Формування ефективної товарної стратегії торговельного підприємства

Формування ефективної товарної стратегії торговельного підприємства

Міністерство освіти та науки України

Київський національний торговельно-економічний університет

Кафедра економіки підприємництва та менеджменту

Курсова робота

на тему: Формування ефективної товарної стратегії торговельного підприємства на матеріалах ТОВ «Раголле-Україна»

Київ, 2012

Вступ

Ринкова економіка - це економіка, яка базується на відносинах, що виникають при купівлі-продажу товару на ринку, де стикається попит як представник споживання і пропозиція як представник виробництва. Таким чином, ринкові відносини ґрунтуються на відносинах між субєктами ринкової економіки.

Підґрунтям функціонування ринкової економіки є такі принципи: рівність виробників і споживачів перед зовнішніми факторами; рівновага цін на основі балансу попиту та пропозиції; використання юридичних законів для економічного регулювання; економічне регулювання самостійних дій субєктів ринкових відносин; наявність конкуренції як умова економічного прогресу та економічного регулювання.

Для успішної діяльності підприємства в умовах ринкових відносин, виникає необхідність в якісному та ефективному плануванні діяльності, яке можна здійснити на основі розробки та реалізації стратегії, здійснення стратегічного планування

Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, спрямованої на реалізацію обраної стратегії.

Стратегічне планування забезпечує основу для усіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації та контролю, орієнтованих на вироблення стратегічних планів.

Динамічний процес стратегічного планування є тим дахом, під яким укриваються всі управлінські функції. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проектуючи вищевикладене на реалії сьогодення в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для українських підприємств, що вступають в жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

Діяльність з розробки та реалізації стратегії є різновидом управлінської діяльності і являє собою сукупність дій, що виконуються в системі менеджменту і обумовлюють появу стратегії підприємства і здійснення її у часі.

Стратегічне планування підприємством передбачає не тільки формування однієї загальної стратегії, але й розробку окремих видів стратегій, що визначають перспективи розвитку підприємства в окремій сфері його діяльності. До таких стратегій належить і товарна стратегія.

Стратегічні рішення щодо товару є домінуючим в межах загальної стратегії підприємства, оскільки товар слугує ефективним засобом впливу на ринок, джерелом отримання підприємством прибутку. Американський маркетолог С.Маджоро вірно відмітив: Якщо товар не в змозі задовольнити покупця, то ніякі додаткові витрати та зусилля не зможуть поліпшити позиції підприємства на ринку [13].

Предметом дослідження даної роботи є товарна стратегія торговельного підприємства .

Метою курсової роботи є дослідження сутності, змісту та особливостей стратегії розвитку підприємства і формування товарної стратегії на підприємстві, що є обєктом дослідження.

Основними завданнями курсової роботи є:

• Розкриття теоретичних передумов формування стратегії розвитку торговельного підприємства .
• Дослідження конкурентного середовища торговельного підприємства.
• Обґрунтування напрямків товарної стратегії досліджуваного торговельного підприємства ТОВ «Раголле-Україна».

Об'єктом дослідження курсової роботи є торговельне підприємство товариства з обмеженою відповідальністю Раголле-Україна (ТОВ «Раголле-Україна»), яке займається роздрібною реалізацією продуктів харчування і знаходиться в м.Києві.

Середньорічний обсяг товарообороту досліджуваного підприємства за 2010 рік був отриманий в розмірі 6680 тис.грн. Середній розмір торговельної площі - 1927,3 м2.

Переважною спеціалізацією підприємства є продаж населенню продовольчих товарів, асортимент яких доповнений супутніми товарами.

При виконанні курсової роботи були використані публікації багатьох вітчизняних та закордонних авторів, таких як Шершньова З.Є, Градов О.П., Томпсон А.А., Винокуров В. А., Маркова В. Д., Футхутдінов Р. А. та інших.

Розділ 1. Теоретичні передумови формування стратегії розвитку торговельного підприємства

.1 Суть економічної стратегії та характеристика її видів

Слово стратегія походить від грецького strategia мистецтво або наука бути полководцем.

Поняття стратегія увійшло в число управлінських термінів в 50-ті роки ХХ сторіччя, коли проблема реакції на несподівані зміни в зовнішньому середовищі набула великого значення.

У той час багато керівників, а також деякі вчені мали сумнів в необхідності введення нового поняття. Як доказ наводилось те, що американська промисловість півстоліття прекрасно обходилася без стратегії, і вони задавали питання, навіщо вона раптом стала необхідна і яка від неї користь для фірми. Але з часом вже неможливо було уявити вірно сформовану діяльність фірми без розробки стратегії.

Тлумачення терміну стратегія досить неоднозначне, відзначається багатомірністю і економісти дискутують щодо підходів до визначення стратегії як процесу та стратегії як результату [35].

В першому випадку для визначення стратегії необхідно відповісти на такі запитання:

• Що і в якій кількості виробляти?
• Як і якими засобами виробляти?
• Для кого і коли виробляти?

Визначення стратегії як результату повязано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У такому контексті розрізняють такі підходи.

Стратегія - це засіб досягнення кінцевого результату, зразок, до якого прагне наблизитись організація.

Стратегія поєднує всі частини організації в єдине ціле.

Стратегія охоплює усі основні аспекти організації.

Стратегія - довгостроковий план організації.

Стратегія - результат аналізу сильних та слабких сторін організації, а також визначення можливостей і перешкод її розвитку.

Стратегія - це раніше запланована реакція організації на зміну зовнішнього середовища.

Часто стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на своїх ринках, вести боротьбу за завоювання нових ринків

Стратегія - це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку посідає підприємство, це - своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Цей перелік можна продовжити, але необхідно ще й зупинитися і на визначеннях поняття стратегії, що надаються дослідниками-вченими, які розвязували або розвязують проблему стратегічного управління, планування.

Так, І. Ансофф поняття стратегії визначив так, стратегія - це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується при здійсненні своєї діяльності. При цьому він визначив чотири групи правил:

• Правила, що використовуються при оцінці результатів діяльності фірми на теперішній час і у перспективі;
• Правила за якими складаються відносини фірми із зовнішнім середовищем;
• Правила за якими встановлюються відносини і процедури в самій організації;
• Правила, за якими фірма здійснює свою щоденну діяльність [8].

Стратегія тут - це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як хитрий маневр, що визначає її як інструмент певного типу для перемоги у конкурентній боротьбі.

Дуже близьким за змістом є визначення стратегії російським вченим Градовим О.П., який під стратегією розумів набір правил і прийомів, за допомогою яких досягаються основні цілі розвитку тієї чи іншої системи [15].

Економічна стратегія розробляє правила і прийоми економічно ефективного досягнення однотипних за масштабами впливу цілей. Взаємне повязання за часом та ресурсами таких локальних стратегічних економічних цілей дозволяє досягти глобальної цілі економічної стратегії - створення і підтримка конкурентних переваг фірми. Сутність економічної стратегії полягає:

• по-перше, у виборі таких засобів визначення стратегічних цілей, які сприяли б скороченню трансакційних витрат;
• по-друге, у виборі таких цілей, досягнення яких вимагало б менших сумарних виробничих і трансакційних витрат;
• по-третє, у виборі цілей, досягнення яких забезпечувало б найбільший рівень конкурентного статусу фірми за рахунок зусиль сукупного впливу стратегічного потенціалу фірми.

За визначенням класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія - це визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей. З одного боку, таке тлумачення стратегії спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей.

Згідно з поглядами російського вченого Вінокурова В.А стратегія - система управлінських рішень, що визначає перспективні напрями розвитку організації, сфери, форми та способи її діяльності в умовах взаємодії з навколишнім середовищем і порядок розподілу ресурсів для досягнення поставлених цілей. При цьому він зазначає, що за формою стратегія - це різновид управлінських документів, який може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описів і т. ін., а за змістом стратегія - це модель дій, інструмент для досягнення цілей організації. Головним завданням розробки стратегії є досягнення конкурентних переваг і рентабельності організації [10].

Інший російський вчений Віханський О.С. зазначає, що існують два протилежних погляди на розуміння стратегії. Згідно з першим стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної мети. Цей підхід базується на тому, що всі зміни передбачувані, всі процеси, що відбуваються в середовищі детерміновані і піддаються повному контролю і управлінню. Цей підхід є невірним як для планової, так і тим більше для ринкової економіки. Стратегія в ринковій економіці повинна в першу чергу нести можливість отримання переваг від змін. За іншим підходом, стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів та форми її діяльності, системи взаємовідносин у самій організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводять організацію до її цілей. Таке розуміння стратегії виключає детермінізм у поведінці організації, оскільки стратегія визначає напрями в бік кінцевого стану і залишає свободу вибору з врахуванням ситуації, що постійно змінюється. В цьому випадку, стратегія в загальному вигляді - це обраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинно призвести організацію до досягнення цілей, що стоять перед нею [11].

Г. Мінцберг визначав поняття стратегія через комбінацію пяти П:

• стратегія - план дій;
• стратегія - прикриття, тобто дії спрямовані на те, щоб перехитрити своїх супротивників;
• стратегія - порядок дій, тобто план може бути не реалізовуваним, але порядок дій повинен бути забезпечений в будь-якому випадку;
• стратегія - позиція в навколишньому середовищі, тобто звязок зі своїм оточенням;
• стратегія - перспектива, тобто бачення того стану, до якого необхідно прагнути.

Вчені А.А. Томпсон та А.Дж. Стрікленд у своїй праці „Стратегічний менеджмент визначили, що стратегія в загальному розумінні - це план керування фірмою, що спрямоване на зміцнення її позицій, задоволення потреб та досягнення встановлених цілей [31].

Таким чином, стратегія - це розробка перспективного генерального напрямку розвитку підприємства шляхом розробки цілей, з проведенням відповідного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, необхідного для виявлення можливостей реалізації цілей та загроз, що можуть виникнути при їх реалізації, а також розробка сукупності заходів, спрямованих на досягнення поставлених цілей. Стратегія - це спосіб реалізації підприємством своїх інтересів, що визначає його поведінку в просторі параметрів, які характеризують суперечності, що виникають під впливом взаємодії підприємства та ринкового середовища, а також взаємодією внутрішніх компонентів підприємства, що знаходяться на різних етапах свого життєвого циклу.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації в якій вона перебуває, тому виникає дуже багато різновидів стратегії, які можна класифікувати за різними ознаками. Варто зазначити, що до класифікації видів стратегії існує також достатньо різних підходів і, якщо їх поєднати, то класифікацію стратегій підприємства можна навести у такому вигляді.

Залежно від масштабів розробки виділяють загальну (генеральну) стратегію діяльності та допоміжні (підтримуючі) стратегії.

Загальна стратегія - це процес розробки концептуальних засад розвитку підприємства в майбутньому.

Підтримуючі стратегії - стратегії, що необхідні для досягнення основної стратегічної мети підприємства.

За напрямками діяльності розрізняють такі підтримуючі стратегії: маркетингова, операційна, фінансово-економічна, інвестиційна, інноваційна, стратегія інших напрямків та видів діяльності.

Залежно від термінів реалізації стратегії розрізняють: короткострокову (до 1 року), середньострокову (на 3-5 років), довгострокову стратегії.

За рівнями прийняття стратегічних рішень виділяють корпоративну, ділову, функціональну та операційну стратегії.

Корпоративна (портфельна) стратегія - це стратегія, яка описує загальний напрям зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів та послуг.

Ділова стратегія (бізнес-стратегія) - стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкурентному ринку, кому і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде її рекламувати і т. ін.

Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу, пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в межах загальної стратегії [23].

Операційні стратегії визначають, як управляти основними організаційними ланками (відділами продажу, центрами розподілу), а також як забезпечити виконання стратегічно важливих завдань ( управління запасами, рекламні кампанії, транспортування).

Залежно від сфер реалізації економічні стратегії підприємства поділяють на стратегії, що реалізуються в зовнішній сфері фірми, стратегії, що реалізуються у внутрішній сфері фірми, стратегію запобігання неспроможності (банкрутству) фірми.

