Управление качеством продукции на предприятии (на примере ОАО 'МАЗ')

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Маркетинг
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

74,74 Кб
Опубликовано:

2013-05-02

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Управление качеством продукции на предприятии (на примере ОАО 'МАЗ')

Управление качеством продукции на предприятии

производительность труд персонал

Введение

Рыночные отношения нельзя представить без конкуренции. Конкуренция представляет собой экономическое соперничество предприятий на рынке за предпочтение потребителя с целью получения большей прибыли. Качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции.

Проблема повышения качества продукции является актуальной для любого предприятия, особенно на современном этапе, когда в повышении эффективности производства все большее значение играет фактор «качество продукции», обеспечивающий ее конкурентоспособность.

Задача повышения качества приобретает комплексный характер и затрагивает все отрасли промышленности. Причинами необходимости повышения качества продукции являются: повышение требований научно-технического прогресса, ужесточение требований к свойствам и характеристикам продукции, особенно к надежности, долговечности, сохраняемости, безотказности, эстетичности, экономичности в эксплуатации. Улучшение качества продукции требует повышения качества сырья, материалов, комплектующих изделий, внедрения новых прогрессивных технологий и методов организации производства и труда.

Проблемой повышения качества продукции занимаются во всех странах мира, о чем свидетельствуют многочисленные публикации по вопросам теории и практики повышения качества продукции. Исследования в данной области показывают, что решение проблемных вопросов обеспечения повышения качества продукции во многих странах стало национальным движением. Например, в США, Великобритании, Франции, Германии, Италии, Японии управление качеством продукции выведено на государственный уровень. Во многих странах созданы Национальные советы по качеству и надежности, ассоциации по осуществлению контроля качества продукции в промышленности, статистическому управлению качеством, ассоциации стандартов и другие организации.

Отсюда вытекает необходимость постоянной, целенаправленной, кропотливой работы товаропроизводителей по повышению качества продукции в сравнении с аналогами конкурентов.

Повышение качества продукции имеет большое значение для предприятия-производителя, потребителя и национальной экономики в целом. Выпуск качественных изделий способствует увеличению объема реализации и рентабельности капитала, росту престижа фирмы. Потребление продукции улучшенного качества и большей потребительской стоимости уменьшает удельные издержки пользователей и обеспечивает более полное удовлетворение потребностей. Национальная экономика от высококачественной продукции имеет ряд преимуществ: увеличение экспортного потенциала и доходной части платежного баланса страны, повышение жизненного уровня населения и авторитета государства в мировом сообществе. Ухудшение качества продукции приводит к появлению обратных тенденций: уменьшению объема продаж, прибыли и рентабельности, снижению экспорта, национального богатства и благосостояния народа.

В промышленно развитых странах во многих фирмах и компаниях функционируют системы качества, успешно обеспечивающие высокое качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции. Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных стандартов по управлению качеством продукции. Для потребителей наличие таких систем у изготовителей продукции является гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами. Поэтому нередко потребитель при заключении контрактов требует проверки имеющейся у изготовителя системы обеспечения качества на соответствие её требованиям международных стандартов

Цель данной работы заключается в проведении исследования и экономического анализа системы управления качества продукции на примере ОАО «МАЗ» и разработке путей его повышения.

Объект курсовой работы - ОАО «МАЗ».

Предмет курсовой работы - система управления качеством.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- определена экономическая сущность качества продукции;

- изучена система управления качеством продукции;

- исследовано качество продукции ОАО «МАЗ»;

- предложены рекомендации по совершенствованию системы качества продукции.

1.Сущность и основные направления системы управления качеством продукции

.1 Сущность, критерии и роль качества в рыночной экономике

Конкурентоспособность товара - решающий фактор его коммерческого успеха на товарном конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время его эксплуатации. Поэтому конкурентоспособность (т.е. возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке) товара можно определить только сравнивая товары конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность - понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи и поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает еще и индивидуальный оттенок.

Качество продукции - это совокупность свойств товара, обусловливающих его пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением. Оно фиксируется на конкретный период времени и изменяется при появлении более прогрессивной технологии [16, с. 135].

Свойство продукции - объективная особенность товара, которая может проявляться при создании, эксплуатации или потреблении. Продукция имеет множество различных свойств, которые необходимо учитывать при ее разработке, производстве, хранении, транспортировании, эксплуатации или потреблении. Термин «эксплуатация» применяется к такой продукции, которая в процессе использования расходует свой ресурс (машина). Термин «потребление» относится к продукции, которая при ее использовании по назначению расходуется сама (продукты питания).

Свойства могут быть простыми и сложными. К простым относятся масса, емкость, скорость и т.д. К сложным - надежность технических средств, безотказность прибора, ремонтопригодность станка и другие.

Количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, рассматриваемая применительно к определенным условиям ее создания, эксплуатации или потребления, называется показателем качества продукции.

По способу выражения показатели продукции могут быть натуральными (метры, километры), относительными (проценты, коэффициенты, баллы, индексы), а также стоимостными.

По стадии определения - прогнозируемые, проектные, нормативные, фактические.

По характеризуемым свойствам применяются следующие группы показателей: назначения, надежности, транспортабельности, безопасности, экономичности, патентно-правовые, технологические, эргономические, эстетические.

Показатели назначения характеризуют свойства продукции, определяющие основные функции, для выполнения которых она предназначается.

Надежность - это свойство объекта сохранять во времени в установленных пределах значения всех параметров и требуемых функций. Надежность объекта в зависимости от назначения и условий его применения включает безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость.

Эргономические показатели характеризуют удобство и комфорт потребления (эксплуатации) изделия на этапе функционального процесса в системе «человек-изделие-среда использования» [17, с. 142].

К показателям технологичности относятся: удельная трудоемкость, материалоемкость, энергоемкость изготовления и обслуживания.

Показатели транспортабельности характеризуют приспособленность продукции к транспортировке. Патентно-правовые показатели свидетельствуют о патентной чистоте, патентной защите, а также возможности беспрепятственной реализации продукции на мировом рынке.

Экологические показатели характеризуют уровень вредных воздействий на окружающую среду.

Качество начинается с исследования потребностей. Это самый важный этап жизненного цикла любого товара, так как именно на нем решается общий замысел товара, формируется образ, устанавливаются общие характеристики.

Качественный товар нельзя сделать на основании плохого проекта, в котором не учтены особенности изделия, не просчитаны возможные поломки и отказы, не проанализированы каждая составляющая товара и ее влияние на функционирование изделия в целом, не оптимизирована стоимость изготовления и последующего обслуживания.

Переводить проект из чертежей и замыслов в физическую форму нужно только качественно организовав производство, т.е. спланировав все процессы изготовления и способы контроля.

Качество закладывается в товар с самого начала и контролируется на всех стадиях. Качественный товар получается, только если на всех стадиях соблюдаются необходимые требования.

С понятием качества неразрывно связано такое понятие, как конкурентоспособность продукции.

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате его сравнения с другим изделием и поэтому является относительным показателем. По своей сути она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара-конкурента по степени удовлетворения конкретной общественной потребности. Для того чтобы выяснить уровень конкурентоспособности какого-либо изделия, необходимо не просто сравнивать товары по степени их соответствия конкретным потребностям, но и учитывать затраты потребителя по покупке товара и его дальнейшему использованию.

Таким образом, под конкурентоспособностью следует понимать характеристику товара, отражающую его отличие от товара-конкурента по степени соответствия конкурентной общественной потребности и по затратам на ее удовлетворение.

1.2 Система управления качеством на предприятии

В 90-е годы в мировом сообществе складывается совершенно новая ситуация как в экономике, так и в человеческих отношениях. Эта ситуация характеризуется тремя новыми тенденциями, изменившими роль качества в развитии современного мира и отношение к нему.

Первая тенденция заключается в глобализации, интернационализации и открытости мирового рынка, ужесточении конкуренции на нем. Такой рынок сегодня не может ограничить ни одно правительство. И только этот рынок устанавливает реалистическую шкалу оценки продукции и производителей. Конкуренция стала всеобщей, в ней практически могут участвовать все производители. Однако для достижения успеха необходимо существенно повысить качество и производительность конкретной продукции и предприятия, чтобы обеспечить его устойчивую позицию в отрасли и на рынке в целом.

