Управление персоналом предприятия

Содержание

Введение

. Рынок труда и управление персоналом на современном этапе

.1 Анализ рынка труда

.2 Современные тенденции в управлении персоналом предприятия

.3 Практика решения проблем и организации успешной работы по управлению персоналом на российских предприятиях

. Оценка основных показателей ООО «Компьютерный мир» и системы управления персоналом предприятия

.1 Технико-экономический анализ деятельности ООО «Цифровой мир»

.2 Анализ организации управления на предприятии

.3 Анализ положения предприятия на рынке

.4 Оценка управления персоналом на ООО «Компьютерный мир», проблемы и недостатки

. Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Компьютерный мир»

.1 Мероприятия по совершенствованию процесса отбора кадров и адаптации персонала

.2 Мероприятия по оценке квалификации торгового персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложения

                                                                                                                       Введение

Кадры, на сегодняшний день, наиболее ценная и важная часть производительных сил предприятия. С развитием научно-технического прогресса эффективность производства все более зависит от квалификации персонала, его расстановки и использования, степени удовлетворенности работой на предприятии каждого отдельного сотрудника и трудового коллектива в целом.

Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования предприятия.

Поэтому совершенствование системы управления персоналом российских предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из главных задач современного менеджмента. На смену административным методам управления персоналом приходят формы работы с кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается значение интересов, мотивов и стимулов [41, с.6].

Актуальность выбранной темы заключается в том, что на фоне возрастающих темпов экономического роста нашей страны все большее значение приобретает интенсивный путь развития предприятия выражающийся в повышении эффективности всех имеющихся у него производственных ресурсов.

Современная экономика, основанная на знаниях, предполагает повышенное внимание концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней менеджмент предприятия нацелен на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия, так как, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Соответственно изменились требования к рабочей силе на рынке труда во всем мире. В индустриальных странах, где секторы экономики, основанной на знаниях, развиваются быстрыми темпами, эти изменения особенно ощутимы. Там где новые технологии имеют место, потребности в высококвалифицированной рабочей силе, особенно компетентных и опытных работников информационно - коммуникационного сектора, увеличились колоссально. В то же время потребности в низкоквалифицированной рабочей силе заметно уменьшились.

В компаниях, где ключевым навыком является знание, люди представляют абсолютную ценность. И это позволяет менеджеру по персоналу надеяться на центральное место в первом ряду управленцев. HR-директора все чаще принимают участие в управлении компанией на уровне совета директоров. При этом HR-руководитель должен понимать весь бизнес в комплексе, а также хорошо знать своих клиентов, как внешних, так и внутренних [44, с.9].

Растет и значение системы управления персоналом, ее место в системе управления персоналом, усиливается взаимосвязь стратегии управления предприятием и его кадрами.

Целью настоящей работы является представить комплекс рекомендаций по совершенствованию управления персоналом ООО «Компьютерный мир».

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

оценить систему управления персоналом на ООО «Компьютерный мир», ее проблемы и недостатки;

рассмотреть российский рынок труда и тенденции управления персоналом на современных предприятиях.

разработать мероприятия по построению оптимальной системы управления персоналом предприятия.

Объектом исследования является ООО «Компьютерный мир».

Предмет исследования - система управления персоналом действующая на данном предприятии.

Теоретическую основу исследования составляет действующее законодательство Российской Федерации в области труда и заработной платы, работы докторов наук экономистов в исследуемой области, а также внутренние нормативные документы, регламентирующие процессы управления персоналом на ООО «Компьютерный мир».

При подготовке работы применялись как общенаучные, так и экономические методы познания: сравнения, диалектический, логический и системный анализ, методы и методики анализа хозяйственной деятельности.

        
1. Рынок труда и управление персоналом на современном этапе

         1.1 Анализ рынка труда

Главное, что объединяет российский кадровый рынок с рынками труда развитых стран, - это дефицит трудовых ресурсов. Появление такого дефицита во всем мире имеет одинаковые причины (снижение рождаемости, быстрый рост технологического прогресса, колебания рыночного спроса и предложения), но разные структурные проявления.

Россия находится в состоянии глубокого демографического кризиса, угрожающего как ее территориальной целостности, так и самому существованию ее государственности.

Современную демографическую ситуацию в России определяют целый ряд фундаментальных проблем [24]:

·   С начала 1990-х мы живем в режиме депопуляции - с 1992 по 2004 г. естественная убыль населения составила 10,4 млн. человек.

·   Депопуляция вызвана не конъюнктурными временными факторами, а фундаментальными долгосрочными процессами, поэтому надежды на автоматический выход из нее по мере улучшения социально-экономической ситуации беспочвенны

·   Депопуляция в России уникальна: у нас крайне низкая, «европейская» рождаемость (1,3 рождения в среднем на женщину) и «африканская» сверхсмертность (средняя ожидаемая продолжительной жизни мужчин - 58 лет).

Несмотря на схожесть проблем, российский рынок труда во многом отличается от западного. В России структура спроса на рабочую силу соответствует индустриальному обществу, решающему вопросы массового производства и насыщения рынка, в то время как спрос на рынке труда развитых стран отражает структуру постиндустриального общества, в котором на первое место выходит индустриализация бизнес-процессов.

Последствием нарастания кадрового голода в Европе и Америке стало повышение мобильности рабочей силы и уменьшение срока работы на одном месте. В настоящее время 2/3 сотрудников американских компаний работают на одном месте менее пяти, а 1/2 - менее двух лет [32]. Для решения проблемы дефицита кадров, западные страны стали развивать рынок временного персонала. На российском же рынке такие услуги только начинают появляться, так как рабочая сила на нем по-прежнему не очень дорогая, а деятельность предприятий не очень гибкая. Но хотя доля спроса на временный персонал в России сегодня не превышает и 10 %, темпы его роста опережают спрос на постоянных сотрудников.

Следующее важное отличие: в США в сферу услуг вовлечено 80 % трудоспособного населения, а у нас - не более 20 %. Однако на основании сравнения сегментов рынка и истории развития кадрового рынка в России можно прогнозировать, что в ближайшие годы спрос в сфере услуг будет развиваться более быстрыми темпами, чем в остальных областях [32].

Как мы уже отметили, дефицит кадров - явление общемировое. За последние 5 лет в Европе, так же как в США и России, ситуация на рынке труда сильно изменилась. Но в отличие от США, в Европе кандидаты не спешат менять работу, а компании, стараясь экономить, все чаще закрывают вакансии путем реорганизации внутренних позиций и перераспределения обязанностей. Для европейских стран, так же как и для Штатов, лидерами спроса являются финансовые специалисты. Но структура спроса на финансистов разная: в Европе, как и в России, наблюдается большой дефицит корпоративных финансистов, в то время как в США наиболее востребованы специалисты сферы финансовых услуг (банковских, инвестиционных, страховых). Безусловно, спрос на корпоративных специалистов в области финансов за последние годы тоже претерпел значительные изменения. И у нас, и в Европе требуются не просто квалифицированные бухгалтеры, а финансисты, понимающие бизнес-процессы компании, принимающие участие в их развитии и умеющие прогнозировать будущее.

В течение 2008-2009 гг. самыми востребованными специалистами у российских работодателей были работники сферы информационных технологий, менеджмента и финансов [16]. Что касается популярных специалистов, то большим спросом в течение последних месяцев пользовались менеджеры и директора по продажам, а также главные бухгалтеры, потребность в которых в два раза превысила потребность в финансовых директорах. Средняя заработная плата таких специалистов - от 1000$, но за 2008 год более популярной цифрой стала оплата труда в 2000$ [24]. Это связано прежде всего с тем, что возросли требования к специалистам, а также возрос аппетит самих соискателей, высококвалифицированных работников.

Для молодых специалистов другие условия труда. Это связано с тем, что в бизнесе и промышленности много времени (от нескольких месяцев до 2-х лет) необходимо для адаптации выпускника вуза. Ему нужна практика, площадку для которой готовы предоставить далеко не все компании. Судя по многочисленным опросам, большинство работодателей признают, что молодому специалисту требуется дополнительная подготовка, так называемый «тюнинг». Не все фирмы имеют возможность и желание тратить на это время и деньги. Хотя существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны». Но это уже вопрос кадровой политики отдельной фирмы.

По-настоящему профессиональных кадров не хватает в банковском секторе. Частично этот дефицит пока что покрывается за счет привлечения иностранных работников. Наиболее перспективные банковские направления - это лизинг, кредитование, страхование и управление рисками. Тем не менее, в российских вузах не наблюдается высокого конкурса на обучение данным специальностям [24]. Видимо, именно поэтому многие крупные компании предпочитают набирать на ключевые посты специалистов из западных стран. Но есть и другой вариант, который уже активно используется - «закреплять» за фирмой молодых специалистов в вузах, финансировать обучение и повышение квалификации, а также проводить тренинги и обучающие семинары в высших и средних специальных учебных заведениях. База для этого в России есть - перспективных молодых специалистов можно найти в МГУ, Физтехе, Российском гуманитарном университете, Высшей школе экономики и т.д. [24].

Все это позволяет сделать вывод, что на рынке труда в России происходят процессы, схожие с теми, которые наблюдаются и в других странах мира. Уникальность же ситуации в том, что у нас многие процессы идут параллельно, и каждый год мы преодолеваем дистанцию в темпе, многократно превышающем темп, который демонстрировала экономическая история Запада.

В то же время российская модель рынка труда сохраняет некоторые черты возникшие в переходный период становления рыночной экономики.