Стратегії, що реалізуються у зовнішній сфері підприємства, за функціональним принципом поділяються на:

• Товарну стратегію - розробляє правила і прийоми дослідження і формування потенційних ринків товарів та послуг, що відповідають місії підприємства. Головні завдання - повязання місії підприємства з потенційними можливостями і ресурсами, якими вона може розпоряджатися в стратегічній перспективі; аналіз життєвих циклів попиту товарів; розробка правил формування товарного асортименту.
• Стратегію ціноутворення - її основою є розробка правил вибору цінової політики; визначення правил поведінки фірми залежно від конюнктури ринку; розробка прийомів цінової конкуренції, прийомів моніторингу ситуацій, що утворилися на ринку; моніторингу процесів зміни попиту і пропозиції; методів оцінки цінової еластичності попиту; принципів врахування впливу макро- і мікроекономічних факторів в процесі ціноутворення.
• Стратегію взаємодії фірми з ринками виробничих ресурсів - набір принципових положень, що дозволяють ефективно розподіляти ресурси і на цій основі обирати найкращих постачальників виробничих ресурсів.
• Стратегію поведінки фірми на ринках грошей та цінних паперів - полягає у розробці правил мобілізації допоміжних фінансових ресурсів, що спрямовуються як в інвестування, так і в рішення поточних фінансових завдань.
• Стратегію зниження трансакційних витрат - полягає в тому, щоб розробити такий регламент здійснення процесу підготування та укладання різних ринкових трансакцій, договорів, контрактів та ін., який дозволяв би уникати невиправданих дорогих відряджень, збирання та обробки ненадійної неточної інформації.
• Стратегію зовнішньоекономічної діяльності - розробка правил та прийомів поведінки фірми на зовнішньому ринку як в ролі імпортера, так і в ролі експортера товарів та послуг.

До стратегій, що реалізуються у внутрішньому середовищі, належать:

• Стратегія зниження виробничих витрат - її основною спрямованістю є забезпечення конкурентних переваг за рахунок зниження витрат.
• Стратегія інвестиційної діяльності - стратегія формування інвестиційного портфелю.
• Стратегія стимулювання персоналу фірми - розробка систем стимулювання працівників фірми, орієнтованих на досягнення стратегічних цілей фірми. Основу цих систем повинні складати стимули, що спонукають працівників при здійсненні своєї діяльності керуватися тривалими інтересами фірми.
• Стратегія запобігання неспроможності - її завдання - ранній вияв кризових тенденцій та розробка дій, які б забезпечили протидію цим явищам. [19]

За способами забезпечення розвитку виділяють стратегію концентрованого розвитку, стратегію інтегрованого розвитку, стратегію диверсифікованого розвитку, стратегію скорочення. Вони відображають чотири різноманітні підходи до розвитку фірми і повязані із зміною стану одного чи декількох елементів: продукт, ринок, галузь, стан фірми у галузі, технологія.

Стратегії концентрованого розвитку. До цієї групи входять ті стратегії, які повязані із зміною продукту і (або) ринку і не торкаються трьох інших елементів. Типи стратегії першої групи:

• Стратегія посилення позицій на ринку, при якій фірма робить усе, щоб із даним продуктом на ринку завоювати кращі позиції.
• Стратегія розвитку продукту - рішення завдання розвитку за рахунок продажу нового продукту на вже освоєному фірмою ринку.

Стратегії інтегрованого розвитку. До цієї групи належать такі стратегії бізнесу, які повязані із розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Виділяють дві основні стратегії інтегрованого розвитку:

• Стратегія зворотної вертикальної інтеграції - спрямована на зростання фірми за рахунок отримання або посилення контролю за постачальниками.
• Стратегія вертикальної інтеграції, яка прямує вперед - виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем (придатна для оптових торговельних підприємств).

Стратегії диверсифікованого розвитку. Ці стратегії реалізуються у випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку із даним продуктом в межах даної галузі. Основними стратегіями диверсифікованого розвитку є:

• Стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва (продажу) нових продуктів.
• Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології, яка відрізняється від тієї, що вже продається.
• Стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва (продажу) технологічно неповязаних з вже існуючими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках.

Стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після довгого періоду зростання або в звязку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються суттєві зміни в економіці. Виділяють чотири типи стратегій скорочення:

• Стратегія ліквідації, що являє собою граничний випадок скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес.
• Стратегія збирання врожаю передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимально отриманих доходів в короткостроковій перспективі.
• Стратегія скорочення - полягає в тому, що фірма закриває або продає один із своїх підрозділів або бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу.
• Стратегія скорочення витрат - її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних дій по скороченню витрат. [11]

Залежно від стадії життєвого циклу підприємства стратегія може бути:

- комутантні;

патієнтні;

віолентні;

експлерентні.

Комутанти (сірі миші) - невеликі, гнучкі фірми, що легко пристосовуються до зміни ринкового попиту. Часто пропонують товари-імітатори, підробки. Не привязані до окремої галузі діяльності, легко переходять з одного ринку на інший. Мають низьку стійкість. Гнучкість та адаптованість - основа конкурентної стратегії.

Патієнти (хитрі лиси) - вузькоспеціалізовані фірми, які добре освоїли одну з ніш ринку.

Конкурентна стратегія - вузька спеціалізація, низькі витрати, висока якість товару.

Віоленти (слони) - великі підприємства. Конкурентна стратегія - низькі витрати за рахунок економії на масштабі та задоволенні масового попиту споживачів.

Експлеренти (метелики) - фірми, конкурентною перевагою яких є інновації, нові технології та товари [29].

Отже, система стратегій кожного підприємства є індивідуальною. Це обєктивно обумовлюється відмінностями оточуючого середовища, потенціалом підприємства, а субєктивно - творчістю вищого керівництва та спеціалістів даного підприємства.

Кожна конкретна стратегія підприємства - це прийняті її вищім керівництвом напрями чи способи діяльності для досягнення важливого результату, що має довгострокові наслідки. Правильно обрана стратегія є першим важливим результатом і ефективним механізмом управління підприємством, оскільки вона мобілізує і спрямовує використання потенціалу підприємства в окремі напрямки, які обіцяють досягнення успіху.

1.2 Місце та роль товарної стратегії в економічній стратегії торговельного підприємства

Стратегічне управління підприємством передбачає не тільки формування однієї загальної стратегії, але й розробку окремих видів стратегій, що визначають перспективи розвитку підприємства в окремій сфері його діяльності. Обґрунтований „стратегічний набір підприємства можна сформувати за допомогою концепції „послідовних стратегій як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах.

Товарна стратегія - це розробка напрямків оптимізації товарної номенклатури та визначення асортименту товарів, що є найкращими для успішної роботи на ринку та що забезпечує ефективність діяльності підприємства в цілому [18].

Відсутність товарної стратегії призводить до нестійкої структури асортименту через вплив випадкових або поточних факторів, втрати контролю над конкурентоспроможністю та комерційною ефективністю товарів. Оскільки торговельне підприємство має коротший операційний цикл, то ці тенденції дуже швидко негативно вплинуть на ефективність його діяльності.

Добре обміркована товарна стратегія не тільки дозволяє оптимізувати процес оновлення товарного асортименту, але й слугує для керівництва підприємства покажчиком загальної спрямованості дій, що здатні скоригувати поточні ситуації.

Товарна стратегія розробляється на перспективу і передбачає вирішення принципових завдань, що повязані з:

• оптимізацією структури товарів, що пропонуються взагалі, в тому числі з точки зору їх належності до різних стадій життєвого циклу;
• забезпечення якості та конкурентоспроможності товарів;
• впровадження на ринок нових товарів.

Завдання розробки товарної стратегії можуть бути різноманітними:

• задоволення потреб споживачів;
• оптимізація фінансових результатів підприємства;
• завоювання нових покупців шляхом розширення сфери застосування існуючих товарів та диверсифікації сфер діяльності.

Товарна стратегія підприємства, як мінімум, повинна відповісти на такі питання:

• Які товари будуть продаватися?
• Кому будуть продаватися товари?
• Як ціни на товари підприємства конкурують та будуть конкурувати з цінами на аналогічні товари в інших торговельних підприємствах?
• Як підприємство встановлює ціни на товари: є ціновим лідером чи встановлює їх за конкурентами? [18].

Послідовність та основні етапи розробки товарної стратегії підприємства віддзеркалені у вигляді схеми.

Для розробки ефективної товарної стратегії необхідно ретельно вивчити ринок і критично оцінити своє становище на ньому. Такий аналіз передбачає :

• встановлення сегментів ринку (наявних та потенційних) та їхню географічну територію;
• оцінку подій, що відбувалися в минулому на сегментах ринку, що аналізується;
• оцінку тенденцій розвитку (скорочення) ринків і розробка варіантів прогнозів.

Для прийняття ефективних рішень щодо діяльності на тому чи іншому сегменті потрібна надійна інформація про специфіку сегмента, тобто треба визначити фактори, що характеризують ринок, а також „виміряти сегмент за цими факторами. Велике значення при цьому має так звана сегментація - ступінь деталізації ринку, згідно з обраними критеріями.

В основу концепції ринкової сегментації покладено два теоретичних посилання:

а) неоднорідність природи ринку, яка полягає в тому, що ринок складається з кількох частин-сегментів, які відбивають специфічні варіації попиту окремих груп споживачів;

б) необхідність диференціації продукції, розподілу та збуту для задоволення вимог ринку.

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки товарних стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визначити „стратегічний фокус для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентоспроможних видах товарів та напрямках діяльності підприємства.

Згідно з теорією маркетингу, головними структурними ознаками ринку та окремих його сегментів є: географічні; демографічні; обсяги придбання та частота покупок; ціна/якість товару; мета використання; тип користувача; властивості товару з точки зору якості задоволення потреб.

Процес сегментації відбувається з використанням широкого арсеналу статистичних методів, що дають змогу вимірювати повторюваність окремих властивостей та характеристик попиту. Тут можливі різні комбінації властивостей:

• певний перелік характеристик є загальним для всіх покупців, що утворюють ринок;
• окремі характеристики складають певні діапазони більші або менші за розмірами, до яких належать окремі групи споживачів, що виявили ідентичні потреби в межах цього діапазону;
• якщо потреби окремих груп споживачів характеризуються загальними (двома чи більше) інтервалами, можна виокремити сегмент ринку.

Сегменти можуть значно відрізнятися один від одного. Ретельне дослідження сегментів - основа успішної діяльності фірми. Невдачі ринкової діяльності, що призводять до збитків американські дослідники повязують з такими причинами:

1. Неправильний вибір ринкового сегмента, на який спрямовуються маркетингові зусилля фірми.
2. Надмірна сегментація.
3. Підвищена концентрація на одному ринковому сегменті за ігнорування інших, не менш перспективних категорій покупців.

У стратегічному управлінні із сегментацією ринку повязані напрямки діяльності підприємства, зміст товарних стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуговують.

Поліпродуктове, диверсифіковане підприємство має різноманітні напрямки діяльності. Тут можливі різні комбінації - від „домінуючого напрямку до рівноправних бізнесів. За наявності такої ситуації використовується „портфельно-орієнтований підхід при встановленні „напрямків діяльності підприємства, який передбачає визначення: мети „портфеля підприємства; сфери діяльності; ступеня та виду диверсифікації „портфеля; бажаного рівня балансу між різними напрямками діяльності портфеля.

Мета „портфеля - досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності. Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування.

Змістом „портфельного аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога у конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не взмозі реально вийти на заплановані параметри.

Портфельний аналіз та планування із самого початку розвитку здійснювали за матричними моделями. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є: частка ринку; темп зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства); перспективи окремої галузі або сектора економіки; конкурентоспроможність; оцінка споживачами виготовленої продукції тощо.

Таким чином, товарна стратегія являє собою основну стратегію виживання, спокійного існування, економічного зростання, крупного успіху організації. Товарна стратегія - основна і ключова підсистема корпоративної стратегії. Це довгостроковий курс товарної політики, що розрахований на перспективу і передбачає вирішення принципових завдань.

Товарна стратегія посідає важливе місце в економічній стратегії торговельного підприємства, оскільки від товарної стратегії прямо залежать його основні показники ефективності. Це повязано з тим , що однією з основних функцій торговельного підприємства є доведення товарів до споживачів.

Розділ 2. Дослідження конкурентного середовища торговельного підприємства

.1 Оцінка впливу факторів макросередовища на товарну стратегію торговельного підприємства

Важливим етапом розробки стратегії розвитку підприємства є вивчення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства.

Аналіз середовища підприємства - процес визначення критично важливих елементів зовнішнього і внутрішнього середовища, які можуть здійснити вплив на здатність фірми в досягненні своїх цілей.

Аналіз середовища виконує ряд важливих функцій в діяльності підприємства:

• з точки зору стратегічного планування, покращує врахування найбільш важливих факторів, що впливають на економіку підприємства та його майбутнє;
• з точки зору політики підприємства, допомагає йому створити про себе найкраще враження;
• з точки зору поточної діяльності, забезпечує інформацією, що необхідна для найкращого виконання робочих функцій [35].