Вторая тенденция вызвана повышением активности покупателей в развитии рынка (как «рынка покупателя») с целью наиболее полного удовлетворения их потребностей и пожеланий. Это нашло отражение, прежде всего, в изменении ценностей с точки зрения потребителей. Покупатели сегодня считают качество наиболее важным фактором при совершении покупок (9 из 10 покупателей ставят качество на первое место). Отдавая предпочтения товарам конкретных производителей, тем самым именно покупатель практически распределяет рынок между производителями с учетом достигнутого качества. Сегодня нельзя определять качество только показателями безотказности, надежности, ремонтопригодности и другими научно-техническими и экономическими характеристиками. Главной характеристикой качества становится удовлетворение требований и удовлетворенность покупателя. Это заставляет производителя делать для достижения успеха на рынке именно то, что пожелает покупатель.

Третья тенденция связана с изменением условий конкуренции на рынке. Это огромное новое экономическое давление, характеризующееся противоречивостью конкретных требований, которые должен обеспечить производитель. С одной стороны, затраты предприятия, связанные с максимальным удовлетворением требований и пожеланий покупателя к качеству продукции, с другой - рыночная цена этого качества, которую может оплатить покупатель. Эти противоречивые требования определяют поведение производителей и потребителей. Необходимость решения возникшей проблемы привела к концепции всеобщего управления качеством, которое позволяет добиться удовлетворения интересов потребителя средствами, имеющимися в распоряжении производителя. Главным элементом для достижения успеха при реализации концепции всеобщего управления качеством является лидерство руководства предприятия в вопросах качества, которое выступает как связующее звено, объединяющее все аспекты и проблемы предприятия для обеспечения эффективности и результативности его деятельности. Лидирующая роль руководства позволяет ему держать в центре внимания стратегические цели, используя человеческие ресурсы и осуществляя управление процессами. Главная цель производителя в этих условиях заключается в том, чтобы снижение затрат сочеталось с высоким стабильным качеством продукции (услуг) и быстрым выводом ее на рынок. Подход к управлению производством с позиций всеобщего управления качеством стимулирует оптимальное соотношение в триаде показателей, определяющих результативность и эффективность деятельности предприятия: «качество - затраты - время».

Вместе с тем, до конца 1980-х годов производители всегда стремились общее управление предприятием (фирмой) адаптировать к системе управления качеством. В результате создаваемые концепции оперативного руководства предприятием стали наталкиваться на концепции управления качеством. Новая концепция менеджмента, разработанная в университете Сент-Галлена (Швейцария) под руководством профессора Г.Д.Сегецци, базируется на использовании нового подхода, в основу которого положен постулат тесной взаимосвязи общего управления предприятием с управлением качеством.

Суть нового подхода заключается в том, что управление качеством является составной частью общего управления предприятием (фирмой), оно пронизывает все подразделения и влияет на все показатели деятельности (результативности и эффективности) предприятия.

Поэтому для достижения успеха необходимо адаптировать всеобщее управление качеством к общему управлению предприятием, а не наоборот, как это пытались осуществлять в течение многих лет. Это связано, прежде всего, с тем, что изменившиеся условия производства и бизнеса, вызванные необходимостью учета экономических, экологических и ресурсных трудностей современного периода, потребовали от руководителей предприятий больше времени, чтобы осмыслить и соответствующим образом отреагировать на усложнения продукции, процессов, всей обстановки. В то же время существенно изменившаяся динамика происходящих перемен во внешней среде оставляет фактически все меньше и меньше времени на то, чтобы приспособиться и привести в порядок все составляющие управления предприятием. С момента своего зарождения в основе управления качеством лежали специализация и разделение функций. Теперь появилась необходимость управлять всем процессом создания, производства и эксплуатации, охватывая все функции (разработку, производство, сбыт и т.д.).

Новая концепция может быть представлена многомерной моделью управления предприятием. Модель имеет три уровня управления: нормативный, стратегический и оперативный (текущий); три направления организации и управления качеством и предприятием в целом (структуру, деятельность и поведение); три фактора, формирующих успех предприятия (затраты, качество, время). Все составляющие этой модели существенно влияют на развитие предприятия, обеспечивая результативность и эффективность его деятельности. Качество оказывается комплексным фактором, который увязывает одномерные подходы в многомерном процессе.

Качество является необходимым и объективным фактором, признаваемым рынком (оцениваемым покупателем), обеспечивающим преуспевающее положение предприятия. Внедрение новой концепции требует проведения обучения как по линии повышения квалификации управленческого персонала и специалистов, так и по линии технической учебы всех исполнителей. Для реализации конкретных систем всеобщего управления качеством необходимы разработка и внедрение практических методов и моделей, используя опыт внедрения систем качества по ИСО 9000.

Развитие управления качеством, в конце концов, переросло в более широкий подход к обеспечению качества и управлению его достижением - «Total Quality Management» (TQM) или всеобщее управление качеством. Такое толкование позволяет включить в это емкое понятие не только руководство деятельностью, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом на всех уровнях управления предприятием и во всех сферах его деятельности. Оно охватывает большинство методов и установившийся порядок в работе предприятия, а также распределение и практическую реализацию ответственности для обеспечения качества производимого продукта, требуемого покупателем.

Всеобщее управление качеством отражает концепцию, предусматривающую целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей предприятия. Концепция также предусматривает определение необходимого уровня качества, позволяющего в наибольшей мере удовлетворить потребности покупателей с учетом внутренних затрат общественного труда на его достижение, и совместную работу по качеству с поставщиками и потребителями. Важной составной частью всеобщего управления качеством служит управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на предприятии, проведение мер по формированию культуры качества. Современная система управления качеством включает выработку политики в области качества и согласование ее с общей стратегией экономической деятельности предприятия, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание этой политики в области качества. Условием успешного внедрения TQM является также участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих [13, с. 79].

Ключевыми элементами всеобщего управления качеством являются: базовая стратегия TQM, вовлеченность в работу всех сотрудников предприятия и смежников, специальная методология «развертывания функции качества», планирование и регулирование производства, управление человеческими ресурсами, применение логистики, стоимость качества.

Стратегия всеобщего управления качеством базируется на непосредственном участии высшего руководства предприятия. Это участие должно быть разносторонним (финансирование и стимулирование работ, приоритетное обеспечение ресурсами, личный пример участия и т.д.) и достаточным, чтобы не оставлять сомнений у персонала в важности этих работ для процветания предприятия и благополучия коллектива. Наиболее важными элементами в реализации стратегии TQM являются: а) акцентирование всей деятельности предприятия на нужды и пожелания потребителей (внутренних и внешних); б) обеспечение возможностей и организация реального участия каждого сотрудника в этой деятельности; в) фокусирование внимания на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения максимальной ценности продукта для потребителя и его минимальной стоимости для производителя и покупателя; г) постоянное и непрерывное улучшение качества; д) базирование всех решений предприятия только на фактах, а не на интуиции или опыте его сотрудников.

Вовлеченность в работу всех сотрудников базируется на овладении специальными знаниями в области качества путем обучения методам обеспечения качества и повышения квалификации персонала. Важным в этом процессе является овладение персоналом всеми инструментами контроля качества, которые обеспечивают необходимые статистические данные для их последующего анализа специалистами. Авторы TQM рекомендуют семь таких инструментов (контрольный листок возможных состояний и частоты их проявления, графическое представление статистического материала в виде гистограммы, диаграмма разброса между параметрами, диаграмма учета весомости причин - диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма Исикавы, контрольная карта хода процесса и метод стратификации).

Специальная методология «развертывания качества» (РФК) представляет собой процесс трансформации требований потребителя в конкретные характеристики продукции в виде соответствующих параметров (показателей) качества путем развертывания основных видов деятельности предприятия на всех этапах жизненного цикла вновь создаваемого продукта, формирующих его качество и ценность в соответствии с ожиданиями потребителя. При этом полностью развернутая функция качества включает 4 этапа отслеживания требований и пожеланий потребителя («голоса потребителя»): планирование продукта, проектирование продукта, проектирование процесса и проектирование производства.

Планирование и регулирование производства направлены на минимизацию затрат за счет оптимизации материальных потоков в производстве, включая обеспечение его материальными ресурсами, сокращение запасов в производстве и готовой продукции на складах. Снижение трудозатрат, связанных с обеспечением производства, рассматривается при этом как средство улучшения качества. Кроме того, сокращение времени производства ведет к повышению оперативности обслуживания покупателя и повышению его удовлетворенности. Среди большого количества разработанных и используемых систем в практике фирм стран с рыночной экономикой на протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы планирования материальных потоков. Две из них созданы в США: системы MRP (Manufacturing Resource Planning) и MAP (Material Availability Planning). Две системы: «Канбан» и «Точно в срок» - в Японии. В западноевропейских странах практически используются все названные системы оперативного планирования, но до настоящего времени больше сторонников имеет система MRP.

