Удержание персонала УМВД России по городу Череповцу в период организационных изменений

«Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы».

Huber er al. 1993.

«Изменение-это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационными элементами могут быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом».

Van de Ven, Poole, 1995.

«Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени».

Barnett,Carroll,1995.

«Изменение в организации - это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных: в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе»

Андреева Т.Е.

Фаза

 Характеристика

Исполнители

1

Идею изменений вносит в организацию индивидуум. Необходимо побудить других задуматься о проблеме, заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы.

Государство Президент

2

Ключевая фигура переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде. обязательный контроль над реализацией изменений

УМВД

3

Происходит объединение нескольких команд группы для противодействия изменениям

Широкая публикация СМИ Выступление «независимых» экспертов

4

В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры.

Отсутствует

5

Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений. Поиск новых данных и новых направлений изменений

УМВД

6

Команда вступает в стадию поддержания изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения.

УМВД

7

Ощущение позитивных результатов изменений

Не наступила

Понятие

Источник

Управление изменениями -структурированный процесс, задача которого- предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими, экономическими возможностями организации.

Химамалини Суреш, Управление изменениями - жизненная необходимость современных организаций.2009.

Управление организационными изменениями - управление переходом организации как системы, из одного устойчивого состояния в другое.

Камерон Э., Грин М., Управление изменениями.- Издательство добрая книга, 2006.

Управление изменениями -это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с целью компании.

А.Шматалюк, А.Коптелов Как обеспечить эффективное управление изменениями? 2006.

Тип причины

Варианты причин

Психолог.

*Неразвитые достижительные мотивации (ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач) *»эффект ИНЗ» (означает «изобретено не здесь» - новшевство, которое выработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное откуда -то) *»проще купить за границей» (недоверие к отечеств. товаром, услугам, продукции)

Социальные

*заинтересованность сохранить существующее *инерционность организации *организационные нововведения имеют дело с самой консервативной сферой деятельности - характерами, привычками, ценностями людей

Качествен.

*дешевизна рабочей силы (слишком дорого зам. рабочую силу треб. бол. затрат тех.) *отсутствие связи доходов с качеством труда

№

Исполнители

Руководители

1

Недостаток понимания потребности в изменениях и видения будущего. У исполнителей нет ответа на вопросы: Как это повлияет на мою каждод. работу? Что я могу получить или потерять от изменений?»

Угроза установленному разделению власти (ресурсов) и контроля. Изменения могут менять распределение власти и выводить из -под контроля исполнителей часть процессов. Такие изменения воспринимаются работниками как «персональная атака».

2

Комфортность текущего состояния и боязнь неизвестности. Групповая инерция, привычка.

Увеличение круга задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов. В большинстве проектов по изменениям менеджеры ожидали сохранения тех же обязательств, что были у них прежде.

№

Исполнители

Руководители

3

Корпоративная культура и история организации. Какова история изменений в организации? поддерживает ли культура организации изменения?

Недостаток навыков, умений или опыта управления изменениями.

4

Противодействие новым технологиям и процессам, несмотря на высокие показатели эффективности, новые технологии меняют привычный стиль работы, повышают ответственность. Исполнитель чувствует, что новая технология не решает существующих проблем.

Несогласие с выбранным направлением изменений и способом реализации.

5

Страх потери работы. Изменения могут привести к отсутствию необходимости в выполняемой исполнителем функции.

Страх потери работы. Особенно это касается среднего звена в управлении.

6

Скептизм в отношении потребностей в изменениях. Руководители не видят и / или не осознают угроз и возможностей текущей ситуации.

7

Личная неприязнь к инициаторам и участникам проекта:»мы слишком хорошо понимаем, кому это нужно и зачем…»

8

Экономические факторы. Уменьшение оплаты труда, премии, бонусов, социальных выплат, сокращение отгулов, сверхурочных доплат и т.п.

Стратегия управления

Основные характеристики

Условия применения

«Отеческая»

Централизованная система управления; негибкая политика продвижения сотрудников; акцент на оперативном обучении, формализованных детальных должностных инструкциях;

в случаях массового производства, когда компания является монополистом на стабильном рынке

Развивающая

Акцент на развитии сотрудников по отдельности и команд; по возможности внутренний поиск кандидатов на новые позиции; обширные программы развития, использование «внутреннего» вознаграждения; сильный акцент на корпоративную культуру

Когда рынки растут и предпочтительны продуктовые или рыночные инновации

Ориентиро-ванная на задачу

Осуществляется в основном бизнес -единицами; акцент на планировании рабочей силы; перепроектирование работ и анализ существующих моделей выполнения работы, акцент на системах материального вознаграждения; обучение функциональным навыкам и развитие множественных навыков; сильная культура бизнес -единиц

Если рынки, продукты и услуги претерпевают серьезные изменения и превалируют нишевые бизнес- стратегии

Полного изменения

Используется в рамках короткого периода времени; основана на ярком лидерстве топ-менеджмента, реструктуризации или полном отвержении существовавшей системы управления персоналом. Характеризуется серьезными изменениями структуры, оказывающими влияние на всю организацию и карьерные возможности каждого, сокращения, найм руководителей со стороны, создание новой топ-команды с новым мышлением, разрушение старой культуры

Когда внешняя среда радикально меняется, или организация полностью не соответствует своей среде, или радикально меняется бизнес-стратегия компании

Управление персоналом - это комплекс мер и действий, направленных на повышение производительности труда персонала, а так же удержания его на рабочем месте.

Управление персоналом - подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Яндекс.Словари <#"604942.files/image006.gif">

Рис.6 Количественный состав УМВД России по г.Череповцу

За 1 кв.2011 г.число увольнений по собственной инициативе составило -21, увольнений по инициативе руководства -9 .Текучесть кадров на 1 кв./2,2%

За 2 кв. 2011 г. г. число увольнений по собственной инициативе составило -66, увольнений по инициативе руководства -21.Текучесть кадров на 2 кв./6,4%

За 3 кв. 2011 г. число увольнений по собственной инициативе составило -132, увольнений по инициативе руководства -43 .Текучесть кадров на 3 кв./12,6%

За 4 кв. 2011 г. число увольнений по собственной инициативе составило -21, увольнений по инициативе руководства -9 .Текучесть кадров на 4 кв./14,7%

За первые 2 мес. 2012 г. число увольнений по собственной инициативе составило -3, увольнений по инициативе руководства -3 .Текучесть кадров на 1 кв./0,51%

Текучесть кадров за 2011-начало 2012 г.г. составила 36,41%

Естественная нормальная текучесть персонала - это перемены рабочего места, способствующие поддержанию взаимного соответствия конкурентоспособности работника и конкурентоспособности персонала. Она составляет 3-5% в год.[59] В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год. [Лысков А.Ф.,30]

Мы видим, что за 2011 год текучесть кадров превысила допустимые нормы. В сравнении в 2005-2009 годом:

Таблица

Рис.7 Уволено со службы

С 2005 года количество увольнений уменьшилось с 145 до 125 человек в 2008 году.

Рис.8. Соотношение количества принятых и уволенных сотрудников

Текучесть кадров в 2005 - 2008 годах была обусловлена тем, что в городе имеются возможности устроиться на более высокооплачиваемую работу на промышленных предприятиях, в охранных структурах. За 3 месяца 2009 года, некомплект составил 61 ед. (3,7 %), соотношение количества принятых и уволенных сотрудников составило 316 %.

Таблица 9. Количество увольнений сотрудников УМВД России по г.Череповцу в период организационных изменений

Рис.9 Динамика увольнений сотрудников УМВД России по г.Череповцу

У по СИ-увольнения по собственной инициативе.

У по ИР-увольнения по инициативе работодателя.

Руководством управления, сотрудниками кадровой службы принимаются меры по сохранению профессионального ядра. Разнарядка УВД по ВО по комплектованию учебных заведений МВД РФ в основном выполняется.

.3 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами на примере ОП№2 УМВД России по г. Череповцу

Организационные изменения в структуре МВД начали проходить с октября 2010 г. и продолжаются по настоящее время. Приказ о создании новой структуры вышел с февраля 2011 г. Поэтому, целесообразно рассматривать данные за период с октября 2010 по февраль 2012 г. поквартально.

Таблица 10. Количественная характеристика состава сотрудников УМВД России ОП№2 по г. Череповцу за 2010-2012 гг.

На рисунке №10 показано изменение численности сотрудников отдела полиции №2 за период организационных изменений.

Рис.10.Общая численность сотрудников ОП№2

Исходя из данных рис. Мы видим, что с о1.о1.2о10г. по 01.07.2011 г.происходит снижение общей численности персонала на 35 единиц, период спада характеризуется высоким уровнем неопределенности, высокой напряженностью труда, повышение количества рабочих часов, несоответствием работы и заработной платы ,вызванных организационными изменениями в структуре МВД. С 01.08.2011 г. происходит увеличение численности персонала на 22 единицы, повышение происходит за счет введения нового штатного расписания и обязательного укомплектования состава.