Визитной карточкой" российского рынка труда стали разнообразные нестандартные способы адаптации к ухудшению рыночной ситуации: работа в режиме неполного рабочего времени и вынужденные административные отпуска, вторичная занятость и занятость в неформальном секторе, задержки заработной платы и теневая оплата труда. Эти приспособительные механизмы были спонтанно выработаны самими рыночными агентами с тем, чтобы оперативно реагировать на неожиданные изменения экономической и институциональной среды. Как правило, именно с помощью этих механизмов агенты решали текущие проблемы на начальном этапе их возникновения, тогда как более устоявшиеся формы адаптации вырабатывались позже, благодаря чему она принимала менее острый характер. В результате с определенного момента такие способы адаптации стали восприниматься как повседневная рутина, общепринятая практика, норма трудовых отношений (рис. 1.1).

Говоря об особенностях развития рынка труда в России в целом, нельзя не рассматривать его региональные аспекты. Если в западных странах рынки труда являются национальными и частично интегрированными, то у нас пока формируются локальные и региональные, которые в последнее время приобрели характер некоторой самостоятельности и самодостаточности.

Адаптация рынка труда
Занятость (количественная подстройка)		Заработная плата (ценовая подстройка)
Редкое использование вынужденных увольнений	Высокие издержки увольнения (жесткое законодательство о защите занятости)	Низкий порог заработной платы (МРОТ и пособия по безработице)	Привязка фиксированной части к МРОТ
Активный наём, преобладание добровольных увольнений	Слабый инфорсмент	Высокая доля переменной части в структуре ЗП	Привязка переменной части к результатам деятельности предприятий
		Слабый «голос» работников (слабая переговорная сила)	Возможности использования «нестандартной» оплаты
		Информационная непрозрачность рынка труда	Отсутствие эффективного механизм координации
Относительная устойчивость ◄▬▬		▬▬▬ Высокая гибкость

Рисунок 1.1- Функциональный «портрет» российского рынка труда [16]

Однако в свете одной их общемировых тенденций развития рынка труда - увеличения мобильности и миграции трудовых ресурсов - можно прогнозировать, что в ближайшие 5 лет мы будем наблюдать формирование национального рынка рабочей силы. В подтверждение этому многие региональные компании развивают собственные торговые сети в Москве и Санкт-Петербурге, в то время как до кризиса центральные компании выступали основными инвесторами для регионов [9].

За последний год существенно изменилась и сама ситуация с межрегиональной миграцией. Из Москвы в регионы едут не только квалифицированные специалисты в узких областях и менеджеры высшего и среднего звена. Переезжающих из регионов в Москву менеджеров можно условно разделить на 2 большие категории [24]:

·        руководители, квалификация которых настолько высока, что им практически невозможно найти адекватную работу в регионе;

·        честолюбивая молодежь, рассчитывающая, что в Москве карьеру можно сделать значительно быстрее, чем дома.

«Тормозит» процесс миграции квалифицированной рабочей в основном значительная разница в оплате труда между Центром и регионами. Однако наблюдения региональных аналитиков свидетельствуют о том, что компании, заинтересованные в экспансии, предлагают по вакансиям, связанным с переездом, зарплату существенно выше, чем на местах (разница составляет от 30 % до 100 %).

Что касается уровня зарплат российских специалистов, то его изменения, как правило, следуют за изменением соотношения спроса и предложения на рынке труда. По мнению профессиональных рекрутеров, последняя тенденция кадрового рынка заключается в устойчивом росте зарплат рядовых специалистов и менеджеров среднего звена, в то время как рост зарплат топ-менеджеров в 2002 году остановился, а по некоторым категория даже снизился. Исключением являются вакансии для промышленных предприятий, где продолжается рост зарплат по всем позициям [50].

Прогноз относительно дальнейшего развития ситуации на рынке труда весьма оптимистичен: уровень зарплат, как и спрос на высококвалифицированных специалистов, будет неуклонно расти практически во всех сферах бизнеса. Очевидно, что повышенным спросом будут пользоваться различные специалисты в области производства, маркетинга и продаж. А вот спрос на вспомогательный персонал (бухгалтеры, секретари) в ближайшее время вряд ли сильно возрастет.

Немного беспокоит ухудшение ситуации на западных рынках - из-за спада в мировой экономике международные компании, работающие в самых разных сферах, проводят масштабные сокращения.

Определим, как мировой финансовый кризис отразится на рынке труда России.

Финансовый кризис привел к резкому изменению тенденций на рынке труда. На рынке, еще недавно жаловавшемся на острейший кадровый голод, возник избыток кадров. По-настоящему массовые увольнения еще и не начинались, но бизнес спешно к ним готовится. В октябре 2009 г. Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП) представил минздраву свой план - разрешить компаниям не выплачивать увольняемым сотрудникам две месячные зарплаты [9].

Отрасли, которые бурно развивались в последние 3-5 лет (финансы, юриспруденция, маркетинг, строительство, управление персоналом, транспорт, оптовая и розничная торговля), сейчас больше всего подвержены сокращению. Эксперты полагают, что одной из причин является «раздутость» штатов в этих секторах. Сокращения/увольнения происходят абсолютно на всех уровнях: начиная с обычных сотрудников, заканчивая менеджерами высшего звена. Ситуация на рынке труда складывается таким образом, что сейчас никто не может быть уверен в завтрашнем дне [9].

Финансовый сектор понес самые значительные потери из-за кризиса. Если полгода назад количество новых вакансий и резюме в нем примерно совпадало, то сейчас этот разрыв просто огромен и явно не в пользу соискателей. Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «Финансы и кредит, Банковское дело» представлена на (рисунке 1.3)

Рисунок 1.3 - Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «Финансы и кредит, банковское дело»

труд персонал кадры управление

Бухгалтерский сегмент пострадал меньше финансового. Аналитики, бухгалтеры, экономисты необходимы даже в условиях кризиса, хотя по сравнению с тем, что было раньше, позиции бухгалтеров ослабли очень сильно. Еще несколько месяцев назад за этими специалистами просто «охотились», они могли сами выбирать работодателя: бухгалтеров не хватало всегда, они занимали верхние строчки в рейтинге наиболее востребованных работников. В апреле количество новых вакансий в данном секторе превосходило количество новых резюме более чем в 3 раза, и данная тенденция сохранялась вплоть до июля [9]. Однако потом начался спад вакансий и рост резюме. И сейчас спрос на этих специалистов уже меньше предложения, причем в ближайшее время этот тренд, вероятно, сохранится. Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «Бухгалтерский учет и аудит, экономика» представлена на рисунке 1.4

Рисунок 1.4 - Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «Бухгалтерский учет и аудит, экономика»

Показателен и пример реального сектора экономики. Очень долгое время рост количества новых резюме был низок при довольно стабильном росте числа новых вакансий. Соотношение было в пользу кандидатов, поскольку спрос опережал предложение, причем весьма существенно. Весной и летом в отрасли «Производство» (непищевое) компании стабильно подбирали сотрудников, и количество вакансий превышало резюме почти в 8 раз! Однако за последних три месяца ситуация сильно изменилась: рост новых резюме по-прежнему медленно продолжается, в то время как количество вакансий резко упало, сведя на нет всю тенденцию прошлых месяцев [16].

Если предприятие еще как-то держится на ногах, то старается сохранить сотрудников. Увольняют тех, у кого ниже квалификация. Но если предприятие закрывается совсем, то понятно, что и высококвалифицированные работники также окажутся на рынке [16]. Однако их сразу примут в другом месте, где есть вакансии. После завершения кризиса компании постараются вернуть старых рабочих, которым доверяют. Но сделать это будет сложно, ведь человек, который уже один раз оказался за дверью, с опаской пойдет в такую компанию снова. Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «Производство» представлена на рисунке 1.5

Рисунок 1.5 - Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «Производство»

На розничной торговле кризис сказался очень заметно. Люди сокращают свои расходы и меньше тратят деньги на те вещи, которые раньше покупали, не задумываясь. Торговый сектор часто страдает «по цепной реакции»: «Например, в компании есть определенный план на отдел, магазин, работники его не выполняют, потому что практически все клиенты просят отсрочку платежа на 2-3 месяца, в противном случае отказываются работать с магазином».

По данным Работы.ру [34] в докризисной обстановке количество новых вакансий в Москве всегда превышало количество новых резюме. Например, в апреле на 2616 открытых позиций в отрасли «Розничная торговля» приходилось 1076 резюме. А сейчас, наоборот, количество вакансий сократилось, а резюме увеличилось: на 1599 позиций работодателей приходится 2116 предложений соискателей. Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «Розничная торговля» представлена на рисунке 1.6

Рисунок 1.6 - Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «Розничная торговля»

 

Казалось бы, что отрасль ИТ меньше всего подвержена рискам, но график показывает, что и здесь возможны проблемы с трудоустройством. Если весной количество новых вакансий в 2 с лишним раза превышало количество новых резюме, то сейчас они на одном уровне. А резкий рост количества новых резюме свидетельствует о том, что сокращения в сфере информационных технологий также грядут. По словам аналитиков, сокращения в данной сфере, конечно, есть. Но это, скорее, связано с тем, что айтишники работают в разных отраслях [34].

Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «Информационные технологии» представлена на рисунке 1.7

Рисунок 1.7 - Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «Информационные технологии»

Очень похожая тенденция сложилась и на логистическом рынке. Сегодня уже никто не говорит о дефиците логистов, хотя еще совсем недавно это была одна из самых модных тем для менеджеров по персоналу и кадровых агентств. Более того, даже высококвалифицированные специалисты данного сектора сейчас испытывают серьезные проблемы с трудоустройством: предложение очень велико, а спрос, напротив, падает. Если раньше логист с хорошим опытом мог найти подходящую работу за 1-2 недели, то сейчас этот срок увеличился до 1,5-2 месяцев, а то и больше [34].