Традиционное управление кадрами рассматривало предприятие как потребителя, а работающего - как поставщика, предлагающего свой труд (себя самого). Концепция всеобщего управления качеством, наоборот, рассматривает предприятие как поставщика в силу того, что его деятельность (прежде всего в области качества) базируется на интеллектуальных и творческих возможностях работающего. Работник в процессе выполняемой работы оставляет предприятию свой интеллект как невидимый ресурс, принадлежащий только ему, которым может воспользоваться предприятие, чтобы добиться успеха. Поэтому TQM рассматривает работников как интеллектуальный потенциал предприятия, в котором оно также заинтересовано, как и во внешнем потребителе, так как он помогает предприятию развиваться и успешно решать задачи внешнего потребителя. Работник становится внутренним клиентом предприятия. Только в случае удовлетворенности предлагаемыми условиями предприятия работники будут отдавать ему полностью свой потенциал. В силу этих изменений концепция всеобщего управления качеством по-иному подходит и к системе обучения (образования) своих сотрудников, которое в этом случае осуществляется через институт наставничества, рассматривающего руководителя как учителя. Предприятие становится заинтересованным в обучении и постоянном повышении знаний сотрудников для развития инновационных процессов, мотивации персонала и развития бизнеса.

Применение логистики позволяет более полно удовлетворить требования потребителя продукции и услуг, повышая их ценность, и одновременно оптимизировать (сократить) затраты производителя на производство и обслуживание потребителя. Логистика позволяет создать дополнительное качество для потребителя и снизить затраты производителя путем изучения и оптимизации процессов эффективного управления движением материальных и информационных потоков.

Стоимость качества существенно влияет на ценность продукции (услуг) для потребителя и на ее конкурентоспособность. В рамках системы всеобщего управления качеством предусматривается детальный учет и анализ всех составляющих затрат на обеспечение необходимого покупателю качества продукции и услуг с целью их оптимизации (минимизации). При этом акцент делается не на выявление и устранение дефектов, а на их предупреждение на всех этапах процесса разработки, производства, сбыта и эксплуатации продукции.

Всеобщее управление качеством по своей сути является новой технологией руководства процессом обеспечения необходимого качества и его постоянного повышения. Эта технология состоит из трех составных частей:

. Коренная (ключевая) система, которую составляют методы и средства, применяемые для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля и поэтому используются во всех организациях. Они могут импортироваться в любую страну и внедряться на любом предприятии.

. Система технического обеспечения включает приемы и программы для обучения персонала владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия, связана с национальной культурой и традициями. Ее надо создавать индивидуально. Перенос опыта или перевод документов на другой язык могут не дать результата, так как требуют определенного творческого подхода в каждом конкретном случае и на каждом конкретном предприятии.

. Система непрерывного развития самих принципов и содержания всеобщего управления качеством еще более специфична, так как на ней сильнее отражаются национальные особенности, экономические порядки внутри страны, действующее законодательство и другая специфика конкретного применения.

Внедрение принципов всеобщего управления качеством на предприятиях осуществляется по нескольким направлениям. Прежде всего, ведется разработка систем качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и их внедрение. Наличие систем качества становится важным фактором повышения конкурентоспособности отечественной продукции, необходимой для выхода на мировой рынок. Ужесточение конкуренции требует от предприятий дальнейших усилий по совершенствованию своей деятельности.

Важным элементом внедрения всеобщего управления качеством является долгосрочная политика в области качества, которая представляет основные направления и цели предприятия в области качества, официально сформулированные руководством предприятия. Она разрабатывается таким образом, чтобы охватить деятельность каждого работника и ориентировать весь коллектив предприятия на достижение поставленных целей в области качества. Документальное оформление политики дает возможность работникам предприятия, а также его поставщикам и потребителям получить четкое представление об официальном отношении руководителей предприятия к качеству. Основными факторами, влияющими на формирование политики в области качества, являются: ситуация на рынках сбыта, научно-технический прогресс и достижения конкурентов, положение дел внутри предприятия, а также общее состояние экономики и наличие инвестиций в развитие предприятия.

Ключевым элементом успеха при внедрении всеобщего управления качеством на предприятии, является обучение персонала, его стимулирование и вовлечение в работу по улучшению качества продукции и всей деятельности предприятия, направленной на повышение его результативности и эффективности [8, с. 59].

2.Анализ системы управления качеством на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

августа 1944 года Государственным Комитетом Обороны было принято постановление о строительстве в Минске автосборочного завода. В октябре 1947 года на заводе были собраны первые 5 «мазов». [3, с. 258]

В феврале 2009 года - Республиканское унитарное предприятие «Минский автомобильный завод» реорганизовано в открытое акционерное общество.

МАЗ включает в себя все виды действующих производств: литейное, кузнечное, прессовое, сварочное, механосборочное, окрасочное, инструментальное, которые свойственны современным машиностроительным заводам [12, с. 6].

Завод является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, входит в качестве головного предприятия в состав Производственного объединения «БелавтоМАЗ».

Целью предприятия является производство и сбыт продукции на внутреннем рынке и за рубежом автомобильной и прицепной техники, автобусов, запчастей, узлов и агрегатов, литья, поковок, штамповок, технологического оборудования, ТНП; организация фирменной торговли, сбыта выпускаемой продукции и ее сервисного обслуживания; осуществление проектной, коммерческо-посреднической и внешнеэкономической деятельности; выполнение строительных, монтажных и ремонтных работ; оказания платных услуг населению.

Таблица 2.1 - Отгрузка автотехники МАЗ по странам в 2010 г.

Регионы	Автомобили		Прицепы и п/пр.		Автобусы
	Колич., шт.	Струк., %	Колич., шт.	Струк., %	Колич., шт.	Струк, %
Беларусь*	1713	11,06	238	6,64	170	38,29
Экспорт, всего:	13770	88,94	3349	93,36	274	61,71
Россия	11045	71,34	2932	81,74	146	32,88
Украина	527	3,40	173	4,82	3	0,68
Казахстан	124	0,80	27	0,75	0	0,00
Туркмения	119	0,77	62	1,73	0	0,00
Узбекистан	286	1,85	22	0,61	0	0,00
Кыргызстан	3	0,02	0	0,00	0	0,00
Азербайджан	28	0,18	1	0,03	0	0,00
Армения	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Молдова	13	0,08	0	0,00	0	0,00
Литва	61	0,39	14	0,39	0	0,00
Латвия	69	0,45	9	0,25	0	0,00
Эстония	6	0,04	0	0,00	0	0,00
Дал зарубежье	1489	9,62	109	3,04	125	28,15
ВСЕГО:	15483	100,00	3587	100,00	444	100,00

Максимальное количество автотехники МАЗ было отгружено в Российскую Федерацию, что составило 71,34 % (11045 шт.) по автомобилям, по прицепной технике - 81,74 % (2932 шт.), по автобусам - 32,88 % (146 шт.) от общего объема отгруженной продукции ОАО «МАЗ» (табл. 2.1). Реализация продукции МАЗ в страны дальнего зарубежья осуществляется через внешнеторговую фирму ОАО «МАЗ» В 2010 г. ВТФ было реализовано, в том числе и в Россию: автомобили - 2593 шт. (в т.ч. спецтехники 72 шт.), автобусы - 125 шт., прицепная техника - 208 шт. Из них в страны дальнего зарубежья было поставлено 70% автомобилей, 35% прицепов, 100% автобусов.

Таблица 2.2 - Реализация продукции предприятия внешнеторговой фирмой в 2010 году

Страны	Автомобили	Прицепы и п/пр.	Автобусы
Англия	4
Афганистан	23	20
ОАЭ	122
Босния и Герцеговина	2	2
Болгария	25
Виргинские острова	1
КНДР	145
Ливан	59
Вьетнам	108	2
Германия		2
Судан	20
Греция	3	2
Египет	16
Ирак	913	45
Иордания	62
КНР	1
Кипр	32
Монголия	10
Румыния	1	1	125
Сирия	296
Всего по д/зарубежью:	1843	74	125
Латвия	69	9
Литва	62	14
Эстония	10
Молдова	12
Россия	20	1
Азербайджан	6	1
Туркменистан	121	62
Кыргызстан	23
Казахстан	130	25
Узбекистан	291	22
Украина	6
Всего б/зарубежье:	750	134	0
Итого:	2593	208	125

Примерно 70 % автомобилей и прицепов, отгруженных дилерам РБ, поставляется в Россию. Экспорт автотехники МАЗ в Россию и другие страны СНГ с учетом дилеров завода составит примерно 86 % от общей реализации.