Таблица 11. Количество уволенных сотрудников из ОП№2

Рассмотрим динамику увольнений (рис.11)

Рис.11.Динамика увольнений из ОП№2

Период 01.07.2010-01.10.2010 гг.- начало реформ

Период 01.01.2011-01.04.2011 гг.- начало реорганизации.1 волна увольнений

Период 01.07.2011-01.10.2011 гг.- начало переаттестации.

Рассчитаем коэффициент увольнений или потерь, который покажет число увольнений за период в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100% ( 1 )

.01.2010 г.-01.07.2010 г. - 6/169*100=3,55%

01.07.2010 г.-01.10.2010 г. - 11/163*100=6,74%

01.10.2010 г.-01.01.2011 г. - 5/152*100=3,28%

01.01.2011 г.-01.04.2011 г. - 10/147*100=6,80%

01.04.2011 г.-01.07.2011 г. - 3/137*100=2,18%

01.07.2011 г.-01.10.2011 г. - 13/134*100=9,7%

01.10.2011 г.-01.01.2012 г. - 2/149*100=1,34%

Но не стоит забывать, что увеличение коэффициента увольнений может отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой. Следующим шагом будет рассмотрение изменения динамики увольнений качественного состава сотрудников.

Рис.12.Начальствующий состав ОП№2

Исходя из графика, мы видим, что кривая Ср.Ст.НС и млад. НС первые 5 периодов имеет нисходящее направление, начиная с 6 периода кривая Млад. НС продолжает идти вниз, а кривая Ст.И Ср.НС начинает повышаться, снижение численности персоналом не повлияло на качественный состав сотрудников ОП№2. Таким образом,88,5 % состава ОП№2 составляют старший и средний начальствующий состав (мл. лейтенант, лейтенант, старший лейтенант, капитан, майор, подполковник, полковник). Это говорит о высоком уровне образования, потому, как эти звания присваиваются только тем, кто имеет высшее или высшее юридическое образование.

2.4 Анализ кадрового обеспечения отдела по работе с личным составом на примере УМВД России по г. Череповцу

Отдел по работе с личным составом - структурное подразделение, предназначенное для реализации кадрового обеспечения деятельности УМВД России.

Кадровая политика направлена на формирование и развитие высокопрофессионального и стабильного коллектива, наиболее полно соответствующего современным требованиям, предъявляемым обществом и государством к облику сотрудника полиции. Отдел по работе с личным составом УМВД России по г. Череповцу осуществляет мероприятия по обеспечению укомплектованности и качественного состава сотрудников на высоком уровне; совершенствованию работы по отбору и профессиональному становлению кадров, прохождению службы личным составом, а также участию в проведении мер по реализации социальных прав, льгот и гарантий сотрудников. главными направлениями деятельности которого являются: [62]

.Документирование трудовых отношений

.Формирование стабильно работающего трудового коллектива

.Осуществление по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов

.Создание кадрового резерва

Анализ кадрового состава УМВД России по г.Череповцу позволит выяснить, есть ли свободные единицы, которые можно выделить для работы с персоналом по линии «мотивация».

Рис.13 Штатная численность сотрудников отдела по работе с личным составом УМВД России по г.Череповцу за 2010-2012 год

Определим численность работников кадровой службы предприятия. Воспользуемся методом, являющимся разновидностью норм обслуживания. Метод характеризует число работников организации, обслуживаемых 1 работником кадровой службы. На российских предприятиях на 100 работников организации предполагается 1 специалист кадровой службы, таким образом:

Таблица 12. Необходимое количество сотрудников отдела кадров

Табл. 13 показывает, какое количество сотрудников должно быть в кадровой службе УМВД России по г.Череповцу :

-17 человек в 2010 году (соответствует)

-16 человек в 2011 году (не соответствует)

-14 человек в 2012 году (не соответствует)

Основными регламентирующими документами кадровой службы УМВД России по г. Череповцу являются:

1.      Конституция Российской Федерации от 12.12.1993.

2.      Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ

.        Закон РФ «О Полиции» №3-ФЗ от 07.02.2011 г.

.        ФЗ от 30.11.2011 г.№342 - ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

.        Приказ «Об утверждении Кодекса профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации» №1138 от 24.12. 2008 г.

6.      Приказ №960 от 14.12. 2009 г. «Об утверждении Положения о денежном довольствии сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации».

7.      Приказ МВД РФ от 11.02.2010 г. №80 «О морально-психологическом обеспечении оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел Российской Федерации».

8.      Приказ МВД РФ № 1140 от 24.12.2008 г «Об утверждении Кодекса профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации».

.        Приказ МВД РФ №386 от 19.05.2009 г. «О порядке отбора граждан на службу в ОВД РФ».

10.    Должностные инструкции

Вывод: штатная численность сотрудников отдела по работе с личным составом УМВД России по г.Череповцу не соответствует необходимому количеству. Из года в год некомплект составляет 1-2 человека. Поэтому, нагрузку по проведению программы не целесообразно перекладывать на сотрудников ОРЛС. Для реализации Программы можно использовать студентов старших курсов ВУЗ по специальности «Менеджмент», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» и штатного психолога УМВД России по г.Череповцу.

2.5 Анализ мотивационного потенциала сотрудников ОП№2 УМВД России по г.Череповцу (Методика Гагаринской Г.П.)

Мотивационный потенциал дает возможность знать, какой уровень отношения к труду, к предприятию можно ожидать от персонала предприятия в целом. Особенно это важно в период организационных изменений.[34]

В данной работе для определения мотивационного потенциала работы используется методика разработанная Гагаринской Г.П. (ПРИЛОЖЕНИЕ 2) Методика Гагаринской Г.П проводится по 5 характеристикам: разнообразие работы, целостность, значимость, самостоятельность и обратная связь. Опросник содержит 5 вопросов, каждый из которых содержит три основных утверждения и шкалу оценки от 1 до 7. 1-самая низкая оценка,7-самая высокая оценка. Оценка результатов проводится несколькими способами. Вычисляется: Мода, медиана, ср.ариф., коэф. вариации. Выборка нашего исследования составила 20 человек,7 служб.

Чтобы получить представление о мотивационном потенциале работы, требуется воспользоваться следующими формулами:

Где МП-это мотивационный потенциал

МПmax-это максимально возможный мотивационный потенциал

Таблица 13. Оценка результатов опроса

Таблица № 13 показывает какой уровень отношения к труду имеют сотрудники УМВД России по г.Череповцу ОП№2.

Построим график :

Рис.14 Мотивационный потенциал

На основе полученных данных и графически изображенных результатов, можно сделать вывод о том, что 30% опрошенных имеют низкий МП,55% респондентов средний уровень МП, 15% респондентов - выше среднего. Самый высокий показатель МП составил 0,82 (ОУУП), самый низкий показатель 0,16(ОДиР). Общая удовлетворенность трудом в отделе высокая, а разница между подразделением ОУУП и ОДиР обусловлена различным функционалом и выполняемыми функциями.

Подробнее рассмотрим каждую из 5 характеристик, предложенных Г.П. Гагаринской:

Рис.15 Оценка разнообразия трудовой деятельности сотрудников ОП№2

Анализируя график разнообразия работы, мы видим, что 55 % опрошенных видят свою работу очень разнообразной, она вынуждает их выполнять много разных дел с использованием ряда навыков и способностей. 40 % респондентов, что она умеренно разнообразна и только 5 %, что малоразнообразна и заключается в выполнении одних и тех же рутинных операций. Это говорит о том, что большая часть сотрудников высоко оценивают свою работу.

Рис.16 Оценка целостности и законченности трудовой деятельности сотрудников ОП№2

Анализируя график целостности работы, мы видим, что 65% опрошенных оценили ее на высший балл, они обязаны выполнять всю работу целиком - от начала до конца, результаты их деятельности легко просматриваются в конечном продукте. (ОД, УУП,СО, Штаб, ОДН), 35% считают что их трудовая деятельность- достаточно весомый блок в общем объеме работы и вклад можно увидеть в конечном продукте (ГОиО, ОДиР).

Рис.17 Оценка значимости трудовой деятельности сотрудников ОП№2

Анализируя график значимости работы, мы видим, что 75% считают, что их работа очень важна и ее результаты могут весьма серьезно повлиять на других людей (ОД, СО, Штаб, УУП,ОДН) т.к. работа связана с уголовной и материальной ответственностью. 25% считают, что работа относительно важна (ГОиО, ОДиР).

Рис.18 Оценка самостоятельности в работе сотрудников ОП№2

Анализируя график самостоятельности в работе, мы видим, что 11 человек выполняют свою работу достаточно самостоятельно, многие элементы находятся вне контроля, но некоторые решения они могут принимать самостоятельно. 9 человек выполняют свою работу только самостоятельно, они принимают решения, когда и как выполнять работу. К последним опрашиваемым относятся респонденты начальствующего состава, которые принимают окончательное решение по организации работы отдела.