Если выделять отрасль, которая ощутила самое большое падение вакансий, то это, безусловно, строительство и недвижимость. Именно она, наряду с финансовым сектором, в первую очередь жила на инвестиционные деньги. Июль 2009 г. стал для нее роковым месяцем, после которого рынок предложения попросту обвалился (на графике это отчетливо видно). Строительство многих объектов замораживается. В условиях кризиса ищущих работу в этой отрасли стало в 1,5 раза больше, а количество предложений работодателей сократилось в 5 раз. Сейчас в строительной отрасли наблюдается дефицит вакансий и ситуация изменится нескоро . Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «строительство, архитектура» представлена на рисунке 1.8[22].

Рисунок 1.8 - Динамика новых вакансий и резюме в сегменте «Строительство, архитектура»

С мая по июль 2009 г. в отрасли «Маркетинг, реклама, PR» наблюдался обоюдный рост резюме и вакансий. Но с июля количество предложений от работодателей стали уменьшатся, а рост резюме продолжился. На данный момент, ищущих работу в этой отрасли на 10 % больше, чем открытый позиций, так что выбирать не приходится.

Естественная и единственная причина всего происходящего - кризис - в один голос утверждают эксперты [9]. Сейчас все приходит к той действительности, в которой находится наша экономика. Те, кто уже почувствовал влияние кризиса, стараются оптимизировать расходы:

·        Объединяют отделы;

·        Совмещают должности. Например, был руководитель отдела продаж и руководитель отдела маркетинга - стал один коммерческий директор;

·        Снижают окладные части зарплаты либо переводят на сдельную;

·        Убирают различные бонусы, мотивационный пакет;

·        Делают переоценку сотрудников. В отношении самых ценных разрабатываются программы мотивации и удержания, а с малоэффективными могут расставаться более решительно, чем это было в период хорошего, растущего рынка.

·        Предъявляют более жесткие требования к опыту и знаниям потенциальных кандидатов.

В то же время эксперты полагают, что создавать искусственную панику не нужно. Сильные ищут пути укрепления позиций за счет кризиса, а не капитуляции. Некоторые сферы вообще могут выиграть от ситуации. По словам экспертов, начиная с нового года можно ждать если не стабилизации, то, по крайней мере, адекватного восприятия. Приспособившись к этим новым условиям, люди опять станут думать о планах развития. Вследствие чего можно ожидать подъема деловой активности.

Эксперты аналитического бюро The Economist Intelligence Unit отмечают, что изменение экономической обстановки в России и в мире качественно изменит рынок труда через 15 лет [24]. В 2020 году компании будут, как никогда, ценить в работниках интеллект, способность творить и уживаться в коллективе.

В докладе "Тенденции в экономике, индустрии и корпоративной жизни. Прогноз на 2020 год" описано пять экономических тенденций, которые, по мнению мирового топ-менеджмента, будет определять работу компаний, а значит, и влиять на спрос на трудовые ресурсы [50].

. Глобализация и перераспределение экономической мощи в сторону азиатских стран, прежде всего Индии и Китая.

. Демографические сдвиги всего мирового населения и качественное изменение трудовых ресурсов. Средний возраст работников станет больше, а женщины смогут играть в экономической жизни большую роль.

. Рост и атомизация подразделений компаний. В условиях, когда подразделения в рамках одной компании приобретают больше независимости, для налаживания эффективного взаимодействия необходимы будут умение договариваться, готовность к компромиссам.

. Товары и услуги станут более персонализированными. Значит, при работе с клиентами и разработке новых товаров компании должны будут проявлять известную гибкость и готовность постоянно совершенствоваться.

. Наибольшая добавленная стоимость будет достигаться за счет интеллектуальной, а не материальной составляющей. Значит, любая работа потребует больших затрат творческих сил. Креативность станет более важной, чем умение следовать установленным правилам.

В соответствии с этими тенденциями и будут в ближайшие 15 лет преобразовываться компании. Как прогнозируют эксперты, выжить в конкурентной борьбе смогут только те компании, персонал которых будет адаптирован к новым условиям.

Самыми ценными для работодателей будут люди, которые смогут сочетать личное обаяние, креативность, гибкость, коммуникабельность и умение быстро разрешать проблемы [27]. Чтобы быть успешными, компании должны будут больше инвестировать в человеческие ресурсы и новые технологии, полагают исследователи. В менеджерах будет цениться умение выстраивать отношения с людьми и организациями.

Это справедливо и для российских компаний, которые в девяностые году прошли этап завоевания рынков и активной экспансии. В этот период у менеджеров ценились агрессивность, амбициозность и инициатива. Сейчас же компании стремятся упорядочить свою структуру, повысить эффективность работы, поэтому от менеджеров требуется умение ставить цели и постепенно идти к их достижению [34]. Однако, как говорят специалисты, достаточно скоро между компаниями начнутся войны за ценные кадры. Поэтому управленцы, которые смогут создавать команду и удерживать важных сотрудников, будут высоко цениться.

Психологический портрет кандидата уже сегодня для многих компаний не менее важен, чем профессиональные навыки кандидата [26]. Естественно, что особенно это важно для сферы обслуживания, где от умения проявлять гибкость и быстро находить компромисс зависит успех работы. И, как считают специалисты, вопросам психологической совместимости сотрудников в России уделяется даже больше внимания чем на Западе.

Не менее важным в будущем будет образовательный и интеллектуальный уровень работников. Понятно, что и сейчас компании стараются набирать как можно более способных сотрудников, но в будущем, когда доля нематериальных активов у компаний и доля интеллектуальных затрат в производстве будет расти, это требование будет приобретать все большее значение. Причем распространяться оно будет на все большее число работников. Если сейчас сотрудники на низовых должностях или производстве не обязаны понимать процессы, протекающие в компании, то, по мнению экспертов, в будущем это будет обязательным условием.

Если составить сводный психологический портрет менеджера будущего, то идеальный кандидат будет выглядеть так. Хорошо образованный, интеллектуальный, креативный, но имеющий навыки аналитического мышления, коммуникабельный, понимающий других людей, готовый к компромиссам и не резкий в своих суждениях человек.

        

         1.2 Современные тенденции в управлении персоналом предприятия

Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях [23].

Современные концепции управления персоналом, развивающиеся в рамках гуманистического подхода, основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [18, с.9].

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Главная цель системы управления персоналом - на современном этапе создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

·   признание в труде;

·   достижения в труде;

·   содержание труда;

·   ответственность и самостоятельность;

·   возможность профессионального продвижения;

·   возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни [28].

Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития [10]. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", "Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию.

Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом [7, с. 267]:

·        административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

·        экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

·        социально-психологические, базирующиеся на использовании неформальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в XXI в.), совместная американо-японская компания "Нью Юнайтед Мотор Мэнюфэкчуринг" - детище "Дженерал Моторз" и "Тойоты" и немецкая "Порше" добились исключительных успехов в развитии производства и персонала [8, с. 320].

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала.

Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда [14, с. 134].

В кадровых службах западных фирм работают, как правило, высококлассные профессионалы. В 500 крупнейших компаниях США более 30 % занятых кадровой работой - магистры и доктора наук. Из каждых десяти американских кадровиков шесть-семь человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, специалиста в области трудовых отношений и т.п, полученные в ведущих университетах, школах бизнеса и др. Специалисты в области кадрового планирования - сегодня одни из наиболее востребованных. В наукоемких корпорациях США они составляют 20 - 25 % всей численности кадровых служб (в начале 70-х гг. - не более 10 %) [15, с. 235].

В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1 - 1,2 % общей численности работников. В последнее десятилетие абсолютного роста численности кадровых служб не отмечается, однако налицо ее относительное увеличение. Причина тому - повышение эффективности работы кадровых служб благодаря использованию информационных технологий, развитию управленческой инфраструктуры. Последняя включает структуры, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации специалистов кадровых служб, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, центры деловой оценки и т.п. Характерно, что многие работники фирм, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности службы управления персоналом, не состоят в ее штате: так, значительная часть профессорско-преподавательского состава университетов и учебных центров участвуют в "вербовке" перспективных студентов.

Управление персоналом в зарубежных компаниях предполагает непременную мотивацию кадровых инноваций, заинтересовывающую исполнителя в их применении [13, с.54].

Серьезный вопрос связан с побуждением работников к обновлению организации. Для этого задействуются экономические, социальные, морально-психологические и другие интересы людей. Параллельно приходится нейтрализовывать работников, противодействующих переменам.

Алгоритм таков: готовится "почва" для нововведения, среди руководства выявляются люди, способные придать изменениям стартовый импульс. Затем анализируется поведение ведущих работников, выступающих "за" и "против" изменений, определяется соотношение потенциалов этих групп. После этого принимаются меры по устранению излишнего сопротивления, страха перед нововведениями: работникам разъясняется их необходимость, выгодные для деятельности фирмы последствия.

Очень важно, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, тогда можно рассчитывать на формирование реальной "опорной базы" из числа сторонников преобразований. Потенциальное же "сопротивление" нейтрализуется путем уступок, материальных стимулов и т.д. [5, с. 195]. Мотивируются и работники-инноватры: им предоставляются различные льготы, подчеркивающие их особый статус и высокое положение (служебные автомобили, отпуска, почетные титулы и звания, зарубежные поездки и т.п.), наиболее ценным кадрам - особые условия труда (отдельный кабинет, 6-, 12-месячный творческий оплачиваемый отпуск, возможности для повышения квалификации, изучения иностранных языков и др.), а также более высокую социальную защищенность (дотации на жилище, предоставление готовых домов и квартир, выдача ссуд на приобретение дома, оплата аренды, подключение к корпоративным пенсионным и страховым системам, участие в прибыли, оплата образования детей, медицинское обслуживание и т.д). Кроме того, в процессе реорганизации используются поощрения в форме различных премий: за текущие результаты разработки и реализации; за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта; за успешное решение комплекса задач на определенном этапе проекта и т.д.