Для характеристики зовнішнього середовища використовують такі показники, як:

• складність - кількість факторів, на які підприємству необхідно реагувати;
• рухливість - темп змін, швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства;
• невизначеність - кількість та надійність інформації про конкретні зовнішні фактори;
• звичність подій - новизна подій, що виникають.

Розробка стратегії логічно починається з зовнішнього аналізу, аналізу факторів, які знаходяться поза сферою контролю керівництва підприємства і які можуть вплинути на його стратегію. Це відбувається тому, що жодне підприємство не функціонує у вакуумі, його оточує або воно знаходиться у добре диференційованому середовищі.

Основне призначення зовнішнього аналізу - визначити і зрозуміти можливості та загрози, які можуть виникнути для підприємства в теперішній час і в майбутньому, а також визначити стратегічні альтернативи.

Зовнішнє середовище підприємства складається з двох частин :

1.Макросередовища.

2.Мікросередовища.

Макросередовище - сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які підприємство не може впливати взагалі або має незначний вплив [35].

Макросередовище включає загальні фактори, які не стосуються прямо короткострокової діяльності підприємства, але можуть вплинути на його довгострокові рішення. Стратегічними факторами макросередовища вважаються такі напрямки розвитку, які, по-перше, мають високу ймовірність реалізації; по-друге, високу ймовірність впливу на функціонування підприємства.

Фактори макросередовища мають такі властивості:

• взаємозвязок факторів;
• складність системи факторів;
• динамічність і рухомість (швидкість і різкі темпи змін);
• невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності. економічний стратегія товарний торговельний

Фактори макросередовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні

Як і усі інші середовища економічне середовище не може знаходиться у стані спокою і здійснює вплив на сферу торгівлі завдяки своїм динамічним змінам, які можуть мати як негативні, так і позитивні наслідки для підприємств, що оперують у цій сфері.

Деякі фактори в економічному зовнішньому середовищі необхідно постійно діагностувати та оцінювати, тому що стан економіки впливає на цілі фірми.

Дослідження економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Дослідження економіки передбачає аналіз ряду показників: величини валового національного продукту, темпів інфляції, рівня безробіття, процентної ставки, продуктивності праці, норм оподаткування, платіжного балансу, норм накопичення тощо. При дослідженні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, що здобуваються, клімат, тип і рівень розвитку конкурентних відносин, структура населення, рівень освіти робочої сили і величина заробітної плати.

Для стратегічного планування при дослідженні перерахованих показників і факторів цікавими є не значення показників як таких, а, в першу чергу, те, які можливості для ведення бізнесу вони надають [11].

2. Державні та політичні.

Держава є регулятивною, захисною та керуючою ланкою. Ця роль може набувати форми субсидій, податкових пільг, юридичного контролю за подіями на неврегульованому ринку, регулювання надлишкового виробництва та продажу, відсоткової ставки. Активна участь підприємницьких фірм в політичному процесі є покажчиком важливості державної політики для організації; отже, держава повинна наглядати за нормативними документами, які приймаються.

Політична складова макрооточення повинна досліджуватись в першу чергу для того, щоб мати ясну уяву про наміри органів державної влади стосовно розвитку суспільства і про методи, за допомогою яких держава має наміри втілювати в життя свою політику [11].

Досі не розроблено діючу концепцію переходу від грошово-фіскальної стабілізації до економічного зростання. Це зумовлює тимчасовий локальний ефект - мінімізацію темпів інфляції, збалансування бюджету, стабілізації валютного курсу, що спостерігається нині, але забезпечення стабільності в стратегічному плані буде ускладнено. Тому підприємству необхідно врахувати те, що якщо не будуть проведені відповідні дії, в майбутньому можлива реальна загроза зростання інфляції, дестабілізації валютного курсу.

Особливістю програми приватизації в нашій країні є те, що вперше виставляються на продаж контрольні пакети акцій стратегічних підприємств. Процес приватизації в майбутньому може зумовити як позитивні, так і негативні тенденції. Серед позитивних тенденцій можна назвати підвищення ефективності роботи підприємств, оскільки вони будуть зацікавлені в отриманні прибутку, відповідно відбудеться підвищення якості продукції, більш якісна, швидка, раціональна організація роботи щодо постачання. Проте є і загроза негативних тенденцій, так, контрольні пакети підприємств монополістів, які здійснюють енергопостачання та надають послуги звязку було продано іноземним особам, які вживуть заходи щодо погашення заборгованості за надані комунальні послуги. А це, у свою чергу, вплине на попит на продовольчі товари.

3. Ринкові.

Ринковому середовищу притаманний вплив факторів, від яких залежать успіхи та провали підприємства, це насамперед такі, як розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, демографічні умови, легкість проникнення на ринок [19].

Останнім часом у торгівлі значно збільшився рівень конкуренції. Це зумовлено рядом причин:

• при вході до галузі існує значно менша кількість вхідних барєрів порівняно з входом до галузі промисловості; для створення торговельного підприємства необхідні менші інвестиції і не потрібні значні інвестиції для забезпечення своєї подальшої діяльності,
• коротший операційний цикл надає торговельним підприємствам обєктивну можливість швидкого отримання результатів від своїх інвестицій,
• не є актуальним завдання технологічної реструктуризації.

У звязку з цим прогнозується збільшення торговельних підприємств. Для досліджуваного підприємства збільшення конкуренції має негативні наслідки, оскільки необхідно буде понести додаткові витрати при більш жорстокій боротьбі за споживача.

У структурі торговельних підприємств (продовольчих) також відбуваються зміни - збільшується кількість крупних торговельних підприємств (з такою формою обслуговування, як самообслуговування) та малих торговельних підприємств, які розташовані поблизу житлових будинків. Спостерігається чітка тенденція до скорочення частки середніх торговельних підприємств. За прогнозами експертів ця тенденція буде спостерігатися і далі.

4. Технологічні .

Аналіз технологічної компоненти макрооточення дозволяє своєчасно визначити ті можливості, які надають розвиток науки та технологій для виробництва нової продукції, її удосконалення і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції [19].

До технологічних факторів належать спеціалізація організації, можливості організації щодо впровадження нововведень і новацій.

На сучасних підприємствах України спостерігається процес глобальної компютеризації. В майбутньому досліджуване підприємство від цього може отримати додаткові вигоди, такі як більш швидка, раціонально організована робота з постачання та збуту.

5. Правові.

Торговельні підприємства, як і всі інші бізнес-організації, працюють на ринку в юридичних межах, які регулюють їх діяльність та вирішують конфлікти під кутом зору суспільного блага. Ділові взаємовідносини оформлюються договорами про постачання, оплату наданих товарів та послуг.

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, які встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими субєктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів.

В Україні дуже нестабільна правова база, майже кожний тиждень вносяться зміни до основних законів. Це є негативною тенденцією для підприємства, оскільки воно не має чіткої впевненості, що в майбутньому визначені цілі будуть відповідати вимогам законодавства.

1. Соціальні

Дослідження соціальної компоненти макрооточення спрямовано на те, щоб виявити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як ставлення людей до роботи і якості життя, існуючі в суспільстві звичаї та вірування, цінності, що розділяються людьми, демографічна структура суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільності людей і так далі [11].

Останнім часом, стан соціального середовища в Україні (і в Києві в тому числі) характеризується зменшенням приросту населення, що чинить негативний вплив на досліджуване підприємство, оскільки зменшується ринок споживачів, що дуже негативно позначається на діяльності будь-якого підприємства, оскільки посилюється конкурентна боротьба за споживача.

Крім того, зі зменшенням приросту населення, в майбутньому очікується зменшення пропозиції робочої сили, що може призвести до дефіциту працівників на підприємстві. Проте спостерігається тенденція до збільшення частки молоді на ринку праці.

Окрім того, на ринку праці збільшується частка людей з вищою освітою, і ця тенденція буде спостерігатися і в майбутньому, оскільки в Україні з кожним роком зростає кількість вищих навчальних закладів, в існуючих вищих закладах збільшується кількість спеціальностей і значно збільшується кількість людей, які бажають отримати вищу освіту. Це позитивний для підприємства фактор з точки зору заміни адміністративного персоналу, введення на підприємстві необхідних сучасних спеціальностей.

Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволив скласти перелік загроз та можливостей для досліджуваного підприємства. Але для успішного планування керівництво повинно мати уяву не лише про вплив факторів макросередовища, але й про потенційні можливості та загрози, що викликані факторами мікросередовища.

2.2 Аналіз діяльності основних конкурентів на досліджуваному товарному ринку

Для підприємницької діяльності здебільшого характерний високий ступінь розвитку відносин конкуренції. Тому центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз конкуренції. Мета цього аналізу - зрозуміти природу ймовірних змін у стратегії кожного конкурента та успіх цих змін, ймовірну реакцію кожного конкурента на комплекс здійснених стратегічних ходів інших фірм, на сукупність змін у галузі та ширші зміни в зовнішньому середовищі.

Також важливим є і аналіз конкурентоспроможності підприємства. Конкурентоспроможність підприємства визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам.

Аналіз конкурентів і розробка конкретних дій стосовно головних суперників приносить більше результатів, ніж навіть суттєве реальне зростання в даному сегменті ринку. Знаючи сильні та слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, теперішню та майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватися на те, в чому конкурент є слабкішим. Таким чином підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.

Взагалі, при формулюванні стратегії існує чітка потреба в глибокому аналізі конкурентів, що потребує значного обсягу інформації. Найбільш повним аналіз може бути при використанні бухгалтерської та статистичної звітності підприємств-конкурентів, що в сучасних умовах є комерційною таємницею, а також первинної інформації, яка дуже дорого коштує. В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період.

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому обєктами аналізу є: стратегії „портфеля продукції з його різноманітними техніко-економічними характеристиками, маркетинг, фінанси, кадри, система управління [34].

М.Портер виділив чотири діагностичні компоненти аналізу конкуренції: майбутні цілі, припущення, поточна стратегія, можливості.

Майбутні цілі. Діагностування цілей конкурентів є важливим з багатьох причин. Знання цілей дозволяє передбачити задоволення чи незадоволення кожного конкурента своїм становищем та результатами фінансової діяльності, а отже й те, наскільки ймовірною є зміна конкурентом своєї стратегії та сили реакції на зовнішні чинники і на ходи інших фірм. Знання цілей конкурента допоможе передбачити його реакцію на зміни в стратегії. Крім того діагностування цілей конкурента допомагає інтерпретувати серйозність ініціатив останнього. Найчастіше увага спрямовується на фінансові цілі, загальне діагностування цілей конкурента, як правило, включатиме набагато більше якісних чинників: технологічне становище, соціальну діяльність, цілі в показниках ринкового лідерства тощо.

Припущення. Припущення поділяються на дві головні категорії:

• припущення конкурента щодо самого себе;
• припущення щодо галузі та інших компаній в галузі.

Поточна стратегія. Стратегію конкурента, як правило, слід уявити як перелік основних оперативних прийомів у кожній функціональній сфері бізнесу, а також як прагнення конкурента повязати ці функції.

Спроможності. Реалістична оцінка спроможностей конкурента є остаточним діагностичним кроком в його аналізі. Цілі, припущення та поточна стратегія конкурента впливатимуть на ймовірність, час, природу та інтенсивність його реакцій. Слабкі та сильні місця конкурента визначатимуть його спроможність зробити чи відреагувати на перший стратегічний хід і пристосуватися до зовнішніх умов чи умов галузі.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами: фінансові цілі; ставлення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобовязання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки [27].

А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів: стратегічна орієнтація/політика; якість продуктів; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; забезпеченість ресурсами; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/ імідж фірми.

Наведені показники засвідчують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів.