Среди российских регионов, в которые осуществляется продажа автотехники МАЗ, важное место занимают Центральный (56,6%), Северо-Западный (10,28%), Уральский (8,63%), Поволжье (8,0%), Северный Кавказ (6,55%), Западно-Сибирский (5,1%). Основным потребителем автомобилей МАЗ среди стран дальнего зарубежья в 2010 году был Ирак. В эту страну было поставлено в 2010 году 913 шт. автомобилей, что составило 46,39 %. На фоне всеобщего мирового снижения продаж (в 2010 году в Европе произошло снижение на 7%) поставки автомобилей МАЗ в страны дальнего зарубежья характеризуются относительной стабильностью. Сальдо внешней торговли за 2010 год положительное: +70,5 млн.дол. (за прошлый год: +56,7 млн.дол.).

Минский автозавод полностью перешел на выпуск продукции стандарта "Евро-1" и "Евро-2", разработаны конструкции и созданы образцы машин по еще более жестким нормам "Евро-3". На предприятии работает около 24 тысяч человек. Среднесуточный выпуск автомобилей - 70-75 шт. Анализ основных производственно-экономических показателей деятельности ОАО «МАЗ» за два последних года показал, что прошедший период для предприятия оказался достаточно сложным. Динамика основных технико-экономических показателей за 2009-2010 гг. приведена в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Основные технико-экономические показатели ОАО «МАЗ» за 2009-2010 гг.

Показатели

2009 год

2010 год

Отклон., (+, -)

Темп роста, %

Товарная продукция в дейст. ценах, млн.

201913

342574

140661

169,7

Товарная прод. в сопост. ценах, млн.руб.

201913

246314

44401

122,0

Числ. пром.-производ. персонала, чел.

24384

24444

100,2

Себестоимость продукции, млн.руб.

191635

334742

143107

174,7

Балансовая прибыль, млн.руб.

12134

10211

-1923

84,2

Стоимость ОПФ, млн.руб.

254238

376534

122296

148,1

Рентабельность продукции, %

3,6

2,4

-1,2

66,7

Производительность труда, млн.руб.

8,3

14,0

5,7

168,7

Фондоотдача, руб./ руб.

0,79

0,91

0,12

114,6

Фондоемкость, руб./ руб.

1,26

1,10

-0,16

87,3

Себестоимость товарной продукции в текущем году составила 314,7 млрд.руб. Удельный вес сырья и основных материалов в затратах составляет 16,5%, покупных полуфабрикатов - 46,3%, энергических ресурсов - 7,1%, заработной платы - 11,3%. Рентабельность товарной продукции составила 2,4%. Затраты на 1 рубль товарной продукции составили 97,7 коп. и увеличились по сравнению с прошлым годом на 11 коп.

Следовательно, в перспективе минимизации затрат, как одному из стратегических направлений, необходимо уделять особое внимание. Снижение затрат по изготовлению и реализации продукции позволит повысить уровень конкурентоспособности автомобилей, увеличить объемы продаж.

За 2010 год предприятием реализовано продукции (без налогов) на сумму 338,5 млрд.руб. (196,5 за аналогичный период прошлого года). Позитивным моментом деятельности ОАО «МАЗ» в 2009-2010 гг. явился немалый вклад предприятия в снижение задолженности государства за российские энергоносители.

В результате резкого сокращения денежных расчетов в 2010 г. создалась экономическая и социальная напряженность. Чтобы избежать ее, руководство предприятия вынуждено было неоднократно использовать кредитные ресурсы банков. На 01.01.2011 задолженность по краткосрочным кредитам, имеющимся у ОАО «МАЗ» составила:

- на пополнение оборотных средств: 1075 млн.руб.;

- инвестиционные: 7936 млн.руб.;

- на заработную плату: 5276 млн.руб.

Кроме этого, задолженность по кредитам, полученным ранее под гарантию Правительства составляет 21,506 млн.долл.

Себестоимость товарной продукции в текущем году составила 314,7 млрд. руб. Удельный вес сырья и основных материалов в затратах составляет 16,5%, покупных полуфабрикатов - 46,3%, энергических ресурсов - 7,1%, заработной платы - 11,3%. Рентабельность товарной продукции составила 2,4%. Затраты на 1 рубль товарной продукции составили 97,7 коп. и увеличились по сравнению с прошлым годом на 11 коп.

- на пополнение оборотных средств: 1075 млн.руб.;

- инвестиционные: 7936 млн.руб.;

- на заработную плату: 5276 млн.руб.

Кроме этого, задолженность по кредитам, полученным ранее под гарантию Правительства составляет 21,506 млн.долл.

За 2010 год на ОАО «МАЗ» получено балансовой прибыли 10211 млн.руб. (за 2009 г. - 12134 млн.руб.).

Выпускаемые ОАО «МАЗ» разнообразные большегрузные автомобили и автопоезда-тягачи с прицепами и полуприцепами для междугородних и международных перевозок, автомобили-самосвалы, лесовозные тягачи повышенной проходимости, автомобильные шасси для различных видов специализированного автомобильного транспорта характеризуются высоким техническим уровнем.

Программа выпуска на 2011 год включает более 200 моделей и модификаций двух- и трехосных седельных тягачей, бортовых автомобилей, самосвалов, лесовозов, шасси под комплектацию крановыми, буровыми установками, цистернами, топливозаправщиками, коммунальной и дорожной техники, автобусов и троллейбусов и т. д. Также производятся многотонные тентовые прицепы и полуприцепы, контейнеровозы, предназначенные для международных и междугородних перевозок, грузовые прицепы «Зубрёнок» к легковым автомобилям.

Но в тоже время негативные явления, возникшие в предшествующие годы под влиянием как внешних, так и внутренних факторов, постепенно накапливались, обострялись и как результат - невыполнение в 2010 году плана производства, рост задолженности по налогам и платежам в бюджет и во внебюджетные фонды, нарастающий дефицит оборотных средств, изменение структуры выручки в сторону сокращения денежной формы расчетов, значительное увеличение кредиторской задолженности.

Таблица 2.4 - Производство продукции по ОАО «МАЗ» за 2009-2010 гг.

Показатели	2009 год		2010 год		Темп роста, %
	млн.руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %
Объем товарной продукции в действующих ценах, млн.руб.	201912,9	100,0	342574	100,0	169,7
Стоимость машин, млн.руб.	167943,0	83,2	287388	83,9	171,1
Запасные части, млн.руб.	13996,8	6,9	14661,6	4,3	104,7
Коопериров. поставки, млн.руб.	17941,8	8,9	36963,1	10,8	206,0
Товары народного потреб., млн.руб.	342,3	0,2	308,9	0,1	90,2
Прочая продукция, млн.руб.	1689,0	0,8	3252,4	0,9	192,6

В таблице 2.4 представлены данные по произведенной продукции за 2009-2010 гг. Из таблицы 2.4 следует, что объем продукции в 2010 г. по отношению к 2009 г. составил 169,7 %.

За 2010 год на предприятии произведено и сдано на склады сбыта товарной продукции в действующих ценах на сумму 342,6 млрд.руб. Выпуск автомобилей в натуральном выражении снизился на 112 штук, с 22999 штук (2009 год) до 22887.

За рассматриваемый период выпуск запчастей собственного производства составил 14,6 млрд.руб. или 104,6 % к плану.

Темп роста по кооперированным поставкам составил 206 % в действовавших ценах.

Рассматривая организацию труда на ОАО «МАЗ». Следует отметить, что трудовой коллектив ОАО «МАЗ» составляют граждане, осуществляющие трудовые функции на основе трудового договора (контракта). При этом трудовые отношения работников предприятия регулируются: трудовым законодательством Республики Беларусь; правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными директором предприятия, коллективным договором (соглашением), иными локальными нормативными актами; условиями заключаемых трудовых договоров (контрактов).

Трудовой коллектив формируется в соответствии со штатным расписанием. Для выполнения некоторых видов работ, услуг предприятие вправе временно или постоянно привлекать специалистов по договорам гражданско-правового характера.

Так, численность работников списочного состава за 2010 год составляет 24624 человека, наиболее многочисленная группа 18792 - это рабочие, 2316 человек - руководители, 2988 - специалисты, другие служащие - 348 человек.

Данные, в динамике характеризующие численность работников за период 2009-2010 гг. представлены в таблице 2.5. В 2010 году основной персонал предприятия составил 24444 чел. или 99,27 % в общей численности персонала. При этом как по сравнению с планом, так и по сравнению с прошлым годом наблюдается увеличение численности работников, занятых основной деятельностью (с 24384 чел. до 24444 чел.). Численность персонала, занятых не основной деятельностью соответствует плановой и снизилась по сравнению с прошлым годом на 12 чел. При этом наблюдается уменьшение удельного веса персонала не основной деятельности по сравнению с прошлым годом и планом.