Деловая оценка персонала позволяет определить место работника в организационной структуре, разработать программу его развития, установить критерии и размер оплаты труда, выявить удовлетворенность сотрудника своей работой [36, с. 75]. Она проводится при отборе кандидатов на вакантные должности и аттестации персонала, которую рекомендуется проводить не реже одного раза в год.

В первом случае предусматриваются предварительное собеседование, анализ анкетных данных, наведение справок о кандидате, проверочные испытания, тестирование, медицинское освидетельствование, основное собеседование, подготовка экспертного заключения.

Во втором - предварительная оценка сотрудника его внешним окружением, обобщение руководителем подразделения полученных данных, беседа с подчиненным, подготовка экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом.

Методы оценки управления персоналом приводят к созданию коммуникативной сети, к соединению с помощью информационных потоков, участвующих в информационном процессе индивидов, что создает новые условия для развития мотивации персонала. В организации существуют горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные строятся по иерархии руководства, горизонтальные осуществляются между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями, диагональные - между начальниками и подчиненными. На основании этих связей создается реальная структура организации.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникативных сетей "вертушка", "кружок", "колесо", "цепочка" [29, c. 324]. В сетях типа "кружок" члены группы могут вступать в контакты только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа "колесо" представлена формальная, централизованная структура руководства, в рамках которой подчиненные контактируют друг с другом через своего начальника.

В процессе управления и мотивации персонала возможны конфликты. Конфликты можно классифицировать по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные); по природе возникновения (социальные, организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые) [5, с. 253]. Поэтому кадровый менеджмент включает управление конфликтами - целенаправленное устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, и/или коррекцию поведения его участников.

Некоторое время назад в западных компаниях получил развитие так называемый маркетинг персонала, включающий разработку профессиональных требований к работникам, определение качественной и количественной потребности в них, расчет затрат на их "приобретение" и дальнейшее использование, выбор источников и путей обеспечения потребностей в персонале [36, с. 369].

Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

         1.3 Практика решения проблем и организации успешной работы по

         управлению персоналом на российских предприятиях

Россия только недавно вошла в эпоху рыночной экономики. В застойные социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом практически не развит в нашей стране. К сожалению, в корне неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранился и поныне.

Перестройка российской промышленности, и образование в ней большого количества самостоятельных предприятий требует качественного изменения профессионально-квалификационной мобильности и менталитета работников [12, с. 8].

Важная особенность развития теории и практики управления персоналом в отечественных условиях в том, что ее становление протекает под воздействием стереотипов практики работы с персоналом, доставшейся от идеологизированной кадровой политики предшествующих лет, а также неспособности многих руководителей и нынешних практиков управления персоналом адаптировать зарубежный опыт к отечественному состоянию общественных отношений.

Практика эффективного управления персоналом за последние пять-семь лет получила воплощение в предпринимательских структурах, то есть сформировалась как сфера услуг. Наиболее интенсивное развитие этот вид деятельности приобрел преимущественно в банковских, финансовых, компьютерных, торговых и других организациях [15, с. 94]. Работа передовых АО характеризуется структурным объединением кадровых служб с ОТиЗами и другими службами (например, по социальному развитию, подготовке кадров и т.д.), которые выполняют отдельные функции управления персоналом.

Однако приходится констатировать: существенных позитивных изменений в управлении персоналом пока не наблюдается. Функции управления персоналом раздроблены между разными структурными подразделениями, отсутствуют комплексная система мотивации персонала, система работы в области профессионально-должностного продвижения и др.

Кадровые службы большинства предприятий заняты в основном выполнением функции учета личного состава. Соотношение старых и новых технологий работы с персоналом составляет сегодня примерно 2 : 1.

Необходимость внедрения в практику предприятий системы работы по управлению персоналом на сегодняшний день во многом обусловлена: готовностью руководителя предприятия или его команды оценить значение управления персоналом в раскрытии профессиональных возможностей персонала, наличием финансовых возможностей создания системы работы по управлению персоналом.

После вступления России в ВТО судьба отдельных предприятий будет зависеть прежде всего от профессионализма их руководителей. И, конечно, для российских менеджеров это будет означать более жесткие условия конкуренции на рынке труда, обострение проблемы легитимности в отношении документов, подтверждающих квалификацию, и необходимость существенного изменения системы деловых коммуникаций [3, с. 11].

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам [35, с. 8].

В тоже время строя новое, нельзя отказываться от хорошего старого. Поэтому целесообразно учитывать и опыт работы кадрового менеджмента накопленный в годы существования СССР.

Для предприятий, собирающихся управлять персоналом по-новому необходимо:

1. Иметь стратегию развития производства и персонала

Функция управления персоналом может существенно влиять на результат деятельности фирмы, если различные аспекты управления персоналом (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, социальное партнерство и т.п.) объединены в единый комплекс действий - программу, которая является частью стратегии организации. Только такое управление персоналом поможет раскрыть преимущества человеческого потенциала организации.

Одной из самых отрицательных черт управления персоналом в СССР было отсутствие развития социальных ресурсов [25, с. 178]. Мы не шли к социальному человеку, не организовывали и не планировали его развитие. Никогда в СССР не существовало выработки стратегии персонала.

2. Необходимо отработать систему мотивации

Преобладающая на предприятиях России скудость мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным симулированию.

Поэтому важной задачей в области управления на данном этапе является постепенное формирование понимания процессов мотивации трудовой деятельности, адекватной современному развитию экономики; разъяснение персоналу и руководителям психологических основ внутрифирменного общения и формирование у них навыков современного демократического управления персоналом.

Методы мотивации разделяют на материальные и нематериальные [20, с. 157].

Оплата труда является краеугольным камнем в отношениях между работодателем и работником. От нее напрямую зависит и себестоимость продукции, и производительность труда работника.

В сфере организации труда следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40 % в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1:26). Многие российские менеджеры делают серьезную ошибку, пытаясь снизить себестоимость товара путем снижения заработной платы. Это влечет к ухудшению качества товара, повышенной текучести кадров, понижению производительности труда, а нередко и к увеличению брака. Следовательно, к дополнительным издержкам на производство.

Некоторые из этих вышеперечисленных проблем можно изменить уже сегодня японскими методами. Тем более что все большее количество руководителей осознают, что без системы экономической заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем преодолеть кризис.

Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них [19, с. 46]. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы.

. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть.

. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель

. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда [35, с. 9].

. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1:4 (в Швеции - 1:3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.

Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования неприемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Системы оплаты труда основанные на учете трудового вклада работника в результаты деятельности предприятия активно начали внедряться и в практику российских предприятий.

Основой производительности труда служит его стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. К главным экономическим стимулам относятся:

повышение заработной платы;

регулярные выплаты бонусов;

выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния;

заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии. Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда.

В России в настоящее время по-прежнему сохраняется низкий уровень оплаты труда [22]. Хотя в последе время наблюдается рост заработной платы высококвалифицированных рабочих и специалистов.

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье.

Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы. Понимание этого порой приводит к действительно фантастическим результатам.

В России, где пенсионное пособие, назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны фирмы выглядит особенно актуальным. За подобным методом стимуляции будущее.

В последнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды. Такие фонды стали формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие [16]. Они берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей. В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство.

Здесь дело только за инициативой российского правительства. В рамках одной организации это, конечно, невозможно.

Среди психологических стимулов можно выделить следующие:

непосредственное психологическое воздействие на работников;

вовлечение их в различные производственные движения;

установление "человеческих отношений в промышленности" и т.д.

К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического "гимна компании". Наиболее известными производственными движениями являются следующие: "движение за повышение производительности труда", "движение за работу без брака", "движение контроля над качеством продукции" и т.д.

Здесь у России есть собственный опыт так как различные производственные движения активно использовались а СССР и доказали свою эффективность.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений в промышленности", которая родилась в США в конце 30-х годов [25, с. 256]. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия.

Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными, так называемый "метод похлопывания по плечу", когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Неформальное деловое общение активно использовалось в СССР и сохранилось в нашем менталитете.

Также есть метод "поздравления работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесения предложений", цель которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда. Стратегия японских предприятий следующая: "Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит, делать жизнь лучше для самого себя". Таков основной мотив всей трудовой деятельности.

Недавно в русской версии журнала Forbes были опубликованы результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. По выводам экспертов, в Америке основной мотиватор - это деньги, в Европе, в том числе в Германии, - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация [3, с. 12].

В тоже время психологическая стимуляция почему-то обходится стороной в большинстве российских организаций либо ей уделяется слишком мало внимания. Не вызывает сомнения тот факт (и японский опыт управления персоналом подтверждает этот тезис), что пренебрегать психологической стимуляцией не стоит. При правильном к ней отношении, при тщательном психологическом анализе личности сотрудников организации психологическая стимуляция может привести к блестящим результатам. Несомненным ее плюсом является практически полное отсутствие затрат на реализацию.

3. Создать оптимальные условия труда

Одной из важнейших характеристик гуманистического подхода к персоналу является повышение внимания к вопросам качества трудовой жизни.

