Управление развитием персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ

1.1 Теоретические аспекты карьеры и основные положения

1.2    Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва

.3      Методологические и организационные основы планирования карьеры

.4      Эффективная система управления карьерой

РАЗДЕЛ 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА НА ТУРИСТИЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Винтур»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ использования кадровой политики предприятия

.3 Планомерная система оценки персонала ООО «Винтур»

РАЗДЕЛ 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПАРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Винтур»

.1 Механизм управления карьерой

.2 Разработка принципов и организационно-методических основ формирования системы кадрового продвижения менеджеров в организации

РАЗДЕЛ 4. ОХРАНЫ И БЕЗОПАСНОСТИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Общие положения о службе охраны труда

.2 Производственная санитария (на примере планово-экономического отдела)

.3 Служба охраны труда на ООО «Винтур» 91

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее кадров. Карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов, таких как удовлетворенность работой, производительность труда руководителей, преемственность управленческого профессионального опыта, бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей, культура организации и др. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления карьерой менеджеров.

Профессионализм работников во многом определяет качество и динамизм экономических преобразований не только в конкретных организациях, но и в масштабах всего общества. Кроме того, возрастает интерес к проблемам самоуправления карьерой со стороны каждого менеджера, что связано с демократизацией нашего общества. Свобода выбора путей движения в социальной структуре порождает конкуренцию и ставит перед каждым человеком проблему повышения его конкурентоспособности на рынке труда.

В то же время, в теории управления организацией проблема формирования управляющего воздействия на процесс развития деловой карьеры менеджера разработана не в полной мере. Это, в свою очередь, на практике отражается в существовании множества проблем в области развития и продвижения кадров. Согласно результатам различных исследований, проведенных в украинских организациях", в большинстве организаций управление развитием и продвижением менеджеров не имеет научного обоснования. Менеджеры зачастую слабо представляют себе перспективы своего дальнейшего продвижения. В подборе кандидатов на управленческие должности доминирует субъективизм (единоличное решение руководителя), среди факторов развития деловой карьеры господствует протекционизм, ориентированный не на профессиональные качества, а на родственные и другие связи претендентов на руководящие посты. Отсутствие целенаправленного воздействия на процесс формирования и развития управленческой карьеры приводит к непрофессионализму в управлении, в снижении эффективности использования ресурсов организаций.

Острая необходимость решения проблем связанных с недостаточностью имеющихся разработок по управлению профессиональной карьерой определили актуальность и выбор темы дипломной работы.

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы управления деловой карьерой в организациях на современном этапе развития Украины.

Объект исследования - карьера менеджеров среднего и высшего звена управления организациями.

Предмет исследования - организационно-методические аспекты формирования системы управления деловой карьерой менеджеров в туристической компании «Винтур».

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по формированию системы управления деловой карьерой менеджера в организациях.

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

дать общую характеристику карьере менеджера как объекту управления на основе изучения отечественного и зарубежного опыта исследований;

представить планирование карьеры в аспекте формирования кадрового резерва;

раскрыть методологические и организационные основы планирования карьеры;

проанализировать современное состояние практики управления деловой карьерой менеджеров в организациях;

разработать направления, принципы и организационно-методические основы формирования системы карьерного продвижения менеджеров в организации. Степень разработанности проблемы характеризуется высоким уровнем достижений в узкоспециализированных исследованиях теории управления персоналом, экономике труда, социологии, психологии карьеры, но недостатком является отсутствие целостного представления о сущности и содержании карьеры менеджера.

Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом организации посвящены труды отечественных и зарубежных исследователей: А.Р. Алавердова, Т.Ю. Базарова, А.П. Волгина, М.В. Грачева, Г. Десслера, В.А.Дятлова, И.В.Зорина, Дж.М. Иванцевича, А.Я.Кибанова, Е.В.Маслова, Н.К. Маусова, Ю.Г. Одегова, В.Т. Пихало, В.В. Травина, Э. Шейна [2,4.5,7,12,13.14.15.19.20.22.29] и др. Указанные авторы при рассмотрении общих проблем управления персоналом в организации уделяют большое внимание вопросам управления карьерой менеджера как одному из звеньев процесса управления человеческими ресурсами (УЧР). Однако, категория управления карьерой не рассматривается в единстве и взаимосвязи ее элементов: принципов, целей, функций, методов и др. Такое представление, на наш взгляд, является недостаточным для решения многих организационно-методических проблем связанных с управлением персонала.

Общим экономическим проблемам рационального использования человеческих ресурсов, профессионального развития, обучения, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Е.В.Галаевой, Э.М.Короткова, В.И. Матирко, И.Б. Скоробогатова, Г.Х.Попова, В.А. Шахового [4,10,17,20,27,25,37 ], и др. В рамках данного подхода изучается совокупный, а не индивидуальный субъект трудовой деятельности, функционально-стоимостной аспект отношений человека и организации. Однако, при анализе совокупного процесса развития и продвижения управленческих кадров понятие «карьера» не находит адекватного применения.

Психологические аспекты карьерного продвижения менеджеров частично изучены в работах В.Н.Князева, Е.Г. Молл, А.В. Филиппова [16,20,34 ] и др. В то же время, многие достижения психологии в области познания закономерностей, движущих сил, факторов формирования карьеры менеджера не всегда применяются управленческой наукой и практикой.

Проблемам самоуправления карьерой менеджера, оптимизации процесса продвижения в организации, достижении успеха в труде посвящены работы: К.И.Варламова; Л. Зайверта; В.А. Полякова; Б. и Х. Швальбе [3,24,33,36] и др. В трудах указанных авторов обобщен реальный практический опыт руководителей, содержатся рекомендации по стилю деятельности, планированию рабочего времени. Однако, самоуправление карьерой рассматривается в отрыве от целенаправленной деятельности организации по формированию процесса профессионально-должностного продвижения управленческих кадров. Не в полной мере рассмотрены преимущества сотрудничества менеджеров на разных уровнях организации и вопросы согласования их интересов и целей.

При социологическом подходе карьера рассматривается как объективное явление в жизни человека, организации и общества, в основу возникновения этого явления ставится стратификационное поведение личности в социальном пространстве. Поэтому в рамках данного подхода большое внимание уделяется изучению и формированию структуры карьерного пространства и путей развития карьеры. Данный подход используется в работах В.И.Верховина, Т.И. Заславской, Л.А. Кудринской, В.Л.Романова, А.Л. Урчинова [4.10,21,28,31] и др.