Рис.19 Оценка обратной связи в работе сотрудников ОП№2

Анализируя график обратной связи работы, мы видим, что 65%

опрошенных, в ходе работы, почти постоянно имеют сведения о том, как идут дела (СО,ОД,ОДН,УУП), 35% респондентов - в достаточной степени , иногда выполнение работы дает мне обратную связь, иногда нет (Штаб, ОДиР, ГО и О).

Таблица 14. Расчеты результатов по методике Г.П. Гагаринской

Вывод: В ходе исследования мотивационного потенциала работы, был проведен опрос сотрудников различных служб УМВД России ОП №2 по г.Череповцу: ОУУП, ОДН, Штаб, ГО и О,ОД, ОДиР из них старший и начальствующий состав отдела. Общее количество респондентов составило 20 человек. Коэффициент вариации составил менее 30 %, значит, исследуемая совокупность однородна, что говорит об объективности полученных результатов.

На основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что оценка 5 факторов мотивационного потенциала выявила следующее - больший % опрошенных имеют уровень отношения к труду, стремящийся к выше среднего: 30%- ниже среднего,55% -средний уровень,15%-выше среднего.

Сотрудники ОП№2 считают свою работу:

*разнообразной

%-очень разнообразной

%-умеренно разнообразной

%-неразнообразной

*целостной и законченной

%-законченная трудовая деятельность

%-достаточно весомый вклад

*значимой

%-очень значима

%-относительна важна

*самостоятельной

%-достаточно самостоятельны

%- очень самостоятельны

*обратная связь

%-обратная связь высока

На наш взгляд, главным звеном, которое может негативно повлиять на работу отдела полиции №2 в период организационных изменений, это фактор «Обратная связь». Чем ниже обратная связь (35% тенденция к снижению), тем выше уровень неопределенности персонала, что приведет к увеличению сопротивления и тем самым снизит эффективность работы.

2.6 Определение мотивационного профиля сотрудников отдела полиции №2 (Методика Мартина Ричи)

Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). Мотивационный профиль заполняется с помощью специального теста. Этот тест был разработан для того, чтобы выявлять факторы мотивации (мотиваторы), которые высоко оцениваются работником, а так же факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника. Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и /или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью.

Тест Мартина Ричи содержит 33 утверждения. Необходимо распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если респондент считает, что один из факторов наиболее важнее другого, то он оценивается 11 баллами, если же он полагает его вовсе не существенным ,ему не присуждается ни одного балла. В остальных случаях необходимо по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Таким образом, между 12 факторами будет распределено 363 балла. Одиннадцать баллов дают максимально допустимую возможность для дифферинциации и отражения разумных пределов и являются максимальным числом, которое думающий человек способен распределить в подобных условиях без риска просчитаться. Интерпретация результатов выглядит следующим образом[60]:

Таблица 15 Общий результат опроса

Общая численность опрошенных составила 14 единиц. Для более глубокого анализа, при опросе были учтены еще такие характеристики как : «пол», «аттестован/вольнонаемный», «возраст», «образование», «должность», «служба». По каждому из блоков проведен анализ полученных результатов.

Рис.20 Оценка мотивационного профиля сотрудников ОП№2

Общая картина показала, что наибольший мотивационный фактор, который повлияет на сотрудников всех уровней и служб ОП№2 -№12, №10, №11, №3, №1.Отметим, что фактор №1, на который акцентирует свое внимание политика реорганизации МВД, занимает далеко не первое место, наблюдаем противоречие. Самым «непопулярным» фактором мотивации сотрудников ОП№2 является №8.Эти данные помогут определить направление, отобрать главное в разработке мотивации для сотрудников ОВД.

Анализируя полученные результаты по характеристике «пол», можем сказать, что наиболее важный мотивирующий фактор №12,как для мужчин, так и для женщин. В работе представлены не только ответы сотрудников, но ответы вольнонаемных работников, которые выполняют функции аттестованных сотрудников, но практически не несут никакой ответственности за результат неправильных действий. В опросе приняли участие 4 вольнонаемных работника и 10 аттестованных сотрудников. Результат опроса показал, что для в/н мотивацией к успешной работе будет являться профиль №12, №10, а для аттестованных только профиль 12. Как видим, значительной разницы в предпочтениях нет. Возрастные группы опрашиваемых были разделены на 3 категории: до 23 лет, с 24-35 лет, 36-60 лет. Наибольшее количество респондентов находятся в категории 24-35 лет и выбирают мотивационный профиль №12.В категории до 23 лет преобладающих факторов нет, это говорит о широком круге их потребностей, различных жизненных приоритетах, что и логично в этом возрасте. В категории 36-60 лет преобладающих факторов нет, это говорит о том, что человек состоялся как личность и как сотрудник. Поэтому, считаю нецелесообразно мотивировать сотрудников по признаку «возраст».

Руководящий состав главным мотивирующим профилем выбрал №12.

Рис.21 Мотивирующий профиль руководителей

Далее, более подробно рассмотрим блок «служба». В опросе принимали участие 6 служб: УУП, Штаб, ГОиО, ОУР, «К»,отдел по работе с личным составом.

Рис.22 Участие служб в опросе

Штаб - основной орган управления службами и подразделениями Органов внутренних дел. Он координирует деятельность ОВД и организовывает взаимодействие между ними, следовательно, работа отделов выполняется более качественно. Перед работниками штаба стоит множество задач, которые они успешно выполняют. Это и непрерывный сбор, анализ и оценка данных оперативно-служебной деятельности, подготовка управленческих решений, контроль выполнения поставленных задач, организационно-штабное обеспечение органов внутренних дел. Сотрудники штаба разрабатывают стратегические планы профилактики и борьбы с преступностью, определяют основные направления развития самих органов внутренних дел, решают тактические задачи, а так же занимаются организацией работы по освоению и выполнению передового опыта, организационно-методическим обеспечением работы штабов горрайорганов. Для службы «Штаб» мотивирующим профилем является №12.

Рис.23 Результат опроса службы «Штаб»

ОУУП - Основными направлениями деятельности участкового уполномоченного полиции являются:

.Административная практика - выявление и привлечение к административной ответственности.

.Выявление и раскрытие преступлений небольшой и средней тяжести, среди которых преступления, предусмотренные ст. 115 (умышленное причинение легкого вреда здоровью), 116 (побои), 112 (причинение средней тяжести вреда здоровью) 118 (причинение тяжкого вреда здоровью по неосторожности), 119 (угроза убийством или причинением тяжкого вреда здоровью), 158 (кража), 159 (мошенничество), 167 (умышленное повреждение чужого имущества) УК РФ и др.

.Рассмотрение сообщений о преступлениях в порядке ст. 144-145 УПК РФ, а также иных обращений граждан, не зарегистрированных в книгу учета сообщений о преступлениях.

.Также участковые уполномоченные привлекаются для раскрытия тяжких и особо тяжких преступлений против жизни и здоровья на обслуживаемом участке, для поддержания общественного порядка при массовом скоплении граждан, а также для выполнения иных задач.

На настоящий момент сложилась такая практика, что участковым уполномоченным полиции поручают выполнение различного рода задач, не всегда напрямую связанных с их служебными обязанностями, в том числе для разгрузки других подразделений. В подразделения участковых уполномоченных полиции передаются для рассмотрения материалы, не относящиеся к предмету деятельности полиции общественной безопасности, в связи с чем участковые уполномоченные полиции в шутку называют себя «универсальными солдатами». Для службы УУП мотивирующим профилем является №1, №3

ОУР - Задачами уголовного розыска являются:

1.Осуществление оперативно-розыскной деятельности <#"604942.files/image026.gif">

Рис.25 Результат опроса службы ОУР

Отдел по работе с личным составом выполняет следующие задачи:

.Обеспечение организации работы по отбору и расстановке кадров, осуществление мероприятий по повышению их профессионального мастерства и морально - психологической устойчивости. 2.Формирование государственно - правового мировоззрения сотрудников органов внутренних дел на основе государственности, патриотизма, верности Присяге сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации, выполнения норм Кодекса чести рядового и начальствующего состава органов внутренних дел Российской Федерации. 3.Воспитание у сотрудников органов внутренних дел высоких профессиональных, гражданских и морально - психологических качеств, повышение уровня общей культуры, мобилизации их на эффективное выполнение оперативно - служебных задач, укрепление дисциплины и законности. 4.Нравственно - эстетическое воспитание личного состава органов внутренних дел, организация культурного досуга сотрудников. 5.Организация помощи и контроль за реализацией социально -правовых гарантий личного состава органов внутренних дел, ветеранов и членов их семей. 6.Формирование и поддержка позитивного общественного мнения о деятельности органов внутренних дел, повышение их авторитета и престижа.

.Организация профессиональной подготовки: специальной, правовой, физической и боевой.