Для целей анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия наибольший интерес представляет численность персонала основной деятельности. Она увеличилась на 60 чел. по сравнению с прошлым годом и превысила план на 264 человека.

Таблица 2.5 - Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и изменений в их структуре

Категория работников	2009 год		2010 год по плану		2010 год фактически
	числен, чел	удельный вес, %	числен, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Основная деятельность	24384	99,22	24180	99,26	24444	99,27
рабочие	18720	76,17	18636	76,51	18792	76,32
руководители	2328	9,47	2280	9,36	2316	9,41
специалисты	3012	12,26	2940	12,07	2988	12,13
служащие	324	1,32	324	1,33	348	1,41
Несн. деят.	192	0,78	180	0,74	180	0,73
Итого	24576	100	24360	100	24624	100

В целом стоит выделить ряд объективных причин, отрицательно повлиявших на работу предприятия:

. государственное ценовое регулирование;

. трудности со сбытом продукции;

3. низкая платежеспособность предприятий стран СНГ и предприятий Республики Беларусь;

4. инфляционные потери оборотных средств.

2.2 Оценка качества продукции

В 2010 году автоприцепным производством было собрано и отправлено в отдел сбыта 3272 шт. полуприцепов и 2890 шт. прицепов к легковому автомобилю.

В таблице 2.6 представлена информация о внутренних претензиях от производств завода.

Таблица 2.6 - Внутренние претензии от производств завода

Квартал	Количество внутренних претензий
	план	2009 год	2010 год	Отклонение от плана
				2009 год	2010 год
1	15	13	14	-2	-1
2	15	6	32	-9	17
3	15	5	35	-10	20
4	15	5	27	-10	12
Итого	60	29	108	-31	48

По сравнению с 2009 годом увеличилось количество внутренних претензий от производств завода, т.к. вновь организованный МСЦ-1 прекратил выпуск прицепов и увеличивает программу выпуска деталей и узлов (раздаточных коробок, ходоуменьшителей, РОМ, и угловых редукторов) для АСП и АМАЗ. РПЦ-1 прекратил изготовление рам и работает на АСП и AMA3 с увеличением программы выпуска. Также многое зависит от отсутствия современного оборудования и устаревшей технологии изготовления, значительного износа имеющегося оборудования.

Меры, принятые по претензиям:

. Определены причины дефектов.

2. Составлены корректирующие и предупреждающие мероприятия, направленные на снижение дефектности и потерь от брака.

3. Доработаны приспособления для сборки; проверены и исправлены шаблоны на установку; изготовлено контрольное приспособление для проверки плоскостности надрамника; перепроверены и исправлены детали в заделе.

. Все случаи рассмотрены на «Днях качества» цехов АПП или ПДКК производства.

. Выявлены виновники, выписаны извещения по качеству, изданы Распоряжения по цехам АПП на виновников.

. Исполнители ознакомлены повторно с техническим процессом.

. По существенным дефектам введён 100% контроль приёмки годной продукции.

От потребителей в гарантийный период принято 14 претензий по качеству изготовления автоприцепной техники, что составило 0,24 % к выпуску.

Таблица 2.7 - Внешние претензии по подразделениям производства, % к выпуску

Цех	2009 год			2010 год
	план	факт	отклонение	план	факт	отклонение
ЦМС	0,406	0,260	-36	0,980	0,240	-76
МСЦ-1	0,835	0,100	-88	0,120	0,120	0
РПЦ-1	0,463	0	-100	0,120	0	-100
АПП	0,560	0,120	-79	0,662	0,240	-64

Из таблицы 2.7 видно, что в 2009 году по всем подразделениям производства фактический процент внешних претензий к выпуску был существенно ниже планового. Так по РПЦ-1 внешних претензий не поступало совсем. По остальным подразделениям отклонение от планового показателя составило: по МСЦ-1 - 88 %, по АПП - 79 %, по ЦМС - 36 %.

В 2010 плановые показатели по внешним претензиям были пересмотрены, что связано с реорганизацией производства. Однако фактический процент внешних претензий к выпуску был существенно ниже планового, как и в 2009 году. По РПЦ-1 внешних претензий не поступало совсем. По МСЦ-1 количество фактически поступивших претензий не превысило плановое значение. По остальным подразделениям фактически полученных претензий было существенно меньше запланированного уровня: по АПП - на 64 %, по ЦМС - 76 %.

За 1 квартал 2010 года принято всего 22 претензии, что на 6 претензий меньше такого же периода прошлого года, что составляет 1,18 % от выпуска продукции, в том числе: по вине цехов АПП - 3 претензии (на 4 претензии меньше п.п.г.), что составляет 0,11% от выпуска продукций, в том числе: ЦМС - 2 претензии (на 2 претензии меньше п.п.г.), МСЦ-1 - 1 претензия (на 2 претензии меньше п.п.г).

За 2 квартал 2010 года принято всего 20 претензий, что на 13 претензий меньше такого же периода прошлого года, что составляет 1,7 % от выпуска продукции, в том числе:

- по вине цехов АПП - 3 претензии (на 5 претензий меньше п.п.г.), что составляет 0,3 % от выпуска продукции;

- по вине ЦМС - 2 претензии (на 1 претензию меньше п.п.г.), что составляет 0,25 % от выпуска продукции;

- по вине МСЦ-1 - 1 претензия (на 2 претензии меньше п.п.г.), что составляет 0,3 % от выпуска продукции;

- по вине РПЦ-1 - 0 претензий (на 2 претензии меньше п.п.г.);

- по вине РСЦ - 0 претензий (на том же уровне п.п.г.).

За 3 квартал 2010 года принято всего 11 претензий, что на 7 претензий меньше такого же периода прошлого года, что составляет 0,6 % от выпуска продукции, в том числе: по вине РПЦ - 0 претензий (на том же уровне п.п.г.), по вине РСЦ - 0 претензий (на том же уровне п.п.г.).

За 4 квартал 2010 года принята всего 21 претензия, на 8 претензий больше аналогичного периода прошлого года, что составляет 1,2 % от выпуска продукции, в том числе:

- по вине цехов АПП - 3 претензии (на 1 претензию меньше п.п.г.), что составляет 0,2 % от выпуска продукции, в том числе:

- по вине ЦМС - 1 претензия (на 1 претензию меньше п.п.г.), что составляет 0,1 % от выпуска продукции;

- по вине МСЦ-1 (на 2 претензии больше п.п.г.), что составляет 0, 2 % от выпуска продукции.

Основными причинами возникновения брака в АПП являются:

1. Низкая квалификация вновь принимаемых рабочих, плохое ознакомление с техническим процессом.

2. Отсутствие технических процессов на переданные из АМАЗ изделия, отсутствие эскизов и техпроцесса на рабочих местах.

. Устаревшее морально и технически оборудование; некачественный ремонт оборудования; низкая квалификация слесарей-ремонтников; ППР оборудования производится неквалифицированно.

. Не изготовлены контрольные приспособления на некоторые детали и поэтому их отсутствие приводит к вероятности появления брака.

. Отсутствие в цехе площадей для хранения принятой продукции, складирование деталей с нарушением техпроцесса.

. Изготовление новой техники без подготовки производства и предварительных испытаний.

По исключению брака со стороны ОТК АПП принимаются следующие меры:

1. Исследование и анализ причин возникновения дефектов с доведением информации до конкретных виновников.

2. Ужесточение технического приемочного контроля. вплоть до введения 100 % контроля на наиболее браконосные изделия.

. Систематическое проведение летучего контроля выпускаемой продукции с составлением акта и мероприятий по устранению возникающих дефектов и несоответствий.

. Ежеквартально разрабатываются и утверждаются главным инженером АПП мероприятия по улучшению качества выпускаемой продукции по цехам производства с обозначением сроков исполнения, ответственных исполнителей и отметкой БТК о их выполнении.

. Применение мер дисциплинарного и материального воздействия.

В результате принятых мер в производстве количество претензий от внешних потребителей по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в 1 квартале 2010г. по вине цехов АПП уменьшилось на 4 (всего 3 претензии), во 2 квартале уменьшилось на 5 (всего 3 претензии), в 3 квартале увеличилось на 4 (всего 5 претензий), в 4 квартале уменьшилось на 1 (всего 3 претензии). С целью улучшения качества окраски навесного оборудования на полуприцепах МАЗ-975830 внедрена в ЦМС в ноябре 2010г. окраска заднего башнера, бокового ограждения, кронштейна задних фонарей 2-х компонентными лакокрасочными материалами. С целью уменьшения претензий потребителей но качеству регулировки пневмоподвески запланировано внедрить в 4 квартале 2010г. установку подвески на полуприцепах с одним регулятором положения кузова.