Указанные подходы к пониманию управленческой карьеры не противоречат друг другу. В то же время, резервы их взаимодополнения до конца не изучены. Разрозненность знаний в области управления деловой карьерой менеджера, в свою очередь, не позволяет выработать целостное представление о решении данной проблемы. Для этого необходимо выработать интегративный научный подход.

Научный подход и синтез результатов современных исследований в области, теории управления, экономики труда, социологии, психологии создают объективную возможность разработки адекватной методологии и методики управления деловой карьерой менеджера в организации.

В основу методологической базы исследования положены системный, ситуационный и процессный подходы. В качестве методического инструментария использованы методы сравнительного и структурного анализа, социологических исследований.

Научно-практическая новизна дипломной работы заключается в том, что разработанные в ней методические рекомендации по формированию системы управления и самоуправления деловой карьерой менеджера могут быть использованы:

) организациями - субъектами экономической деятельности - для формирования и совершенствования систем развития и продвижения управленческих кадров в целях повышения эффективности своей деятельности;

) менеджерами - субъектами карьеры - для оптимизации процессов своего профессионального развития и должностного продвижения в организации;

) государственными органами управления для разработки кадровой политики в области подготовки управленческих кадров для народного хозяйства. Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы ( 40 наименований) и 5 приложений. Работа содержит 92 страницы.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

.1 Основные положения и понятие карьеры в трудах ученых

карьера менеджер управление персонал

В условиях становления рыночных отношений возрастает значение регулирования рынка рабочей силы. В частности, перемещение работников по карьерной лестнице является одной из основных задач, стоящих пред руководством туристического предприятия. Решение этой задачи тесно связано с вопросами кадрового планирования, которое выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.

Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели). Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д. [16,С.34].

В современной научной литературе существует множество определений понятия «карьера», каждое из которых отражает определенную сторону этого феномена. Это многообразие дефиниций характеризует карьеру как сложное, многоаспектное явление.

Слово «карьера» произошло от итальянского «cariera», что в переводе на русский язык означает: «бег, жизненный путь, поприще» [5,С.68]. Уже в самой этимологии заложена двойственность в современном понимании карьеры, динамичная и статичная характеристики этого явления. Карьера понимается, во-первых, как процесс движения; во-вторых, - как результат этого движения.

Так, С.И.Ожегов определяет карьеру как «путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения». В других определениях статика карьеры описывается как «форма профессионального продвижения с включением всех промежуточных должностей» [19,С.44], как «достигнутый человеком результат деятельности и соответствующий этому социальный и должностной статус» [20,С.9], как «фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником» [10,С.466]. В данных определениях речь идет о карьерном маршруте, образе карьерного пути, карьерограмме, играющей большую роль в деле достижения целей карьеры, являясь движущей силой, важным элементом целеполагания субъекта карьеры и планирования организацией карьеры своих работников [10;С.73].

Процессная сущность карьеры выражается в определениях такими понятиями, как «продвижение», «достижение», «рост».

Карьера рассматривается как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой) [16,С.105].

Процессный подход в широкой трактовке рассматривает ее как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни, успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой жизнью человека, с его профессиональной деятельностью. Под деловой карьерой понимают «индивидуальную последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест» [15,С.198], поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника [15,С.399].

Наряду с двойственностью в понимании деловой карьеры имеет место двойственность карьеры как процесса. С одной стороны, она включает внутреннее развитие, т. е. качественные изменения, происходящие с субъектом карьеры, с другой стороны - процесс его внешнего формального продвижения в среде: в системе иерархии, пространстве организационных позиций.

Развитие включает, прежде всего, изменения профессионально-квалификационных характеристик субъекта карьеры, «изменений навыков, способностей, квалификационных возможностей» [17,С.216], продвижение в деятельности, развитии способа деятельности.

Кроме того, в процессе развития карьеры изменяется степень влияния человека в социальном окружении, имеет место «достижение известности, славы» [15,С.197], получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, то есть меняется социальный статус, положение субъекта карьеры в коллективе.

В процессе развития карьеры происходит также рост уровня благосостояния субъекта карьеры. Карьера представляется динамикой социально-экономического положения .

С развитием в карьере связаны также изменения в восприятии карьеры ее субъектом: самооценка промежуточных результатов и общего характера протекания своей карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. В этом смысле карьеру трактуют как «субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом» [17,С.399].

Таким образом, содержанием развития в карьере является профессиональный рост, статусно-ролевое, личностное развитие субъекта карьеры.

Продвижение предполагает перемещение человека в пространстве организационных позиций, предполагающее последовательную смену функций, статуса, социально-экономического положения [4,С.42], успешное продвижение по ступеням профессиональной, социальной, должностной, имущественной или иной иерархии. Другими словами, речь идет о продвижении как внешних, «видимых» для стороннего наблюдателя формализованных изменениях. При этом каждое из направлений продвижения отражает одно из перечисленных выше направлений развития субъекта карьеры, являясь структурированным закреплением уровней развития в иерархии позиций, лестнице ступеней. Так, квалификационные разряды, дифференцируя людей по уровню развития профессиональных знаний, умений и навыков, фиксируют уровни профессионального развития, должностные ступени, отражая различие в полномочиях, ответственности и власти. Они фиксируют также уровни статусно-ролевого развития субъекта карьеры по ступеням лестницы вознаграждения (ранжировании работников по уровням заработной платы, по качеству и разнообразию предоставляемых социальных льгот и других имущественных привилегий) и благосостояния.

Двойственность карьерного процесса является одной из наиболее важных характеристик для понимания сущности карьеры.

При этом, развитие и продвижение в карьере взаимодействуют между собой, дополняя друг друга. Развитие (профессиональное, статусно-ролевое) является основой для продвижения, т.е. освоения новых позиций (должностей, квалификации), а продвижение, в свою очередь, стимулирует дальнейшее развитие субъекта карьеры, расширяя пространство и положительно подкрепляя результаты его трудовой деятельности. «Движение руководителя в системе управления необходимым образом сопровождается развитием личности, а развитие - есть предпосылки движения» [17,С.32].

Таким образом, полноценная карьера рождается в диалектическом взаимодействии процесса и результата, развития и продвижения.

Специального рассмотрения требует продвижение, основанное не на реальном развитии, а на «ловкости карьеризма».