Для службы ОРЛС мотивирующим профилем является №12.

Рис.26 Результат опроса службы ОРЛС

Служба «К» - выявляет, предупреждает, пресекает и раскрывает преступления в сфере информационных технологий, незаконного оборота РЭС, специальных технических средств СТС и детской (педофилии) порнографии. Для службы «К» и ГО и О мотивирующим профилем является №11.

Таблица 16. Ведущие потребности

Вывод: подробный анализ результатов исследования показал нам , что наиболее важным фактором, определяющим повышение мотивации сотрудников ОВД будет являться профиль №12, №10, №11- на основе этого факта будут прорабатываться пути удержания сотрудников организации.

.7 Определение типа организационной культуры предприятия (Методика Чарльза Ханди)

 Говоря об организационной культуре, имеют в виду, в первую очередь, «перечень проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации».

Организационная культура выражает общие концептуальные положения, на которых построена деятельность организации. Это ценностный фундамент, в который заложено отношение к личности в организации и вне её, к продуктам её деятельности и качеству выпускаемой продукции, клиентам, обязательствам - этот список можно продолжать бесконечно. Носителями организационной культуры являются, конечно же, люди, и она находит свое отражение в соблюдаемых ими традициях, ритуалах, нормах, комплексе правил, которым следуют все участники организации и которые развиваются вместе с ней.

Для определения организационной культуры УМВД России по г.Череповцу используем типологию «Система распределения власти, полномочий и ответственности» предложенную Ч. Ханди. Эта типология подразделяет организационные культуры по типу сил, преобладающих в них. Это могут быть сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. Проще говоря, это сильная сторона компании, дающая ей преимущество. В соответствии с этими критериями Ханди выделял четыре типа организационной культуры:

Культура Зевса (основная сила - власть). Такая организация держится на харизматичном лидере, который обладает властью в силу выдающихся личных и профессиональных качеств, а акт же ресурсов, находящихся в его распоряжении.

Культура Аполлона (ролевая культура). Существует по системе жестких правил, которые регламентируют всё. И структуру, и организацию труда, и отношения между отделами, и то, кто и как должен работать.

Культура Афины (основана на задачах). Обычно компании с такой культурой предоставляют услуги специфического характера, обладая штатов квалифицированных профессионалов и знаниями.

Культура Диониса (основана на силе личности). Основную ставку делает не на решение задач, а на развитие сотрудников, достижение ими своих целей. [Э. Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008.]

Таблица 17. Форма опроса 1

Таблица 18. Характер управления организацией

Интерпретация профиля организационной культуры:

Данные проведенного исследования показывают, что превалирующий на сегодняшний день в УМВД России тип организационной культуры - ролевая. В соответствии с этим, ценности ролевой культуры можно безоговорочно признать доминирующими в данной организации. Многие воспринимают культуру роли в чистом виде как разрушающую человеческую личность, поскольку она основана на конформизме. Аполлонийская культура дает чувство психологической и обычно контрактной защищенности. Начиная свою карьеру в организации такого типа, вы можете рассчитывать на почти пожизненную службу. Организация возьмет на себя заботу о вашей жизни, скажет что вам делать, куда идти и как зарабатывать на жизнь. Она, возможно, даже будет оплачивать вашу медицинскую страховку, обеспечит вас жильем или машиной, предоставит возможность приобретения товаров со скидкой и т.д.

Такие монополисты как вооруженные силы, государственные предприятия, органы регионального управления, могут вполне обосновано рассчитывать на стабильность, поскольку в обозримом будущем им не предвидится конкуренция. Ролевая культура эффективна в том случае, когда жизнь предсказуема; перемены - это то чего в этой культуре не любят. На перемены в окружающей среде организации с ролевой культурой реагирует прежде всего их игнорированием, следующая реакция заключается в еще более упорном и усердном делании того, что делалось всегда. Ролевая культура склонна реагировать на изменения принятыми в ней традиционными способами: когда возрастают издержки - увеличивать цены, если продажи падают - продавать усердней, если административный персонал не справляется со своим объемом работы - больше работать в сверхурочное время.

Характерная черта второго по доминантности типа - бюрократия. В бюрократической культуре необходимо следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более - вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в "бюрократической" организации очень трудно: они скорее умрут, чем что-нибудь изменят.

Рис.27 Организационная культура УМВД России по г Череповцу.

Вся работа в «бюрократической» организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Так как все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную «память» и способна расти, используя свой опыт. Такие организации легче приобщают к себе новых людей. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности.

В такой организации сотрудников всегда награждают за то, что они четко следуют правилам. Здесь ценят надежность и постоянство. И пока люди соответствуют предписанным стандартам, они в безопасности. Неуверенность сотрудников снижается путем ясных инструкций. «Бюрократическая» организация пытается свести на нет вероятность злоупотребления властью, вырабатывая правила, ее ограничивающие. Полномочия людей ясно описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает необходимость принятия индивидуальных решений.

Если посмотреть на оборотную сторону медали, то к бесспорным минусам «бюрократической» системы нужно отнести то, что в ней довольно трудно что-то изменить. Это особенно серьезный недостаток, если организация функционирует в бурной, нестабильной среде. Внутренние устои трудно поддаются изменениям, а четкое распределение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие границы и создают «графства» из своих подразделений. Организация превращается в федерацию маленьких вотчин.

Никто не смеет превысить свои полномочия, даже если нужно решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Здесь важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более - вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в «бюрократической» организации мы не советуем: вы скорее умрете, чем что-нибудь измените. «Бюрократическая» корпоративная культура хороша тем, что она защищают людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, она подавляет их творческую активность и создает препятствия для совместной работы вопреки «границам» подразделений и инструкций. Вывод: Аполлонийцы очень аккуратны. Они ценят порядок и предсказуемость в своей жизни и в своих делах. Долг - наиболее важное понятие для них, поскольку связан с идей обязательств и ответственности за выполнение вверенной им части работы. Они редко бывают любознательны, поскольку верят, что окружающий их мир в целом организован людьми, которые должны знать, что именно им необходимо делать. Они верят в страхование жизни и пенсионные фонды, убеждены, что жизнь в значительной степени предсказуема и поэтому к будущему необходимо начинать готовиться заранее и запасаться заранее. Они находят смысл и чувство защищенности в бюджетах и должностных инструкциях. В основе эффективности ролевой культуры лежит предположение о предсказуемости жизни, поэтому психологический контракт человека с организацией предполагает долгую карьеру, пенсионные схемы, планирование карьеры, должностные инструкции, правила, предписания и процедуры. В качестве вознаграждения сотрудники такой организационной культуры желают видеть в увеличении своих формальных полномочий, повышение по службе и сопутствующие этому символические атрибуты статуса (кабинет, служебная машина и т.д).

Вывод по 2 главе: анализ системы управления УМВД России по г. Череповцу в период организационных изменений выявил следующее:

1.Специфика деятельности полиции, влияющая на поведение сотрудников в период организационных изменений:

*отчуждения от общества

*повышенная ответственность за результат

*психические и физические нагрузки

*экстремальность деятельности

*работа с уголовным контингентом

. Структура организации - линейная, с августа 2012 года вошло в силу, регламентированное федеральным приказом, новое штатное расписание. Недостаток его в том, что нагрузка с 5 руководителей легла на 3, конкретная работа и зоны ответственности не определены.

. Количество сотрудников с 2010 года снизилась на 14,36%. Текучесть кадров в 2011 года в 3-4 раза выше, чем в 2005-2009 году и составляет 36,41%. Наблюдается резкое возрастание количества уволенных сотрудников по собственной инициативе во время начала реорганизации, и вступления в силу ФЗ «О Полиции».

. Положительной стороной явилось то, что в период реорганизации возросло количество сотрудников с высшим и высшим - юридическим образованием.

. Штатная численность сотрудников отдела по работе с личным составом УМВД России по г.Череповцу не соответствует необходимому количеству. Из года в год некомплект составляет 1-2 человека. Поэтому, нагрузку по проведению программы не целесообразно перекладывать на сотрудников ОРЛС. Для реализации Программы можно использовать студентов старших курсов ВУЗ по специальности «Менеджмент», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» и штатного психолога УМВД России.

.Анализ мотивационного профиля и потенциала сотрудников ОВД показал, что самой сильной потребностью сотрудников явилось:

*потребность в ощущении востребованности и интересной общественной работе, что противоречит политике проводимой реорганизации, которая на первое место ставит повышение заработной платы.

* «Обратная связь» в период организационных изменений снижается, что ведет увеличению неопределенности и снижению работоспособности.

.Благодаря методике Ч. Ханди определили, что организационная культура предприятия - культура Роли, которой не характерны организационные изменения.

Для того, чтобы наглядно рассмотреть все проблемы УМВД России по г.Череповцу, сложившиеся в период организационных изменений, изобразим графически метод «пять почему» (рис.28)

Рис.28 «Пять почему»

В следующей главе мы разработаем Программу, направленную на удержание сотрудников ОВД в период организационных изменений.