Звичайно, в умовах коли немає повної інформації про конкурента, немає фінансових ресурсів для забезпечення повного аналізу діяльності конкурентів, оптимальним буде використання функціонального підходу і дослідження параметрів, які виділили в своїх працях М.Портер, А.Роу. Ці вчені розробили перелік параметрів, які можна застосовувати при аналізі конкурентів виробничих підприємств. Підприємства торгівлі мають ряд особливостей, основною серед яких є задоволення потреб кінцевого споживача. Ефективність роботи торговельних підприємств залежить від того, наскільки активно воно відвідується покупцями. Тому основними параметрами, за якими можна проаналізувати діяльність конкурентів, будуть фактори, за якими споживач обирає місце здійснення покупки. Серед таких факторів можна виділити такі:

1. Місце розташування.
2. Рівень цін.
3. Асортимент.
4. Форма обслуговування.
5. Якість продукції.
6. Реклама та стимулювання збуту.
7. Сервіс.
8. Імідж підприємства. Дослідження показали, що до найважливіших показників іміджу підприємства належать:
9. атмосферу магазину;
10. зовнішній вигляд будівлі, особливо вітрин, вхідних дверей;
11. стан прилеглої території;
12. зовнішній вигляд та поведінка продавців;
13. оформлення торгових прилавків, вітрин;
14. чистота торгових приміщень та допоміжних приміщень;
15. ставлення до проблем покупців.
16. Аналіз конкурентів має дати відповіді про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це повязано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватися діяльністю десятків або сотень підприємств.
17. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.
18. Стратегічні групи конкурентів - це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Ці підприємства мають ряд ознак: близька структура асортименту продукції, орієнтація на схожий тип покупців, робота в одному інтервалі параметрів ціна - якість, ідентичні стратегічні орієнтири та механізми їх досягнення, однакова поведінка на ринку [29].
19. Проте слід зазначити, що підприємства торгівлі, особливо роздрібної, орієнтовані на територіально обмежений, локальний ринок, розміри якого залежать від місцезнаходження підприємства, його транспортної доступності для покупців. Ця особливість обумовлює локальність конкурентної боротьби, обмеженість її учасників. Тому при здійсненні аналізу конкурентів підприємства роздрібної торгівлі, особливо підприємства середнього розміру, що здійснює продаж товарів продовольчих товарів, необхідно зосередитися на аналізі діяльності найближчих конкурентів.
20. Таким чином, аналіз конкурентів ТОВ «Раголле-Україна» буде зосереджено на аналізі найближчих конкурентів і він здійснюватиметься на підставі функціонального підходу з використанням параметрів, що були виділені для підприємств роздрібної торгівлі.
21. Як вже зазначалося, досліджуване підприємство - ТОВ «Раголле-Україна» - середнє роздрібне торговельне підприємство, що спеціалізується в основному на продажу широкого асортименту продовольчих товарів та супутніх товарів.
22. За проведеними дослідженнями, найближчими конкурентами торговельного підприємства ТОВ «Раголле-Україна» є Гастроном «Продукти», Універсам «Фора», Супер-маркет «Велика Кишеня», ринок «Харківський».
23. Гастроном «Продукти», має досить вигідне місцерозташування. Оскільки розташований біля станції метро «Позняки».
24. Рівень цін в магазині такий самий як і в ТОВ «Раголле-Україна», - середній.
25. Асортимент на підприємстві достатньо насичений, представлені всі основні товарні групи продовольчих товарів. У гастрономі «Продукти» є два лікеро-горілчані відділи: у правій частині та в лівій частині магазину.
26. Форма обслуговування - індивідуальне обслуговування з відкритою викладкою.
27. Реклама та стимулювання збуту відсутні.
28. Гастроном «Продукти»є середнім торговельним підприємством, проте за розміром торговельної площі поступається ТОВ «Раголле-Україна». Сама будівля магазину має дуже невдалий внутрішній вигляд, оскільки є досить вузькою, тому при утворенні черги в якомусь із відділів, по магазину дуже незручно пересуватись. Частина площі гастроному була продана під магазин з продажу мобільних телефонів.
29. Якість обслуговування має середній рівень.
30. Атмосфера торговельної зали недостатньо сприятлива. Це викликано незручністю самої будови. Застарілим є оформлення вітрин як зовнішніх, так і внутрішніх. Магазин нагадує торговельні підприємства радянських часів. Не провадяться рекламні акції з наданням знижок чи подарунків.
31. Торговельне підприємство Універсам «Фора». Має досить вигідне місце розташування, неподалік від станції метро. Поблизу розташовані магазини непродовольчих товарів, такі як „Тканини, „Взуття та ін.
32. Асортимент підприємства ненасичений і неглибокий, неправильно зроблена викладка товарів, що, насамперед, повязано з малим розміром площі. Підприємство має два основних відділи: лікеро-горілчаний та відділ усіх інших товарів, що представлені на підприємстві.
33. Форма обслуговування на підприємстві - самообслуговування, крім м'ясо-молочного відділу.
34. Реклама і стимулювання збуту практично відсутні. Підприємство надає знижки.
35. За розміром це невелике торговельне підприємство, має що досить маленьку торговельну площу.
36. Якість обслуговування на підприємстві знаходиться на середньому рівні. Це повязано з невеликим потоком покупців і можливістю продавців кожному з них приділить значний відрізок часу.
37. Атмосфера торговельної зали недостатньо сприятлива. Враження про магазин псується ще біля вхідних дверей, де вже досить тривалий час немає дверної ручки.
38. Мало уваги приділено внутрішньому та зовнішньому оформленню вітрин.
39. Супер-маркет „Велика Кишеня розташований досить вдало. Це місце розташування набуде більшого значення, оскільки поблизу ведуться будівельні роботи щодо покращання міста, що приваблюватиме сюди гостей міста та киян.
40. Асортимент насичений, різноманітний і глибокий. Ціни за групами лікеро-горілчані товари, кондитерські вироби є нижчими, ніж у магазині ТОВ «Раголле-Україна», в цілому рівень цін середній.
41. Форма обслуговування - самообслуговування, що набуло останнього часу великої популярності. Підприємство має сучасне торговельне обладнання.
42. Цей магазин є одним з мережі супермаркетів „Велика Кишеня. Має розмір середнього торговельного підприємства, проте поступається за розміром торговельної площі ТОВ «Раголле-Україна».
43. Атмосфера торговельного залу сприятлива. Торговельна зала має сучасний дизайн. Якість обслуговування вище середнього. Реклама та стимулювання збуту в самому магазині практично відсутні, проте існує друкована реклама мережі супермаркетів „Велика Кишеня.
44. Ринок «Харківський». Державне торговельне підприємство „Хрещатик. Має досить вдале місцерозташування, знаходиться поблизу відомих магазинів непродовольчих товарів, на центральній вулиці - масива міста. Торговельна площа невелика, значно менша, ніж ТОВ «Раголле-Україна».
45. Асортимент недостатньо насичений і глибокий. Рівень цін такий же як і у ТОВ «Раголле-Україна»: середній.
46. Форма обслуговування на ринку - індивідуальне обслуговування з відкритою викладкою. Ринок має досить застаріле торговельне обладнання. Якість обслуговування нижче середнього.
47. У майбутньому ця територія або перетвориться на іншу форму власності, або буде викуплено і можливо вже не буде торговельним підприємством з продажу саме продовольчих товарів.
48. Якщо систематизувати отриману інформацію по конкурентах, то можна скласти таблицю.
49. Таким чином, ТОВ «Раголле-Україна» має чотирьох основних найближчих конкурентів: Гастроном «Продукти», Універсам «Фора», Супер-маркет «Велика Кишеня», ринок «Харківський». Найбільш небезпечним з них є супер-маркет «Велика Кишеня», оскільки він має значні інвестування у свій розвиток, вигідне нині і ще більш вигідне в перспективі місце розташування, застосувує сучасні технології в організації продажу товарів, має досить широкий асортимент. Також небезпечним є і Універсам «Фора», оскільки він має вигідне місце розташування і ближче розташований до магазину ТОВ Раголле-Україна, ніж супер-маркет «Велика Кишеня».
51. Таблиця 2.1 Систематизація характеристик конкурентів ТОВ «Раголле-Україна»

Характеристики (атрибути) конкурентівГастроном «Продукти»Універсам «Фора»Супер-маркет «Велика Кишеня»Ринок «Харківський»Місце розташуванняДуже вигіднеВигіднеДуже вигіднеВигіднеТорговельна площаСередняМалаСередняФорма обслуговуванняТрадиційнасамообслуговуванняСамообслуговуванняТрадиційнаАсортиментНасичений і глибокийНедостатньо насичений і глибокийНасичений, різноманітний, глибокийНедостатньо насичений і глибокийРівень цінСереднійЗа товарною групою молоко - нижче середнього, По інших - середнійСереднійСереднійЯкість обслуговуванняСередняСередняВище середньогоНижче середнього Атмосфера торговельної залиНедостатньо сприятливаНе зовсім сприятливаСприятливаНесприятливаРеклама і стимулювання збутуПрактично відсутніТелевізійна реклама. Стимулювання відсутнєПечатна реклама. Стимулювання відсутнєВідсутні

• 2.3 Дослідження діючої товарної політики на торговельному підприємстві
• Результативність діяльності підприємства залежить від багатьох факторів, але особливе місце відводиться товарній стратегії.
• Товарна стратегія - система дій підприємства для визначення місця товару на ринку, задоволення конкретного споживача товарами, широкої можливості їх вибору.
• Відсутність товарної стратегії призводить до нестійкості асортименту під впливом випадкових або перехідних факторів, втрати контролю над конкурентоспроможністю і комерційною ефективністю товарів.
• Основні цілі, умови розробки та здійснення товарної стратегії, її складові схематично наведено на (Рис. 2.2.).
• Товарна стратегія торговельного підприємства має особливості:
• У торгівлі оновлення товарів більш динамічне, особливо модних товарів.
• Формування асортименту повязано із спеціалізацією фірми з метою уникнення випадковості у підборі товарів.
• Планується оптимальне співвідношення постійної частини асортименту з додатковою.
• Торгівля безпосередньо вивчає поведінку споживачів та попит, передає інформацію виробникам.
• Виконує крім основної функції, ще й виробничу (транспортування, складування).

Систему товарної стратегії наведено у таблиці (Таблиця 2.2)

Основою товарної стратегії торговельного підприємства є формування асортименту товарів. Саме тому необхідно розглянути асортимент, що склався на підприємстві.

Досліджуване підприємство є роздрібним торговельним підприємством із середнім обсягом товарообороту і площі. Переважною спеціалізацією підприємства є продаж населенню продовольчих товарів. Асортимент основних товарів на підприємстві доповнюють супутні товари.

Асортимент магазину ТОВ «Раголле-Україна» представлений як товарами простого асортименту, такими як сіль, чай, овочі; так і товарами складного асортименту (кондитерські вироби, гастрономія тощо).

Також товарний асортимент включає товари щоденного попиту, періодичного попиту та рідкого попиту.

Магазин «Раголле-Україна» провадить політику, спрямовану на підтримку вітчизняного виробника, тому у структурі асортименту приблизно 86 % - це товари вітчизняного виробника.

Таблиця 2.2 Система товарної стратегії

Функція маркетингуЗаходи товарної політики1. Дослідницька1. Збір і обробка економічної, торговельної, виробничої, споживчої, товарної, збутової і рекламної інформації. 2. Вивчення конюнктури ринку. 3. Дослідження інформації і маркетингових заходів. 4. Дослідження конкурентоспроможності товарів різних виробників. 5. Вивчення мотивації купівлі, поведінки покупців на ринку. 6. Вивчення типології споживачів і сегментів ринку.2.Управління асортиментом1. Визначення потреб покупців. 2. Розробка пропозицій щодо оновлення асортименту, удосконалення продукції. 3. Формування торговельного асортименту із забезпеченням пріоритету споживачів. 4. Формування та подання замовлень виробникам. 5. Участь у формуванні асортименту концепції товаровиробників з урахуванням життєвого циклу товарів. 6. Закупка товарів з урахуванням споживчих властивостей, цін, конкурентоспроможності товарів та послуг. 7. Пошук додаткових товарних ресурсів. 8. Інтеграція торговельної і виробничої політики з планування асортименту.3.Управління збутом та розподілом1. Організація продажу товарів. 2. Встановлення комерційних звязків. 3. Надання додаткових послуг. 4. Транспортування. 5. Складування. 6. Складання планів організації продажу. 7. Організація торговельних комунікацій. 8. Реалізація товарів. 9. Аналіз продажу. 10. Прогноз конюнктури ринку. 11. Управління торговельним персоналом.4.Управління рекламою та стимулюванням збуту1. Проведення рекламної політики з використанням засобів масової інформації. 2. Стимулювання робітників збуту. 3. Стимулювання попиту: - демонстрація товарів; - знижки з ціни; - подарунки, купони; - безкоштовне постачання товарів. 4. Відзиви у пресі.