В связи с этим все большую актуальность в России приобретает проблема неблагоприятного состояния условий труда - не только по причине травматизма и негативного воздействия вредных и опасных производственных факторов на здоровье работников, но также и по причине того, что без улучшения условий труда невозможно преодолеть технологическое отставание и достичь постиндустриального (информационного) типа развития общества в целом.

Под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность в процессе труда.

Ежегодный анализ современного состояния условий труда в России, показывает, что за последние 15 лет в России заметно снизилось внимание к условиям труда и контролю над их состоянием. Все большее и большее количество рабочих мест не отвечает требованиям техники безопасности и охраны труда. Особенно тяжелая ситуация складывается в угольной и металлургической промышленности, где влиянию неблагоприятных условий труда подвергаются более 40 % работников. Причиной же незначительного снижения общего уровня производственного травматизма, отмечаемого в 90-е годы, было не улучшение условий труда, а сокращение общих объемов производства [50].

Основными директивными документами, которые регламентируют условия труда в России, являются Санитарные правила и нормы проектирования предприятий (СанПин), Строительные нормы и правила (СниП), ГОСТы, требования к технике безопасности и охране труда. В этих документах установлены предельно допустимые концентрации (ПДК) содержания вредных веществ в рабочей зоне, четко сформулированы требования к расположению оборудования в производственных помещениях, даны рекомендации по обеспечению безопасности работ с учетом особенностей применяемых технологий.

Проблема заключается в том, что большинство работников, занятых во вредных и опасных условиях труда, предпочитают получать установленные им льготы и компенсации, нежели работать в более благоприятных условиях, что также выгодно и работодателям, поскольку оптимизация факторов производственной среды на любом предприятии требует значительных материальных затрат [25, с. 14].

Кроме того, существуют организации, где санитарные нормы и правила техники безопасности соблюдаются лишь "на бумаге". В связи с этим следует принять меры как текущего, так и опережающего (предупредительного) характера не только на уровне отдельного предприятия или отрасли, но и на государственном уровне.

Необходимо внедрение более эффективной системы контроля над состоянием условий труда (в особенности в частном секторе), а именно:

ужесточение ответственности за несоблюдение правил техники безопасности и несвоевременное информирование работников о состоянии условий труда на производстве;

увеличение количества средств и материалов, выделенных на мероприятия по охране труда;

усиление пропаганды вопросов охраны труда.

В японском менеджменте главное - это создать в компании такие условия и атмосферу, чтобы сотрудники могли развивать свой творческий потенциал, дать им возможность принимать участие во всех текущих задачах, которые решает компания. Не руководитель отвечает за всех и все, его задача - создание такой атмосферы, чтобы все понимали, что они - одно общее целое. На самом деле, это очень большая работа с точки зрения энергетики, затрат. Но те результаты, которые сегодня демонстрирует экономика Японии, приводят к выводу, что это имеет смысл.

В японском подходе очень важно ежедневное улучшение процессов работы. На заводе компании Panasonic применяется следующая философия: используя ресурсы, которые дает жизнь, компания работает на благо людей, потребляющих ее продукты или услуги, и эти продукты помогают людям жить лучше. Компания при этом заботится об усовершенствовании того, что она делает, и при этом не может не получать прибыли. Это подход от обратного, и это стиль бизнеса.

Обеспечение благоприятных условий труда для наемных работников и их защищенность от негативного воздействия производственных факторов является одним из направлений социальной защиты - системы законодательных, социально-экономических и морально-психологических гарантий, средств и мер, благодаря которым создаются равные для членов общества условия, препятствующие неблагоприятным воздействиям среды на человека, обеспечивающие достойное и социально приемлемое качество трудовой жизни.

4. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе

Подбор кадров - основа основ работы с персоналом [20, с. 24].

Долгое время в России неодобрительно относились к частой смене работы. В настоящее время проблема большой текучести кадров является одной из основных для российских предприятия. Тратятся время средства на ведение человека в курс дела, наработку им навыков работы, не хватает опытных специалистов знающих специфику предприятия.

Одним из положительных моментов управления персоналом в СССР были основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В настоящее время можно занимать должность не обладая достаточным набором знаний. В настоящее время в нашей стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.

Поэтому в целях совершенствования управления персоналом необходимо возобновить кадровые резервы. Когда специалист выращивается на предприятии и проходит всю карьерную лестницу с нижней ступеньки. При этом он знает практически всю работу предприятия.

Важную роль в формировании кадрового резерва играет система обучения персонала.

Вопросы связанные с организацией профессионального технического образования и повышения квалификации в России чаще всего решается “папой”, либо очень умной головой абитуриента. Присутствие на предприятии студента не приветствуется (он будет часто отрываться от работы в связи с сессиями). Лишь последние 2-3 года ситуация несколько изменилась. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их [34].

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Следует отметить, что система должностного перемещения персонала в Японии строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Что нельзя сказать о России. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.

Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом чисто административного решения руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаще меняют место работы. Среди членов правления преобладают люди "со стороны", не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации.

В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне [25, с. 321]. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал "со стороны", руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны. Соответственно, и в России данный подход к обучению и подготовке персонала имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике.

5. Научиться управлять дисциплиной

Стиль управления в Европе - это демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчиненности, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель.

Здесь необходимо, четко разграничить обязанности и ответственность сотрудника, что давно уже применяется в западной практике. Каждый должен знать, что он должен делать, в какое время и свою ответственность за ненадлежащее выполнение своих обязанностей.

Результаты кадровых преобразований могут проявиться не сразу. При этом эффективность изменений напрямую зависит от того, насколько хорошо продуман механизм их реализации [18, с. 11].

        
2. Оценка основных показателей ООО «Компьютерный мир» и системы управления персоналом предприятия

         2.1 Технико-экономический анализ деятельности ООО «Цифровой мир»

Общество с ограниченной ответственностью «Компьютерный мир» является юридическим лицом и образовано в 2002 г.. оно создавалось и действует в соответствии с требованиями Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Федерального закона РФ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей». Гражданского Кодекса Российской Федерации, а также иных законодательных и нормативных актов Российской Федерации.

Учредителями предприятия являются физические лица, граждане Российской Федерации.

Местонахождение Общества: 105275, г. Москва, проспект Будённого, дом 51-53, строение 2.

Целями деятельности Общества являются осуществление торговой, коммерческой, иной предпринимательской деятельности и получение припыли [49].

Для достижения указанных целей Общество может осуществлять следующие виды деятельности:

оказание услуг, связанных с деятельностью по использованию компьютеров;

оказание услуг по компьютерным техническим средствам, связанных с их приобретением, установкой и эксплуатацией;

оказание услуг по сборке, доработке и установки системных блоков компьютеров;

покупка и реализация периферийных устройств, монитора. клавиатур, мультимедийного оборудования и др.;

реклама и маркетинг,

коммерческо-посредническая деятельность;

оптовая и розничная торговля народного потребления, промышленными товарами, продуктами питания.

ООО «Компьютерный мир» специализируется на розничной торговле персональными компьютерами, периферийными устройствами (мышки, флэшки, клавиатуры, и т.п.), комплектующими к ПК (видео карты, карты памяти, кулера и т.п.), ноутбуки, офисным оборудованием, расходными материалами и сопутствующими товарами в специализированном торговом центре. Дополнительным видом деятельности является оказание услуг в области IT-технологий. Потребителям предлагаются как готовые компьютеры, так и возможность сборки ПК в соответствии с требованиями, предъявляемыми покупателями и их финансовыми возможностями.

Важнейшим показателем деятельности предприятия является объем реализации производимых товаров, работ, услуг. Динамика объема реализации ООО «Компьютерный мир» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика объема реализации предприятия

Показатели	2007г	2008г	2009г	В целом за период
Объем реализации, тыс. руб.	128942	165448	140034	-
Абсолютное изменение	-	36506	-25414	11092
Относительное:
Темпы роста	-	128,31	84,64	108,60
Темпы прироста	-	28,31	-15,36	8,60

Согласно данным таблицы 2.1 за период 2007-2009 гг. объем реализации исследуемого предприятия вырос на 11092 тыс. руб. или на 8,6 % составил 140034 тыс. руб. При этом следует отметить снижение данного показателя в 2009 г. по сравнению с 2008 г., что свидетельствовало о трудностях, которые испытывало предприятие при реализации своих товаров, работ и услуг. Как известно, эффективность функционирования предприятия во многом зависит от эффективности использования его ресурсов: основных и оборотных средств, а также персонала.

Сведения о составе и динамике основных и оборотных средств предприятия содержатся в активе его баланса (форма №1). Оценим динамику активов предприятия на основе данных бухгалтерского баланса (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Оценка изменения активов предприятия

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста, %
Средний за период итог баланса, тыс. руб.	42186,4	44251,5	44270	2083,6	4,94
Среднегодовая стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.	18001	18616,5	18016,5	15,5	0,09
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	24185,4	25635	26253,5	2068,1	8,55

За исследуемый период 2007-2009 гг. стоимость активов предприятия выросла на 2083,6 тыс. руб. или на 4,94 % и составила 44270 тыс. руб. Рост активов предприятия может быть оценен положительно, так как он сопровождался увеличением выручки от реализации. Значит, в анализируемом периоде имеет место повышение эффективности использования имущества предприятия.

Источником роста имущества стало увеличение оборотных активов на 618,5 тыс. руб. при одновременном снижении внеоборотных активов на 600 тыс. руб.

Структуру активов предприятия (см. рис. 2.1) можно охарактеризовать как легкую (доля основных средств 41 %), что свидетельствует о мобильности имущества, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия.