В таблице 2.8 представлен анализ потерь от брака и применяемых мер по устранению потерь от брака. Из таблицы 2.8 видно, что себестоимость продукции за рассматриваемый период увеличилась на 9,5 %, что в абсолютном выражении составило 17931049,7 тыс.руб. При этом потери от брака возросли в 6,7 раз и в 2010 году составили 1395,660 тыс.руб. Соответственно, увеличился и процент потерь от брака к себестоимости продукции. Он увеличился на 0,00056 процентных пункта и в 2010 году составил 0,00067 %.

Отметим, что работа по поддержанию качества продукции на должном уровне на предприятии ведется. Так из таблицы 2.8 видно, что документооборот по вопросам качества продукции увеличивается, что является косвенным свидетельством проводимой работы. Количество приказов, распоряжений за упущения в работе по качеству за отчетный период возросло на 10 шт. (темп роста составил 132,3 %), количество «Извещений по культуре» увеличилось на 31 шт. (темп роста составил 105,2 %), количество «Извещений по качеству» незначительно сократилось на 74 шт. (или на 6,3 %).

Таблица 2.8 - Анализ потерь от брака

Показатели	2009 год	2010 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
1. Потери от брака, тыс.руб.	209,054	1395,660	1186,606	в 6,7 раз
2. Потери от брака в % к себестоимости, %	0,00011	0,00067	0,00056	в 6,1 раз
3. Удержания за брак, тыс.руб.	699,921	2549,580	1849,659	в 3,6 раз
4. Себестоимость продукции, тыс.руб.	188587863,6	206518913,3	17931049,7	109,5
5. Количество «Извещений по качеству», шт.	1166	1092	-74	93,7
6. Удержания за «Извещения по качеству», тыс.руб.	21070,672	28720,552	7649,880	136,3
7. Количество «Извещений по культуре», шт.	593	624	31	105,2
8. Удержания за «Извещения по культуре», тыс.руб.	5414,980	7535,360	2120,380	139,2
9. Количество приказов, распоряжений за упущения в работе по качеству, шт.	31	41	10	132,3
10. Удержания по приказам, распоряжениям, тыс.руб.	1267,076	2490,243	1223,167	196,5
11. Удержания по решениям балансовых комиссий, тыс.руб.	1119,503	420,286	-699,217	37,5

В общей сложности удержания за причиненный брак за рассматриваемый период возросли на 10294,21 тыс.руб., в том числе:

- за счет роста удержаний за «Извещения по качеству» увеличились на 7649, 880 тыс.руб.;

- за счет роста удержаний за «Извещения по культуре» увеличились на 2120, 380 тыс.руб.;

- за счет роста удержаний по приказам и распоряжениям увеличились на 1223,167 тыс.руб.;

- за счет снижения удержаний по решениям балансовых комиссий уменьшились на 699,217 тыс.руб.

Для оценки качества продукции предприятия также можно использовать показатель «процент принятой продукции с первого предъявления» (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Процент принятой продукции с первого предъявления по подразделениям производства в 2010 году

По данным таблицы 2.9 можно сделать вывод о том, что плановые показатели по проценту принятой продукции с первого предъявления по всем подразделениям производства был перевыполнены.

Наименее высокий процент принятой продукции имеет ЦМС (97,8 %), причем отклонения от планового показателя в течение 2010 года не отмечалось.

Процент принятой продукции на уровне 98,0 % имеют РПЦ-1 и АПП. Причем по АПП по месяцам 2010 года фактический процент принятой продукции с первого предъявления превышал плановый. По РПЦ-1 отклонение от плана имело место в феврале 2010 года на уровне 0,74 процентных пункта.

Наиболее высокий процент выполнения плана отметим по МСЦ-1 (101,09 %). Отклонения от планового показателя по данному подразделению в течение года не наблюдается.

2.3 Система менеджмента качества на предприятии

Основополагающие стандарты системы обеспечения качества устанавливают основные положения по организации разработки отдельных элементов системы качества, взаимодействии подразделений предприятия по вопросам обеспечения качества, показатели для оценки работы подразделений, а также порядок и величину снижения установленных показателей качества труда.

Кроме того в них определяется порядок разработки и организация контроля за выполнением мероприятий по улучшению качества выпускаемой продукции, а также порядок проведения заводских «Дней оценки качества» (ДОК) и заседаний постоянно действующей комиссии по качеству (ПДКК).

Целью создания и функционирования системы качества на предприятии являются:

- удовлетворения потребителя в продукции и услугах высокого качества;

- выполнение требований стандартов и нормативной документации (НД);

- получение прибыли;

- соответствие продукции последним достижениям науки и техники;

- удовлетворенность и увлеченность сотрудников предприятия результатами деятельности по качеству.

Качество работы подразделений предприятия, его продукции и услуг определяют постоянным выполнением указанных предпосылок на каждом этапе создания продукции и услуг.

Качество является основной составной частью стратегии объединения. Руководство объединения, предприятий и подразделений несет ответственность за качество продукции и определяет политику в области качества. Оно обеспечивает понимание, соблюдение и осуществление этой политики на всех уровнях.

Главная цель деятельности объединения в области качества состоит в обеспечении конкурентоспособности выпускаемой продукции и максимальном удовлетворение требований потребителя.

Из всех задач, стоящих перед объединением, важнейшими являются:

- своевременное удовлетворение потребителя в продукции и услугах высокого качества;

- обеспечение работников объединения рабочими местами и социальными благами;

- достижение и поддержание качества продукции на уровне, постоянно отвечающем установленным или предполагаемым требованиям потребителя;

- обеспечение у потребителя уверенности в том, что поставляемая продукция обладает заданным качеством;

- рост прибыли за счет снижения затрат, связанных с обеспечением стабильности качества продукции.

Основными направлениями деятельности объединения являются:

- достижение и поддержание технического уровня и качества выпускаемой продукции на уровне ведущих зарубежных фирм;

- обеспечение соответствия качественных показателей продукции требованиям государственных и международных стандартов;

- обеспечение стабильности производства продукции;

- освоение зарубежных рынков сбыта.

Политика в области качества доводится до всех работников предприятия путем ознакомления при приеме на работу с отметкой в учетной карточке. Руководители же подразделений доводят политику в области качества до каждого сотрудника, которые результатами своей работы обеспечивают ее поддержку. Реализация политики в области качества рассматривается ежемесячно на ДОК предприятия и подразделений.

В работе по обеспечению качества и надежности участвуют все структурные подразделения предприятия. Все работы, выполняемые подразделениями, рассматриваются с учетом обеспечения высокого качества и надежности.

Ответственность, полномочия и взаимоотношения персонала руководящего, исполняющего и контролирующего все виды деятельности, влияющие на качество согласно МУ ИМСК.9001.01.01 «Методические указания по менеджменту качества (МУ по МК). Ответственность руководства» оформляется в виде матрицы ответственности.

Организационным принципом, положенным в основу работ по обеспечению и управлению качеством, является принцип функциональной подчиненности, при котором каждое подразделение выполняет свою функцию и несет свою долю ответственности в обеспечении и управлении качеством. Ответственность за организацию работ по управлению и обеспечению качеством продукции в структурном подразделении несет руководитель подразделения совместно с уполномоченным по системе качества.

Методическое руководство, координацию и контроль за выполнением работ по управлению качеством осуществляет заместитель генерального директора (ЗГД) по качеству. Организация и задачи службы главного контролера (СГК) регламентированы «Положением о СГК». Основными задачами данной службы являются:

- контроль функционирования СК;

- проверка соблюдения требований по определению ответственности, полномочий и взаимоотношений персонала: руководящего и контролирующего производственную деятельность, влияющую на качество;

- контроль регистрации соответствующих мероприятий по качеству;

- сотрудничество при выборе экономических методов для обеспечения качества продукции;

- контроль выполнения планов совершенствования СК;

- консультации и доклады по тематике «Обеспечение и управление качеством»;

- содействие осознания целей качества, а также обучение по теме «Качество»;

- организация работ по сертификации продукции и СК;

- организация и проведение проверок функционирования СК;

- организация работ по стандартизации на предприятии.

Руководителем предприятия для обеспечения проведения политики в области качества и достижение поставленных целей выделяются соответствующие ресурсы (людские ресурсы, оборудование, оргтехника и современные средства связи и т.д.) в необходимом объеме.

ЗГД по качеству определяет показатели качества и цели, связанные с обеспечением качества продукции, процессов, услуг, для своевременного выделения ресурсов на плановой основе.

Обеспечение необходимыми ресурсами предусматривается в планах-графиках проведения опытно-конструкторских работ и постановки изделий на производство согласно МУ ИМСК.9001.04.01 «МУ по МК. Управление проектированием».