В асортименті магазину ТОВ «Раголле-Україна» представлені всі основні товарні групи продовольчих товарів та декілька товарних груп непродовольчих товарів. Широта асортименту ТОВ «Раголле-Україна» на грудень 2011 складає близько 50 товарних груп та підгруп товарів, серед яких можна виділити такі: мясо та птиця, ковбаси та копченості, консерви мясні, жири тваринні, харчові топлені, риба та морепродукти, консерви рибні, молоко та молочна продукція, морозиво, сир та бринза, масло тваринне, яйця та яйце продукти, масло рослинне, маргарини та майонези, цукор, кондитерські вироби, варення, джеми, повидла, борошно, хліб та хлібобулочні вироби, крупи, макаронні вироби, картопля, овочі , консерви овочеві; фрукти, ягоди, горіхи; консерви фруктово-ягідні, лікеро-горілчані вироби, вина, коньяки, шампанське, пиво та слабоалкогольні напої, чай, кава, сіль - 12, безалкогольні напої, тютюнові вироби, інші продовольчі товари, парфумерно-косметичні товари, галантерея, металевий посуд, фарфоро-фаянсовий і керамічний посуд, скляний посуд, електротовари, паперово-білові товари, іграшки та ялинкові прикраси, товари побутової хімії, господарчі товари, інші непродовольчі товари.

Глибина товарного асортименту на грудень 2011 року становить 6480 видів та різновидів товарів.

Формування внутрішньогрупового асортименту товарів на підприємстві здійснюється з урахуванням таких факторів: торговельна, складська та підготовча площа; запланований обсяг товарообороту, встановлені нормативи товарних запасів. Відповідно до цього кількісні співвідношення між окремими підгрупами товарів становлять: мясо та птиця - 100 видів та різновидів; ковбаси та копченості - 209 ; консерви мясні - 47 ; жири тваринні, харчові топлені - 3 ; риба та морепродукти - 271 ; консерви рибні - 109 ; молоко та молочна продукція - 394 ; морозиво - 46 ; сир та бринза - 137; масло тваринне - 37 ; яйця та яйцепродукти - 3 ; масло рослинне - 31; маргарини та майонези - 33 ; цукор - 16 ; кондитерські вироби - 1253 ; варення, джеми, повидла - 42 ; борошно - 37 ; хліб та хлібобулочні вироби - 98; крупи - 171; макаронні вироби - 85; картопля, овочі - 186; консерви овочеві - 306; фрукти, ягоди, горіхи - 60; консерви фруктово-ягідні - 327; лікеро-горілчані вироби - 347; вина - 473; коньяки - 83; шампанське - 85; пиво та слабоалкогольні - 134; чай - 395; кава - 230; сіль - 12; безалкогольні напої - 269; тютюнові вироби - 64; інші продовольчі товари (кетчупи, гірчиця, желе тощо) - 387 видів та різновидів.

Така велика кількість видів та різновидів товарів на підприємстві пояснюється, по-перше, тим, що частина ТОВ «Раголле-Україна» є супермаркетом, де можливе розміщення великої кількості видів товарів; по-друге, тим, що асортимент підприємства ґрунтується на принципах взаємозамінності, комплексності покупки, а також гнучкості. Асортимент магазину «Раголле-Україна» постійно поповнюється товарами-новинками, тобто підтримується ринкова новизна асортименту.

Недоліком в формуванні асортиментної стратегії підприємства можна назвати відсутність маркетингового відділу, який би здійснював суто дослідницьку функцію маркетингу та заходи товарної стратегії, що притаманні цій функції.

На підприємстві вже рік вживаються заходи щодо стимулювання попиту, а саме: надання знижок.

Формування товарної стратегії покликане створити умови для отримання підприємством необхідного прибутку. Це обумовлено тим, що рішення щодо товарної політики, визначають обсяг доходів підприємства від торговельної діяльності (через різні рівні торговельної надбавки на окремі товари), величину витрат обігу (у звязку з різною товарною витратомісткістю товарів), потребу в обіговому капіталі (у звязку з різною оборотністю запасів окремих товарів та інші найважливіші господарсько-фінансові показники підприємства. Саме тому було проведено аналіз показників фінансово-господарської діяльності досліджуваного підприємства за 2011 рік. За отриманими результатами були зроблені наступні висновки.

Після проведення аналізу динаміки та структури загального обсягу товарообороту ТОВ Раголле-Україна (Таблиця 2.3, рис. 2.3. ) можна зазначити, що впродовж трьох кварталів 2011 року спостерігалася тенденція до зменшення обсягу товарообороту, що є негативною тенденцією, так, у другому кварталі порівняно з першим товарооборот зменшився на 471,1 тис.грн або на 6,89%, у третьому кварталі, в порівнянні з другим товарооборот зменшився на 14,4 тис.грн або на 0,23%. У четвертому кварталі 2011 року товарооборот збільшився на 1347,2 тис.грн., або на 21,71 % порівняно з третім кварталом і склав 7533,2 тис.грн.

Необхідно зазначити, що загальний товарооборот ТОВ «Раголле-Україна» містить такі складові як продаж товарів населенню за готівку та продаж у кредит. Причому питома вага продажу у кредит в загальному обсязі товарообороту становила лише 0,01%, в третьому кварталі збільшилась до 0,02%, а в четвертому кварталі збільшилась до 0,14%.

Таким чином, товарооборот ТОВ «Раголле-Україна» протягом трьох кварталів мав чітку тенденцію до зменшення, проте в четвертому кварталі його обсяг значно зріс, що дає можливість робити висновки про те, що відбулись позитивні зміни в політиці управління товарооборотом. На таку зміну також вплинула і сезонність продажу продовольчих товарів.

На основі проведеного аналізу динаміки та структури витрат обігу за економічними елементами (Таблиця 2.4.) можна зазначити, що в цілому витрати обігу зросли у 2 кварталі в порівнянні з першим на 88,4 тис.грн і склали 1522 тис.грн. Зростання витрат обігу у 2 кварталі відбулося за рахунок зростання амортизації на 268,1 тис.грн. та витрат на оплату праці на 12,3 тис.грн., при цьому інші види витрат було дещо скорочено. У 3 кварталі в порівнянні з 2 кварталом витрати обігу зменшились на 279,6 тис.грн. і склали 1242,4 тис.грн., при цьому найбільше скоротились такі види витрат як амортизація, витрати на оплату праці і витрати на соціальні заходи. В 4 кварталі в порівнянні з 3 кварталом витрати обігу зменшились на 14,1 тис.грн і склали 1228,3 тис.грн. , що обумовлено значним зменшенням інших операційних витрат та зменшенням матеріальних витрат.

Якщо проаналізувати структуру витрат за видами, то найбільшу питому вагу у складі витрат обігу становлять витрати на оплату праці, найменшу - амортизація.

Продовжуючи аналіз витрат обігу і, аналізуючи їх ефективність, (Таблиця 2.5.), а саме витратовіддачу, доходність та прибутковість витрат, доходимо висновку, що усі ці показники у 2 кварталі значно зменшились порівняно з першим кварталом, проте в 3 та 4 кварталах мали чітку тенденцію до збільшення

Так витратовіддача у 2 кварталі становила 4,69, тобто зменшилась порівняно з першим на 0,6 тис.грн, у 3 кварталі вона знов зросла на 0,9 тис.грн. і становила 5 тис.грн, у 4 кварталі знов спостерігалась тенденція до збільшення витратовіддачі, вона зросла на 1,15 тис.грн. і склала 6, 15 тис.грн.

Доходність витрат обігу також зменшилась у 2 кварталі на 0,15 тис.грн і склала 0,86 тис.грн., це повязано з одночасним суттєвим зменшенням доходу при значному збільшенні витрат. У 3 кварталі доходність витрат становила 1,20 тис.грн. тобто вона зросла на 0,3 тис.грн. У 4 кварталі доходність витрат також збільшилась і склала 1,27 тис.грн. Це повязано із збільшенням доходу при значному зменшенні витрат.

Прибутковість витрат у 2 кварталі 2011 року становила відємну величину, оскільки підприємство отримало збиток, проте в 3 кварталі вона зросла на 0,21 тис.грн. і склала 0,18 тис.грн. В 4 кварталі спостерігалось збільшення прибутку при зменшенні витрат обігу відповідно прибутковість витрат також збільшилась і склала 0,4 тис.грн.

Таким чином, починаючи з третього кварталу ефективність витрат підприємства стала мати тенденцію до збільшення, що повязано із збільшенням таких показників, як товарооборот, валовий дохід та прибуток при скороченні витрат обігу.

За даними аналізу показників використання оборотних фондів (Таблиця 2.6.), можна зробити висновок, що коефіцієнт оборотності оборотних фондів у трьох кварталах 2011 року мав чітку тенденцію до підвищення, що є позитивною тенденцією, проте в четвертому кварталі він знову зменшився, що вплинуло на підвищення потреби підприємства в оборотних активах.

Рівень рентабельності оборотних активів у 2 кварталі мав відємне значення, проте починаючи з 3 кварталу мав чітку тенденцію до підвищення, що повязана зі зростанням такого показника як прибуток.

На основі проведеного аналізу ефективності використання трудових ресурсів магазину ТОВ «Раголле-Україна» (Таблиця 2.7.), доходимо висновку, що продуктивність праці у 2 кварталі 2011 року порівняно з 1 кварталом зменшилась на 0,53 тис.грн./чол. і склала 15,46 тис.грн./чол., на це вплинуло те, що товарооборот знизився в більшому ступені, ніж скоротилася чисельність працюючих. В 3 кварталі порівняно з 2 кварталом продуктивність праці зросла на 0,29 тис.грн./чол. і склала 15,75 тис.грн./чол., це відбулося в основному за рахунок скорочення персоналу, в четвертому кварталі значно збільшився товарооборот при незначному збільшенні чисельності працюючих, відповідно відбулося зростання продуктивності праці до 18,88 тис.грн./чол.

Прибуток на одного працівника у 2 кварталі мав відємне значення - 0,13 тис грн., оскільки підприємство в цьому періоді зазнало збитків, у 3 та 4 кварталі мав тенденцію до збільшення і склав в 3 кварталі 0,56 тис.грн., а в 4 кварталі - 3,07 тис.грн. Це відбулося тому, що у цей період збільшився прибуток, а чисельність працюючих у 3 кварталі скоротилась на 9 чол. Порівняно з другим, а в четвертому кварталі хоча і чисельність збільшилася, проте значно меншими темпами порівняно зі збільшенням прибутку підприємства.

Доход на 1 працівника змінювався відповідно до тенденцій, що спостерігались у зміні показника валового доходу. Так, у 2 кварталі дохід на 1 працівника зменшився в порівнянні з 1 кварталом, і склав 3,64 тис.грн, у 3 та 4 кварталах мав тенденцію до збільшення і склав в 3 кварталі 3,79 тис.грн., а в 4 кварталі - 3, 9 тис.грн. Показник фондоозброєності працівників мав чітку тенденцію до збільшення.

Проаналізувавши ефективність управління трудовими ресурсами (Таблиця 2.8.), можна зазначити, що рівень коштів на оплату праці у % до товарообороту у 2 кварталі в порівнянні з 1 кварталом збільшився на 0,72% і склав - 6,55%, у 3 кварталі в порівнянні з 2 кварталом він зменшився до 6,23%, у 4 кварталі він знову зріс на 0,45% і склав 6,68%. Тобто чітку тенденцію у зміні цього показника виявити неможливо. Аналогічні зміни відбувалися і з показником середньої плати працівників. Так, у 1 кварталі він становив 311,01 грн., у 2 кварталі - 337,72 грн., у 3 кварталі - 327,07 грн, а у 4 кварталі - 420,17 грн. Тобто на кінець року середня заробітна плата персоналу підвищилась.

Коефіцієнт плинності кадрів протягом 2011 мав чітку тенденцію до зменшення, що є позитивною тенденцією, оскільки завдяки цьому забезпечується стійкість звязків у трудовому колективі, підвищується ступінь довіри один до одного.

Проаналізувавши ефективність управління фінансовими ресурсами (Таблиця 2.9), можна зробити висновок, що підприємство покращило політику управління фінансовими ресурсами у другому півріччі 2011 р. У 3 та 4 кварталах спостерігається збільшення коефіцієнта автономії та зменшення коефіцієнта заборгованості підприємства.

У 2 кварталі в порівнянні з першим спостерігається зменшення загального коефіцієнта покриття на 0,16, у 3 та 4 кварталах спостерігається його збільшення і вже в 4 кварталі він склав 0,93 і тим самим перебільшив показник на початок року, який в 1 кварталі становив 0,8, що свідчить про позитивну тенденцію оскільки підвищується можливість підприємства покрити свої короткострокові зобовязання за рахунок усіх обігових коштів. Проте значення цього показника є меншим за оптимальне значення показника для підприємств торгівлі - 2,0-2,5, отже підприємство потребує змін у політиці управління фінансовими ресурсами, спрямованих на підвищення її ефективності.

Інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства ТОВ "Раголле-Україна" розрахований за допомогою даних таблиці 2.10. і становить за рік в середньому 1,09 що свідчить про підвищення рівня конкурентоспроможності досліджуваного підприємства і підтверджується щоквартальним зростанням значення даного показника (з 0,91 у 2 кварталі до 1,27 у 4 кварталі).

Таким чином, за результатами аналізу фінансово-господарської діяльності, доходимо висновку, що в цілому робота підприємства покращилась, про це свідчить підвищення обсягу товарообороту, валових доходів, прибутку, зменшення витрат обігу підприємства, проте підприємство потребує внесення змін у політику управління фінансовими ресурсами, основними фондами, що зрештою повинно позитивно вплинути на товарну політику підприємства.

Розділ 3. Обґрунтування напрямків товарної стратегії торговельного підприємства

.1 Формування системи цілей торговельного підприємства у сфері товарної стратегії

Не буває безцільної діяльності, проте ступінь усвідомлення цілей може бути різний - від майже невідомої орієнтації на неясні наміри до чіткого встановлення взаємоповязаних цілей і завдань. Процес встановлення цілей не лише сприяє тому, що конкретні цілі розвитку підприємства досягаються з більшою ймовірністю, а є також основою зменшення обсягів непотрібної діяльності. Система взаємоповязаних, взаємопідтримуючих цілей передбачає наявність у ній різноманітних за змістом, термінами, орієнтиром та механізмами досягнення цілей та завдань

Ціль - найбільш прийнятний стан системи в межах напрямку, який визначається прогнозом, а планується - шляхом досягнення цілей [18].

В будь-якій великій організації, яка має декілька різноманітних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка являє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди мають більш широкий характер і більш довгостроковий інтервал досягнення. По-друге, цілі низького рівня є свого роду засобами для досягнення цілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, оскільки вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, у процесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації щодо досягнення нею цілей організації в цілому.

Підприємству потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі. Довгострокові цілі служать вирішенню двох завдань. По-перше, планування виробничих показників на пять і більше років наперед дає уявлення про те, яких заходів необхідно вжити, щоб досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. Крім того, підприємство не може очікувати закінчення третього або четвертого року свого пятирічного стратегічного плану, щоб почати завойовувати конкуренноспроможну ринкову позицію, яку вона хоче посісти через пять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу будуть спонукати керівників зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою компанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, який запланований на найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з довгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих на довгострокову перспективу.

Цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі неправильно визначені, це може привести до дуже серйозних негативних наслідків для організації. Для цього потрібні правильно сформульовані цілі і вимоги. Цілі повинні бути:

• Такими, яких можна досягти.
• Гнучкими.
• Такими, які можна виміряти.
• Конкретними.
• Сумісними.
• Прийнятними.

На основі результатів аналізу зовнішнього середовища ТОВ «Раголле-Україна» та аналізу внутрішнього середовища, який дав можливість виявити сильні та слабкі сторони підприємства, для торговельного підприємства ТОВ «Раголле-Україна» була обрана стратегія збереження та зміцнення позицій підприємства на даному ринку. Така стратегія була обрана тому, що згідно з моделлю ADL/LC досліджуване підприємство перебуває на стадії зрілості. Стадія зрілості була обрана відповідно до таких характеристик: частки на ринку вже розподілені, хоча конкуренція за їх перерозподіл все ще продовжується, існує повне насичення ринку, більшість потенційних покупців відвідують підприємство достатньо регулярно.

Цілі були розроблені з метою підвищення іміджу підприємства, що надасть йому можливість зміцнити своє становище та збільшити обсяги продажу за рахунок залучення більшої кількості покупців.

Серед цілей, які вплинуть на ефективність товарної стратегії можна виділити такі:

1. Збільшення обсягу товарообороту.
2. Формування власного іміджу підприємства.
3. Оптимізація товарного асортименту підприємства.

1.Збільшення обсягу товарообороту.

1.1. Встановлення знижок у вихідні дні та свята.

Пропозиція цього заходу основана на проведених у ТОВ «Раголле-Україна» дослідженнях, що були спрямовані на аналіз товарообороту у період, коли діють знижки (будні дні з 9-00 до 13-00) та період, коли товари продаються без знижок. Проведені дослідження показали, що в період, коли на товари надаються знижки, товарооборот підвищується в 2 рази.

Оскільки у вихідні та святкові дні в магазині існує проблема, що повязана із зниженням обсягу товарообороту, реалізація цього заходу буде спрямована на її усунення.

Необхідно зазначити, що у вихідні та святкові дні обмежений резерв збільшення покупок, що повязано із специфікою місця розташування підприємства, оскільки переважна кількість відвідувачів ТОВ «Раголле-Україна» - це люди, які працюють неподалік.

Відвідувачі магазину з інших міст найчастіше приїжджають за покупками в будні дні, оскільки у вихідні та святкові дні переповнений транспорт та дуже людно в цьому районі, тому кількість покупців, що належать до цієї категорії, також обмежена.

Цейзахід також не буде мати великого впливу на таку категорію покупців, як населення з високим рівнем доходів, оскільки невелика сума, що буде зекономлена ними завдяки існуючій знижці, не має для цієї категорії покупців суттєвого значення. Також у вихідні та святкові дні в центрі міста перекривається рух транспорту, що також є дуже незручною обставиною, оскільки населення з високим рівнем доходів надає перевагу здійсненню великих покупок один - два рази на тиждень.

Тому вжиття цього заходу дозволить збільшити обсяг товарообороту в ці дні лише приблизно на 40 - 50 % , а не на 100% як часи знижок в будні дні.

1.2. Проведення рекламних акцій у вихідні та святкові дні, наприклад, розіграшу призів серед покупців.

Ця ціль спрямована на приваблення покупців саме в ці дні, такі акції можуть стати ще однією розвагою для людей, що проводять своє дозвілля в цьому районі. Реалізація цієї цілі надасть можливість збільшення потоку споживачів, а отже, й товарообороту в ці дні.

1.3. Встановлення знижок при придбанні покупок більшого обсягу.

Цей захід спрямований на підвищення обсягу товарообороту шляхом збільшення кількості куплених товарів. Оскільки як вже зазначалось у структурі покупців торговельного підприємства ТОВ «Раголле-Україна» значну частку посідають покупці, що приїжджають з інших міст. Необхідно врахувати і те, що ця частина покупців може робити саме великі закупки, також такі закупки може здійснювати населення з високим рівнем доходів, яке проживає в центрі міста і в силу своєї зайнятості не має можливості кожен день відвідувати магазин. Оскільки в частині магазину встановлена така форма продажу як самообслуговування, ця форма передбачає здійснення покупок великого обсягу.

Оскільки кількість покупців, що будуть робити великі покупки, обмежена 10 - 15%, то товарооборот під впливом застосування цього заходу може збільшитись приблизно на 2 - 3 %.

1.4. Введення системи дисконтних карток.

Дисконтні картки будуть надані тим споживачам, що здійснили одноразову покупку на суму понад 200 грн. Розмір суми встановлений за результатами обстеження касових звітів магазину ТОВ «Раголле-Україна». Предявнику дисконтної картки буде надаватися знижка 3% на кожну наступну покупку, якщо предявник картки надалі здійснює покупку на 400 грн., йому надається дисконтна картка із знижкою 5 %.

Впровадження цього заходу дасть підприємству можливість, по-перше, збільшити середню ціну покупки, відповідно і товарооборот; по-друге, сприятиме збереженню постійних покупців.

Оскільки за проведеним аналізом касових звітів кількість покупців, що роблять покупку на суму більше 200 грн. обмежена, підвищення обсягу товарообороту під впливом застосування цього заходу 1-2%.

1.5. Застосування прогресивних методів торгівлі через Internet .

Реалізація цього заходу надасть змогу підприємству збільшити кількість покупців, у тому числі постійних покупців, крім того, допоможе збільшити конкурентні переваги на ринку. Впровадження цього заходу не потребує значних витрат, оскільки підприємство має достатньо компютерної техніки і знаходиться в центрі міста, де в основному зосереджені потенційні покупці - тому не повинно бути значних витрат на пальне для автомобільного транспорту.

Прогресивні методи торгівлі набули широкого застосування в західних країнах. За дослідженнями, що були проведені закордонними маркетологами, магазини, що використовують торгівлю через Internet мають можливість збільшити обсяг товарообороту на 30-40%. В м. Києві кількість людей, що мають можливість користуватися електронною поштою та мережею Internet становить приблизно 10-15% населення міста. Тому застосування цього заходу може підвищити товарооборот магазину на 4 - 5 %.

2. Формування власного іміджу підприємства.

2.1. Реклама в засобах масової інформації.

Оскільки проведення рекламної кампанії за допомогою телебачення має високу вартість, то для реалізації цього заходу необхідно скористуватися таким засобом масової інформації, як радіо, вартість реклами на якому значно нижча.

За дослідженнями, що були проведені в Україні, переважна кількість населення невеликих міст України ( близько 70 %) слухає національні радіокомпанії, населення великих міст надає перевагу приватним радіокомпаніям FM-діапазону.

Рекламна кампанія ТОВ «Раголле-Україна» повинна бути спрямована на мешканців м. Київ та невеликих міст, що знаходяться недалеко від нього, що повязано із специфікою складу відвідувачів підприємства.

Саме тому необхідно здійснити рекламу на одній з радіостанцій FM - діапазону орієнтовану на м. Київ та рекламу на одній з трьох національних радіокомпаній, спрямовану на мешканців невеликих міст.

2.2. Організація маршруту, який доставляв би пасажирів з вокзалу безпосередньо до дверей магазину (так званий шоп-тур), можливо поєднання зусиль з магазинами, що знаходяться поблизу, але не є конкурентами (наприклад, ЦУМ).

Оскільки однією з категорій відвідувачів досліджуваного підприємства є люди з інших міст, необхідно вживати заходи, спрямовані на збільшення їх кількості, саме таким є запропонований захід. Для його реалізації існують основні умови:

• вигідне місце розташування магазину, напроти магазину знаходиться автобусна зупинка, де зможуть зупинятися автомашини цього маршруту;
• поблизу знаходиться дуже велика кількість магазинів, що здійснюють продаж непродовольчих товарів і не є конкурентами ТОВ «Раголле-Україна», які можуть брати участь в організації цього маршруту.

Реалізація цього заходу потребує значних витрат обігу (на оренду чи закупівлю автомобілів, на пальне для них), саме тому захід буде ефективним за умови поєднання зусиль з іншими підприємствами, що розташовані неподалік.

2.3. Організація пакувального відділу.

Серед покупців підприємства значну частку становлять люди, які працюють неподалік. Дуже часто необхідно, щоб покупки оформили як подарунок. Це буде основною функцією цього відділу.

Цей захід спрямований на підвищення іміджу підприємства та організації післяпродажного обслуговування в магазині.

Більш ефективним буде розташування цього відділу в тій частині магазину, де діє самообслуговування, оскільки саме тут продаються непродовольчі товари.

2.4. Надання в магазині супутніх товарів, з рекламою ТОВ «Раголле-Україна», таких як поліетиленові та паперові пакети.

Цей захід окрім підвищення іміджу спрямований ще і на підвищення якості обслуговування споживачів та здійснення післяпродажного обслуговування.

При реалізації цього заходу буде також проводитись реклама ТОВ «Раголле-Україна», оскільки в Україні поліетиленові пакети використовуються багаторазово.

2.5. Здійснення в зимовий час підігріву вітрин.

Вітрини магазину ТОВ «Раголле-Україна» в зимовий період замерзають, і не можна побачити їхнього оформлення. Оскільки вітрини - це зовнішня реклама магазину, їх призначення - приваблювати споживачів, цю проблему необхідно розвязати. Тим паче, що в зимовий період, особливо в період новорічних свят, оформленню вітрин повинна приділятися найбільша увага.

2.6. Організація внутрішнього радіо на підприємстві.

Організація внутрішньої радіотрансляції дасть можливість спрямувати покупця в необхідному йому напрямі. Завдяки внутрішній радіотрансляції можна буде повідомляти покупців про товари новинки, про акції, що проводяться в магазині. В інший час завдяки радіотрансляції буде створюватись музичний фон магазину, що, за дослідженнями фахівців також впливає на підвищення товарообороту.

2.7. Проведення рекламних акцій в магазині, таких як кожному 1000 покупцю подарунок.