Рисунок 2.1 - Структура активов ООО «Компьютерный мир»

За анализируемый период в результате опережающего роста оборотных активов над ростом внеоборотных доля последних сократилась с 42,7 до 41 %. При этом, доля оборотных активов соответственно выросла с 57,3 до 59 %.

Охарактеризуем подробнее основные элементы активов предприятия (см. табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Динамика внеоборотных активов предприятия, тыс.руб.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста, %
Нематериальные активы	-	-	-	-	-
Основные средства	12234	14883	2649	21,65
Незавершенное строительство	3420	3836	2220,5	-1199,5	-35,07
Отложенные налоговые активы	2347	2 342,5	913	-1434	-61,10
Итого внеоборотные активы	18001	18616,5	18016,5	15,5	0,09

Оценивая состав внеоборотных активов, следует отметить, что в 2009 г. произошло сокращение величины всех элементов внеоборотных активов предприятия кроме основных средств. Основные средства преобладают в структуре внеоборотных активов их доля в 2009 г. увеличилась с 68 до 83 %.

Оценку использования основных фондов предприятия произведем с помощью показателей фондорентабельности и фондоотдачи (табл. 2.4).

Таблица 2. 4 - Оценка использования основных фондов ООО «Компьютерный мир»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	128942	165 448	140 034	11092	8,60
Чистая прибыль, тыс. руб.	1794	9 788	5 447	3653	203,62
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	12234	12438	14883	2649	21,65
Фондорентабельность, %	14,66	78,69	36,6	21,94	149,59
Фондоотдача, руб./руб.	10,54	13,3	9,41	-1,13	-10,72

Согласно приведенным в таблице 2.4 данным можно сделать вывод о снижении эффективности использования основных фондов ООО «Компьютерный мир». Это выражается в снижении показателей фондоотдачи с 10,54 до 9,41 руб. выручки от реализации на каждый рубль, вложенный в основные фонды предприятия. В то же время показатель фондорентабельности вырос с 14,66 коп. прибыли на рубль вложенных средств до 36,6 коп.

Перейдем к анализу оборотных активов предприятия (см. табл.2.5).

Анализ оборотного капитала начинается с горизонтальной и вертикальной оценки его состава и изменения, на основе данных формы №1.

Согласно приведенным в таблице 2.5 данным величина оборотных активов предприятия за 2007-2009 гг. выросла на 2068,1 тыс. руб. Увеличение было вызвано ростом запасов на 1309 тыс. руб. и денежных средств на 4469,6 тыс. руб. При одновременном снижении НДС и дебиторской задолженности.

Таблица 2.5 - Горизонтальный и вертикальный анализ оборотного капитала ООО «Компьютерный мир»

Вид оборотных средств	2007 г.		2008 г.		2009 г.		Изменение за исследуемый период
	Сумма, тыс. руб.	% к итогу	Сумма, тыс. руб.	% к итогу	Сумма, тыс. руб.	% к итогу	Сумма, тыс. руб.	% к итогу
Запасы	4656	19,25	4756	18,55	5965	22,72	1309	3,47
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1867	7,72	1913	7,46	1148,5	4,37	-718,5	-3,35
Дебиторская задолженность (долгосрочная)	0	0,00	0	0	0	0	0	0,00
Дебиторская задолженность (краткосрочная)	14671	60,66	15117	58,97	11679	44,49	-2992	-16,17
в том числе покупатели и заказчики	5876	24,30	5983,5	23,34	5491	20,92	-385	-3,38
Краткосрочные финансовые вложения	0	0,00	0	0	0	0	0	0,00
Денежные средства	2991,4	12,37	3849	15,01	7461	28,42	4469,6	16,05
Прочие оборотные активы	0	0,00	0	0	0	0	0	0,00
Итого по разделу II	24185,4	100,00	25635	100	26253,5	100	2068,1	0,00

Рост запасов, сопровождающийся приростом выручки нормальное явление, связанное с увеличением объемов реализации.

Снижение задолженности покупателей свидетельствует об оптимизации платежно-расчетной дисциплины на предприятии.

Рост денежных средств характеризует увеличение мобильности оборотных активов, а, следовательно, степени платежеспособности предприятия. Возможно, причиной увеличения денежных средств послужило снижение дебиторской задолженности.

Рациональное использование оборотного капитала и ускорение его оборачиваемости являются непременным условие повышения эффективности деятельности предприятия. Совокупные показатели эффективности использования оборотных средств, рассчитанные по данным формы №1 и №2, приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Компьютерный мир»

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста, %
Объем реализации, тыс. руб.	128942	165 448	140 034	11092	8,60
Чистая прибыль, тыс. руб.	1794	9788	5447	3653	203,62
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	24185,4	25635	26253,5	2068,1	8,55
Рентабельность оборотных средств	7,42	38,18	20,75	13,33	179,74
Оборачиваемость оборотных средств	5,33	6,45	5,33	0,00	-0,03

Анализируемый период характеризуется замедлением оборачиваемости оборотных активов по сравнению с показателями 2008 г. Так в 2008 г. оборотные активы совершили 6,45 оборотов, в 2009 г. - 5,33. Чем меньше величина коэффициента оборачиваемости, тем с большими вложениями оборотных средств осуществляются продажи в расчете на единицу товара, что свидетельствует о меньшей эффективности продаж и подтверждается сокращением рентабельности оборотных средств.

В то же время по сравнению с 2007 г. рентабельность оборотных активов выросла с 7,42 до 20,75 %.

Огромное значение для предприятия имеет анализ показателей результативности его деятельности, ибо это итог всей деятельности предприятия. Результативность деятельности предприятия можно охарактеризовать следующими показателями: экономический эффект; показатели эффективности.

Экономический эффект - это абсолютный показатель (прибыль, доход от реализации и т.п.), характеризующий результат деятельности предприятия. Основной показатель, характеризующий экономический эффект от деятельности производственного предприятия, - это прибыль.

Анализ финансовых результатов производится на базе формы №2 «Отчет о прибылях и убытках». Он дополняется показателями динамики (см. табл. 2.7).

Выручка от реализации в 2009 г. составила 140034 тыс. руб. по сравнению с 2008 г. она выросла на 8,6 %. Валовая прибыль составила 77361 тыс. руб., она увеличилась на 7,07 %. Это объясняется тем, что себестоимость проданных товаров снижалась гораздо более низкими темпами, чем выручка. Сумма управленческих расходов по итогам 2009 г. 78627тыс. руб. превысила размер валовой прибыли в результате в 2009 г. был получен убыток от реализации основной деятельности в размере 1266 тыс. руб. В результате операционной деятельности был получен убыток в 2007-2009 гг. в размере 457, 1319 и 859 тыс. руб. это свидетельствует о неэффективности деятельности предприятия связанной с прочей реализацией. Внереализационная деятельность предприятия имеет сравнительно небольшие объемы, прибыльна на протяжении всего исследуемого периода. В 2009 г. сумма прибыли, полученная от внереализационной деятельности, смогла покрыть убыток от продаж.

Таблица 2.7 - Анализ основных финансовых результатов деятельности

Статьи формы №2	2007г	2008г	2009г	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста, %
Выручка от реализации	128942	165448	140034	11092	8,60
Себестоимость проданных товаров	56691	67485	62673	5982	10,55
Валовая прибыль	72251	97963	77361	5110	7,07
Коммерческие расходы
Управленческие расходы	76009	83605	78627	2618	3,44
Прибыль от продаж	-3758	14358	-1266	2492	-66,31
Операционные доходы	737	26971	12200	11463	1555,36
Операционные расходы	1194	28290	13059	11865	993,72
Сальдо от операционной деятельности	-457	-1319	-859	-402	87,96
Внереализационные доходы	11353	3407	9500	-1853	-16,32
Внереализационные расходы	5897	2032	1232	-4665	-79,11
Сальдо от внереализационной деятельности	5456	1375	8268	2812	51,54
Прибыль до налогообложения	1241	14414	6143	4902	395,00
Налог на прибыль и другие налоговые обязательства	553	4626	696	143	25,86
Чистая прибыль	1794	9788	5447	3653	203,62

На протяжении 2007-2009 гг. совокупным результатом деятельности предприятия была прибыль. Величина чистой прибыли в 2009 г. составила 5447 тыс. руб. За два года ее величина увеличилась на 103,62 %.

Чистая прибыль означает наличие возможности пополнения оборотных средств для ведения нормальной хозяйственной деятельности, служит источником выплаты дивидендам акционерам предприятия. Согласно данным таблицы 2.8 на 1 рубль стоимости активов в 2007 г. было получено чистой прибыли в размере 4 коп., в 2009 г. - 12 коп. Значение данного показателя свидетельствует о том, что эффективность использования имущества предприятия была низкой.

Таблица 2.8 - Расчет показателей рентабельности ООО «Компьютерный мир»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста, %
1.Выручка от реализации, тыс. руб.	128942	165448	140 034	11092	8,60
2.Себестоимость, тыс. руб.	56691	67 485	62 673	5982	10,55
3.Прибыль от реализации, тыс. руб.	-3758	14 358	-1 266	2492	-66,31
4.Чистая прибыль, тыс. руб.	1794	9788	5447	3653	203,62
5. Средний за период итог баланса, тыс. руб.	42186,4	44251,5	44270	2083,6	4,94
Коэффициенты рентабельности:
Общая рентабельность (п.4/п.5)	0,04	0,22	0,12	0,08	182,18
Рентабельность продукции (п.3/п.2)	-0,07	0,21	-0,02	0,05	-69,83
Рентабельность продаж (п.3/п.1)	-0,03	0,09	-0,01	0,02	-65,69

Рентабельность продукции характеризует окупаемость затрат предприятия, значение данного показателя за исследуемый период значительно выросло с 7 коп. до 2 коп. убытка. Согласно значению показателя рентабельности продаж на рубль выручки от продаж в 2007 г. приходилось 3 коп. убытка, в 2009 г. - 1 коп. убытка. Как мы видим в 2009 г. произошло общее снижение показателей деятельности предприятия по сравнению с 2008 г. как в абсолютном, так и в относительном выражении, снизилась эффективность использование его ресурсов.

