает мои способности и интересы.

. Руководитель всегда понимает мое настроение.

. Руководитель всегда готов выслушать меня и дать совет.

. Руководитель зря не накажет.

. Я всегда готов поделиться с руководителем своими мыслями и заботами.

Каждый ответ оценивается в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.

Формирование коммуникативной культуры менеджера туристской фирмы

Формирование коммуникативной культуры менеджера туристской фирмы

Введение

1.2 Маркетинговые коммуникации в туризме, их взаимосвязь и взаимовлияние

1.3 Коммуникативная культура менеджера туризма

Выводы по главе

2. Анализ деятельности турфирмы и коммуникативной культуры ее сотрудников

2.1 Характеристика турфирмы ООО «Солвекс»

2.2 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Солвекс»

2.3 Анкетирование персонала одного из офисов ООО «Солвекс»

2.4 Анализ коммуникативной культуры менеджеров туризма

Выводы по главе

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению коммуникативной культуры персонала

Выводы по главе

Заключение

Библиографический список

Приложение

Похожие работы на - Формирование коммуникативной культуры менеджера туристской фирмы