Цей захід спрямований в основному на підвищення іміджу підприємства, що є необхідною умовою для збереження та зміцнення позицій на ринку.

2.8. Встановлення рекламного стенду неподалік від магазину, який рекламував би саме знижки, що надаються в ньому.

В магазині ТОВ «Раголле-Україна» відсутня зовнішня реклама, окрім оформлення вітрин. Саме на вітринах магазину, а також у внутрішньому оформленні магазину зазначається про надання знижок в магазині. Тому встановлений стенд буде більше концентрувати увагу споживачів, що може вплинути на збільшення відвідувачів. Проте встановлення стенду є досить коштовним заходом, особливо встановлення в центрі міста. Це ще збільшить витрати обігу підприємства, рівень яких і так досить високий. Тому є значний ризик збільшення витрат обігу, без отримання при цьому значного приросту доходів.

3. Оптимізація асортиментної політики підприємства.

3.1. Розширення асортименту товарів за рахунок збільшення напівфабрикатів та дрібнорозфасованих товарів.

.2.Постійне розширення асортименту товарами-новинками, що зявляються на ринку

Ці заходи запропоновано, виходячи з проведеного анкетування, в якому покупці вказали, що хотіли б додати до асортименту саме ці товари, крім того, при аналізі зовнішнього середовища було зазначено, що в структурі населення збільшується кількість одиноких людей, яким вигідніше придбавати саме мілкорозфасовані товари та напівфабрикати. Товари-новинки користуються особливим попитом серед молоді, а оскільки підприємство знаходиться на центральній вулиці, де прогулюється багато молоді, збільшення кількості таких товарів можливо збільшить товарооборот. Необхідно зазначити і те, що найбільша кількість молоді відпочиває в центральних районах міста, а оскільки у підприємства є проблема із зменшенням товарообороту саме в ці дні реалізація цієї цілі повинна слугувати одним із засобів розвязання цієї проблеми. Таким чином реалізація цих заходів надасть можливість оптимізувати асортимент підприємства тим самим вплинути на збільшення кількості покупців, а відповідно й на обсяг товарообороту.

Таким чином було виділено ряд цілей та заходів, які необхідно реалізувати в перебігу реалізації товарної стратегії. Реалізація цих цілей та заходів спрямована на підвищення показників ефективності діяльності досліджуваного підприємства, а також на зміцнення його конкурентного становища на досліджуваному ринку.

.2 Обґрунтування обсягу та структури реалізації товарів на досліджуваному торговельному підприємстві

Обґрунтування обсягу та структури реалізації товарів є вихідними для планування та прогнозування всіх інших показників господарської діяльності підприємства.

Планування обсягу та структури роздрібного товарообороту є основною частиною розробки товарної стратегії та економічної стратегії взагалі.

Одним з найбільш розповсюджених методів планування обсягу та товарної структури роздрібного товарообороту є економіко-статистичний метод. Згідно з цим методом обсяг та структура реалізації товарів розраховуються таким чином:

1. Визначається очікуваний товарооборот за поточний період.
2. Розраховуються середньорічні темпи зростання товарообороту і товарного забезпечення в цілому по підприємству та в розрізі товарних груп.

Середні темпи зміни обсягу товарообороту визначаються за формулою:

Т = n-1 Yk/Y0 , (3.1)

де Т - середньогеометричний темп зростання;

Yk - кінцевий показник динамічного ряду;

Y0 - початковий показник динамічного ряду;

n - кількість показників в динамічному ряді.

1. Шляхом множення очікуваного товарообороту за поточний рік і розрахованих темпів зростання реалізації в плановому періоді отримують можливий обсяг та структуру товарообороту.

При застосуванні цього методу планування для обґрунтування обсягів та структури реалізації товарів досліджуваного підприємства, необхідно зазначити про таку особливість ТОВ «Раголле-Україна», як наявність двох частин в магазині. В першій частині діє традиційна форма обслуговування - тому планування товарообороту для цієї частини буде здійснюватися в розрізі товарних груп. В другій діє самообслуговування - планування в розрізі товарних груп є неможливим, оскільки тут не виділяються окремі відділи і покупці розраховуються через загальні каси.

Планування товарообороту економіко-статистичним методом представлено у вигляді таблиці (Таблиця 3.1.).

Застосування економіко-статистичного методу при плануванні обсягу та структури реалізації є одним з найпростіших методів планування товарообороту, проте цей метод має ряд недоліків, основним з яких є перенесення упущень, що раніше мали місце в організації торговельного процесу, на встановлений плановий показник товарообороту.

У 90-х роках ХХ ст. широкого розповсюдження набула система нормативного планування товарообороту роздрібних торговельних підприємств.

Нормативний метод планування товарообороту базувався на використанні техніко-економічних нормативів товарообороту на 1 м2 торговельної площі, які періодично розроблялись і коригувались науково-дослідними установами країни. Нормативи товарообороту розроблялись з урахуванням розмірів підприємств, товарної спеціалізації відділів, розміру середньодушового товарообороту, місця розташування підприємства та режиму його роботи.

Оскільки методика нормування роздрібного товарообороту припускає врахування всіх факторів, що функціонально впливають на обсяг реалізації на одиницю торгової площі, то при використанні нормативів для планування товарообороту конкретного підприємства необхідно враховувати особливості його роботи: специфіку торгово-технологічного процесу і контингенту населення, що обслуговується, інтенсивність потоку покупців тощо. Для цього використовувалась система уточнюючих коефіцієнтів. Серед яких виділяють такі:

. Уточнюючий коефіцієнт на середню ціну покупки, що розраховується таким чином:

Кц = Сф / Сн , (3.2.)

де Кц - уточнюючий коефіцієнт на середню ціну покупки;

Сн - середня ціна покупки, що була прийнята для розрахунку нормативу.

. Уточнюючий коефіцієнт на інтенсивність потоку відвідувачів розраховується за формулою:

Кі = Вф / Вн*Sф , (3.3.)

де Кі - уточнюючий коефіцієнт на інтенсивність потоку відвідувачів;

Вф - фактична кількість відвідувачів в середньому за зміну;

Вн - нормативна кількість відвідувачів, яка прийнята при розрахунку нормативу;

Sф - фактична торговельна площа.

3.Уточнюючий коефіцієнт завершеності покупки, що розраховується так:

Кз = Зпф / Зпн , (3.4.)

де Кз - уточнюючий коефіцієнт завершеності покупки;

Зпф - фактичний коефіцієнт завершеності покупки;

Зпн - нормативний коефіцієнт завершеності покупки.

Коефіцієнт завершеності покупки визначається так:

Зп = Пф / Вф , (3.5.)

Де Зп - коефіцієнт завершеності покупки;

Пф - середня фактична кількість покупок;

Вф - середня кількість відвідувачів.

Після розрахунку уточнюючих коефіцієнтів визначається загальний коригуючий коефіцієнт (ЗК):

ЗК = Кі * Кі * Кз . (3.6.)

Норматив, що використовується при розрахунку плану товарообороту (Нк), визначається як добуток встановленого нормативу на загальний коефіцієнт коригування:

Нк = Нгр*ЗК. (3.7.)

Обсяг товарообороту підприємства на плановий період (Тпл) визначається таким чином:

Тпл = Sф * Нк , (3.8.)

де Sф - фактичний обсяг торговельної площі, м2.

Основною перевагою цього методу планування обсягу товарообороту було поелементне формування обсягу реалізації відповідно до всіх чинників, що обмежували обсяг товарообороту магазину на одиницю торгової площі, при цьому звязок основних чинників із товарооборотом мав функціональний характер.

Головним недоліком даної методики було коригування базової норми товарообороту на основі фактичних значень показників інтенсивності потоку відвідувачів, коефіцієнта завершеності покупки та середньої її ціни. При цьому не враховувались зміни, що можуть відбутися з цими показниками в наступному періоді.

Такі зміни можливо врахувати за допомогою визначення факторів, що можуть вплинути на інтенсивність потоку покупців, на середню ціну покупки та на коефіцієнт завершеності покупки в наступному (плановому) періоді та визначення кількісних показників їхнього впливу експертним методом.

Серед факторів, які можуть вплинути на інтенсивність потоку покупців ТОВ «Раголле-Україна», можна виділити такі:

1. Зміна торговельної площі.

Збільшення торговельної площі впливає на збільшення пропускної спроможності підприємства, на запобігання утворенню черг, які впливають на втрату частини споживачів. Відповідно все це впливає на збільшення кількості відвідувачів магазину.

2. Асортимент.

Розширення асортименту приваблює споживачів, оскільки збільшує вірогідність повного задоволення потреб споживачів. Отже, відповідно при збільшенні видів товарів на підприємстві можливо збільшення інтенсивності потоку покупців.

. Форма обслуговування.

Використання прогресивних форм та методів продажу може вплинути на збільшення пропускної можливості магазину, скорочення часу обслуговування одного споживача, а отже і на збільшення кількості відвідувачів.

.Рівень цін.

Якщо рівень цін на підприємстві нижчий за рівень цін конкурентів у галузі, інтенсивність потоку споживачів збільшується, оскільки діють основні економічні закони ринку.

.Реклама та стимулювання збуту.

Реклама та стимулювання збуту за своїм призначенням мають збільшувати кількість покупців товару або кількість відвідувачів магазину. Тому проведення ефективної рекламної кампанії магазину може збільшити кількість його відвідувачів.

. Імідж підприємства. Дослідження показали, що до найважливіших показників іміджу підприємства належать:

• атмосфера магазину;
• зовнішній вигляд будівлі, особливо вітрин, вхідної двері;
• стан прилеглої території;
• зовнішній вигляд та поведінка продавців;
• оформлення торгових прилавків, вітрин;
• чистота торгових приміщень та допоміжних приміщень;
• ставлення до проблем покупців.

Імідж підприємства впливає не тільки на те, що завдяки його підвищенню можна привабити більшу кількість покупців, а й на те, що можна зберегти своїх постійних клієнтів. Зберегти постійних клієнтів, за оцінками фахівців, в 5 разів дешевше, ніж привабити нових покупців. Отже, цей фактор не тільки впливає на збільшення кількості відвідувачів, але й дозволяє підприємству дещо зекономити фінансові ресурси.

. Зміна кількості конкурентів у галузі (для торгівлі найближчих конкурентів).

Оскільки при збільшенні кількості магазинів, збільшується концентрація торговельної мережі, то звичайно покупець відвідує ті магазини, куди ближче йти або які знаходяться на шляху з роботи. Тому цей фактор також впливає на інтенсивність потоку покупців у магазині.

До факторів, які можуть вплинути на середню ціну покупки можна віднести:

1. Асортимент підприємства.

Завдяки розширенню асортименту у споживача збільшується можливість, по-перше, більш повно задовольнити свої потреби; по-друге, зробити в магазині незаплановану покупку. Отже, виникає можливість збільшення середньої ціни покупки.

1. Рівень цін в порівнянні з конкурентами.
2. Доходи покупців.

Цей фактор впливає прямо пропорційно, оскільки при збільшенні доходів споживачів, збільшується кількість потреб, що забезпечені грошима. Покупець може дозволити собі купити дорожчі товари.

1. Стимулювання збуту.

Так, наприклад, надання знижок у магазині впливає на зниження рівня цін у співвідношенні до конкурентів. Під впливом цього покупець може здійснити покупку на більшу суму, ніж планував до відвідування магазину.

Необхідно зазначити, що вплив цих факторів на середню ціну покупки слід здійснювати за товарно-груповою спеціалізацією. Це повязано з різною еластичності попиту на окремі товари.

Якщо спрогнозувати вплив цих факторів на показники досліджуваного підприємства, то на інтенсивність потоку покупців вплинуть такі з вищеперерахованих фактори:

1. Реклама та стимулювання збуту.

У наступному році підприємство планує здійснити рекламну кампанію, за рахунок печатної реклами у метро та реклами по радіо.

Також планується зберегти систему знижок, що діє на підприємстві (15% у будні дні з 9-00 до 13-00. А також ввести знижки у вихідні та святкові дні - 10%.

Ці фактори можуть збільшити інтенсивність потоку покупців приблизно на 1 %.

1. Розширення асортименту.

На підприємстві постійно поповнюється асортимент товарів товарами-новинками. Оскільки зараз зявляється багато нових підприємств харчової промисловості, а також посилюється співробітництво з іншими країнами, вірогідність появи нових товарів висока.

Цей фактор може збільшити інтенсивність потоку покупців приблизно на 0,5%.