Для реализации задач, вытекающих из определенной руководством объединения политики в области качества, генеральным директором ОАО «МАЗ» назначен ответственный уполномоченный за разработку и внедрение СК - ЗГД по качеству - главный контролер.

На уровне структурных единиц и подразделений предприятия координацию работ по функционированию СК и аудит СК внутри этих структур, а также связь с СГК осуществляют специально назначенные руководителями этих подразделений уполномоченные по СК. Задачи и обязанности этих менеджеров по качеству регулируются СТП ИМСК.02.021ИСК. Инструкция уполномоченного по СК структурного подразделения ОАО «МАЗ».

Генеральный директор проводит периодический анализ СК в части эффективности ее функционирования и соответствие утвержденной политике качества по материалам ДОК, которую организует и где выступает с докладам по вопросам качества уполномоченный по качеству высшего руководства. Председательствует на ДОК генеральный директор объединения или главный инженер.

Система качества ОАО «МАЗ» созданная для управления всеми видами деятельности, влияющими на качество выпускаемой продукции, обеспечивает соответствие продукции требованиям качества и соответствует постоянно изменяющимся требованиям потребителей, рынка.

СК разработанная на базе СТБ ИСО 9001:2001:

- создана для достижения уверенности у потребителя в обеспечении необходимого качества выпускаемой продукции и достижения планируемых эксплуатационных характеристик;

- ориентирована на проведение корректирующих и предупреждающих воздействий, помогающих избежать возникновения отказов;

- организована таким образом, чтобы обеспечить соответствие и непрерывное управление всеми видами деятельности, влияющими на качество.

Регламентирующие документы СК охватывают организационную структуру предприятия и подразделений, связанных с выпуском продукции, а также обязательные документы подразделений. Область распространения этих документов и степень подробности процедур зависят от сложности работы, используемых методов, необходимых навыков и подготовки занятого персонала. Поэтому для осуществления политики и достижения целей в области качества подразделения предприятия разрабатывают, выпускают и поддерживают в рабочем состоянии, по каждому элементу СТБ ИСО 9001, документированные рабочие процедуры (МУ, стандарты, инструкции, положения), координирующие различные виды деятельности, обеспечивающие эффективное функционирование СК.

В МУ, стандартах предприятия, НД, положениях, инструкциях устанавливают требования к выполнению работ, связи между подразделениями и их ответственность, а также процедуры предупреждения, выявления и устранения возможных несоответствий. Ответственными за их применение и реализацию являются руководители структурных единиц и подразделений.

Эффективность применения СК и ее документированных процедур подтверждается посредством регулярно проводимых внутренних проверок и анализа функционирования СК.

Порядок проведения работ по планированию качества регламентированы СТП ИМСК.02.071-98 «СК. Порядок планирования работ по повышению качества» и включает составление:

- комплексная программа (КП) «Качество» на год;

- текущих планов, мероприятий по улучшению качества и повышению надежности продукции как по предприятиям, так и по подразделениям;

- мероприятия по результатам внутреннего аудита;

- решений ПДКК и ДОК предприятия;

- решений совещаний по новой технике.

КП «Качество» разрабатывается на год. Она включает мероприятия по 20 элементам СТБ ИСО 9001, направленные на предупреждение и устранение несоответствий продукции на всех стадиях от проектирования до обслуживания. В соответствии с КП «Качество» проводится проверка всех 20 элементов СТБ ИСО 9001. Проверку проводят на стадиях разработки, изготовления, сбыта и технического обслуживания продукции.

Планирование тех видов деятельности, которым уделяется особое внимание, с целью выполнения установленных требований к продукции, проектам или контрактам регламентируется МУ ИМСК 9001.02.01 «МУ по МК. Система качества».

Таким образом, анализируя систему управления качеством на ОАО «МАЗ», можно отметить, что несмотря на то, что она соответствует требованиям СТБ ИСО 9001, имеется ряд недостатков и недоработок, которые тем не менее выявляются при проведении внутренних и аудиторских проверок.

В 2010 году проводились аудиты системы менеджмента качества ОАО «МАЗ».

В период с 21.05.2010г. по 23.05.2010г. на ОАО «МАЗ» аудиторами SGS (Швейцария) проводился инспекционный аудит системы менеджмента качества при проектировании, производстве, продаже и обслуживании автомобилей, прицепов и полуприцепов на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001:2001 «Система менеджмента качества. Требования». В результате проверки было выявлено несоответствие, которое заключалось в том, что «Организация должна сохранять соответствие продукции. Это сохранение должно включать хранение и защиту. Сохранение должно также применяться и к составным частям продукции». Причиной данного несоответствия явилась недостаточная площадь для складирования запасных частей. Специалистами были предложены необходимые мероприятия:

1. произвести разделение годной продукции и дефектной;

2. установить разделительные заграждения;

. исключить случаи хранения годной продукции с дефектной.

3.Оценка показателей качества и направления по совершенствованию системы управления качеством на предприятии

В таблице 3.1 представлен образец систематизации данных при оценке конкурентоспособности ОАО «МАЗ». Здесь указаны основные факторы, определяющие успех на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значение факторов. Каждая переменная получает оценку от 0 до 5 баллов.

- наиболее слабые позиции по данному параметру конкурентоспособности;

- доминирующее положение на рынке.

Таблица 3.1 - Оценка конкурентоспособности предприятия относительно конкурентов

Факторы конкурентоспособности	МАЗ	Volvo Truck	Mersedes
ПРОДУКТ
1.Безопасность эксплуатации, балл.	3	5	4
2. Расход топлива, литров на 100 км. пробега	3	5	4
3. Грузоподъемность, тонн	4	5	4
4. Эргономические характеристики, балл	4	5	4
5. Пробег до первого капитального ремонта, тыс. км.	4	4	4
6. Уровень вредных выбросов, мг/км пробега	1	5	5
ЦЕНА	3	3	3
КАНАЛЫ СБЫТА
Формы сбыта
- торговые представители	2	5	3
- оптовые посредники	4	5	3
- дилеры	3	5	4
Степень охвата рынка	3	5	4
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ	34	52	42

Общий итог таблицы (сумма баллов) показывает истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Из приведенных данных видно, что лидирующее положение занимает Volvo Truck, а позиции белорусского производителя значительно уступают лидеру. Просуммировав значения оценок по основным факторам и сопоставив эти данные с общим итогом, можно выяснить, за счет каких именно факторов нужно повышать конкурентоспособность. Так, в нашем случае МАЗу следовало бы обратить внимание и принять соответствующие меры по снижению уровня вредных выбросов и расширению сети торговых представительств за рубежом.

Важность проведения данного исследования, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждается множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

В любом случае оценка конкурентоспособности предприятия должны дополняться анализом его слабых и сильных сторон. С помощью изучения данных таблицы 3.2 можно более детально оценить конкурентоспособность своего предприятия, а также сопоставить между собой различные производственные подразделения внутри предприятия по уровню их конкурентоспособности, оценить их слабые и сильные стороны в этой области.

ГРАФА 1 - показатели лидирующего положения на рынке.

ГРАФА 2 - показатели выше среднего.

ГРАФА 3 - средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам.

ГРАФА 4 - следует позаботиться об улучшении позиций на рынке.

ГРАФА 5 - позиции на рынке должны быть улучшены решительным образом. Предприятие в кризисной ситуации.

Анализируя приведенную информацию следует отметить, что положение ОАО «МАЗ» в основном характеризуют графы 4 и 5. Руководству предприятия следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Таблица 3.2 - Контрольный лист для анализа сильных и слабых сторон ОАО «МАЗ» в конкурентной борьбе

Основные группы показателей	1	2	3	4	5
ФИНАНСОВЫЕ
Структура активов (задолженность по отношению к уставному капиталу)				*
Движение денежной наличности					*
Доход на новые инвестиции					*
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ
Использование производственных мощностей			*
Производительность труда				*
Контроль качества				*
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
Административная нагрузка				*
Система связи				*
Скорость реагирования управления на происходящие изменения на рынке			*
МАРКЕТИНГОВЫЕ
Доля рынка сбыта				*
Репутация продукции				*
Расходы по сбыту			*
Цены			*
Качество информации о рынке				*

Очень беспокоит проблема платежеспособности и финансового состояния. Качество выпускаемой продукции улучшается. Однако по сравнению с основными конкурентами оно все еще остается низким, следовало бы также обратить внимание на организационно-управленческие факторы. Из-за необоснованного количества управленческого персонала возникают проблемы нерационального использования денежных ресурсов и отсутствия четкости разделения полномочий и функций в аппарате управления. Регион сбыта продукции ограничен (страны СНГ), в то время как изделия лидирующих фирм пользуется спросом почти во всех странах мира.