3.Разработка мероприятий направленных на удержание сотрудников в период организационных изменений

.1 Перспективы реформы МВД в современной России

Перспективы реформы МВД в современной России - совокупность прогнозов и тенденций, связанных с действиями российских властей по совершенствованию деятельности Министерства внутренних дел Российской Федерации.

Современная система МВД России берёт своё начало с апреля 1991 года, когда Верховным Советом РСФСР был принят закон «О милиции», разделивший ведомство на криминальную милицию и милицию общественной безопасности (местную). Позже существенных изменений не предпринималось, у министерства лишь отнимали «несвойственные» ему функции. Так, в 1998 году уголовно-исполнительной система перешла под контроль Минюста, в 2001 году противопожарная служба - МЧС, а в 2006 году паспортно-визовая служба - ФМС.

год стал рекордным по числу сообщений в СМИ о преступлениях с участием сотрудников милиции, в связи с чем у граждан, по словам президента России Дмитрия Медведева, накопилось множество претензий к милиции. 24 декабря 2009 года президент, подводя итоги года, сообщил о подписании им указа о совершенствовании системы МВД.

Вскоре после подписания президентом указа о совершенствовании системы МВД в структурах министерства начались сокращения. Так, например, в конце декабря 2009 года уведомления об увольнении получили более трёхсот работников милиции Екатеринбурга. В начале января по стране был объявлен мораторий на приём на работу в МВД новых сотрудников.

В конце январе 2010 года о сокращении порядка 8 тыс. милиционеров объявил начальник ГУВД Санкт-Петербурга Владислав Пиотровский. В это же время в Петербурге начались сокращения по выслуге лет.[63]

В начале августа 2010 года стало известно, что все без исключений сотрудники МВД поэтапно будут выведены за штат до 1 октября, обратно они будут приняты лишь после переаттестации и с сокращением 20-25 % личного состава.

В конце января 2010 глава МВД РФ Рашид Нургалиев подписал приказ о новых критериях оценки эффективности милиции, отказывающийся от «пресловутой палочной системы». По его словам, новая система должна строиться на мнении рядовых граждан о работе милиции, что будет способствовать более объективной статистике и уходу от укрытия преступлений.

В феврале 2010 года Дмитрий Медведев своим указом освободил от службы 17 генералов МВД, в том числе двух замов министра, десять региональных начальников и других высоких милицейских чиновников. Одних уволили в связи с достижением пенсионного возраста, другие оказались замешаны в различных щекотливых ситуациях и были уволены за «служебные недостатки». Такой масштабной, причём одномоментной чистки за последние три десятка лет не помнит ни одна силовая структура России.

В марте Рашид Нургалиев также подписал указ о выведении из подчинения МВД режимных объектов и закрытых административных территориальных образований (ЗАТО).

В конце марта 2010 глава МВД сообщил, что в апреле будет готов новый закон о милиции. Однако в середине апреля речь шла только о внесённых для обсуждения в Госдуме президентом России законопроектах, которые могли войти в новый закон в качестве поправок. Самим милиционерам показали первые главы новой редакции закона в июне 2010 года.[32] <#"604942.files/image030.gif">

Рис.29 Прогноз от реформы МВД

.Сокращение до 1 января 2012 года численности МВД на 20%.

.Рассмотрение вопроса об увеличении ассигнований для выплаты вознаграждения сотрудникам милиции, представить предложения по реформированию системы денежных выплат, оптимизировать количество профильных образовательных учреждений и др.

.Пересмотр порядка отбора кандидатов для службы с учетом их морально-этических качеств и повышения профессионализма, исключить дублирование функций органов внутренних дел и др.

Таким образом, считаю целесообразным создание и обоснование программы удержания сотрудников УМВД России в период организационных изменений.

.3 Программа «Удержание персонала в период организационных изменений в УМВД» на примере отдела полиции №2 по г.Череповцу

Разрабатываемая нами программа «Удержание сотрудников в период организационных изменений в УМВД России» основывается на Конституции РФ,ТК РФ, Положении о службе в ОВД. В данном параграфе мы разработаем основные мероприятия в рамках Программы, которые в дальнейшем будем подробно прорабатывать. Периодичность проведения исследования: начало каждой реорганизации. В табл.20 представлены основные мероприятия в рамках программы, цели проводимых мероприятий, а также необходимые ресурсы и сроки реализации мероприятий.

Таблица 19. Мероприятия Программы

Специфичность деятельности УМВД России предполагает наличие жестко ограниченного федерального и областного бюджета, поэтому ,затраты на разработку и обоснование Программы должны быть небольшими. Таким образом, реализация нашей Программы «Удержание сотрудников в период организационных изменений в УМВД России» составит 19985 руб. Затраты на одного сотрудника составят 193 рубля. Далее мы покажем процесс донесения информации Программы до руководителей УМВД России по г.Череповцу:

Рис.30 Процесс принятия информации руководителями

Сроки исполнения Программы представлены ниже:

Рис.31 Диаграмма Ганта

.Анализ количественной характеристики УМВД России по г.Череповцу.

Цель: Составить общее представление о количественном составе УМВД,. Определить, является ли текучесть кадров критичной Выявить возможные проблемы.

Исполнитель: студент старших курсов ВУЗ, специальности «Менеджмент», «Управление персоналом».

Срок исполнения: 4 дня.

Алгоритм сбора данных включает:

.Заполнить таблицу «Количественный состав сотрудников УМВД России»:

Таблица 20

период	состав

.На основе таблицы построить диаграмму «Количественная характеристика УМВД России по г.Череповцу» за выбранный период. Используемый источник: справка «качественная характеристика УМВД»

.Расчитатьь текучесть кадров за период, сравнить с предыдущими периодами. Сравнить с естественной текучестью персонала.

Естественная текучесть персонала - это перемены рабочего места, способствующие поддержанию взаимного соответствия конкурентоспособности работника и конкурентоспособности персонала. Она составляет 3-5% в год.

В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год.

.Изучить динамику увольнений сотрудников по собственному желанию и по инициативе работников. Построить диаграмму.

.Сделать вывод.

.Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Цель: Рассмотреть динамику увольнений сотрудников за период с целью определения проблемных зон и способов их устранения.

Исполнитель: студент старших курсов ВУЗ, специальности «Менеджмент», «Управление персоналом».

Срок исполнения: 4 дня.

Алгоритм сбора данных:

.Построить таблицу «Количественный состав сотрудников за период»

Таблица 21

Период	Общая ч-ть (чел)	Сред. и старш. НС (чел)	Млад НС(чел)	передано	Принято (чел)	Некомлект (чел)

НС - начальствующий состав.

Средний и старший НС- офицерские должности

Младший НС-рядовые должности

.Представить результат в графическом виде. Обосновать, почему выбран именно такой период.

.Построить таблицу «Количество уволенных сотрудников из подразделения»+ представить результат в графическом виде.

Таблица 22

Период
Кол-во уволенных

.Выделить проблемные области. Обосновать почему.

.Рассчитать коэффициент увольнений или потерь за период по формуле:

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100% ( 1 )

Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу.

6.Проанализировать качественный состав сотрудников за период, рассмотреть динамику изменений. Сделать вывод.

.Анализ обеспечения человеческими ресурсами отдела кадров УМВД России по г.Череповцу.

Цель: Анализ кадрового состава УМВД России по г.Череповцу позволит выяснить, есть ли свободные единицы, которые можно выделить для работы с персоналом.

Исполнитель: студент старших курсов ВУЗ, специальности «Менеджмент», «Управление персоналом», психолог УМВД России по г.Череповцу.

Срок исполнения: 1 день.

Алгоритм сбора данных:

1.      Построить таблицу «Штатная численность сотрудников отдела кадров УМВД России за период»

Таблица 23

Год	Плановая	Фактическая

.Определим численность работников кадровой службы предприятия. Воспользуемся методом, являющимся разновидностью норм обслуживания. Метод характеризует число работников организации, обслуживаемых 1 работником кадровой службы. На российских предприятиях на 100 работников организации предполагается 1 специалист кадровой службы, таким образом:

Таблица 24. Необходимое количество сотрудников отдела кадров

Год	численность	норма
	Чел /100

Таким образом, в кадровой службе УМВД России по г.Череповцу должно работать от: №-№ человек в № году (соответствует/не соответствует)

.Определение мотивационного потенциала сотрудников УМВД России по г.Череповцу.(Методика Гагаринской Г.П.)

Цель: Определить степень использования индивидуально направленных рычагов мотивационного поведения сотрудников.

Исполнитель: студент старших курсов ВУЗ, специальности «Менеджмент», «Управление персоналом», психолог УМВД России по г.Череповцу.

Срок исполнения: 5 дней.