1. Реконструкція центральних вулиць міста та побудова в центрі Києва нових памяток культури та підземного міста.

Оскільки збільшиться кількість людей, що будуть відвідувати ці памятки, також побудова підземного міста збільшить кількість людей, що працюють в центрі міста, збільшиться і інтенсивність потоку споживачів. Приблизна зміна 2%

На середню ціну покупки вплинуть такі фактори:

1. Розширення асортименту товарами-новинками.

Можливе збільшення середньої ціни покупки - 0,5 %

1. Збільшення доходів споживачів.

Оскільки в проекті бюджету на 2011 рік заплановано збільшення розміру мінімальної заробітної плати, відповідно доходи споживачів збільшаться приблизно на 20%. Така зміна суми доходів може змінити середню ціну покупки приблизно на 2%

1. Стимулювання збуту.

Введення додаткових знижок може збільшити середню ціну покупки приблизно на 0,5%.

Якщо розглянути вплив цих факторів на збільшення середньої вартості покупки в розрізі товарних груп, то збільшення доходів споживачів може збільшити купівлю:

• гастрономічних виробів - 1,5%;
• кондитерських виробів - 1%;
• лікеро-горілчаних виробів - 1,5%;
• молочних виробів - 0,3%;
• бакалійної продукції - 0,3% .

Скоригований товарооборот можна розрахувати за формулою:

ТОн = ТО0*Кк , (3.9)

де ТОн - плановий обсяг товарообороту;

ТО0 - фактичний обсяг товарообороту;

Кк - коригуючий коефіцієнт.

Коригуючий коефіцієнт розраховується за формулою:

Кк = Ф1*Ф2*Ф3*...*Фн, (3.10)

де Ф1,Ф2,Ф3....Фn - очікувана зміна факторів, що впливають на показники інтенсивності потоку споживачів, показник завершеності покупки, середню ціну покупки, %.

Розрахуємо коригуючий коефіцієнт для магазину, що використовує самообслуговування (самооб), коефіцієнт для магазину, де діє традиційна форма продажу (трад), а також для кожного відділу магазину з традиційною формою продажу (враховуючи особливість впливу факторів на зміну середньої ціни покупки по товарним групам).

Кк (самооб) =1,01*1,005*1,02*1,05*1,02*1,05=1,067

Кк(трад) = 1,01*1,005*1,02=1,035

КК(конд)= 1,035 *1,01=1,045

КК(лік-гор)= 1,035 * 1,015=1,05

КК(мол)=1,035 *1,003=1,038

КК(бак) = 1,035*1,003=1,038

Загальний обсяг та структуру товарообороту розрахованого нормативним методом наведено у вигляді таблиці. (Таблиця 3.2.)

Таким чином, здійснивши планування обсягу та структури роздрібного товарообороту ТОВ «Раголле-Україна» на 2010 р. двома методами планування, економіко-статистичним та нормативним, було отримано два різні результати. При плануванні економіко-статистичним методом плановий обсяг товарообороту склав 26309,04 тис.грн. При плануванні нормативним методом - 28280,72 тис.грн. Така розбіжність в результатах посилюється особливостями кожного з методів. Оскільки при плануванні економіко-статистичним методом на результат переносяться всі упущення торговельного процесу попередніх періодів, то доцільніше за плановий обсяг товарообороту підприємства обрати показник, розрахований за допомогою нормативного методу планування.

Висновки та пропозиції

Проведене в курсовій роботі дослідження дозволило зробити наступні висновки.

Стратегія - це розробка перспективного генерального напрямку розвитку підприємства шляхом розробки цілей, з проведенням відповідного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, необхідного для виявлення можливостей реалізації цілей та загроз, що можуть виникнути при їх реалізації, а також розробка сукупності заходів, спрямованих на досягнення поставлених цілей.

За своїм змістом стратегія є специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування, тобто склад та порядок формування стратегії необхідно розглядати за допомогою процесу стратегічного планування діяльності підприємства.

Товарна стратегія являє собою основну стратегію виживання, спокійного існування, економічного зростання, крупного успіху організації. Товарна стратегія - основна і ключова підсистема корпоративної стратегії. Це довгостроковий курс товарної політики, що розрахований на перспективу і передбачає вирішення принципових завдань.

Для підприємницької діяльності здебільшого характерний високий ступінь розвитку відносин конкуренції. Тому центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз конкуренції. Мета цього аналізу - зрозуміти природу ймовірних змін у стратегії кожного конкурента та успіх цих змін, ймовірну реакцію кожного конкурента на комплекс здійснених стратегічних ходів інших фірм, на сукупність змін у галузі та ширші зміни в зовнішньому середовищі.

Аналіз конкурентів торговельного підприємства ТОВ «Раголле-Україна» дав змогу виділити чотири найближчих основних конкуренти підприємства - Гастроном «Продукти», Універсам «Фора», Супер-маркет «Велика Кишеня», ринок «Харківський». Проведений аналіз діяльності конкурентів за допомогою функціонального підходу показав, що два підприємства з чотирьох проаналізованих - супер-маркет „Велика Кишеня та Універсам «Фора» - при правильно обраній ними стратегії та її реалізації, в майбутньому можуть становити загрозу для розвитку торговельного підприємства ТОВ «Раголле-Україна».

Проаналізувавши товарну стратегію та показники фінансово-господарської діяльності ТОВ «Раголле-Україна», можна зробити висновок, що в цілому діяльність підприємства є ефективною, проте потребує деяких змін. Значних змін потребує діюча товарна стратегія підприємства. Саме тому було розроблено систему цілей в межах формування товарної стратегії, серед яких можна виділити такі:

1. Підвищення обсягу товарообороту.

2. Формування власного іміджу підприємства.

. Оптимізація асортиментної політики підприємства.

Для підвищення обсягу товарообороту пропонується вжити таких заходів:

. Встановлення знижок у вихідні дні та свята. Проведення цього заходу дозволить збільшити обсяг товарообороту в ці дні приблизно на 40 - 50 %.

. Проведення рекламних акцій у вихідні та святкові дні, наприклад розиграшу призів серед покупців.

Реалізація цієї цілі надасть можливість збільшення потоку споживачів, а отже й товарообороту в ці дні.

.Встановлення знижок при придбанні покупок більшого обсягу.

Оскільки кількість покупців, що будуть робити великі покупки, обмежена 10 - 15%, то товарооборот під впливом застосування цього заходу може збільшитись приблизно на 2 - 3 %.

. Введення системи дисконтних карток.

Впровадження цього заходу дасть підприємству можливість, по-перше, збільшити середню ціну покупки, відповідно і товарооборот; по-друге, буде сприяти збереженню постійних покупців.

Оскільки за проведеним аналізом касових звітів кількість покупців, що роблять покупку на суму більше 200 грн. невелика, підвищення обсягу товарообороту під впливом вжиття цього заходу 1-2%.

. Застосування прогресивних методів торгівлі через Internet .

Реалізація цього заходу надасть змогу підприємству збільшити кількість покупців, у тому числі постійних покупців, крім того допоможе збільшити конкурентні переваги на ринку В м. Києві кількість людей, що мають можливість користуватися електронною поштою та мережею Internet становить приблизно 10-15% населення міста. Тому вжиття цього заходу може підвищити товарооборот магазину на 4 - 5 %.

Формування власного іміджу підприємства можливо за вжиття таких заходів:

. Реклама в засобах масової інформації.

. Організація маршруту, який доставляв би пасажирів з вокзалу безпосередньо до дверей магазину (так званий шоп-тур), можливо поєднання зусиль з магазинами, що знаходяться поблизу, але не є конкурентами (наприклад, ЦУМ).

. Організація пакувального відділу.

. Надання в магазині супутніх товарів, з рекламою ТОВ «Раголле-Україна», таких як поліетиленові та паперові пакети.

. Здійснення в зимовий час підігріву вітрин.

. Організація внутрішнього радіо на підприємстві.

. Проведення рекламних акцій в магазині, таких як кожному 1000 покупцю подарунок.

. Встановлення рекламного стенду неподалік від магазину, який рекламував би саме знижки, що надаються в ньому.

Для оптимізації асортиментної політики підприємства пропонується вжиття таких заходів:

.1. Розширення асортименту товарів за рахунок збільшення напівфабрикатів та мілкорозфасованих товарів.

.2.Постійне розширення асортименту товарами-новинками, що зявляються на ринку.

Планування обсягу та структури роздрібного товарообороту є основною частиною розробки товарної стратегії та економічної стратегії взагалі.

Обґрунтування обсягу та структури реалізації товарів ТОВ «Раголле-Україна» на 2011 р. було здійснено за допомогою економіко-статистичного методу та нормативного методу, який здійснювався з застосуванням методу експертних оцінок. В результаті цього було отримано два планових показника товарообороту. Проте, оскільки економіко-статистичний метод, має суттєвий недолік - перенесення упущень , що існували в торговельному процесі в попередніх роках, на розрахунковий показник, за плановий розмір товарообороту підприємства був обраний показник розрахований нормативним методом, який дорівнює 28280,72 тис.грн.

Список використаної літератури

1. Господарський Кодекс України: Закон України №436-IV від16.01.2003р.
2. Про банки та банківську діяльність: Закон України №2121-ІІІ від 07.12.2000р. (зі змінами та доповненнями).
3. Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні: Закон України №996-XIV від 16.07.1999р.
4. Про господарські товариства: Закон України №1576-ХІІ від 19.09.1991р. (зі змінами та доповненнями).
5. Наказ Міністерства фінансів України від 18.10.99. №242 „Про затвердження Положення(стандарту) бухгалтерського обліку, положення (стандарт) бухгалтерського обліку 9 „Запаси.
6. Азоєв Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 208 c.: ил.
7. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: «Финансы и статистика». - 2010. - 248 с.
8. Ансофф И Стратегия управления - М.: Экономика, 2007. - 519 с.
9. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия - М.: ИНФРА - М, 2008. - 804с.
10. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: 2004 . - 160 с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарика, 2006. - 296с.
12. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. - К.: КНЕУ, 2011. - 360 с.
13. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент - М.: Дело, 2010. - 496 с.
14. Глин Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса 2-е изд. - Новосибирск: ИЭИОППСОРАН - Canterbury Business School, 2006.
15. Экономическая статегия фирмы: Учеб.пособие. Под ред. А.П Градова. 2-е изд. - С-Пб.: 2009. - 589 с.
16. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI в. М.: Вильямс, 2010 - 270с.
17. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. - М.: - Инфра-М, 2010. - 496 с.
18. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией - М.: - Рус. дел. лит, 2008. - 768 с.
19. Маркетинг. Под ред. Уткина Э.А. М.: Экмос, 2008. - 320с.
20. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - Н.: ИНФРА. - М: Сибирское соглашение, 2008. - 288 с.
21. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Кивалик Л.Н. Маркетинг. С-пб. Питер, 2010. - 128 с.
22. Мороз Л.А. Маркетинг - Л.: - ІНТЕЛЕКТ, 2008. - 244 с.
23. Попов С.А. Стратегическое управление. М: - Инфра-М., 2009 . - 344 с.
24. Портер М. Е. Стратегия конкуренции. К: Основи, 2007. - 390 с.
25. Ткаченко Н.Б. Маркетингова товарна політика. К.: КДТЕУ, 2010. - 149 с.
26. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи. Юнити, 2006. - 576 с.
27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - М : АО «Бизнес-школа», 2004. - 640 с.
28. Шершньова З.Є., Оборська С. В. Стратегічне управління. К.: КНЕУ, 2004. - 384 с.
29. Захарченко В. Стратегия предприятия в переходной экономике // БИЗНЕСИНФОРМ № 13 - 14, 2008 с. 123 - 125
30. Захарченко В. Стратегия предприятия в переходной экономике // БИЗНЕСИНФОРМ - 2009. - № 15 с.33 -35.
31. Захарченко В. Формирование экономической стратегии предприятия // БИЗНЕСИНФОРМ - 2007. - № 16 с. 42 - 43.
32. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления - 2009. - № 2, с. 83 - 88.
33. Пушкарь А., Тридед А. Стратегическое управление развитием предприятия // БИЗНЕСИНФОРМ - 2004. - № 11 - 12, с. 124 - 129.
34. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2010 - № 6, с.78 - 186.
35. Скудар Т. Складові піднесення конкурентоспроможності підприємства:проблеми і складові успіху // Економіка України. - 2011 № 6, с. 16-24
36. Эдвин Рюли, Саша Л. Шмидт Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления - 2004 - №5, с.98 - 104.
37. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе // Маркетинг в России и за рубежом, - www.cfin.ru