Карьеризм трактуют как достижение индивидуальных целей любыми средствами, в ущерб успешной деятельности предприятия, как продвижение, основанное на «способности подчиняться, личной преданности, связях с нужными, влиятельными людьми..., знании неписаных аппаратных законов», на угодничестве, политическом приспособленчестве, протекционизме, в том числе криминальном. Таким образом, для карьеризма характерно выделение субъектом карьеры в качестве главного приоритета достижения высокого формального статуса и игнорирование при этом морально-нравственных ценностей. Необходимо отметить, что карьеризм характеризуется большинством исследователей как негативное, аномальное управленческое развитие.

По мнению В.Л.Романова, причиной возникновения карьеризма следует считать отсутствие формирующего воздействия на карьерный процесс в организации. «Развиваясь в стихийном варианте, карьерный процесс в значительной степени дискредитировал себя в общественном мнении... это связано с тем, что его продукцией нередко становятся так называемые карьеристы - люди, для которых карьера является самоцелью» [15,С.3]. Во многом из-за процветавшего в нашем обществе в доперестроечный период карьеризма понятие «карьера» имело негативный оттенок.

Изучение карьеризма представляет определенный научный интерес. Во-первых, через познание причин возникновения карьеризма как аномального явления можно повысить эффективность мер по предупреждению и профилактике этой «болезни». Во-вторых, через изучение патологии можно лучше понять сущность здоровых явлений. В частности, карьеризм предполагает наличие сильной мотивации к продвижению, рождающей большой заряд энергии, которая может способствовать развитию высокой работоспособности. Кроме того, карьеристы хорошо ориентируются в «нужных связях» и могут быть источником знания о неформальной коммуникационной структуре, существующей в организации по поводу принятия решений по должностному продвижению.

В качестве необходимого условия карьеры следует выделить отбор как механизм, посредством которого внутреннее развитие сопровождается внешним продвижением.

Отбор в карьере включает процесс оценивания и выбора. Оценивание происходит на основе измерения и сравнения уровня развития субъекта карьеры (личностных качеств, потенциала, результатов труда) с определенным эталоном или с уровнем развития других кандидатов на движение. Выбор осуществляется на основе результатов оценивания кандидата средой. Карьера менеджера предполагает в большей или меньшей степени целенаправленное, но обязательное оценивание и выбор организацией кандидатов для продвижения. Отсутствие эффективной системы отбора руководителей, ориентированной на компетентность, может повлечь за собой серьезные последствия, вплоть до ослабления организации как социально-экономической системы. В результате замещения руководящих должностей непрофессионалами снижается эффективность использования ресурсов организации, а проникновение в высшие слои одного некомпетентного руководителя может явиться причиной цепной реакции замещения руководящих постов ему подобными. «Некомпетентное начальство старается окружать себя подчиненными, не слишком уверенными в себе и неспособными изобличить его некомпетентность. Один некомпетентный менеджер тянет за собой целую группу других некомпетентных, и все они прячутся за общей слабостью всей системы» [18,С.149].

Главным субъектом отбора в карьере является социальная среда. Развитие и продвижение сопровождаются освоением субъектом карьеры этой социальной среды (условно ее можно также назвать карьерной средой). Продвижение происходит в процессе освоения некоторого пространства этой среды, формализованного профессиональными, должностными, статусными и другими позициями, то есть социального пространства (можно назвать его также карьерным пространством).

Социальное пространство формируется на основе механизма социальной стратификации, то есть выделения в обществе «множества социальных образований, представители которого различаются между собой неравным объемом власти и материального богатства, прав и обязанностей, привилегий и престижа» [11,С.171]. Большую часть социальной жизни человек проживает в одной или различных организациях, и социальным (карьерным) для него является организационное пространство. «Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях» [13,С.44]. Внешним выражением «организационной» жизни является освоение человеком социального пространства организации.

Таким образом, карьера представляет собой единство динамики и статики: неразрывность карьерного процесса (развитие, отбор, движение) и карьерограмму как проекцию процесса на карьерное пространство (рис.1.1).

Рис. 1.1 Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

Обобщая вышеизложенное, можно дать следующее определение понятию «карьера», отражающее различные аспекты. Деловая карьера - это процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития человека в организации, сопровождающийся его продвижением по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций.

Таким образом, в соответствии с общим пониманием карьеры, под сущностью деловой карьеры менеджера в организации следует понимать развитие и продвижение менеджера в карьерной среде и освоение им карьерного пространства организации. При этом в качестве карьерной среды в работе рассматривается совокупность факторов, оказывающих влияние на процессы развития и продвижения менеджера в организации. Под карьерным пространством понимается совокупность должностного, профессионального, статусного и монетарного векторов продвижения менеджера в производственной организации.

Указанное выше определение описывает карьеру как процесс развития и продвижения, имеющий непосредственное отношение к конкретному индивиду. Однако, управленческую карьеру можно также рассматривать как совокупный процесс профессионального, статусно-ролевого развития управленческих кадров

1.2 Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва - составная часть развития персонала на предприятии.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительной - движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планы карьеры часто разрабатываются в графической форме. Для развития карьеры специалиста в конструкторской сфере планирование может, например, выглядеть так, как это показано на рис. 1. Другие варианты карьеры показаны в приложениях 1 и 2. Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру менеджера можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 1.2.1.).

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет - от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Рис. 1.2.1. План карьеры специалиста в конструкторской сфере

Таблица 1.2.1

ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Планирование карьеры руководителей и специалистов - составная часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на, КЗоТе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров, отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

1.3 Методологические и организационные основы планирования карьеры

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация - это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет "по вертикали", но возможна и ротация на вновь создаваемые структуры на предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП. Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Методические рекомендации по планированию карьеры могут быть основой прогнозирования вакансий и замещения должностей.

Общие положения

. Настоящие методические рекомендации разработаны для оказания практической и методической помощи руководителям разных уровней и работникам кадровых служб по планированию карьеры руководителей и специалистов.

. Карьера работника - это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

. Карьера работника почти полностью зависит от его желания ее развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

. Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т. п.

. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

мотивация на карьеру;

качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;

профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него;

психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

6.   Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы:

индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);

объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

7.      Планирование карьеры работника  <#"605106.files/image003.gif">

Рис. 1.3.2. Структура карьеры работника

·       

·       

·       

·       

·       

·       

Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит работник.

1.4 Эффективная система управления карьерой

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы:

исполнителей (работников);

должностей;

информационного обеспечения.

Подсистема исполнителей содержит информацию о способностях, интересах и мотивах работников. Подсистема должностей - информацию об индивидуальных ролях работников, заданиях и проектах, выполнение которых необходимо для работы предприятия. Подсистема информационного обеспечения объединяет сведения об исполнителях, должностях и принятой практике перемещения и назначения сотрудников на определенные виды работ и должности.

Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей - начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров.

Опыт зарубежных и отечественных предприятий свидетельствует, что работа по профессионально-квалификационному продвижению составляет часть системы управления кадрами [5,С.72].

Организация профессионально-квалификационного продвижения работников представляет собой совокупность форм, методов и средств заранее спроектированного планомерного обучения и последовательного перемещения от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

Работа в этом направлении связана с решением таких задач, как:

закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;

повышение эффективности использования кадров;

создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;

своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;

обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

Правильно организованной системе профессионально-квалификационного продвижения сотрудников отводится роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного рабочего. Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение сотрудников:

последовательное, планомерное, непрерывное движение сотрудников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

информированность сотрудников предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте;

создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.

Профессионально-квалификационное продвижение сотрудников может быть:

внутрипрофессиональным: повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение квалификационного разряда; освоение одной или нескольких смежных профессий;

межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работника широкого профиля;

линейно-функциональным: выборы и назначение менеджером;

социальным: переход на руководящую работу.

Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано с внедрением в производство новой техники и технологии, с результатами анализа соответствия требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и фактической численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов сотрудников к содержанию и условиям своего труда, к своему профессионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор кадров.

Для профессионально-квалификационного продвижения должны быть организационно-экономические, социальные и технические предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда, наличие подготовленных специалистов, способных организовать продвижение сотрудников на плановой основе. [9,С.58]

Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы профессионально-квалификационного продвижения сотрудников на предприятии, основными являются:

собственно планирование профессионально-квалификационного продвижения;

подбор кандидатов на продвижение;

обучение кандидатов;

осуществление продвижений;

материальное и моральное стимулирование профессионального продвижения;

информационное обеспечение системы.

Охарактеризуем каждую из этих функций.

Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения сотрудников, его необходимо вести планомерно, т.е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются снизу (подразделение - отдел - предприятие) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает: определение потребности в сотрудниках, как в текущем году, так и на перспективу; прогнозирование перспективной потребности в дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии; определение источников удовлетворения потребности в сотрудниках по профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет сотрудников предприятия (объем профпродвижения); разработку плана профессионального продвижения сотрудников (составление схем перемещения по профессиям внутри предприятия, разработка требований к кандидатам по ступеням); разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента; контроль выполнения планов подготовки рабочих или повышения их квалификации.

План индивидуального продвижения сотрудников составляется на основе:

личных запросов сотрудника;

общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;

медицинского заключения о состоянии здоровья;

рекомендации о профпригодности;

типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;

наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива.

Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с сотрудниками, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест; анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов; подбор кандидатов, направление рабочего на обучение.

Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения совета бригады. Условия возможного продвижения сотрудников (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия.

Обучение включает такие работы, как формирование групп обучающихся, подготовка программ, обучение, проведение экзаменов, подготовка рабочих перспективных дефицитных профессий.

Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте.

Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д.

Современная система дополнительного профессионального образования (ДПО) обеспечивает социальный заказ на личность в зависимости от современных требований общества, с одной стороны, и с другой - на формирование личностных качеств, обеспечивающих нормальное существование человека в современных условиях.

Традиционная переподготовка и повышение квалификации специалистов туристской отрасли осуществляются через следующие организации:

отраслевую систему Минспорта;

отраслевые учебные заведения;

структурные подразделения вузов по переподготовке и повышению квалификации (ФПК).

Незначительная часть специалистов проходит обучение в ИПК других ведомств.

Большая часть руководителей и специалистов обучается в учебных центрах, специально созданных внутри фирм и корпораций (внутрифирменное обучение).

Все большее значение в подготовке высококвалифицированных управленческих работников приобретают бизнес-школы, институты консалтинга и маркетинга.

Тенденции развития систем ДПО в мире позволяют сконструировать общие черты необходимой для Академии системы ДПО:

ориентация на изучение спроса на дополнительные услуги в регионах и в целом по стране;

широкие возможности профконсультации и профориентирования специалистов на всех этапах их профессиональной карьеры;

индивидуализация обучения, ориентированная на проявление и развитие способностей слушателей, учет способностей обучения взрослых;

широкое использование новых эффективных методов и средств обучения, обеспечивающих переход к обучению мыслить, анализировать, общаться с коллегами;

применение точных методов и современной техники для эффективной организации и управления обучением, обеспечения гарантированного качества обучения;

специальная подготовка и систематическое повышение квалификации кадров преподавателей для системы ДПО;

широкое международное сотрудничество по всем аспектам ДПО.

В качестве носителя первичной информации о сотруднике используется «Личная карточка». В нее следует включить ряд дополнительных сведений:

о профессиональном продвижении рабочего; - об учебе;

о проведении контрольных бесед с рабочим об интересах, желании квалификационного роста, профпродвижения. На каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заводится "Контрольный листок кандидата на продвижение", где фиксируется последовательность продвижения кандидата [9,С.62].

Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности.

На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места или положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой;

вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;

вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения - становится руководителем соответствующего функционального подразделения [16,С.64].

Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста.

В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные.

Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

Планируемыми могут быть процессы:

перемещения работников (прием, увольнения, перемещения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.);

продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в Резерве на освободившуюся вышестоящую должность;

перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, Для приобретения разностороннего опыта (путем ротации);

уход работников на пенсию.

Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.

К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности. Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);

соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;

участие коллектива в решении вопросов продвижения;

объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

Заполнение руководящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой кадров. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

назначения на должности компетентных, способных работников;

деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.[13,С.86]

Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны:

носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника;

базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы разрабатываются применительно к той или иной должности как некий вариант ротации (перемещения) работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня;

основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

) определение потребности в руководителях (численного и Должностного состава резерва);

) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

) работа с резервом;

) контроль подготовки резерва;

) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей в связи с продвижением конкретных работников и т.д. [6,С.56].

Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью.

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и колледжах.

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:

материалы последней аттестации;

итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;

материалы личных дел;

данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;

результаты собеседований с кандидатом в резерв;

отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.

Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство [6,С.123].

После предварительного включения в Состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной основе, после чего принимается окончательное решение о включении того или иного кандидата в кадровый резерв. Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности.

Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.

Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:

обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;

предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;

командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена.

По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.

Работа по формированию резерва кадров должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.

Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, но не менее заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.). Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва. Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 - 5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени [6,С.124].

РАЗДЕЛ 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА НА ТУРИСТИЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИНТУР»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО "Винтур» является частным предприятием со статусом юридического лица. Форма собственности: частная.

Основной вид деятельности в соответствии с Уставом предприятия: туризм, и соответствующие туристические услуги.

Предприятие прошло лицензирование в Государственной Туристической Администрации Украины. И в соответствии с законом Украины «о туризме» имеет право заниматься внутренним, зарубежным, иностранным туризмом и экскурсионной деятельностью.

Лицензия Государственной туристической администрации Украины AA №841066 от 21.12.2004 года  <#"605106.files/image004.gif">

Рис.3.2.1. Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления карьерой.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «Винтур» должна включать в себя следующие услуги:

) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

) помогать работникам в определении цели карьеры;

) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реальные цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для компании ««Винтур» » представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ООО «Винтур» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

правила избрания открыты и обязательны для всех;

стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

каждый имеет возможность попробовать свои силы:

работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Необходимо повысить заинтересованность персонала в собственной эффективной работе и в достижении персональных результатов труда; повысить профессиональный уровень сотрудников; повысить лояльность сотрудников к интересам фирмы; достигнуть удовлетворенность сотрудников результатами и условиями своего труда.

Необходима постоянная мотивация, целью которой является побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей для достижения поставленных перед фирмой целей. Следствием эффективной системы мотивации является повышение эффективности труда сотрудников, снижение текучести кадров [3,С.78].

Только качественно изменив состав мотивационной структуры можно уменьшить потребительскую составляющую мотивации.

Предлагается:

четко сформулировать и разработать принципы, а так же установить правила оплаты труда;

разработать и применить меры нематериального стимулирования;

установить учет рабочего времени, объемов продаж, прибыли и прочих показателей, характеризующих эффективность деятельности и загрузку сотрудников.

Необходима система «привязки» работника к предприятию. То, что позволило бы любому работнику связать свое будущее с будущим предприятия. Здесь не только очень актуальный сегодня вопрос стабильности, но и другие компоненты классической системы мотивации: возможность профессионального роста и самореализации, моральное удовлетворение своим трудом и социальные гарантии и льготы. Система мотивации должна быть «прозрачной»: каждый должен знать, за что и как поощрен или наказан каждый. Отдельные специфические моменты могут быть оговорены в контрактах с работником.

Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений:1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль) 2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела) 3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Начальник отдела кадров может применить эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО «Винтур» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Также эту методику можно применить при начислении заработной платы, если работник выполняет задания с высоким качеством труда или происходит перевыполнение плана, то ему можно поднять заработную плату.

Если же, напротив, работник работает неэффективно, и предприятие с его помощью могло бы получать более высокий доход, работника необходимо наказать в материальном плане. Затем через некоторый промежуток времени (3-4 месяца) необходимо повторно оценить его индивидуальный вклад.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей ООО «Винтур» рекомендуется использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Предложенные мероприятия могут заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии и оказать немалую помощь руководству в области понимания системы мотивации своих сотрудников, а также осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации. Таким образом, хорошо сформулированные принципы и организационно-методические основы развития системы управления карьерой на предприятии могут оказать практическую помощь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

РАЗДЕЛ 4. ОХРАНЫ И БЕЗОПАСНОСТИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Общие положения о службе охраны труда

Охрана труда - это система законодательных актов и соответствующих им социально-экономических, технических, гигиенических и организационных мероприятий, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособности человека в процессе труда. В охрану труда как научную дисциплину входят вопросы: правовые -трудовое законодательство; технические - техника безопасности и пожарная безопасность; санитарные - гигиена труда и производственная санитария; организационные - обучение безопасной работе, контроль за выполнением мероприятий по охране труда и др.

Основы законодательства о труде предусматривают создание на всех предприятиях, в учреждениях и организациях здоровых безопасных условий труда, обеспечение же таких условий возлагается на администрацию. Администрация отвечает за проведение инструктажа и обучение рабочих и служащих по технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной охране и другим правилам охраны труда. Рабочие и служащие обязаны соблюдать инструкции, устанавливающие порядок безопасного выполнения работ, правила обращения с машинами, механизмами, оборудованием, технологическую дисциплину и требования по охране труда.

Для всех работников, вновь принятых на предприятие, а также переводимых с одного рабочего места на другое, предусматривается обязательное проведение вводного инструктажа, первичного инструктажа на рабочем месте, первичной проверки знаний по охране труда, стажировки или подготовки непосредственно на производстве. Лица, поступающие на работу с вредными условиями труда, после прохождения предварительного медицинского осмотра и вводного инструктажа получают инструктаж по профилактике профессиональных заболеваний, выполнению гигиенических правил, а также оказанию первой помощи при несчастных случаях.

В процессе работы все работники предприятия проходят повторный, внеплановый и текущий инструктажи, обучение и периодическую проверку знаний по охране труда.

Непременным условием правильного ведения работы по охране труда на предприятии является ее плановость, создание четкой системы организации и управления охраной труда, разработка и осуществление комплексных мероприятий по дальнейшему улучшению условий труда. На эти мероприятия выделяются специальные средства, предусматриваемые в годовых производственно-финансовых планах.

4.2 Производственная санитария (на примере планово-экономического отдела)

Метеорологические условия. Существенное влияние на состояние организма работника, его работоспособность осуществляет микроклимат (метеорологические условия) в производственных помещениях. КЕО в зоне со стойким снежным покровом составляет 1,08 ; КЕО на другой території- 1,35. В соответствии с ДСТ12.1.005-88 ССБТ работу менеджера-экономиста можно отнести к первой категории, потому что расходы энергии не превышают 150 Ккал/година .На рабочем месте менеджера-экономиста предусмотренное соблюдение, в соответствии с ДСНЗ 3.6.042-99, необходимых параметров микроклимата, которые влияют на работоспособность и здоровье человека (табл.4.2.1).

Для обеспечения принятых параметров микроклимата предусмотренная система вентиляции рабочего помещения, которое отвечает Снип 2.04.05-91 . Система вентиляции создает в рабочей зоне помещение планово-экономического отдела нормальные метеорологические условия труда. Наибольшим образом для этого подходят кондиционеры (искусственная подача воздуха), которые создают и автоматически поддерживают в помещении заданные параметры микроклимата. В нашем случае подача воздуха искусственная, по направлению потока воздуха - общего обмена.