        

         2.2 Анализ организации управления на предприятии

Высшими органами управления ООО «Компьютерный мир» являются:

- Общее собрание участников Общества;

Генеральный директор (осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия).

Характеристику основных функций высших органов управления приведем в Приложении 1.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Согласно приведенной организационной структуре анализируемого предприятия можно сделать вывод о том, что она учитывает особенности процесса торговли цифровой техникой. Это подтверждается наличием с структуре отдела системной интеграции и отдела гарантии, так как гарантийное и постгарантийное обслуживание является важнейшей составляющей при принятии решения о покупке цифровой техники.

По типу это линейно-функциональная структура. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы [42, с. 10].

Эта структура управления характеризуется:

высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

организацией директивных связей по однолинейному принципу;

преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Таблица 2. 9 - Распределение функций между руководителями предприятия

Должность	Функция
Генеральный директор	общее управление предприятием
Главный бухгалтер	финансовое управление (планирование и анализ деятельности предприятия), бухучет и отчетность, налоги.
Управляющий	управление торговым процессом на предприятии
Начальник отдела закупок	отвечает за организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, материально техническое снабжение склада и магазина.
Начальник склада	Возглавляет работу по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, рациональному размещению их на складе, соблюдение режима хранения, обеспечивает составление заявки на поставку товаров, согласовывает условия и сроки поставок, организует отпуск товаров со склада, учет и соблюдение правил оформления складских операций. Обязан составлять и обеспечивать ежемесячное выполнение плана по отгрузке товаров и приходу денежных средств. Обеспечивать своевременное поступление заявок на склад.
Нач. отдела гарантии	Отвечает за качество товаров, организацию гарантийного и постгарантийного обслуживания

Линейно-функциональная структура имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

структура жестка и с трудом реагирует на изменения;

образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Принятие решений в управлении предприятием представляет собой процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис.2.2) [37, с. 342].

Рисунок 2.2 - Процесс принятия решения

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

·   признание проблемы;

·   формулирование проблемы;

·   определение критериев успешного решения проблемы.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем требуются решения разного типа; для структурированных - программированные решения, а для неструктурированных - непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

) что действительно происходит в организации?

) каковы причины происходящего?

) что за всем этим стоит?

Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

·   проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

·   проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

·   решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

Поиску альтернатив предшествует этап определения критериев успешного решения. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим».

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Существует много методов творческого поиска альтернатив:

·   «мозговая атака»;

·   выдвижения предложений;

·   групповой анализ ситуации;

·   причинно-следственная диаграмма;

·   карта мнений.

На предприятии используются два метода: выдвижения предложений и групповой анализ ситуации.

При выборе альтернативы использоваться два подхода:

·   учет прошлого опыта;

·   исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач.

Завершающая стадия - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров предприятия является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий.

В каждом конкретном случае процесс принятия решения будет уточнен и индивидуализирован.

Эффективность процесса управления зависит от качества трудовых ресурсов предприятия.

Среднегодовая численность персонала предприятия в 2009 г. составила 51 чел. Среди них торгово-операционный персонал - 24 чел., руководители - 10 чел., служащие - 17 чел.

К категории административно-управленческого персонала можно отнести 13 чел. (руководители и менеджеры отделов).

Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 человек. Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости:

·        для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);

·        для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;

·        для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;

·        для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;

·        для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.

На рисунке 2.3 представлены средние нормы управляемости для различных руководителей анализируемого предприятия.

Рисунок 2.3 - Средние нормы управляемости на ООО «Компьютерный мир»

Как видно из рисунка существующие нормы управляемости на анализируемом предприятии вполне соответствуют нормам, что свидетельствует об оптимальности численности управленческого аппарата и равномерном распределении нагрузки на менеджеров предприятия.

Возрастной состав персонала приведен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Состав персонала предприятия по полу

Годы	Пол
	мужской	женский
2007	64 %	36 %
2008	65 %	35 %
2009	63 %	37 %

Персонал Компании достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 70 % от общего числа и только чуть более 30 % сотрудников в возрасте более 40 лет.

Таблица 2.11 - Структура персонала по возрасту

Годы	Возраст
	До 20 лет	20-25 лет	25-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	более 50 лет
2007	0,00 %	20,00 %	10,00 %	30,00 %	30,00 %	10,00 %
2008	0,00 %	18,00 %	9,00 %	29,00 %	34,00 %	10,00 %
2009	0,00 %	11,11 %	11,11 %	33,33 %	33,33 %	11,11 %

Как видно их таблицы большая часть персонала ООО «Компьютерный мир» это мужчины, от 30 до 50 лет. Как показывают данные таблицы 2.10 и 2.11 за исследуемый период состав персонала по полу и возрасту практически не изменился.

Качественный состав персонала ООО «Компьютерный мир» характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Согласно данным таблицы 2.12 образовательный уровень работников предприятия достаточно высок - 33,3 % имеют высшее образование, а 33,3 % - средне-техническое (колледж, техникум).

Причем у 33 % сотрудников - техническое образование, 19,6 % - финансово-экономическое, 17,6 % - гуманитарное, и 7,8 % - иной профиль образования.

Таблица 2.12 - Образовательный уровень работников ООО «Компьютерный мир» в 2010 г.

Образовательный уровень	Число работников, чел.	Удельный вес в общем числе, %
Высшее образование	17	33,33
Незаконченное высшее	6	11,11
Средне-техническое	17	33,33
Средне-специальное	11	22,22
Среднее	-	-
Итого	51	100,00

Стаж работы в торговых предприятиях имеют 74,2 % сотрудников, 19,8 % - в промышленных предприятиях, 6 % - в других учреждениях.

Сотрудники ООО «Компьютерный мир» имеют высокий образовательный уровень и опыт работы. И, при этом, они достаточно молоды, чтобы развиваться дальше и активно работать.

В заключение определим, насколько эффективна существующая система управления предприятием.

Общая сумма затрат на управление в 2009 г. по сравнению с 2007 г. снизилась с 42565 до 40886,04 тыс. руб. Численность работников управления за анализируемый период не изменилась и составила 13 чел. При этом на 1 работника управления приходится 10771,85 тыс. руб. реализованной продукции, 419,00 тыс. руб. балансовой прибыли.

Параллельно наблюдается снижение доли управленческих расходов с себестоимости товарной продукции с 75 до 65 %. Значение данных показателей свидетельствует об увеличении эффективности управленческого труда. Что подтверждается величиной коэффициента управления.

Таблица 2.13 - Динамика показателей эффективности управления

№ п/п	Наименование показателей	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонения
1	2	3	4	5	6
1	Объем реализованной продукции, тыс. руб.	128942	165448	140034	11092
2	Полная себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	56691	67485	62673	5982
3	Балансовая прибыль, тыс. руб.	1794	9788	5447	3653
4	Среднегодовая численность рабочих промышленно-производственного персонала, чел.	40	41	38	-2
5	Численность работников управления, чел.	13	13	13	0
6	Расходы по содержанию оборудования и управления, тыс. руб.	76009	83605	78627	2618
7	Затраты на управление, тыс. руб.	42565	45146,7	40886,04	-1679
8	Приходится на 1-го работника управления
8.1	Реализованной продукции (стр.1, стр.5)	9918,62	12726,77	10771,85	853,23
8.2	Балансовой прибыли (стр,3, стр,5)	138,00	752,92	419,00	281
8.3	Численности рабочих ППП (стр.4, стр.5)	3,08	3,15	2,92	-0,15
8.4	Удельный вес затрат на управление в полной себестоимости (стр.7, стр.2)х100 %, в %	75,08	66,90	65,24	-9,85
8.5	Удельный вес затрат на управление в расходах по содержанию оборудования и управления (стр.7, стр.6)х100 %, в %	56,00	54,00	52,00	-4
9	Коэффициент эффективности управления (стр.7, стр.1)х100 %, в %	33,01	27,29	29,20	-3,81

         2.3 Анализ положения предприятия на рынке

Объем российского рынка цифровой техники за последние пятнадцать лет увеличился примерно в 15 раз - с $1 млрд в 1990 г. до $14-15 млрд. с учетом компьютерной техники в 2009 году. Спада не ожидается - ведь технологии обновляются все быстрее, а жители России не хотят отставать от прогресса [12, с.8].

До середины 80-х рынок цифровой техники на территории СССР практически на 100 % был занят продукцией отечественных компаний. С началом перестройки страну захлестнула волна неконтролируемого импорта: в Россию хлынул поток техники из стран Юго-Восточной Азии и Польши. Поставки шли через челноков, однако уже в начале 90-х сформировалось новое направление бизнеса: возникли кооперативы по поставке компьютерной техники для государственных структур. Из них впоследствии выросли многие крупные продавцы оптовой техники, например компания R-style.

Всплеск спроса на бытовую технику в 1993 г. привел к массовому формированию сетей. Именно тогда возникли «Диал-Электроникс», «Партия», в то время лидировавшая по объемам продаж на рынке, оптовая компания «СВ», позже создавшая розничный брэнд «Техносила», «МИР», «М.Видео». Основными поставщиками бытовой техники в то время были компании из Польши и Индии. Но уже в 1994 г. рост рынка привлек внимание крупных иностранных производителей бытовой техники, и такие концерны, как Gold Star (LG), Panasonic, Sony, Merloni, Bosch, Samsung, начали сотрудничать с российскими продавцами и создавать в России свои представительства и сервисные центры.