Алгоритм сбора данных:

Данная методика разработана Гагаринской Г.П., она позволяет лучше увидеть, как могут влиять на мотивацию организация работы и ее содержание. Сбор информации начинается с подготовки анкеты для обследования. Она проводиться по 5 характеристикам: разнообразие работы, целостность, значимость, самостоятельность, обратная связь.

Инструкция: выберите оценку, наиболее полно отражающую ваше мнение, и обведите ее кружком. Пример:

1.      Разнообразие работы. Насколько разнообразна ваша работа (учеба), в какой мере она связана с выполнением различных функций и задействует разнообразные навыки и способности?

Рис.

Шкала оценки от 1 до 7. 1-самая низкая оценка,7-самая высокая оценка. Оценка результатов проводится несколькими способами. Вычисляется: Мода Медиана, Ср.ариф., Коэф. вариации.

Обработка результатов анкетирования

.Чтобы получить представление о мотивационном потенциале работы, требуется воспользоваться следующими формулами:

Таблица 25

Респондент	МП	МП опрошенных/МП мах

.Построить столбчатую диаграмму в Exel. (применить фильтр по возрастанию для МП опрошенных/МП мах)

Таблица 26

№	Название	Общий балл	Мода	медиана	Ср.арифм.	Коэф. вариации

Вывод.

Интерпретация результатов тестирования:

.Представить развернутую характеристику по каждой категории (диаграмма). Выявить закономерность, отличительные черты.

.Сделать общий вывод.

.Определение мотивационного профиля сотрудника (Методика Мартина Ричи)

Цель: Сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника.

Исполнитель: студент старших курсов ВУЗ, специальности «Менеджмент», «Управление персоналом», психолог УМВД России по г.Череповцу.

Срок исполнения: 7 дней.

Алгоритм сбора данных:

Сбор информации начинается с подготовки анкеты для обследования. В нашем случае, опросник представлен в электронном виде (Exel). За подготовкой анкеты следует проведение опроса. Тестовый опросник состоит из 33 вопросов, каждый из которых содержит 4 высказывания. Общее количество баллов 11, распределите эти баллы по 4 высказываниям. Проставьте рядом с вариантом ответа количество баллов, соответствующего вашему представлению. Если вам кажется, что один из факторов наиболее важен для Вас, оцените его в 11 баллов; если же он совсем несущественный, не присуждайте ему ни одного балла. В остальных случаях постарайтесь по собственному усмотрению распределить 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Совершенно не важно, каким образом Вы будете распределять 11 баллов между четырьмя вариантами, самое главное, чтобы оценки важности каждого варианта в сумме составляли 11 баллов. Баллы, присуждаемые Вами каждому фактору, следует вносить непосредственно в таблицу ответов. Пример:

Таблица 27

№ пп	Варианты	Утверждения	Баллы
1	Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где:
	a	Хорошая заработная плата и прочие вознаграждения	4
	b	Имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе	1
№ пп	Варианты	Утверждения	Баллы
	c	Я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника	2
	d	У меня ест возможность совершенствоваться и расти как личность	4

Обработка результатов анкетирования:

Обработка данных теста осуществляется автоматически. Таблица идентификации мотивационного профиля персонала (приложение 1).

На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Таблица 28

Утверждение	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Сумма
1	4				1			2			4		11

На третьем этапе строится таблица «ключ ответов» (автоматически)

Таблица 29

№ пп	Наименование потребности	Комментарии	Диапазон		Мода	Медиана	Значение
			от	до
1

На четвертом этапе строится мотивационный профиль опрашиваемого в виде таблицы и диаграммы (авоматически).

Интерпретация результатов тестирования.

1.Построить общую таблицу результатов опроса по категориям

Таблица 30

служба	Кол-во опрошен	пол	Атт/вольн.	возраст	образование	должность
ОРУИ	1	м	Атт.	27	Высш.	Руковод.

Атт.- аттестованый сотрудник

Вольн.- вольнанаемный сотрудник

.Представить развернутую характеристику по каждой категории (диаграмма). Выявить закономерность, отличительные черты.

.Общий вывод.

6.Определение типа организационной культуры (Методика Чарльза Ханди)

Цель: Определение рычагов воздействия на организацию в зависимости от типа организационной культуры.

Исполнитель: студент старших курсов ВУЗ, специальности «Менеджмент», «Управление персоналом», психолог УМВД России по г.Череповцу.

Срок исполнения: 1 день

Организационная культура УМВД России определена - культура Роли.

.Проведение интервью с руководителями отделов/служб

Цель: Объективный взгляд руководителей предприятия на организационные изменения.

Исполнитель: студент старших курсов ВУЗ, специальности «Менеджмент», «Управление персоналом», психолог УМВД России по г.Череповцу.

Срок исполнения: 1 день.

Вопросы интервью:

.Как вы считаете, в чем главная проблема высокой текучести кадров отдела в период организационных изменений?

.Какие на Ваш взгляд есть еще проблемы, мешающие нормальному функционированию отдела?

.Какие пути устранения этих проблем Вы видите?

.Как вы считаете, организация была готова к изменениям?

.Оцените состав сотрудников, много ли профессионалов ушло?

.Можете ли Вы назвать тройку приоритетов работы с персоналом с целью его удержания?

Вывод.

.Итоговый отчет

Цель: систематизировать полученные данные, выделить проблемы, предложить пути выхода.

Исполнитель: студент старших курсов ВУЗ, специальности «Менеджмент», «Управление персоналом», психолог УМВД России по г.Череповцу + психолог УМВД России по г.Череповцу.

Срок исполнения: 1 день.

После проведенных исследований и выявленных проблем, приведем рекомендации по удержанию сотрудников органов внутренних дел в период организационных изменений.

Так как материальная сторона организации полностью регламентируется и регулируется государственным бюджетом, а в ходе проведенных нами исследований мы установили, что большинство сотрудников интересует нематериальная мотивация, то именно поэтому мы считаем, что разработка нематериальной системы мотивации будет способствовать формированию более лояльного отношения персонала к реформированию и, как следствие, повышению эффективности работы.

Нельзя сказать, что мотивация отсутствует вовсе. В УМВД России по г.Череповцу не существует прописанной или иначе, регламентированной и утвержденной программы материальной и нематериальной мотивации, поэтому, считаем необходимым предложить дополнительные пути ее повышения как для руководителей, так и для сотрудников.

Таблица 31

Удержание персонала

Руководители	Сотрудники	Вольнонаемные сотрудники
Вывесить доску почета на всеобщее обозрение
предоставление места для парковки автомобиля	Словесное поощрение сотрудников
Поздравление с памятными датами перед всем коллективом в классе службы
	Осуждение неэффективной работы с глазу на глаз непосредственного начальника и исполнителя
	приоритеты в получении нового оборудования, техники, канцелярских товаров
Выпуск внутриотделовской газеты с описание результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них
Талоны на бесплатное питание
Возможность брать дополнительные выходные
Обеспечить сотрудников новой формой
Организовать «День отдела» с выездом на природу и устроить веселые старты На мероприятие подготовить атрибутику и символику отдела
Заключение договора на обучение с ВУЗ города по льготным ценам
Возможность посещения семинаров и обучающих курсов всех желающих
Путевки в санаторий на конкурсной основе

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату.

Вывод по 3 главе: Анализ перспектив реформы МВД показал, что она возможна. Характерной чертой организационных изменений в полиции является смена власти, таким образом, ближайшие изменения могут произойти в 2012, 2018, 2024 году. Прогноз от реализованной реформы имеет положительную тенденцию.

Разработанная Программа включает в себя восемь мероприятий. Правовая основа: Конституция Российской Федерации от 12.12.1993.,Закон РФ «О Полиции» №3-ФЗ от 07.02.2011 г. ,ФЗ от 30.11.2011 г.№342 - ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»,Приказ «Об утверждении Кодекса профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации» №1138 от 24.12. 2008 г.

Затраты на реализацию Программы составят 19985 руб.

Затраты на одного сотрудника составят 193 рубля. Периодичность проведения Программы определяется по мере необходимости руководителем подразделения.

Предложены рекомендации по удержанию сотрудников органов внутренних дел в период организационных изменений. Стандартные нематериальные методы удержания не подходят для сотрудников УМВД России.

4.Правовая и законодательная основа деятельности полиции

Вся деятельность УМВД России по г. Череповцу регламентирована следующими документами:

1.      Конституция РФ.

2.      Общепризнанные принципы и нормы международного права, международные договоры РФ, федеральные конституционные законы, настоящий Федеральный закон «О Полиции» №3-ФЗ от 07.02.2011 г., другие федеральные законы, нормативные правовые акты Президента РФ и нормативные правовые акты Правительства РФ, а также нормативные правовые акты федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по выработке и реализации государственной политики.