Таблица 4.2.1

Оптимальные значения параметров метеорологических условий на рабочем месте менеджера-экономиста ООО «Винтур»

Вентиляция и отопление.

Для обеспечения принятых параметров микроклимата предусмотренная система вентиляции рабочего помещения, которое отвечает Снип 2.04.05-91 . Система вентиляции создает в рабочей зоне помещение планово-экономического отдела нормальные метеорологические условия труда. Наибольшим образом для этого подходят кондиционеры (искусственная подача воздуха), которые создают и автоматически поддерживают в помещении заданные параметры микроклимата. В нашем случае подача воздуха искусственная, по направлению потока воздуха - общего обмена.

Шум и вибрация

При проектировании места рабочего был учтенный уровень шума, который будет возникать во время рабочего процесса. В ООО « Винтур» источником шума служат: оргтехника, клиенты и другие. Действие шума снижает работоспособность человека при ручной работе до 60%, а при расчетах до 50%, что совсем недопустимо. Уровень шума находится в пределах нормы и составляет 60-65 дб.

Поскольку в планово-экономическом отделе предусматривается наличие оргтехники, в том числе и ПЭВМ, то необходимо выяснить какая жалость тот или другой вид техники может принести ее пользователю и постараться предотвратить это влияние. Параметры электромагнитных и ионизирующих излучений и электростатические полю находятся в пределах нормы : 60кгц - 30Мгц.

Освещение

Нормальные условия труда невозможны также без освещения. В отделах ООО « Винтур» предусмотрено как общее, так и местное освещение (на рабочих местах, где нет доступа естественного освещения, где зрительные работы допускают работу с важными документами с использованием мелкого шрифта). Естественное освещение осуществляется через боковые прорезы, сориентированные преимущественно на север и обеспечивают КЕО не менее 1,2% для 4 пояса. Нормируемое значение КЕО для 4 пояса определяется по формуле (4.1) в соответствии из СНиП I I-4-79 :

ені=eIIIн*м*з (4.1)

где м- коэффициент светового климата, м=0,9; е - коэффициент солнечного климата, з=0,75

По задачам зрительной работы, помещения, в котором работает экономист-менеджер, относится к первой группе, потому что в помещении производиться различение объектов зрительной работы при фиксированном направлении линии зрения работающих на рабочую поверхность.

Разряд зрительной работы в соответствии со Снип II-4-79 выбирается как IV, поскольку характер зрительной работы менеджера требует различение деталей размером 0,5-1,0 мм Характеристика зрительной работы - средней точности. Характеристика предлагаемого освещения представлена в табл. 4.2.2

Таблица 4.2.2

Характеристика производственного освещения

Для работ высокой точности, размер объекта различения 0,5 мм, фон - средний, контраст объекта различения с фоном большой - принимаем минимальную освещенность Е=300 Лк.

Расчет искусственного освещения выполняется методом коэффициента использования светового потока. Основная расчетная формула рассмотренного метода имеет вид:

Фл = Ен*s*k*z/ N; (4.2)

где Фл - световой поток лампы (ламп ли) в светильнике, Лм; Ен - нормируемая освещенность, Лк; к - коэффициент запаса;- число светильников; n - число ламп в светильнике; ( - коэффициент использования светильников; z - коэффициент минимальной освещенности; S - площадь помещения в метрах квадратных.

Таким образом, получаем:

Фл =500*15*1.5*1.1/0.61*2 =10143.4 Лм

Индекс помещения вычисляется по формуле:

И= S/h*(A+B) (4.3)

где S - площадь помещения в метрах квадратных; A,B - длина и ширина помещения, м; h - расчетная высота, м.

Расчетная высота определяется из такого соотношения:

= H - hсв - hр = hп - hр (4.4)

где H - высота помещения, м; hсв - длина светильника, м; hр - высота рабочей поверхности, м; hп - высота подвеса над полом, м;

Высота рабочей поверхности принимается ровной 0.8 м.

Необходимое число светильников определяют по формуле

= Ен*k*s*z/n*Фл*(

Распределением N на число рядов определяется число светильников в каждом ряду. Расстояние l от крайних рядов светильников к стенам принимается 1/3 или 1/2L (L - расстояние между рядами светильников) в зависимости от того, что расположено около стен: рабочее место или проходы.

Для освещения избранного отдела с размерами A=25м, B=15м и высотой H=3,5м предусмотрены потолочные светильники типа УСП 35 с двумя люминесцентными лампами типа ЛБ-40. Коэффициенты отображения светового потока от потолка, стен и пола соответственно р=50%, р =30%, р=10%. Затемнения рабочих мест нет. Для нашего производственного помещения уровень рабочей поверхности над полом составляет 0.8 м. Тогда

=H-0.8=3,5-0,8 = 2,7(м).

У светильников УСП 35 оптимальное отношение Е=1,4. Отсюда расстояние между рядами светильников

L = Е* h = 1,4 * 2,7 = 3,78(м).

Располагаем светильник вдоль длинной стороны помещения.

Расстояние между стенами и крайними рядами светильников принимаем ровными l=(0,3...0,5) L. При ширине отдела B = 15 м имеем число рядов светильников n = B/L = 4.

Установлено норму освещенности Eн = 300 Лк

С учетом заданных данных при

И= S/h*(A+B) =375/2.7*(25+15) =3.47

Номинальный световой поток лампы ЛБ-40 Фл=3120Лм, излучаемый светильником составе

Фсв=2*Фл=2*3120=6240Лм.

Тогда основная расчетная формула для определения необходимого числа светильников:

N= Eк*k*s*z / n*Фсв*( = 300 * 1,5 * 375 * 1,1/4*6240*0,61=12(шт)

При длине одного светильника типа УСП 35 с лампами ЛБ-40 lсв=1,27м их общая длина составе Nсв=1,27*12= 15,24 (м).

В результате расчета, для освещения данного помещения нужно линии светильников по 12 в каждом.

4.3 Служба охраны труда на ООО « Винтур»

ООО «Винтур» предприятие, которое осуществляет торговую деятельность, производство продукции, осуществляет транспортные перевозки, а также осуществляет техническое обслуживание и ремонт автомобилей.

На основании ст. 15 Закона Украины "Об охране труда" в соответствии с Типовым положением о службе охраны труда, на предприятии создана служба охраны труда в составе 3 человек.

Такой принцип сохраняется при определении должностного положения и окладов и для других работников службы охраны труда.