г. стал переломным. Восстановившаяся после кризиса потребительская активность привела к росту объемов продаж, торговые сети стали развиваться и интенсивно, и экстенсивно. Началось время борьбы за покупателей не только за счет цен и ассортимента, но и за счет новых услуг, технологий (самообслуживание, свободная выкладка товара, открытый доступ к технике). Это привело к появлению крупноформатных магазинов - площадью от 1500 кв. м. А насыщение московского рынка в 2002 г. подтолкнуло крупные компании к региональной экспансии.

В настоящее время на рынке бытовой техники и электроники происходят большие изменения: всего за два-три последних года спрос на цифровую технику вырос очень сильно. Сегодня этот процесс продолжается, появляется большое количество новинок техники, и практически все из них оказываются востребованными. Новые технологии становятся все более доступными и, как следствие, - популярными. Сотовый телефон есть практически у каждого жителя России, и все больше людей обзаводятся mp3-плеерами, цифровыми фото - и видеокамерами, карманными персональными компьютерами и прочей цифровой техникой. Все это привнесло в организацию торговли бытовой техникой и электроникой новые особенности и специфику.

Причиной активного роста рынка стало с одной стороны, произошло насыщение рынка товарами сегмента крупной бытовой техники - стиральными машинами, холодильниками и т. п. С другой стороны, появление большого ассортимента новой цифровой техники, который начал активно рекламироваться. Значительную роль сыграл рост доходов населения. Поэтому сегодня многие люди либо покупают себе цифровую технику - одни впервые, другие обменивают старую аналоговую на современную. Причем эта тенденция не только российская - она общемировая.

Наиболее активно развивается сегмент компьютерной техники. По данным ассоциации РАТЭК, сейчас он растет на уровне 20-25 % в год, в то время как динамика продаж стиральных машин, холодильников и пылесосов раза в два ниже и будет снижаться в дальнейшем [33].

По оценкам аналитиков высокие темпы продаж цифровых устройств - компьютеров и всего, что можно к ним присоединить,- не будут уменьшаться как минимум еще лет пять. Практически все федеральные сети в течение последнего времени увеличили торговые площади, отведенные под цифровую технику, в два раза. Особенно быстро растут продажи ноутбуков, которые из товаров категории люкс уже перешли в разряд массовых. Их прирост сейчас составляет 40 % ежегодно.

Сейчас основными игроками рынка эксперты называют «Эльдорадо», «М.Видео», «МИР», «Техносила». Крупные универсальные сети занимают около 54 % процента рынка торговли высокотехнологичными товарами, электроникой и цифровой техникой.

Специализированные салоны цифровой техники занимают более слабые позиции. Наиболее заметные игроки из этой категории - компании «Позитроника», «Санрайз», «Белый ветер - Цифровой», а также множество небольших фирм. Маржа прибыли у них не сравнима с универсальными сетями, зато сам рынок более динамичный. По оценкам РАТЭК, через цифровые магазины уже сейчас реализуется 10 % компьютерной техники (еще 30-40 % ПК продаются оптом различным корпорациям и госведомствам).

Работающим в регионах мелким специализированным магазинам все сложнее выдерживать конкуренцию с крупными федеральными игроками. При небольших оборотах и высоких издержках такой формат становится все менее рентабельным. Выход у них один: стать франчайзи какого-нибудь оптового оператора или дистрибутора.

На рынке цифровой техники есть еще одна категория игроков - интернет-магазины. В 2009 году их и без того довольно многочисленная армия выросла на 47 %. Однако все они невероятно малы. И это не российская специфика: за рубежом интернет-магазины тоже довольствуются крохами, падающими со столов крупных розничных торговцев. Правда, крохи там покрупнее, чем в России (2 % в США по сравнению с 0,4 % в нашей стране). Интернет-торговля в России пока находится в зачаточном состоянии. Одна из главных причин ее неразвитости - низкий уровень проникновения широкополосного доступа в интернет. Это видно по тому факту, что 61 % всех розничных онлайн-продаж в прошлом году пришелся на Москву, где ситуация с интернетом лучше всего (еще 8,3 % товаров через сеть было продано в Санкт-Петербурге, остальные - в других крупных городах России).

Огромное преимущество Интернет-магазинов в том, что они экономят на аренде магазинов. Это позволяет продавать товар с минимальной наценкой. Порой цена в интернет-магазине на несколько десятков процентов ниже, чем в обычной торговой точке. Но есть и минус - нельзя подержать товар в руках перед покупкой. Впрочем, для многих потребителей это не проблема: они выбирают товар в обычном магазине, а заказывают в сетевом. По данным «Яндекса», гораздо сильнее от интернет-магазинов отпугивает другое - частое несоответствие реальных цен указанным на сайте и банальное отсутствие выбранного товара на складе.

Однако достоинства Интернета несомненны, поэтому крупные ретейлеры бытовой техники и электроники также обратили свое внимание на интернет-пространство и начинают активно развивать сети интернет-магазинов в российских регионах.

"Техносила" открыла в 2008 г. интернет-магазины в Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Самаре, Перми и Новосибирске. "М.видео" открыли интернет-магазины в Ростове-на-Дону, Челябинске и Екатеринбурге. "Мир" и "Евросеть" также нацелены на освоение всемирной паутины. За 2-3 года компании планируют увеличить интернет-торговлю в России вдвое.

Такая стратегия развития связана прежде всего с тем, что открытие одного интернет-магазина обходится компаниям гораздо дешевле открытия одного розничного супермаркета в среднем на 9-11 %.

ООО «Компьютерный мир» является небольшим специализированным предприятием, осуществляющим торговлю цифровой техникой (преимущественно ПК). В связи с этим оно не может составить реальную конкуренцию крупным сетевым универсальным магазинам. Основными конкуренты предприятия являются ООО «Дельта», ООО «Старт мастер», ООО «Дека». (Таблица 2.14).

Таблица 2.14 - Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Компьютерный мир»

Параметр	ООО «Компьютерный мир»	ООО «Дельта»	ООО «Старт мастер»	ООО «Дека»
Торговые точки	Продажа только на территории Москвы (3 павильона в КЦ «Буденовский»	Продажа только на территории Москвы	Федеральная розничная сеть (в Москве Московской области, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Кемеровской области и в Алтайском регионе).	Продажа только на территории Москвы
Ассортимент	Компьютеры, комплектующие, оргтехника, программное обеспечение и др. Оказание услуг в области IT-технологий	Компьютеры, комплектующие	Компьютеры, комплектующие, видео техника, офисная техника, фото и видео камеры, телефония, mp3 и др.	Компьютеры, комплектующие Видеонаблюдение  Системы контроля доступа  Кабельные системы  Аудит и консалтинг
Наличие интернет-магазина	есть	нет	есть	нет

Таким образом, основными преимуществами компании являются широта ассортимента товаров, наличие дополнительных услуг в области IT-технологий (здесь она конкурирует только с ООО «Дека»), возможность приобретения товаров через Интернет. Однако серьезным недостатком являются ограниченные торговые площади.

         2.4 Оценка управления персоналом на ООО «Компьютерный мир», проблемы и недостатки

Центральным звеном системы управления персоналом ООО «Компьютерный мир» является Генеральный директор, который координирует и контролирует деятельность всех структур предприятия, определяя планы и стратегические цели их работы. Именно он издает приказы о назначении на должность работников, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и назначает дисциплинарные взыскания;

К системе управления персоналом также следует отнести руководителей структурных подразделений компании, так как любое кадровое решение, вне зависимости от того, где и кем оно было принято, в случае его направленности на каждого рядового работника доводится до трудового коллектива именно через руководителя соответствующего подразделения.

В обязанности менеджера по кадрам входит: подбор персонала (поиск, собеседование, отбор) а также ведение кадрового делопроизводства и организация корпоративных мероприятий.

Таким образом, на предприятии отсутствует специализированное подразделение по управлению персоналом, функции управления размыты между управляющим и руководителями отделов, что ввиду их недостаточной компетенции приводит к существенным проблемам в области кадрового менеджмента.

Рассмотрим основные функции по управлению персоналом и их осуществление на анализируемом предприятии:

-     кадровое планирование;

-       отбор и найм персонала;

-       адаптация персонала;

-       обучение и развитие персонала;

-       мотивация;

-       организация труда, кадровое делопроизводство;

-       контроль (оценка персонала).

Следует отметить, что общая модель управления персоналом на предприятии должна строиться на основе кадровой политики. Кадровая политика должна способствовать созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Существующую на предприятии кадровую политику следует охарактеризовать как пассивную. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Таким образом, отсутствие четкой и ясной кадровой политики является первым сигналом, свидетельствующим и недостатках в системе управления персоналом.

Как уже было отмечено, пассивная кадровая политика не предполагает планирования численности персонала предприятия. То есть данная функция управления на предприятии не выполняется.

Между тем цель составления плана заключается в определении оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Это еще и качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос “кого?” нужно нанять на предприятие. Отсутствие ответа на данный вопрос автоматически влечет за собой неэффективную организацию процесса найма персонала.

Процесс приема на работу на ООО «Компьютерный мир» состоит из следующих этапов:

. Подача заявки, на подбор специалиста менеджеру по кадрам. В ней содержится следующая информация:

название вакансии;

причина образования вакансии;

кому подчиняется;

наличие подчиненных;

основные должностные обязанности.

.