3.      ФЗ от 30.11.2011 г.№342 - ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

Таблица 32. Правовая и законодательная основа деятельности полиции

Функции	Федеральный Закон «О Полиции» №3-ФЗ от 07.02.2011 г	Гл.1.Ст.2.
Обязанности	Федеральный Закон «О Полиции» №3-ФЗ от 07.02.2011 г
	-организации	Гл.3.Ст.12
	-сотрудника	Гл.5.Ст.19.п.1.,4.,7.,8. Гл.6.Ст.27,Ст.29
Права	Федеральный Закон «О Полиции» №3-ФЗ от 07.02.2011 г
	-организации	Гл.3.Ст.13. Гл.4.Ст.14.,Ст.16.
	-сотрудника	Гл.5.Ст.18. Гл.5.Ст.19.п.2. Гл.5.Ст.20. Гл.5.Ст.21. Гл.5.Ст.23. Гл.5.Ст.24. Гл.6.Ст.28. Гл.6.Ст.32. Гл.8.Ст.44.,Ст.45
Ответственность	Федеральный Закон «О Полиции» №3-ФЗ от 07.02.2011 г
	-сотрудника	Гл.6.Ст.33.

Организация деятельности полиции:

. Деятельность полиции осуществляется по следующим основным направлениям:

*защита личности, общества, государства от противоправных посягательств;

*предупреждение и пресечение преступлений и административных правонарушений;

*выявление и раскрытие преступлений, производство дознания по уголовным делам;

* розыск лиц;

* производство по делам об административных правонарушениях, исполнение административных наказаний;

* обеспечение правопорядка в общественных местах;

* обеспечение безопасности дорожного движения;

* контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации в области оборота оружия;

* контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации в области частной детективной (сыскной) и охранной деятельности;

* охрана имущества и объектов, в том числе на договорной основе;

*государственная защита потерпевших, свидетелей и иных участников уголовного судопроизводства, судей, прокуроров, следователей, должностных лиц правоохранительных и контролирующих органов, а также других защищаемых лиц, * осуществление экспертно-криминалистической деятельности.

. По решению Президента Российской Федерации сотрудники полиции могут участвовать в деятельности по поддержанию или восстановлению международного мира и безопасности [42].

. Полиция является составной частью единой централизованной системы федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел.

. В состав полиции могут входить подразделения, организации и службы, создаваемые для выполнения возложенных на полицию обязанностей (далее - подразделения полиции).

. Руководство деятельностью полиции осуществляют в пределах своей компетенции руководитель федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел, руководители территориальных органов федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел (далее - территориальные органы) и руководители подразделений полиции. Руководители указанных органов и подразделений несут ответственность за выполнение возложенных на полицию обязанностей.

. Состав полиции, порядок создания, реорганизации и ликвидации подразделений полиции определяются Президентом Российской Федерации.

. Нормативы и лимиты штатной численности подразделений полиции в пределах установленной штатной численности органов внутренних дел определяются руководителем федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел [38].

Условия приема на службу

Ст.8 Положения о службе в ОВД содержит дополнительные условия приема на службу. В сравнении со ст.63 ТК РФ, где указано, что заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими 16 лет, в Положении о службе в ОВД, минимальный возраст поступления на службу составляет 18 лет. Так же в ст. 8 Положения о службе прописан максимальный возраст принятия на службу (не старше 35 лет), что в ТК РФ не регулируется.

от младших лейтенантов милиции, младших лейтенантов внутренней службы, младших лейтенантов юстиции до подполковников милиции, подполковников внутренней службы, подполковников юстиции включительно - 45 лет

полковники милиции, полковники внутренней службы, полковники юстиции - 50 лет

генерал-майоры милиции, генерал-майоры внутренней службы, генерал-майоры юстиции, генерал-лейтенанты милиции, генерал-лейтенанты внутренней службы, генерал - лейтенанты юстиции - 55 лет

генерал-полковники милиции, генерал - полковники внутренней службы, генерал - полковники юстиции - 60 лет.

Сотрудники органов внутренних дел, достигшие предельного возраста, установленного настоящей статьей для службы в органах внутренних дел, подлежат увольнению, за исключением случаев, предусмотренных законом и настоящим Положением.

В интересах службы при положительной аттестации и отсутствии медицинских противопоказаний сотрудники органов внутренних дел в персональном порядке и с их согласия могут быть оставлены на службе сверх установленного предельного возраста на срок до пяти лет начальниками, которым предоставлено право назначения на должности этих сотрудников.

Прием на службу сотрудников органов внутренних дел оформляется приказом начальника соответствующего органа внутренних дел согласно компетенции, определяемой министром внутренних дел Российской Федерации. Приказ объявляется сотруднику органа внутренних дел под расписку. Остальные условия, такие как пол, раса, политические и религиозные убеждения, место прописки, происхождение, язык, не влияют на прием в ОВД.

Ограничения в приеме на службу

Гражданин Российской Федерации не может быть принят на службу в органы внутренних дел, если он:

вступившим в силу решением суда признан недееспособным или ограниченно дееспособным;

имел или имеет судимость;  

не отвечает требованиям, предусмотренным в статье 8 <#"604942.files/image035.gif">

Рис.32 Обмен данными

*Система предусматривает адаптацию к конкретному пользователю, содержит удобные средства задания конфигурации, имеет возможность графического представления исходных данных.

Рис.33 Пример штатного расписания

Дальнейшее развитие АИС «КАДРЫ» заключается в создании на ее основе системы поддержки кадровых решений, содержащей интеллектуальную составляющую, которая предоставляет возможность работать с качественной, субъективной информацией и ориентироваться на неподготовленного пользователя.

 

Рис.34 Информационное окно АИС «КАДРЫ»

Так же, для написания дипломной работы были использованы основные компьютерные программы, а именно пакет «Microsoft Оffis»:

*Microsoft Word,

*Мicrosoft Excel,

*Microsoft Visio,

*Microsoft Power Point,

*Business Studio.

Основой, для написания предложенной в дипломном проекте программы, станет язык программирования Delphi.

Заключение

Цель данного дипломного проекта - обоснование программы «Удержание персонала в период организационных изменений в УМВД».

Для достижения поставленной были решены следующие задачи:

Во-первых, раскрыта сущность и содержание понятия «организационные изменения». Под термином «изменение» могут пониматься содержание изменения и процесс реализации изменения и обе эти характеристики одновременно. Тем не менее, следует различать две важные составляющие организационных изменений - содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный анализ концентрируется на том способе, каким происходит данное изменение,- причины возникновения, скорость, последовательность событий, система принятий решений и распространения информации, сопротивление персонала, с которым пришлось столкнуться и т.д. Тем самым, мы приходим к выводу, что единого мнения на этот счет нет, и каждый из трактующих вносит свое понимание в данное понятие.

Во-вторых, рассмотрен процесс восприятия организационных изменений, виды и причины сопротивления изменениям. Главными тезисами стали:

природа изменений и методы их проведения;

последствия изменений на индивидуальном уровне;

история организации и ее культура;

психологический тип человека;

персональная история человека и его опыт.

В-третьих, изучили кадровую политику УМВД России, где говорится о том, что основой кадровой реформы должны стать законы о службе в органах внутренних дел и о социальные гарантии сотрудникам. Определили специфику деятельности и режима рабочего времени сотрудников полиции.

В четвертых, проанализировали количественную характеристику состава УМВД России по г.Череповцу, обеспеченность предприятия и отдела кадров трудовыми ресурсами на примере отдела полиции №2 по г.Череповцу, провели сравнительный анализ состояния кадрового состояния и выявили, что:

в УМВД существует проблема некомплекта состава в отделах,

высокий рост увольнений по собственному желанию и уровень текучести кадров (>30 %),

нехватка персонала в отделе кадров.

Положительной чертой явилось то, что с началом реорганизации повысился качественный уровень сотрудников, а именно, увеличилось количество работников с высшим и высшим юридическим образованием.

В пятых, провели анализ мотивационного потенциала и профиля сотрудников отдела полиции №2 по г. Череповцу, который определил недостаток в работе, такой как- снижение обратной связи, что вызвало увеличение неопределенности в прохождении дальнейшей службы; выявили ведущие потребности, которые пошли в разрез с заявленным приоритетом государства:

Приоритет сотрудников - потребность в ощущении востребованности и интересной общественно-полезной работе,

Важно сотрудникам - потребность быть креативным и потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.

Приоритет государства - потребность в высокой заработной плате и хорошем вознаграждении.

В шестых, определили тип организационной культуры УМВД России по г.Череповцу, который показал, что УМВД изначально не готово к масштабным организационным изменениям и всячески будет противится и мешать им.

В седьмых, составили и обосновали программу «Удержание персонала в период организационных изменений на примере УМВД России», в которой предложили алгоритм сбора необходимых данных ,их анализа, а так же рекомендовали мотиваторы, которые будут способны удержать сотрудников полиции на рабочем месте. Провели калькуляцию затрат на проведение данного исследования.

Сравнительный анализ правовой и законодательной основы деятельности полиции был сопоставлен с Трудовым Кодексом российской Федерации. что помогло нам определить первозначимость нормативных документов для сотрудников полиции, выявить сходства и различия. Нормативные документы, на основе которых строится работа сотрудников полиции, не противоречит Трудовому Кодексу Российской Федерации.