Служба охраны труда выполняет следующие основные функции:

Обрабатывает эффективную целостную систему управления охраной труда, оказывает содействие усовершенствованию деятельности в этом направлении каждого структурного подразделения и каждого должностного лица.

.Производит оперативно-методическое руководство работой по охране труда.

.Составляет вместе со структурными подразделениями предприятия комплексные мероприятия по достижению установленных нормативов безопасности, гигиены труда и производственной среды (повышение существующего уровня охраны труда, если установленные нормы достигнуты), а также раздел "Охрана труда" в коллективном договоре.

.Проводит для работников вводный инструктаж по вопросам охраны труда.

.Организует:

а) обеспечение работников предприятия правилами, стандартами, нормами, положениями, инструкциями и другими нормативными актами по охране труда;

б) паспортизацию рабочих мест относительно соответствия их требованиям охраны труда;

в) учет, анализ несчастных случаев, профессиональных заболеваний и аварий, а также вреда от этих событий;

г) подготовку статистических отчетов предприятия по вопросам охраны труда;

д) разработку перспективных и текущих планов работы предприятия относительно создания безопасных и безвредных условий труда;

е) работу методического кабинета охраны труда, пропаганду безопасных и безвредных условий труда путем проведения консультаций, обзоров, конкурсов, бесед, лекций, распространения средств наглядной агитации, оформления информационных стендов;

ж) помощь комиссии по вопросам охраны труда предприятия в обработке необходимых материалов и реализации ее рекомендаций;

з) повышение квалификации и проверку знаний должностных лиц по вопросам охраны труда.

.Принимает участие в:

а) расследовании несчастных случаев и аварий;

б) формировании фонда охраны труда предприятия и распределении его средств;

в) работе комиссии по вопросам охраны труда предприятия;

г) работе комиссии по введению в действие объектов производственного и социального назначения по окончании их строительства, реконструкции или технического перевооружения, а также отремонтированного или модернизованного оборудования;

д) разработке положений, инструкций, других нормативных актов об охране труда, которые действуют в границах предприятия;

е) работе постоянно действующей комиссии по вопросам аттестации рабочих мест по условиям труда.

.Оказывает содействие внедрению в производство достижений науки и техники, в том числе эргономики, современных средств коллективной и индивидуальной защиты работников, защиты населения и окружающей среды.

. Рассматривает письма, заявления и жалобы работников по вопросам охраны труда.

.Предоставляет методическую помощь руководителям структурных подразделений в разработке мероприятий по вопросам охраны труда.

.Готовит проекты приказов и распоряжений по вопросам охраны труда, общих для всего предприятия.

.Рассматривает факты наличия производственных ситуаций, опасных для жизни или здоровья работников или для людей, которые их окружают, и окружающей природной среды, в случае отказа по этим причинам работников от выполнения порученной им работы.

. Контролирует:

а) соблюдение действующего законодательства, межотраслевых, отраслевых и других нормативных актов, выполнения работниками должностных инструкций по вопросам охраны труда;

б) выполнение предписаний органов государственного надзора, предложений и представлений уполномоченных трудовых коллективов и профсоюзов по вопросам охраны труда, использование по назначению средств фонда охраны труда;

в) соответствие нормативным актам об охране труда машин, механизмов, оборудования, транспортных средств, технологических процессов, средств противоаварийной, коллективной и индивидуальной защиты работников; наличие технологической документации на рабочих местах;

г) своевременное проведение обучения и инструктажей работников, аттестации и переаттестации по вопросам безопасности труда должностных лиц и лиц, которые выполняют работы повышенной опасности, а также соблюдения требований безопасности при выполнении этих работ;

д) обеспечение работников средствами индивидуальной защиты, лечебно-профилактическим питанием, молоком или равноценными пищевыми продуктами, моющими средствами, санитарно-бытовыми помещениями; организацию питьевого режима; предоставления работникам предусмотренных законодательством льгот и компенсаций, связанных с трудными и вредными условиями труда;

е) использование труда несовершеннолетних, женщин и инвалидов в соответствии с действующим законодательством;

ж) прохождение предварительного (при принятии на работу) и периодических (на протяжении трудовой деятельности) медицинских осмотров работников, занятых на трудных роботах и роботах с вредными или опасными условиями труда или таких, где есть необходимость в профессиональном отборе; прохождение ежегодных обязательных медицинских осмотров;

з) выполнение мероприятий, приказов, распоряжений по вопросам охраны труда, а также мер по устранению причин несчастных случаев и аварий, которые отражены в актах расследования.

.Осуществляет связь с медицинскими учреждениями, научными и другими организациями по вопросам охраны труда, организует внедрение их рекомендаций.

Специалисты службы охраны труда ООО « Винтур» имеют право:

.Представлять предприятие в государственных и общественных учреждениях при рассмотрении вопросов охраны труда.

.Беспрепятственно в любое время посещать производственные объекты, структурные подразделения предприятия, останавливать работу производства, участков, машин, механизмов, оборудования и других средств производства в случае нарушений, которые создают угрозу жизни или здоровью работников; получать от должностных лиц необходимые сведения, документы и объяснения (письменно или устно) по вопросам охраны труда.

.Проверять состояние безопасности, гигиены труда и производственной среды на объектах предприятия, выдавать руководителям проверенного объекта, цеха, производства обязательное для выполнения предписание по установленной форме.

.Требовать от должностных лиц отстранения от работы работников, которые не прошли медицинский осмотр, обучение, инструктаж, проверку знаний по охране труда, не имеют допуска к соответствующим работам или нарушают нормативные акты по охране труда.

.Присылать руководителю предприятия представления о привлечение к ответственности работников, которые нарушают требования охраны труда; ходатайствовать о поощрении работников, которые активно участвуют в повышении безопасности и улучшении условий труда.

Уполномоченные по вопросам охраны труда ООО « Винтур» избраны простым большинством голосов на общем собрании коллектива предприятия открытым голосованием. Численность уполномоченных по вопросам охраны труда определена решением общего собрания с учетом условий производства и необходимостью обеспечения непрерывного общественного контроля за состоянием безопасности и условий труда в каждом производственном подразделении.

Таким образом контроль за охраной труда на ООО « Винтур» осуществляется службой охраны труда

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Профессиональная карьера - это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника.

В работе исследовалась туристическая ООО «Винтур» .

По итогам исследований общее количество персонала на предприятии достаточно для обеспечения нормальной деятельности, уполномоченными трудовых коллективов по вопросам и соответствует нормативным документам, регулирующим кадровые вопросы.

Качественные характеристики персонала компании «Винтур» показывают, что 90 % сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование, по возрастному составу наибольший удельный вес имеет доля сотрудников в возрасте от 20 до 45 лет (35 %), 44 % сотрудников имеют стаж работы на данном предприятии выше 10 лет, что положительно характеризует кадровую политику.

В коллективе создана благоприятная производственная атмосфера, способствующая творческому развитию личности на основе взаимопонимания и дружбы. Продвижение работника по служебной лестнице во многом зависит от администрации и персонала, которые имеют достаточно хорошее представление о его характере, личных качествах, профессиональной подготовке и т.п. Работнику, в свою очередь, хорошо знакомы организационная структура предприятия, сложившаяся в нем определенная производственная этика и его коллектив.

В работе предложены мероприятия, которые должны способствовать карьерному росту работников компании. Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. На основе изучения потребностей и интересов работников определены основные аспекты развития карьерной системы предприятия с использованием методов стимулирования. Наглядно показано, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в осуществлении корректировки используемых методов мотивации.

В работе проанализировано современное состояние практики управления деловой карьерой, представлена обобщенная характеристика карьеры менеджеров на предприятии, показаны основные принципы планирования карьеры в аспекте формирования кадрового резерва, раскрыты методологические и организационные основы планирования карьеры, представлены принципы формирования системы карьерного продвижения.

Таким образом, предлагаемое развитие системы управления карьерой может помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Повышению квалификации сотрудников необходимо уделять как можно больше внимания. Требования клиентов в отношении обслуживания постоянно возрастают, стандарты меняются, конкуренция набирает скорость. В этих условиях очень важным является сохранение высокого уровня обслуживания,

Управление персоналом предприятия, ставящее задачу развития персонала, должно обеспечить согласование профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого нужно сочетать цели предприятия и работника, знать желания работника, так как планирование карьеры носит индивидуальный характер, повышать качество планирования, его открытость, обеспечить формирование наглядных и понятных критериев служебного роста, объективность в оценке потенциальных возможностей работника и т.д.

Проведенное в рамках работы изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований потенциалу исполнителей позволяет обоснованно подойти к проблемам стихийных перемещений работников, придания развитию карьеры целенаправленного характера, достижения большего соответствия требований рабочего места к работнику и уровню его профессионализма, личным качествам.

Следовательно, управление процессом продвижения работников по карьерной лестнице должно быть позитивным как для работника (в части мотивации, эффективности труда, психологической устойчивости, здорового социально-психологического климата в коллективе), так и для предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Альгин А.П. Управление в ситуации риска: учебное пособие. - Тверь, 2008.

2.      Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.

.        Веснин В.Р. Варламов К.И. Менеджмент для всех - М., 2007г. с.311

.        Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс - М. 2006 г. с.221

.        Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: НОРМА-М, 2004.

.        Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции - М., 2001 г. с.422

.        Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. - 5-е изд., доп. - М.: МНИИПУ, 2003.

.        Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов М, 2007 г. с. 276

.        ГОСТ. 36 - 90 «Унифицированная система документации. Требования к оформлению документов»

.        Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда М., 2004 г. с. 317

.        Грузиков В.П. Экономика предприятия и предпринимательство М., 2005 г. с. 576

.        Десслер Г. «Управление персоналом»: - М.: «БИНОМ» 2007 г

.        Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. «Управление персоналом »: - М Издательство «ПРИОР» 2008 г

.        Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Деловая литература, 2003.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М., 2007 г. с.509

.        Козлов В.Д. Управление организацией М., 2007 г. с. 196

.        Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность М., 2001 г. с. 243

.        Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М., 2001 г. с.196

.        Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель М., 2004 г. с.196

.        Магура М.Н. Поиск и отбор персонала М., 2006 г. с. 160

.        Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова, профессора А.В. Игнатьевой. М. Издательское объединение «Юнити». 2006.

.        Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Амалфея, 2007.

.        Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва. Издательство «Дело». 2009.

.        Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство»: - М.: «Наука» 2009.

.        Поляков В.А. Работа с персоналом. - СПб., 2004.

.        Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2004. № 9.

.        Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2007.

.        Социальное управление; Словарь/ Под ред. Е.Б. Урчуловой В. И. Добрснькова, И. М. Слепенкова. - М.: МГУ, 2009. С. 67

.        Станкин М.И. Психология управления М., 2008 г. с.304

.        Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2009 г. с. 317

.        Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. Учебное пособие под редакцией В.Р. Кудиновой, Г. А. Дмитренко.

.        Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2003.

.        Фалмер Р.М. Л.Зайверт Энциклопедия современного управления. - М.: VSP, 2005.

.        Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента М., 2009 г. с.276

.        Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения М., 2007 г. с. 240

.        Холдинг X. Швальбе Оценка профессиональной деятельности // Иностранная психология. Т. 3. № 5. 2005.

.        Цветаев В.М. «Управление персоналом»: - С - П.: «ПИТЕР» 2009.

.        Чайлд Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры. - М.: Экономика, 2008.

.        Шейнов В.П. Как управлять другими? Как управлять собой? (Искусство менеджера). - 4-е изд., доп. - СПБ: Специальная литература, 2003.

.        Экономика /Булатов А.С./ М., 2011 с 612

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Баланс ООО «Винтур»

Финансовые результаты ООО « Винтур»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 2. 1.2. SWOT - матрица формирования рыночных стратегий для ООО «Винтур»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПЛАН КАРЬЕРЫ

1.   Фамилия: Петров.

2.      Имя: Петр.

.        Отчество: Петрович.

.        Должность: менеджер по внутреннему туризму.

.        Возраст: 27 лет.

.        Стаж работы: 9 лет, из них 4 года на последнем месте.

.        Образование: высшее специальное, окончил в 1995 г. КУТЭП

.        Заключение последней аттестационной комиссии: "Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достоин продвижения по работе на более высокие должности".

.        Подготовка в СНО: не проходил.

.        Нахождение в резерве кадров: не зачислялся.

.        Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворен, очень хотел бы повысить свой профессиональный кругозор, заинтересован в развитии карьеры.

.        Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03, в том числе:

а) анкетные данные: 4,00;

б) личностные качества: 4,09;

в) профессиональная подготовка: 4,00. Оценки соответствуют требованиям рабочего места.

13. Срок планирования карьеры: с 1995 по 2004 г. (на 9 лет).

14.    Другие сведения:

а) не считается с личным временем в интересах работы;

б) настойчив в достижении поставленных целей, однако не упрям, идет на компромисс; в) в меру честолюбив, заботится о своем престиже