В целом в результате сопоставления сильных и слабых сторон предприятия с конкурентами становится очевидна необходимость улучшения работы по ряду направлений таких, как управление предприятием, ассортиментом, работа с торговыми представительствами, повышение качества продукции, а также уделять большое внимание изучению рынка и разработке маркетинговых стратегий.

Предприятию следует уделить большое внимание материальному стимулированию работников предприятия. Для повышения материальной заинтересованности рабочих, технических специалистов, руководителей в улучшении качества выпускаемой продукции предлагается усовершенствовать существующую систему материального стимулирования. В данной связи рекомендуется выплачивать материальное вознаграждение по двум показателям:

1. отпуск и контроль продукции, которая не имела дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля;

2. за производство продукции, которая не имела дефектов, повлекших рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации.

Материальное вознаграждение за производство и контроль продукции, которая не имели дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля предлагается выплачивать в следующем месяце за расчетным. Сумма материального вознаграждения рассчитывается по формуле (3.1):

(3.1)

где 0,01 - коэффициент;

- количество i-ой продукции, произведенной за расчетный месяц;

- количество i-ой продукции, произведенной за расчетный месяц, с учтенными дефектами в расчетном месяце;

- количество i-ой продукции с дефектами, обнаруженными при хранении на складе готовой продукции;

- чистая прибыль, полученная от продажи i-ой продукции;

m - количество продукции разных видов, принимаемое для расчета.

Сведения по величинам согласно методике, предлагаются отделом технического контроля, сведения по величинам представляются бухгалтерией.

Материальное вознаграждение за производство и контроль продукции, которая не имели дефектов, повлекших рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации, рекомендуется выплачивать в следующем месяце после окончания срока гарантийной эксплуатации продукции. Сумма материального вознаграждения рассчитывается по формуле (3.2):

(3.2)

где 0,03 - коэффициент;

- количество i-ой продукции, произведенной за расчетный месяц;

- количество i-ой продукции, на которую поступили рекламации в течение гарантийного периода;

- чистая прибыль, полученная от продажи i-ой продукции;

m - количество разных видов продукции, принимаемое для расчета.

Информацию о величине предоставляет отдел управления качеством и отдел маркетинга, сведения по величинам представляются бухгалтерией.

Для реализации предлагаемой системы материального стимулирования работников предприятия за повышение уровня качества выпускаемой продукции дефекты продукции, выявленные на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля, целесообразно учитывать в компьютерной системе контроля движения продукции.

Все дефекты продукции необходимо подразделить на три категории:

- первая категория - дефекты, не требующие для своего устранения существенных материальных ресурсов и разборки;

- вторая категория - дефекты, требующие для своего устранения частичной разборки;

- третья категория - дефекты, для устранения которых требуются замены запчастей.

Для каждой из групп дефектов важно установить подразделения завода, принимающие непосредственное участие в производстве и контроле продукции, на которое относится данный дефект.

Общая сумма материального вознаграждения распределяется между подразделениями пропорционально их штатной численности в соответствии со следующими требованиями:

- для подразделения, по вине которого произошел дефект третьей категории, материальное вознаграждение не начисляется;

- по дефектам первой и второй категории опытно-статистическим методом необходимо задать уровни дефектов, превышение которых также приводит к лишению данных подразделений материального вознаграждения.¹

- сумма материального вознаграждения, приходящаяся на подразделение, согласно предлагаемой методике переходит в фонд руководителя подразделения и распределяется среди рабочих подразделения, принимавших непосредственное участие в обеспечении качества выпускаемой продукции.

Информацию о рекламациях в течение гарантийного периода необходимо учитывать в компьютерной системе, связанной с системой контроля движения и продаж продукции. Каждый из дефектов по данным рекламациям относится к одной из трех категорий, указанных выше. Для каждого из дефектов определяется подразделение, ответственное за данный дефект. Общая сумма материального вознаграждения за производство и контроль продукции, которая не имела дефектов, повлекших рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации распределяется между подразделениями пропорционально их штатной численности аналогично распределению материального вознаграждения за производство и контроль продукции, которая не имели дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля.

Применение приведенной методики поощрения работников предприятия позволит повысить уровень качества выпускаемой продукции, а, следовательно, и уровень ее конкурентоспособности.

Заключение

Качество продукции - это совокупность свойств товара, обусловливающих его пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением.

Анализ качества продукции ОАО «МАЗ» показал, что по сравнению с 2009 годом увеличилось количество внутренних претензий от производств завода, на что есть объективные причины, связанные с реорганизацией завода.

В 2010 году плановые показатели по внешним претензиям были пересмотрены, что связано с реорганизацией производства. Однако фактический процент внешних претензий к выпуску был существенно ниже планового, как и в 2009 году. По РПЦ-1 внешних претензий не поступало совсем. По МСЦ-1 количество фактически поступивших претензий не превысило плановое значение. По остальным подразделениям фактически полученных претензий было существенно меньше запланированного уровня: по АПП - на 64 %, по ЦМС - 76 %.

В 2010 году процент потерь от брака к себестоимости продукции и составил 0,00067 %. В общей сложности удержания за причиненный брак за рассматриваемый период возросли на 10294,21 тыс.руб.

Плановые показатели по проценту принятой продукции с первого предъявления по всем подразделениям производства был перевыполнены.

Проанализировав систему управления качеством на ОАО «МАЗ», можно отметить, что несмотря на то, что она соответствует требованиям СТБ ИСО 9001, имеется ряд недостатков и недоработок, которые тем не менее выявляются при проведении внутренних и аудиторских проверок.

По конкурентоспособности продукции ОАО «МАЗ» существенно уступает таким западным производителям, как Volvo Truck и Mersedes. Заводу по повышению конкурентоспособности своего товара наибольшее внимание следует уделить снижению уровня вредных выбросов и расширению сети торговых представительств за рубежом.

Список использованных источников

.Акулич И. Л. Маркетинг: Учебник. - Мн.: Вышэйшая школа, 2002. - 447 с.

.Базылев Н. И., Базылева М. Н. Основы бизнеса: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 253 с.

.Балащенко В. Ф. и др. Основы экономики промышленного предприятия. - Мн.: Беларуская навука, 2000. - 160 с.

.Бровкова Е. Г., Продиус И. П. Внешнеэкономическая деятельность, М.: Сирин, 2002. - 192с.

.Гончаров В. И. Менеджмент предприятия. В 2ч. Ч. 2. - Мн.: МИУ, 2003. - 256 с.

.Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

.Гончаров В. И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. - Мн.: НИУ, 2000. - 160 с.

.Золотогоров В. Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие - Мн.: ФУАинформ, 2001. - 528 с.

.Ильин А. И., Синица Л. М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 728 с.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

.Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с.

.Лифиц И. М. Основы стандартизации, метрологии и сертификации: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт-М, 2001. - 268 с.

.Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2002. - 400 с.

.Новицкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством продукции: Учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2001. - 238 с.

.Олехнович Г. И. Интеллектуальная собственность и проблемы ее коммерциализации. Мн.: Амалфея, 2003 - 128 с.

.Организация производства. Учебно-практическое пособие/ М. Ю. Пасюк, Т. Н. Долинина, А. А. Шабуня. - Мн.: ООО ФУАинформ, 2002. - 76 с.

.Орлов А. В. и др. Товары и услуги: проблемы управления. - М.: Экономика, 1990. - 315 с.

.Похабов В. И. Основы маркетинга: Учебное пособие - Мн.: Вышейшая школа. 2001. - 271 с.

.Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие / С. А. Пелих, А. И. Гоев, М. И. Плотницкий и др.; Под ред. проф. С. А. Пелиха. - Мн.: БГЭУ, 2003. - 555 с.

.Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дашков и К», 2002. - 1012 с.

.Романовский В. М. и др. Финансы предприятий - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. - 528 с.

.Русак Н. А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. - Мн.: Вышейшая школа, 1997. - 309 с.

.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002. - 704 с.

.Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: Инфра - М, 2001. - 608 с.

.Соломатин А. Н., Петров П. В. Экономика товарного обращения: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 220 с.

.Суша Г. З. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2003. - 384 с.

.Хрипач В. Я. и др. Экономика предприятия. - Мн.: Экономпресс, 2001. - 464 с.

.Экономика предприятия: Учеб. пособие / В. П. Волков, А. И. Ильин, В. И. Станкевич и др. - М.: Новое знание, 2003 - 677 с.

.Ярцев А. И. Распределение товаров: Учебное пособие - Мн.: БГЭУ, 2002. - 195 с.

Управление качеством продукции на предприятии (на примере ОАО 'МАЗ')