Анализ автоматизированных информационных систем в органах внутренних дел показал нам большое количество программ, используемых в полиции и раскрыл особенности использования этих ресурсов. Так же были рассмотрены основные компьютерные программы, которые использовались при написании дипломного проекта: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Visio, Microsoft Power Point, Business Studio. Основой для написания предложенной в дипломном проекте программы станет язык программирования Delphi.

Список литературы

.Конституция Российской Федерации от 12.12.1993.

.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ

.Закон РФ «О Полиции» №3-ФЗ от 07.02.2011 г.

.ФЗ от 30.11.2011 г.№342 - ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

.Приказ «Об утверждении Кодекса профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации» №1138 от 24.12. 2008 г.

.Приказ №960 от 14.12. 2009 г. «Об утверждении Положения о денежном довольствии сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации».

.Приказ МВД РФ от 11.02.2010 г. №80 «О морально-психологическом обеспечении оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел Российской Федерации».

.Приказ МВД РФ № 1140 от 24.12.2008 г «Об утверждении Кодекса профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации».

.Приказ МВД РФ №386 от 19.05.2009 г. «О порядке отбора граждан на службу в ОВД РФ».

.Приказ МВД РФ №840 от 18.10.2005 г. «Об организации планирования в системе МВД».

. Аврутин Ю. Е. Полиция и милиция в механизме обеспечения государственной власти в России: теория, история, перспективы. - СПб.: Юрид. центр Пресс, 2003.

.Акчурин А.В. Организационно-правовые основы стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы: Автореф...дис .кандид. юр. наук: 12.00.11.Рязань:2006.

.Алексушин Г. В. История правоохранительных органов. изд.- Самара: АНО «ИА ВВС» и АНО «Ретроспектива», 2005.

.Андреева Т.Е. Вестник Санкт-Петербургского университета 2004,Сер 8.вып 2 (№16)

.Андреева Т.Е., Управление персоналом в период изменений в российских компаниях, «Российский журнал менеджмента« Том 4, № 2, 2006 год.

.Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989.

.Борисов А.В. Полиция самодержавной России в первой четверти XIX века. Академия МВД СССР, 1982.

.Брагинская В. Погоны на стол! - «Невское время», 2010.

.Голикова Н.Б. Государственные учреждения России XVI-XVIII вв., М.: 1991.

.Демин В.А. Очерки истории органов внутренних дел Российского государства, Екатеринбург, 2001.

.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.-3-е изд.-Н.Новгород: НИМБ,2002.

.Жандармы России / [Сост. В. С. Измозик]. - СПб.: Нева ; М.: ОЛМА-Пресс, 2002. - 638, [1] с. - (Новейшие исследования) (Серия «Архив»).

.Журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 7

.Журнал «Полиция России» , 2011, №4

.Иванова Е.А. Правовые основы организации и деятельности общей полиции России (XVIII- начало XX века), Краснодар 2003.

.Казберов П.Н. Психологическое обеспечение позитивных личностных изменений у сотрудников органов внутренних дел, выполнявших профессиональные задачи в экстремальных условиях: Автореф…дис. кандид. псих. наук:19.00.06.М.:2006.

.Камерон Э., Грин М., Управление изменениями.- Изд.- Добрая книга,2006.

.Кузнецов Д.Ю. Негативные эмоциональные состояния у сотрудников ОВД в опасных ситуациях профессиональной деятельности и пути их психологической профилакики: Автореф…дис.кандид. псих. наук: 19.00.06.М.:2010.

.Курицин В.М. История полиции России, изд.- «ЩИТ-М», М.: 1998 .

.Лысков А.Ф., Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации,  "Кадры предприятия", 2006.

.Мальшинский А. П. Высшая полиция при императоре Александре I // Исторический вестник. - 1889. - Т. 35. - № 1.

.Методы и системы защиты информации; Информационная безопасность /В. А. Пожилых ; Науч. рук. Н. И. Раздымалина. - Воронеж,2003. -21 с.-Библиогр. : с. 20 - 21.10

.Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: "Издательство пирожкова". Серия "Новый импульс". 2002.

.Осинцева А.В. Изучение мотивации сотрудников органов внутренних дел Вестник Томского Государственного Университета №9,2011.

.Посадский А. П., Хайниш С. В. Консультационные услуги в России. - М., 1995.

.Пригожин, А.И. Методы развития организаций / Пригожин А.И., М.: МЦФЭР, 2003.

.Психология экстремальных ситуаций: Хрестоматия / Сост. Тарас А.Е. - Мн.: Харвест, М.: АСТ, 2000.

.Реент Ю. А. История правоохранительных органов: полицейские и тюремные структуры России : Монография / Ю. А. Реент; М-во юстиции Рос. Федерации. Акад. права и упр. - Рязань: Акад. права и упр. Минюста России, 2002.

.Реферат статьи Роберта Т. Юланера и Эндрю С. Уэста (Robert T. Uhlaner, Andrew S. West, Running a Winning M&A Shop).

.Рыбников В. В., Алексушин Г. В. История правоохранительных органов Отечества: учебное пособие / Рыбников В. В., Алексушин Г. В. - М.: Щит-М, 2007.

.Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003.

.Самойлик А.В. Формирование психологической готовности сотрудников органов внутренних дел к профессиональной деятельности в условиях пресечения преступлений террористического характера: Автореф…дис.кандид. псих. наук: 19.00.03.Тверь:2003.

.Смирнов А. Питерская милиция себя не бережёт: 8 тысяч сотрудников будут уволены. - «БалтИнфо», 2010.

.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов, Спб.:2000.

.Статья в словаре Психофизиология Словарь / Авт. М. М. Безруких, Д. А. Фарбер // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л. А. Карпенко. Под общ. ред. А. В. Петровского. - М.: ПЕР СЭ, 2006.

. Сычева М.П. Социально-психологические особенности поведения сотрудников в условиях изменений: Автореф...дис .кандид. псих. наук: 19.00.05.М:2011.

.Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организацию. - М.: «Вильямс», 2006.

. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с. (Серия «Бизнес-класс»).

.Учебник / Под ред. А.Я Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001.

.Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001.

.Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным  -  организационным изменениям // "Проблемы теории и практики управления".

.Химамалини С., Статья Управление изменениями - жизненная необходимость современных организаций, 2009.

.Честь и долг сотрудника органов внутренних дел: Учебное пособие / Под общ. Ред. Доктора педагогических наук, доктора юридических наук, профессора В.Я. Кикотя. -М.:ЦОКР МВД России,2009.

.Шейн. Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008.

.Шматалюк А., Коптелов А., Статья Как обеспечить эффективное управление изменениями?, 2006.

. Эльяфи Е.Я. Социально-психологическая идентичность сотрудников и их представления о компании в ситуации организационных изменений: Автореф… дис.кандид. псих. наук: 19.00.05.Ростов-на-Дону:2008.

.[Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.asaul.com, . - Загл.с экрана(дата обращения: 04.04.2012)

.Анализ системы управления персоналом [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.hrm.ru/analiz-sistemy-upravlenija-personalom,.- Загл.с экрана(дата обращения: 04.04.2012)

.В Петербурге появятся 8000 немилиционеров [Электронный ресурс] / Д.Маракулин, // Режим доступа: http:// Kommercant.ru, . - Загл. с экрана. (дата обращения: 28.04.2012).

.Как остановить утечку персонала [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://hghltd.yandex.net/- Загл. с экрана (дата обращения: 17.02.2012)

.Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.kapr.ru/articles/2002/8/427.html - Загл. с экрана (дата обращения: 06.04.2012)

.Мотивация персонала [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/ Загл. с экрана (дата обращения: 06.04.2012)

.Организационные изменения: реакция персонала [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.m-vector.com/ru/,- Загл. с экрана (дата обращения: 08.02.2012)

.Организационные изменения: реакция персонала [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.m-vector.com/ru/. - Загл. с экрана. (дата обращения: 28.02.2012).

.Отдел кадров [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.namvd.ru/about/struktura/Otdel/309.html- Загл. с экрана (дата обращения: 13.03.2012)

.Реформа милиции: цель, задачи и инструменты [Электронный ресурс] / Аринин А. // Режим доступа: http://www.lawinrussia.ru/reforma-militsii-tsel-zadachi-i-instrumenty-0 - Загл. с экрана (дата обращения: 12.04.2012)

.Социальная психология. Словарь [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://slovari.yandex.ru, . - Загл. с экрана. (дата обращения: 04.04.2012).

Похожие работы на - Удержание персонала УМВД России по городу Череповцу в период организационных изменений

 

Нужна качественная работа без плагиата?

Другие дипломные работы по менеджменту

Не нашли материал для своей работы?

Поможем написать уникальную работу
Без плагиата!

Узнайте

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике