Современная маркетинговая среда предприятия городского хозяйства (на примере филиала ОАО 'ЦентрТелеком' в г. Липецке)
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное
учреждение
Высшего профессионального образования
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И
ПРАВА
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра экономических теорий
Дипломная работа
СОВРЕМЕННАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СРЕДА
ПРЕДПРИЯТИЯ ГОРОДСКОГО ХОЗЯЙСТВА (НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ОАО
"ЦЕНТРТЕЛЕКОМ" В Г. ЛИПЕЦКЕ)
студентка 5 курса заочной формы обучения
Ненахова
Наталья Петровна
Научный руководитель
Зайцев А.Н.
Москва 2010
Содержание
Введение
1. Теоретические подходы к исследованию маркетинговой среды
предприятия
1.1 Маркетинговая среда предприятия и факторы, ее определяющие
1.2 Методы анализа маркетинговой среды предприятия
1.3 Технология разработки маркетинговой стратегии предприятия
2. Анализ современной маркетинговой среды ОАО
"ЦентрТелеком"
2.1 Общая характеристика ОАО "ЦентрТелеком"
2.2 Анализ микросреды маркетинга предприятия
2.3 Анализ макросреды маркетинга предприятия
3. Перспективы развития маркетинговой среды предприятия
3.1 Стратегия ОАО "ЦентрТелеком" по развитию
маркетинговой среды до 2013 года
3.2 Прогноз развития важнейшего элемента макросреды маркетинга ОАО
"ЦентрТелеком" - рынка телекоммуникаций
3.3 Социально-экономическая эффективность мероприятий по развитию
маркетинговой среды
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения
Введение
В практике деятельности некоторых предприятий распространены
ситуации, когда до сих пор еще недооценивается важность исследования
маркетинговой среды, и в этой связи недостаточно вкладывается финансовых
ресурсов в маркетинг, что приводит к недополученной прибыли и снижению
конкурентоспособности компании и ее продукции в целом.
Одним из направлений повышения доходности бизнеса является
оптимизация результатов маркетинговой деятельности по различным ее
направлениям, а также поддержанию взаимоотношений между акционерами,
работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами
на принципах максимизации своего дохода.
Маркетинговый анализ среды функционирования предприятия
выполняет важнейшую роль в разработке стратегии, её адаптации к специфике
предприятия и условиям реализации.
Диверсификация сфер экономической деятельности в условиях
научно-технического прогресса ведет к тому, что маркетинговая деятельность
реализуется хозяйствующими субъектами без адекватного и полного учета
отраслевой специфики. В условиях усиливающейся конкурентной борьбы на рынке
услуг связи особое значение приобретает формирование эффективной маркетинговой
стратегии предприятия отрасли связи.
В современных условиях степень информационного развития
общества становится показателем, который наиболее адекватно характеризует
социально-экономический уровень развития страны. Информация рассматривается как
важнейший национальный ресурс и составная часть национального богатства, а само
общество отличается тем, что информация и знания, а также отрасли, связанные с
их производством, приобретают доминирующее значение.
Развитие отрасли связи определяет необходимость создания
глобального информационно-коммуникационного пространства, которое должно
обеспечить возможность более эффективно организовать созидательную
деятельность. Это обусловлено необходимостью удовлетворения потребности людей в
информационных услугах благодаря организации доступа к глобальным
информационным ресурсам, более эффективного информационного взаимодействия
людей.
Отрасль связи относится к сектору экономики, который
обеспечивает функционирование и слаженную работу всех государственных систем. В
связи с этим развитие информационно-телекоммуникационной инфраструктуры
является одним из важных факторов роста экономики, деловой и интеллектуальной
активности современного общества.
Деятельность предприятий отрасли связи в последние
десятилетия является мощным фактором экономического роста страны.
Высококачественная связь - важная составляющая рыночной инфраструктуры,
катализатор развития рыночной экономики, залог финансового успеха. Нехватка
объёма информации, её искажение, а также несвоевременность предоставления ведут
к нарушению связи между производителями и потребителями, появлению
несогласованности в действиях и, как следствие, к финансовым потерям, общему
снижению темпов экономического развития.
Отрасль связи - одна из немногих, которая даже в периоды общего
спада в национальном хозяйстве России продолжала развиваться.
Телекоммуникационные организации быстро адаптируются к постоянно изменяющимся
потребностям потребителей их услуг. Указанные компании поддерживают авторитет
надежного заемщика, являются привлекательными для различных инвесторов. На
современном этапе организации электросвязи работают с прибылью, имеют
удовлетворительные конечные финансовые показатели. Если их сравнивать с другими
субъектами хозяйствования, то они имеют достаточно высокую долю наличного
оборота в доходах, что обусловливает возможность дальнейшего роста компании за
счет собственных средств.
Сказанное делает актуальными проблемы изучения маркетинговой
среды предприятия и на этой основе разработки эффективной маркетинговой
стратегии. Жизненная важность этого для обеспечения стабильного и экономически
безопасного существования и развития предприятия отрасли связи обусловлена
высоким уровнем конкурентной борьбы на этом рынке.
В настоящее время от эффективности маркетинговой стратегии предприятия
сферы связи в значительной степени зависит, насколько востребованным и
конкурентоспособным будет конкретная услуга для конечного покупателя, насколько
обоснованно и эффективно будет позиционировано данное предприятие на рынке,
насколько продумано качество предоставляемых услуг.
Несмотря на очевидную актуальность данной проблемы для
современной маркетинговой науки и практики, анализ зарубежной и отечественной
экономической литературы, посвященной изучаемой проблеме, показал, что хотя и
существует множество фундаментальных работ в области исследования и оценки
маркетинговой среды предприятия, тем не менее, существует необходимость в
проведении дальнейших научных исследований Большой вклад в развитие
теоретических основ оценки результатов маркетинговой деятельности и разработку
рекомендаций по развитию маркетинговой среды среди зарубежных ученых внесли
Дойль П., Котлер Ф., Портер М. и др. Среди российских ученых, внесших
существенный вклад в развитие подходов и методов оценки маркетинговой среды предприятия,
известны следующие имена: Барышева Н.А., Березин И.С., Васильев Г.А., Голубков
Е.П., Хруцкий В.Е., Шилков В.И. и др.
Цель работы заключается в проведении анализа и выявлении
перспективных направлений развития маркетинговой среды предприятия на примере
филиала ОАО "ЦентрТелеком" в г. Липецке.
Поставленная цель потребовала постановки и решения следующих
задач:
маркетинговая среда стратегия
дать характеристику маркетинговой среды предприятия и описать
факторы, ее определяющие;
сделать обзор основных методов, используемых в анализе
маркетинговой среды предприятия;
изучить технологию разработки маркетинговой стратегии
предприятия;
провести анализ внутренней и внешней маркетинговой среды
липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком";
на основе проведенного анализа разработать маркетинговую
стратегию предприятия и оценить ее эффективность;
выделить прогнозные тенденции развития рынка телекоммуникаций
г. Липецка.
Объектом исследования выбран филиал ОАО
"ЦентрТелеком" как крупнейший поставщик услуг электросвязи в г. Липецке.
Предмет исследования - маркетинговая среда предприятия.
Теоретико-методологической основой исследования являются
достижения отечественной и зарубежной экономической науки в разработке проблем
теории и закономерностей развития маркетинговой деятельности, законодательные и
нормативные документы Российской Федерации.
Работа выполнена с использованием научно-аналитического
материала, характеризующего отрасль связи и сферу телекоммуникаций,
представленного в ведущих экономических журналах.
В процессе настоящего исследования использовались следующие
методы и приемы: анализ, сравнение, синтез, экспертные оценки,
экономико-статистический, метод группировки, графический метод, метод
экстраполяции.
Информационную базу данной работы составили также публикации
в периодических изданиях, ресурсы сети Интернет.
Научная новизна результатов исследования состоит в разработке
теоретических и прикладных аспектов формирования маркетинговой стратегии
предприятия отрасли связи на основе исследования его маркетинговой среды.
Результаты и выводы работы ориентированы на применение при
формировании маркетинговой стратегии ОАО "ЦентрТелеком". Предложенная
методика анализа маркетинговой среды представляет собой экономический
инструмент для определения стратегических направлений развития предприятия.
Методика анализа маркетинговой среды, представленная в настоящей работе,
является базисом для принятия управленческих решений, направленных на
активизацию и расширение маркетинговой деятельности предприятия.
Структура выпускной квалификационной работы и ее объем
обусловлены целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех
глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.
Во введении раскрыта актуальность темы, определены цель и
основные задачи работы, сформулирована научная новизна и практическую
значимость работы, определены объект и предмет, структура, информационная база
исследования.
Первая глава работы посвящена рассмотрению теоретических
аспектов исследуемой проблемы.
Во второй главе, исходя из общих теоретических положений,
рассмотренных в первой главе, проведен анализ маркетинговой среды филиала ОАО
"ЦентрТелеком" в г. Липецке.
В третьей главе приведено обоснование предложений по
совершенствованию тех сторон деятельности, проблемные участки по которым были
выявлены во второй главе.
В заключение работы изложены краткие выводы и предложения по
развитию маркетинговой среды предприятия.
1.
Теоретические подходы к исследованию маркетинговой среды предприятия
1.1
Маркетинговая среда предприятия и факторы, ее определяющие
Предприятие - это хозяйственная организация, действующая на
принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования, самоокупаемости и
самоуправления, чья деятельность определяется ее миссией и целями.
В широком понимании миссия предприятия рассматривается как
констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия, в
узком - как сформулированное утверждение того, для чего или по какой причине
существует предприятие, в чем ее отличие от ему подобных фирм. Миссия
предприятия является базой для установления ее целей.
Цели предприятия представляют собой систему: главная цель
предприятия - максимизация прибыли; подчиненные цели - увеличение доли рынка,
лидерство в научно-техническом прогрессе, повышение качества и
конкурентоспособности продукции и т.д. Предприятие рассматривается и изучается
как сложная социально-экономическая производственная система. Как и любая
система предприятие входит в более высокие социально-экономические
производственные системы (акционерные общества, концерны, консорциумы, отрасли,
экономика страны в целом). Предприятие является первичным элементом
производственной системы страны.
Одной из самых значительных характеристик предприятия как
производственной системы является его взаимосвязь с внешней средой. Оно
полностью зависит от внешней среды - как от своих поставщиков, так и от
потребителей своей продукции.
В рыночной экономике предприятие рассматривается как открытая
для внешней среды система (рисунок 1). На входе оно получает информацию о
состоянии внешней среды, капитал, материалы, энергию, трудовые ресурсы. Эти
компоненты называют "входами". В процессе производства эти ресурсы
преобразуются в готовую продукцию (товары, услуги). Если предприятие работает
эффективно, в ходе процесса преобразования ресурсов образуется добавочная
стоимость "входов", и в результате появляются дополнительные
"выходы": дополнительная прибыль, увеличение объема продаж,
увеличение доли рынка, рост удовлетворенности работников, престиж и т.д.
Рис. 1. Предприятие как открытая система
Главные предпосылки успеха предприятия лежат не столько
внутри, сколько вне его. Успех определяется тем, насколько удачно вписывается
предприятие во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социальную,
политическую) и приспосабливается к ней. Воплощением такого подхода является
стратегическое маркетинговое, информационное управление. Планирование развития
потенциала предприятия предполагает планирование ее стратегии на основе
прогнозов будущего состояния внешней среды. Изменение состояния внешней среды
должно вызывать изменение возможностей и стратегии предприятия.
Таким образом, предприятием как производственной системой и
объектом стратегического маркетингового информационного управления следует
считать совокупность стратегических ресурсов (материальных, трудовых,
финансовых, технических, организационных), обеспечивающих возможность
достижения стратегических целей.
Любое предприятие осуществляет свою маркетинговую
деятельность под влиянием комплекса сил и факторов окружающей среды. К
отдельным факторам необходимо адаптироваться, другие - использовать в качестве
инструментов регулирования корпоративных стратегий поведения на рынках сбыта.
Маркетинговая среда предприятия - совокупность условий, сил и
факторов, оказывающих влияние на результаты корпоративной деятельности
предприятия и ее рыночную устойчивость.
Маркетинговая среда интегрирует в себе корпоративные усилия
по маркетингу, силы и факторы микросреды, непосредственно связанные с деятельностью
предприятия, глобальные факторы, действующие в масштабах национальных и мировых
рынков сбыта. Поэтому каждая компания вынуждена научиться учитывать совокупные
факторы макро - и микросреды, овладеть мастерством их прогнозирования и, по
возможности, регулирования.
Суть маркетинговой деятельности в том, что менеджмент
компании обязан своевременно вносить коррективы в планово-управленческие
решения, определять ориентиры в части изменений производственной программы,
разрабатывать маркетинговые программы рыночного присутствия в зависимости от
тенденций влияния рыночной среды.
Силы и факторы, действующие на результаты маркетинга, можно
разделить на две группы:
) созданные самой компанией и находящиеся под ее полным
контролем;
) мало зависящие от поведения и усилий предприятия, но
благодаря оптимизации управленческих решений поддающиеся ее контролю.
Комплекс внутренних и внешних факторов называется микросредой
маркетинга.
Внутренняя среда компании полностью зависит от принятой
модели менеджмента, инструментов маркетинга, наличия денег, элементов рыночной
инфраструктуры (коммуникации, основные фонды, оргтехника, связь, транспорт);
технологии, организационной культуры и достигнутой популярности в обществе.
Вторая группа включает внешние силы и факторы, непосредственно
связанные с деятельностью компании: поставщиков, посредников, клиентов,
инвесторов, банков, конкурентов, властные структуры и другие контактные
аудитории, которые влияют на общественное мнение.
Таким образом, микросреда маркетинга - это совокупность внутренних
и внешних факторов, контролируемых компанией, которые влияют и обеспечивают
намеченные результаты маркетинговой деятельности.
Внутренняя среда компании является отражением ее
материального и интеллектуального потенциала.
Внешняя среда - это рыночные условия, формирующие
потребительский спрос, действия конкурентов, посредников и влияющие на итоги
корпоративной деятельности компании.
Независимая группа сил и факторов создает макросреду
маркетинга - совокупность глобальных неуправляемых факторов, действующих в
масштабах всего рыночного механизма и не зависимых от корпоративных усилий
маркетинга.
Схема маркетинговой среды предприятия приведена на рисунке 2.
Контроль факторов микросреды в первую очередь зависит от
эффективности выбранной модели менеджмента, включающей формирование миссии
предприятия, организационную структуру управления, стили руководства, иерархию
межличностных отношений, квалификацию кадров, их заинтересованность в
результатах труда. При этом очень важным является отношение руководства
компании к маркетинговой службе. Статус ее может быть возведен до рамок
департамента по маркетингу либо сведен к минимуму - до консультанта.
Технология организации предполагает наличие логистических
форм и методов погрузочно-разгрузочных работ, благодаря которым осуществляется
управление материальными потоками в целях доставки до конечных потребителей.
Рис. 2. Маркетинговая среда предприятия
Инструменты маркетинга нацелены на успешную реализацию миссии
предприятия в результате создания маркетинговых программ и гибкого
использования товарной, ценовой, распределительной и коммуникативной политики
компании.
Система культуры организации предполагает наличие единого
комплекса духовных ценностей в трудовом коллективе, культуру психологического
взаимодействия, социальную ответственность за результаты труда, его
безопасность с использованием элементов социально-правовой защиты,
стимулирования труда, профилактики здоровья.
Инфраструктура компании способствует выполнению маркетинговой
деятельности в эффективном режиме за счет наличия современных коммуникаций,
мобильного транспорта, новейших технологий, компьютеров, средств связи,
позволяющих обеспечить сервисность обслуживания клиентов, достойную экологию
окружающей среды.
Решающим фактором внутренней среды являются кадры, их
постоянная переподготовка, возможность повышения квалификации за счет
организованной системы обучения и регулярной аттестации.
Вторая группа внешних факторов лишь частично регулируема и
подлежит контролю со стороны руководства предприятия.
Обоснование дистрибьюции предприятия, безусловно, во многом
зависит от корпоративной стратегии и тактики маркетинга, но в то же время -
поставщики, посредники всегда являются независимыми юридическими или
физическими лицами. Регулирование механизма взаимодействия с ними, как правило,
становится возможным в рамках принятых условий контракта.
Более тонкого инструмента управления требуют клиенты
компании, которые в высшей степени ведут себя независимо. Благодаря
маркетинговым исследованиям, реализации оценочных моделей покупательского
поведения, разнообразным методам выявления степени удовлетворенности качеством
товаров и обслуживания можно влиять на вкусы и предпочтения целевых аудиторий
потребителей.
Контактные аудитории общественных организаций, муниципальных
органов, средств массовой информации также требуют пристального внимания в
целях лоббирования профессиональных интересов, формирования популярности
компании, создания позитивного общественного мнения.
Нельзя не регулировать и отношения с основными конкурентами.
Необходимо изучать их преимущества, внедрять положительный опыт в собственную
практику организации маркетинговой деятельности и стремиться превратить
конкурентов в достойных партнеров по бизнесу на взаимовыгодной основе.
В отличие от микросреды факторы макросреды маркетинга
находятся вне зависимости от компании, влияют неожиданно на нее так же, как
снегопады, засуха, наводнения. Необходимость возможных прогнозов сил и факторов
макросреды требует системного изучения.
Для осуществления стратегического обоснования зоны рыночного
присутствия компании важное значение имеет оценка социально-демографических
факторов. Социально-демографические факторы представляют собой совокупность
процессов, отражающих изменения в сфере народонаселения, а именно: численность
населения; половозрастной состав; состав и жизненный цикл семьи; миграционные
процессы и уровень урбанизации; обеспеченность населения жильем. Переселение в
города, количество беженцев во многом влияет на территориальное распределение.
Факторы экономико-правовой среды также влияют на результаты
маркетинга и отражают покупательную способность населения с учетом денежных
доходов, уровня занятости, инфляции. Все эти макропоказатели напрямую зависят
от правового пространства, качества нормативных документов, регламентирующих и
организующих коммерческую деятельность.
Основные слагаемые экономической среды - цена как основной
элемент рыночного механизма; денежный доход, формирующий спрос и предложение;
занятость населения, финансовая стабильность экономики.
Природно-географическая среда характеризует не только уровень
ресурсного обеспечения, но и степень влияния результатов производственной
деятельности на условия жизни людей. Это факторы: наличия энергоресурсов;
использования новейших технологий по охране окружающей среды в части очистки
промышленных отходов, переработки вторичных ресурсов; снижения уровня
токсичности промышленных и выхлопных газов. При этом большое значение имеют
климатические условия, территориальная удаленность от источников сырья,
протяженность транспортных магистралей, возможности навигационных циклов.
Научно-техническая среда характеризует уровень
производственного и научного потенциала. Именно эта среда влияет не только на
материальные возможности компании, но и формирует уровень потребностей.
Эволюция человеческих потребностей с одновременным сокращением природных
ресурсов является объективной предпосылкой появления множества наукоемких
технологий, производящих оригинальные и принципиально новые виды продукции.
Уровень научно-технического прогресса способствует успешной
реализации маркетинговой деятельности за счет использования новых моделей
программирования, статистики - на всех этапах организации маркетинговой
деятельности - от исследования до окончательного формирования покупательского
спроса и его сервисного удовлетворения.
Политическая среда предполагает политическую стабильность
развития отечественного бизнеса, формирование правовых отношений в обществе за
счет подготовки и принятия законов РФ, правительственных постановлений,
отраслевых инструкций, стандартов, стимулирующих развитие коммерции в стране.
Защита отечественного производителя зависит от развития системы государственной
стандартизации и сертификации товаров, направленной на повышение их конкурентоспособности
и повышение качества жизни общества.
Культурно-образовательная среда - это совокупность факторов и
процессов, определяющих мировоззрение в обществе, его историю, культуру,
этнические корни и традиции. Уровень культуры, образовательный ценз и духовный
потенциал каждого гражданина отражают гармонию в обществе, его взаимопонимание
с органами государственной власти, умение сконцентрироваться на решении
глобальных проблем. Именно факторы культурно-образовательной среды
непосредственно влияют на формирование этики психологического взаимодействия в
трудовом коллективе, создают атмосферу согласия и взаимопонимания, шкалу
моральных и материальных ценностей в корпорации.
Особую значимость приобретают факторы среды государственного
регулирования. Наиболее существенными методами прямого воздействия на
поступательное развитие российского бизнеса являются прямое бюджетное
финансирование; выполнение государственного заказа; квотирование и
лицензирование продукции; целевые программы в области рационального использования
природных богатств, охраны окружающей среды, производства новейших товаров и
услуг.
Методы косвенного государственного регулирования направлены
на использование гибких рычагов кредитно-денежной политики, установление
налоговых льгот для важнейших отраслей с социальной ориентацией, таможенной
политики в части использования лицензий, квот, пошлин и привлечения выгодных
инвестиций.
Маркетинговая информационная среда является исходной базой
для выполнения маркетинговых исследований, разработки стратегии и тактики
поведения предприятия на рынке, корректировки планово-управленческих решений
для получения намеченных результатов. В современных условиях появления новых
информационных технологий, необходимости формирования позитивного общественного
мнения значимость этой среды резко усилилась. Система маркетинговой информации
приведена на рисунке 3.
Рис. 3. Маркетинговая информационная система
Для каждой компании чрезвычайно важно сформировать
собственную корпоративную маркетинговую информационную систему, которая
направлена на обоснование рыночного присутствия (формирование целевого рынка
сбыта); выгодных каналов распределения с учетом уровня конкуренции и стоимости
услуг посредников; создание информационной обеспеченности основных блоков
управления маркетингом.
Маркетинговая информационная система на основе организованных
исследований по оценке состояния рынка обеспечивает компанию внешней
информацией в нужной форме и в нужное время. Организация такой системы,
безусловно, требует определенных затрат от компании.
Для организации маркетинговой информационной системы
необходимо разработать методологии сбора, классификации, анализа, оценки и
распространения информации; разработать электронную версию базы данных;
организовать каналы коммуникации между пользователями системами; провести
учебную подготовку пользователей системы.
В нашей стране благодаря информационной среде наблюдается
рост числа в организациях рекламных кампаний, презентаций, торговли в рамках
электронного рынка услуг в целях увеличения корпоративных доходов, формирования
имиджа и взаимовыгодных отношений с клиентами, партнерами, инвесторами,
представителями деловых кругов общественности.
Активное включение российской экономики в мировую
хозяйственную систему, глобализация диктуют необходимость тщательного учета
геоэкономических и геополитических факторов. Эти факторы являются выражением
положения российской экономики в мировом пространстве с учетом специфики
географических условий, многонационального уклада и культуры.
Геоэкономические факторы непосредственно влияют на
формирование и развитие модели внешнеэкономических связей с учетом ее
либерализации и открытости. Поступательное развитие товарно-денежных отношений
невозможно без учета геоэкономических факторов при освоении компаниями новых
рынков сбыта ближнего и дальнего зарубежья.
Геополитические факторы отражают политическую стабильность на
планете, содержание международных нормативных документов, стандартов,
регламентирующих внешнеэкономическую деятельность, влияющих на структуру
внешнеторгового оборота. Международное правовое пространство способствует
развитию мировой системы поддержки принятия конструктивных решений в сфере
науки, бизнеса, культуры в рамках международных целевых программ на
межгосударственном уровне. От геоэкономических и геополитических факторов
напрямую зависит поступательное развитие коммерции в крупнейших холдингах и
новообразованиях.
Комплексный подход к оценке совокупных факторов рыночной
среды позволит каждому участнику маркетинговой деятельности успешно находить
выгодную товарную нишу, формировать результативные портфели заказов,
инвестиций, ценных бумаг, разрабатывать конструктивные перспективы развития и
обеспечивать устойчивое положение среди конкурентов.
Для каждой экономической единицы, самостоятельно принимающей
управленческие решения в области производства, сбыта, сервисной индустрии,
необходимы знания маркетинга менеджмента, принципов управления, форм и методов
дистрибьюции в целях получения коммерческого успеха.
Итак, маркетинговая среда предприятия представляет собой
совокупность активных субъектов и сил, действующих за его пределами и влияющих
на возможности предприятия устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами
отношения успешного обмена. Маркетинговая среда разделяется на микросреду и
макросреду. Критерием разделения этих понятий служит степень возможности
влияния предприятия на объекты и процессы во внешней среде.
1.2 Методы
анализа маркетинговой среды предприятия
Для проведения анализа внутренней и внешней среды, для
разработки маркетинговой стратегии могут быть применены различные методы
качественного и количественного анализа. Достаточно часто для целей
маркетингового стратегического анализа применяются следующие основные методы: PEST-метод, SWOT-анализ, SPACE-анализ,
матрица БКГ, метод парных сравнений, метод экспертных оценок, метод построения
дерева целей.
Анализ PEST - концепция, которую используют для анализа
внешней макро-среды предприятия. PEST - это акроним от следующих факторов:
политический (political);
экономический (economic); социальный (social); технологический (tchnological).
Факторы PEST играют важную роль с точки зрения стратегических
возможностей создания ценности. Однако они обычно находятся вне контроля
предприятия и должны рассматриваться либо как угрозы, либо как возможности.
Выделяют следующие этапы проведения PEST - анализа:
. Разработка перечня внешних факторов, имеющих высокую
вероятность реализации и степень воздействия на работу предприятия.
. Оценка значимости каждого события для конкретного
предприятия, что осуществляется присвоением ему определенного веса от нуля
(незначительное) до единицы (важнейшее). Сумма весов должна быть равна единице.
. Проведение оценки степени влияния каждого выбранного
фактора на маркетинговую стратегию балльным методом - по пятибалльной шкале:
"5" - сильное воздействие; "1" - отсутствие воздействия.
Оценке присваивается знак "плюс", если фактор относится к категории
"возможности предприятия" и знак "минус", если фактор
относится к категории "угрозы фирме".
. Определение взвешенных оценок путем умножения веса фактора
на силу его воздействия и подсчет суммарной взвешенной оценки для предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия
реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа заключается в том, что
PEST-анализ изучает рынок, а SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на
рынке, концепцию продукции или идею.
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес
политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила",
"Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х
годов и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического
маркетингового анализа и планирования. SWOT-анализ, то есть анализ сильных и
слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды,
проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Метод SWOT - процедура экспертной
диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития,
сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности предприятия и
определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития. Простейшая
форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.
Таблица 1
Матрица SWOT
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Сильные стороны
|
СИВ
|
СИУ
|
|
Слабые стороны
|
СЛВ
|
СЛУ
|
В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться
так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во
вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения
результатов анализа.
Матрица SPACE - ценный метод анализа конкурентного положения
компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли,
оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное
преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и
стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может
характеризоваться набором критериев. Например, в группу "конкурентные
преимущества" войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта,
его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать
по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку
показателя.
После этого все полученные средние значения вносятся в
специальную схему распределения рыночных сил (рисунок 4). Таким образом,
стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное
(рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок
стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или
оборонительное.
Рис. 4. Полигон матрицы SPACE-анализа
Появление модели БКГ явилось логическим завершением одной
исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской
консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы
лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем
развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"),
рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и
спад (товар-"собака").
Для маркетинговой оценки используются два критерия: темп
роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка
определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов
рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста
валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более
рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением
доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от
последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных
продуктов) на четыре различные группы (рисунок 5) .
Рис. 5. Матрица БКГ
Выделяют четыре группы рынков товара, соответствующие
различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
"Проблемы" (быстрый рост / малая доля): товары этой
группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но
требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе
продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить
их финансирование.
"Звезды" (быстрый рост / высокая доля) - это
рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей
конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания
высокой доли динамичного рынка.
"Дойные коровы" (медленный рост / высокая доля):
товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их
роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и
научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор
урожая".
"Собаки" (медленный рост / малая доля) - это
продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют
возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными
финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная
стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия
должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "звезды",
несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно,
небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров
("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты
деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может
привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие
траектории (сценарии) развития (рисунок 6).
Рис.6. Траектория развития БКГ
"Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства,
получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с
принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
"Траектория последователя". Средства от
"дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке
которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии
наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в
"звезду".
"Траектория неудачи". Вследствие недостаточного
инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и
становится товаром - "проблемой".
"Траектория посредственности".
Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает
в следующую стадию (товар-"собака").
Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по
корпоративному портфелю представлены в таблице 2.
Таблица 2
Рекомендации Бостонской консультационной группы
|
Относительная
доля рынка
|
Возможные
стратегии
|
Вид стратегии
единицы бизнеса
|
|
Рост
|
Инвестирование
|
"Звезды",
"Проблемы"
|
|
Удерживание
|
"Снятие
сливок"
|
"Дойные
коровы"
|
|
Отступление
|
Деинвестирование
|
"Собаки",
"Проблемы"
|
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию
решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств
между различными зонами хозяйствования в будущем.
Метод парных сравнений заключается в том, что эксперты
попарно сравнивают предпочтительность (приоритетность) влияющих факторов и
управленческих альтернатив и формирует экспертное заключение в виде отношений
сравнения. Шкала весовых значений представляется следующим образом:
если Аi >------ - Aj то 1,5,если Аi ¥ Aj то 1,0,если Аi - -------< Aj то 0,5,
где знаки означат:
>----- - предпочтительнее; ¥ эквивалентно;
-----< менее предпочтительно.
Возможность использования метода экспертных оценок,
обоснование их объективности обычно базируется на том, что неизвестная
характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина,
отражением закона распределения которой является индивидуальная оценка
специалиста-эксперта о достоверности и значимости того или иного события. При
этом предполагается, что истинное значение исследуемой характеристики находится
внутри диапазона оценок, получаемых от группы экспертов и, что обобщенное
коллективное мнение является достоверным.
Основными целями использования индивидуальных экспертных
оценок являются:
прогнозирование хода развития событий и явлений в будущем, а
также оценка их в настоящем;
анализ и обобщение результатов, представленных другими
экспертами;
составление сценариев действий;
выдача заключений на работу других специалистов и организаций
(рецензии, отзывы, экспертизы и т.п.).
Дерево целей - структурированная, построенная по
иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность
целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная
цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и
последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево
целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность
распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
Использование метода дерева целей производится в соединении с экспертными
процедурами.
Построение дерева идет "сверху вниз", от общих
целей к частным, путем декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели
обеспечивается за счет реализации целей первого уровня. В свою очередь, каждая
из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого
уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по
областям деятельности, а внутри областей - по подобластям, по элементам
организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.
Один из основных принципов построения дерева целей - полнота
редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей
следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла
понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или
меняет само понятие исходной цели.
Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании.
В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её
относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого
уровня. Другим способом является нормирование по значимости. Ранжирование и
нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При
этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.
Таким образом, исследование маркетинговой среды предприятия
может проводится на основе использования следующих методов: PEST-анализ, SWOT-анализ, SPACE-анализ,
матрица БКГ, метод парных сравнений, метод экспертных оценок, метод построения
дерева целей. Указанные методы будут использованы при анализе маркетинговой
среды ОАО "ЦентрТелеком".
1.3
Технология разработки маркетинговой стратегии предприятия
Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения
эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка стратегии
маркетинга требует от любого предприятия гибкости, способности понимать,
приспосабливаться и в отдельных случаях влиять на действия рыночных механизмов
при помощи специальных маркетинговых методов.
Основу стратегического маркетинга составляют глубокие
аналитические исследования, отражающие поведение компании на рынке при
непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщиками, посредниками,
конкурентами, инвесторами и органами властных структур.
При разработке маркетинговых стратегий чрезвычайно важной
является аналитическая оценка влияния факторов внутренней и внешней
маркетинговой среды на результаты работы предприятия. Стратегия маркетинга как
общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы
оценки рыночного участия компании.
Существуют разные названия конкурентных маркетинговых
стратегий, но, по существу, речь идет о четырех типах, которые удачно
определены В.Е. Хруцким как виолентные ("силовые") стратегии,
патиентные ("нишевые") стратегии, коммутантные ("приспособительные")
стратегии и эксплерентные ("пионерные") стратегии. В таблице 3
представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее
интересных по данной тематике работах М. Портера, И. Ансоффа, Г.Л. Азоева, А.А.
Томпсона и А. Дж. Стрикленда, по типам, определенным В.Е. Хруцким.
Сущность виолентных маркетинговых стратегий заключается в
стремлении предприятия доминировать на достаточно широком рыночном
пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда,
низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой
продукции.
Таблица 3
Современная типология конкурентных маркетинговых стратегий
предприятия
|
Авторы
стратегии
|
Стратегия
|
|
Виолентная
|
Патиентная
|
Коммутантная
|
Эксплерентная
|
|
М. Портер
|
Стратегия
лидерства по издержкам
|
Стратегия
фокусирования (на сегменте рынка)
|
Стратегия
дифференциации
|
Стратегия
фокусирования (на новых товарах)
|
|
И. Ансофф
|
Стратегия
максимизации доли рынка
|
Стратегия
развития рынка
|
Стратегия
развития товара
|
Стратегия
диверсификации
|
|
Г.Л. Азоев
|
Стратегия
снижения себестоимости
|
Стратегия
сегментации рынка
|
Стратегия
немедленного реагирования на потребности рынка Стратегия дифференциации
продукции
|
Стратегия
внедрения новшеств
|
|
А.А. Томпсон и
А. Дж. Сгрикленд
|
Стратегия
лидерства по издержкам
|
Стратегия
концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек
|
Стратегия
концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации
|
Стратегия
дифференциации Стратегия наилучшей стоимости
|
Достижение подобных целевых установок требует организации
массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со
среднестатистическими потребностями и возможностями. Патиентные стратегии
предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при
одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается
в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря
определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими
потребностями.
Коммутантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое
удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся
потребностей покупателей.
Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радикальные
нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.
Концепцию стратегии маркетинга можно представить в виде
определенного алгоритма действий маркетологов, состоящего из последовательных
этапов, содержание которых может и должно меняться, исходя из конкретных
условий и целей предприятия.
На первом этапе необходимо сформулировать миссию предприятия,
конкретизировав ее в целях, с которыми ознакомлены и согласны и руководители, и
сотрудники. Достижение стратегических целей предприятия возможно лишь при
условии, когда количественные показатели превратятся в показатели качественные
в условиях постоянно меняющейся внешней маркетинговой среды.
Поэтому второй этап будет включать в себя тщательный анализ
внешней маркетинговой среды, анализ ее состояния, выявление существенных
изменений и определение тенденций ее развития. Результаты анализа позволят
определить открывающиеся возможности для предприятия и возможные угрозы и
риски, которые его могут подстерегать.
Основной задачей третьего этапа будет изучение деятельности
приоритетного конкурента, выявление его ключевых факторов успеха, внимание к
сильным и слабым сторонам его деятельности.
На четвертом этапе необходимо выявить неудовлетворенные или
частично удовлетворенные на рынке потребности, провести исследование
потенциальных потребителей продукции предприятия и найти наиболее эффективные
способы удовлетворения их потребностей, тем самым решив их насущные проблемы.
Нельзя забывать и о том, что вкусы и предпочтения потребителей со временем
меняются в силу действия целого ряда факторов и основная задача маркетологов
предприятия - предугадать возможные изменения в поведении потребителей, чтобы в
будущем суметь им помочь.
Пятый этап требует изучения своих внутренних возможностей
(анализ производственного, финансового, технологического, ресурсного и других
потенциалов), выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия.
Анализ своего потенциала позволит руководителям предприятий определить
приоритетные направления развития и будет способствовать росту эффективности
предприятий.
Основная задача шестого этапа - позиционирование предприятия
и его продукции на рынке. Успешное позиционирование будет являться результатом
аналитической деятельности руководителей на всех предшествующих этапах.
На седьмом этапе необходимо уточнить цели предприятия,
определить основные задачи, решение которых должно привести к достижению
поставленных целей.
Восьмой этап имеет большое значение, так как на нем будут
проанализированы все возможные средства достижения целей предприятия, исходя из
анализа собственных возможностей и возможностей, открывающихся на рынке.
Результатом работы будет выбор эффективной маркетинговой стратегии деятельности
предприятия на конкретном сегменте рынка.
Девятый этап будет всецело посвящен планированию деятельности
предприятия, то есть определению целей, а также путей, средств и способов их
достижения, расписанных по времени, ресурсам, исполнителям и
последовательности, с указанием четких взаимодействий между структурными
подразделениями.
На десятом этапе предстоит разрабатывать и реализовывать
конкретные маркетинговые стратегии - товарные, ценовые, сбытовые,
коммуникационные, исходя в первую очередь из положения, занимаемого
предприятием на рынке.
На одиннадцатом этапе необходим целый ряд мероприятий,
связанных с отслеживанием ситуации на рынке, выявление ключевых факторов успеха
предприятия в этих изменившихся условиях, а также на ближайшую и отдаленную
перспективу. Для данного этапа характерны ревизия маркетинга и маркетинговый
аудит. Данная деятельность потребует от руководителей принятия своевременных,
взвешенных и нестандартных решений.
Двенадцатый этап потребует постоянных корректирующих
воздействий со стороны руководителей предприятия, направленных на
совершенствование управления и повышение эффективности осуществляемой
маркетинговой деятельности.
Безусловно, представленный алгоритм разработки маркетинговой
стратегии предприятия может быть как дополнен, так и сокращен.
Таким образом, решение стратегических вопросов развития
маркетинговой среды предприятия является стержнем всей системы управления,
поскольку маркетинговая стратегия предприятия - это комплексный план
управления, который позволяет укрепить положение предприятия на рынке и
обеспечить привлечение и удовлетворение потребностей потребителей, успешную
конкуренцию в достижении глобальных целей. Процесс выработки маркетинговой
стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений
развития деятельности и заключается в выборе общего направления освоения
рынков, методов обслуживания потребностей, конкуренции, привлечения ресурсов и
формирования моделей бизнеса.
Выводы
Обобщая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы.
Любое предприятие взаимодействует с внешней маркетинговой
средой, то есть получает из нее ресурсы, которые становятся элементами ее
внутренней среды. Полученные ресурсы перерабатываются в продукцию, услуги и
поступают для реализации во внешнюю среду.
Внутренняя среда предприятия включает поставщиков, клиентов,
маркетинговых посредников, контактные аудитории, технику, технологию,
информацию, организацию управления.
Внешнюю маркетинговую среду образуют силы, оказывающие
влияние на организацию и ее внутреннюю структуру демографического,
экономического, социального, природного, политического и культурного характера.
Для проведения стратегического маркетингового анализа могут
использоваться следующие основные методы: PEST-метод, SWOT-анализ, SPACE-анализ,
матрица БКГ, метод парных сравнений, метод экспертных оценок, метод построения
дерева целей
Разработка маркетинговой стратегии в общем виде включает сбор
информации о профиле предприятия, конкурентный анализ, стратегическое
планирование и уточнение стратегических целей.
2. Анализ
современной маркетинговой среды ОАО "ЦентрТелеком"
2.1 Общая
характеристика ОАО "ЦентрТелеком"
Телекоммуникационный сектор является одним из наиболее
динамично развивающихся секторов экономики г. Липецка. Опыт показывает, что
даже в период экономических спадов телекоммуникационная активность не
замедлялась: чем больше проблем стоит перед обществом, тем больше это общество
нуждается в оперативных телекоммуникационных услугах.
Развитие телекоммуникаций экономит время и облегчает
транспортную проблему. Для многих видов деятельности рабочее место можно иметь
у себя дома, а служебное общение, выдача и прием заданий могут осуществляться
по каналам сотовой связи. С выходом мобильных телефонов в Интернет, отпали
препятствия для обмена не только звуковой, но и визуальной информацией.
Телекоммуникации являются частью инфраструктуры г. Липецка,
то есть частью внутренней структуры, которая определяет степень развития
экономики города, поэтому основной показатель развития телекоммуникационной
сети - телефонная плотность на каждые сто жителей входит в число шести основных
критериев МВФ, определяющих экономический уровень развития стран. В последние
годы возникла острая необходимость оснащения субъектов муниципальных и
региональных рынков современными видами и технологиями телекоммуникаций,
обеспечивающими быстрое реагирование на изменения рыночной конъюнктуры.
Развитие сферы услуг связи оказывает серьезное воздействие на
экономику, которое носит как прямой, так и косвенный характер. Прямое влияние
услуг связи проявляется в том, что расходы потребителей повышают доходы
предприятий и учреждений, создаются новые рабочие места и растет уровень жизни
работников этих предприятий. Операторы связи в процессе осуществления своей
деятельности находятся в тесной взаимосвязи с другими секторами экономики,
приобретая необходимые для организации коммуникаций товары и услуги. В
результате генерируется экономическая активность целого ряда смежных со сферой
телекоммуникаций отраслей. Другими словами экономическое воздействие
организации связи имеет мультипликативный характер. При этом под
мультипликатором телекоммуникаций понимается отношение изменений ряда ключевых
экономических показателей (производства, дохода, занятости, инвестиций)
изменению расходов граждан на потребление услуг связи. При оценке воздействия
сферы связи на экономику г. Липецка можно выделить четыре модели
мультипликаторов:
во-первых, мультипликатор дохода, включающий две
составляющие: с одной стороны, прямое воздействие, заключающееся в обеспечении
дохода различными предприятиями от предоставления телекоммуникационных услуг
(операторы связи); с другой стороны - косвенное воздействие, связанное с
доходами от предоставления дополнительных услуг, не имеющих прямого
телекоммуникационного характера (покупка телефонов, чехлов, футляров, ремонт
аппаратов и др.);
во-вторых мультипликатор коммерческой активности, отражающий
возрастание товарооборота предприятий, как результата роста расходов населения
на потребление услуг связи;
в-третьих, мультипликатор занятости, отражающий рост числа
работников в секторах занятых организацией и поддержкой связи и оказание
телекоммуникационных услуг операторами связи);
в-четвертых, мультипликатор производительности, который
заключается в росте экономических показателей работы, обусловленных большей
мобильностью личности, стимулируемым, в свою очередь, рациональной организацией
коммуникаций и ростом потребления услуг связи.
Таким образом, экономический подъем в г. Липецке и стране в
целом невозможен не только без увеличения производственных мощностей, роста
агропромышленного производства и других коммерческих отраслей, но и без
дополнительного развития области высокотехнологичных производств, в том числе и
сферы связи. Экономический подъем также зависит от развития предпринимательства
в этой сфере, постоянного реагирования на требования современного рынка, и
соблюдения при этом этических и нравственных норм. В зависимости от вида связи,
характера передаваемой информации, средств и способов ее передачи, применяемой
техники и технологии производства, профессионального состава кадров отрасль
связи делится на две подотрасли основной деятельности: почтовую и
электрическую, включая телерадиокомплекс, объединяющий радиосвязь,
радиовещание, телевидение и космическую связь. Структура сферы
телекоммуникаций, являющейся составной частью отрасли связи, представлена на
рисунке 7.
Рис.7. Структура отрасли связи
Один из главных выводов, который делают аналитики по
результатам десятилетнего развития российской индустрии - это появление так
называемой "новой экономики", в которой главная роль принадлежит
телекоммуникационным и информационно-технологичным компаниям, одной из таких
компаний является ОАО "ЦентрТелеком".
ОАО "ЦентрТелеком" - крупнейший российский оператор
фиксированной связи, предоставляющий широкий спектр телекоммуникационных услуг
в Центральном федеральном округе Российской Федерации, на территории которого
проживает около 20% населения страны.
ОАО "ЦентрТелеком" имеет лицензии на предоставление
широкого спектра телекоммуникационных услуг, в числе которых как традиционные
услуги телефонной связи, так и новые - доступ к сети Интернет, передача данных,
эфирное и кабельное телевидение, проводное и эфирное радиовещание,
предоставление в аренду каналов и другие. Компания также оказывает другим
операторам услуги по присоединению к сети связи общего пользования.
Потребности предприятий и населения в услугах местной,
междугородной и международной телефонной связи, услугах передачи данных и
эфирного вещания с применением новейших технологий обусловили высокие темпы
развития отрасли связи в г. Липецке. Именно поэтому отрасль связи прочно
занимает одно из первых мест в экономике города.
Становление и развитие проводного вещания в Липецке относится
к концу 20-х годов XX в. Согласно архивным документам, первый в Липецке радиоузел,
транслирующий программы проводного вещания, был организован 1 мая 1928 года.
В настоящее время липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком"
предоставляет следующие услуги:
местная и внутризоновая телефонная связь;
телеграфная связь;
проводное и эфирное вещание;
городская и областная цифровые сети передачи данных;
электронная почта и доступ к сети Интернет;
передача речевой информации через телематические службы;
услуги сети передачи данных Роснет;
цифровая сеть с интеграцией услуг ISDN;
информационно-справочные и сервисные услуги;
строительство объектов электросвязи;
проектирование объектов электросвязи;
подготовка программ для распространения по сети проводного
вещания.
На протяжении нескольких лет липецкие связисты неизменно
лидируют в рейтинге филиалов компании ОАО "ЦентрТелеком" по
показателям экономической и производственной деятельности. Телефонная плотность
в Липецкой области самая высокая в ЦФО - она составляет почти 40 телефонных
аппаратов на 100 семей, в г. Липецке - 75. Уровень цифровизации телефонной сети
Липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком" также самый высокий в ЦФО - 83%.
Также в г. Липецке и области самая высокая в ЦФО плотность широкополосного
доступа.
Липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком" является
единственным в регионе Интернет-провайдером областного масштаба. Используя
ресурсы межрегиональной компании, липецкие связисты в 2006 г. завершили
строительство на территории области волоконно-оптических линий связи общей
протяженностью около 1022 км. На основе волоконно-оптических линий связи была
построена областная мультисервисная сеть, имеющая сегодня 37278 портов. Сеть
связала все города и райцентры с областным центром, существенно повысив
скорость прохождения трафика и качество связи.
Организационная структура ОАО "ЦентрТелеком"
(рисунок 8) оформлена в соответствии со спецификой компаний, функционирующих в
сфере связи, и с учетом всех требований гражданского и акционерного законодательства
РФ. Высший орган управления компании - общее собрание акционеров, орган
управления - совет директоров, исполнительный орган - генеральный директор.
Корпоративная управленческая политика включает в себя обязательное проведение
очных общих годовых собраний акционеров, внеочередных собраний, очных и заочных
заседаний совета директоров, квартальных семинаров топ-менеджмента под
руководством генерального директора и еженедельных оперативных плановых
совещаний.
Организационная структура липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком" представлена в приложении.
Рис.8. Организационная структура управления ОАО
"ЦентрТелеком"
Функционирование липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком" базируется на принципе единоначалия. Единоначалие в
текущей производственно-хозяйственной деятельности компании осуществляется
первым руководителем компании (генеральным директором филиала).
Органы аппарата управления находятся в отношениях
"распорядительства" и "подчинения", которые проявляются в
формах линейного, функционального и методического руководства. Связи между ними
как вертикальны, так и горизонтальны. Линейный курирующий руководитель в
аппарате управления наделен управленческой властью приказывать подчиненным ему
органам и лицам, что и когда они должны делать и какие средства они для этого
могут использовать. Функциональные руководители (заместители генерального
директора, руководители отделов) в пределах закрепленных за ними функций
наделены правами, содержанием которых является возможность уточнять конкретные
задачи, определять ресурсы, устанавливать условия и ограничения для нижестоящих
структурных звеньев. Под методическим руководством в структуре управления
предприятия понимается указание способов достижения поставленных целей в рамках
заданных ресурсов. Организационная структура компании характеризуется
оптимальным сочетанием горизонтальных и вертикальных связей в иерархии
управления.
В таблице 4 представленные основные экономические показатели
деятельности предприятия за последние годы (бухгалтерская отчетность
предприятия за 2008 год приведена в приложении).
Таблица 4
Основные технико-экономические показатели
филиала ОАО "ЦентрТелеком" в г. Липецке в 2004-2008
гг.
|
Наименование
показателя
|
Годы
|
Изменение
|
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2008 от 2007
|
Темп роста
показателя за 2008 г. к 2007 г., %
|
|
1. Выручка от
продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
3378774
|
4223467
|
5786150
|
7521995
|
11691221
|
4169226
|
155,4
|
|
2.
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
1773403
|
2216753
|
3036952
|
3947057
|
6053833
|
2106776
|
153,4
|
|
3. Валовая
прибыль, тыс. руб.
|
1605811
|
2007264
|
2749952
|
3574939
|
5637388
|
2062449
|
157,7
|
|
4. Прибыль от
продаж, тыс. руб.
|
1420054
|
1775067
|
2431842
|
3164829
|
5189265
|
2024436
|
164,0
|
|
5. Чистая
прибыль, тыс. руб.
|
905259
|
1131574
|
1550256
|
1717408
|
3506613
|
204,2
|
|
6.
Рентабельность продаж, %
|
24,5
|
30,6
|
42,0
|
42,1
|
43,4
|
2
|
103,1
|
|
7.
Рентабельность основной деятельности, %
|
29,8
|
37,2
|
51,0
|
43,5
|
57,9
|
14
|
133,1
|
|
8.
Среднесписочная численность работников, чел.
|
2454
|
3067
|
4202
|
4211
|
4250
|
39
|
100,9
|
|
9.
Среднемесячная зарплата, руб.
|
3475
|
4343
|
5950
|
6920
|
7358
|
438
|
106,3
|
|
10. Затраты на
оплату труда, тыс. руб.
|
175196
|
218995
|
300023
|
349681
|
375258
|
25577
|
107,3
|
|
11. Общая
величина активов, тыс. руб.
|
3326874
|
4158592
|
5697271
|
7001688
|
9096421
|
2094733
|
129,9
|
|
12. Величина
собственного капитала, тыс. руб.
|
3227458
|
4034322
|
5527021
|
6728146
|
8024680
|
1296534
|
119,3
|
|
13.
Рентабельность собственного капитала, %
|
16,4
|
20,4
|
28,0
|
25,5
|
43,7
|
18
|
171,4
|
|
14.
Производительность труда, тыс. руб. /чел.
|
804,1
|
1005,1
|
1377,0
|
1786,3
|
2750,9
|
964,9
|
154,0
|
Положительной динамикой характеризуется изменение чистой
прибыли предприятия, которая в рассматриваемый период увеличилась с 905259 тыс.
руб. до 3506613 тыс. руб. Показатели рентабельности продаж и рентабельности основной
деятельности являются довольно высокими, отмечается тенденцию к их увеличению в
2008 году по сравнению с 2004 годом.
Затраты на оплату труда персонала выросли в 2008 г. по
сравнению с 2007 г. на 25577 тыс. руб., или на 7,3%, что вызвано как увеличением
численности работающих на предприятии, так и ростом среднемесячной заработной
платы одного работника.
Общая величина активов предприятия повысилась в 2008 г. по
сравнению с 2007 г. на 2094733 тыс. руб., или на 29,9%. Это связано как с
увеличением величины оборотных, так и внеоборотных активов предприятия.
Собственный капитал предприятия в 2008 году по сравнению с
2007 годом увеличился на 1296534 тыс. руб., или на 19,3%. Рост капитала
произошел благодаря увеличению нераспределенной прибыли предприятия.
Рентабельность собственного капитала представляется достаточно высокой и имеет
тенденцию к дальнейшему возрастанию.
Итак, липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком" - ведущий
оператор фиксированной связи и основной провайдер Интернета на территории г.
Липецка и области. Филиал сохраняет лидирующие позиции на рынке
телекоммуникаций г. Липецка. По итогам производственно-экономической
деятельности за 2007 год липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком" признан
лучшим подразделением компании.
2.2 Анализ
микросреды маркетинга предприятия
Липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком", являясь
крупнейшим оператором фиксированной связи, видит свою миссию в предоставлении
современных высококачественных телекоммуникационных решений и сервиса мирового
уровня на территории присутствия.
Деятельность ОАО "ЦентрТелеком" ориентирована на
достижение следующих целей: развитие экономики г. Липецка и Российской
Федерации в целом путем создания современной инфокоммуникационной
инфраструктуры; развитие телекоммуникационной системы города с учетом темпов развития
бизнеса и личности; повышение благосостояния и уровня инфокоммуникационного
развития населения путем предоставления высококачественных услуг связи и
доступа к информационным ресурсам; увеличение доходности и прибыльности
компании с целью повышения инвестиционной привлекательности.
Дерево целей ОАО "ЦентрТелеком" показано на рисунке
9.
Рис.9. Дерево целей ОАО "ЦентрТелеком"
Получаем следующую приоритетность целей (П):
П 1.1.1=1*0,5*0,6=0,3 (30%);
П 1.1.2.0=1*0,5*0,4=0,2 (20%);
П 1.2.1=1*0,5*0,4=0,2 (20%);
П 1.2.2=1*0,5*0,5=0,25 (25%);
П 1.2.3=1*0,5*0,1=0,05 (5%);
П 1.1.1.1=1*0,5*0,6*0,4=0,12 (12%);
П 1.1.1.2=1*0,5*0,6*0,6=0,18 (18%);
П 1.1.2.1=1*0,5*0,2*1=0,1 (10%);
П 1.2.1.1=1*0,5*0,4*0,5=0,1 (10%);
П 1.2.1.2=1*0,5*0,4*0,5=0,1 (10%);
П 1.2.2.1=1*0,5*0,5*0,4=0,1 (10%);
П 1.2.2.2=1*0,5*0,5*0,5=0,125 (12,5%);
П 1.2.2.3=1*0,5*0,5*0,1=0,025 (2,5%);
П 1.2.3.1=1*0,5*0,1*1=0,05 (5%).
Таким образом, приоритетными целями предприятия являются
увеличение сферы влияния, достижение высоких экономических результатов,
повышение социальной эффективности управления предприятием.
Поскольку менеджеры предприятия выполняет наиболее важные
функции - продвигают услуги предприятия на рынке, заключают договора с
клиентами, проводят исследования рынка, - то экспертная оценка именно этой
категории персонала представляется необходимой и практически значимой. Перечень
качеств менеджеров и их весомость приведены в таблице 5.
Таблица 5
Перечень качеств менеджеров предприятия и их весомость
|
Качества
персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке)
|
Весомость
качества менеджера
|
|
1.
Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал
|
0, 20
|
|
2.
Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные,
темперамент и т.п.)
|
0,15
|
|
3. Деловые
качества (образование, специальные знания, навыки, умения)
|
0, 20
|
|
4.
Интеллигентность, культура
|
0,10
|
|
5.
Коммуникабельность
|
0,05
|
|
6.
Организованность
|
0,15
|
|
7. Возраст,
здоровье
|
0,10
|
|
Итого
|
1,00
|
Оценка конкурентоспособности менеджеров липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком" проводилась в несколько этапов (рисунок 10).
Рис.10. Этапы экспертной оценки менеджеров липецкого филиала
ОАО "ЦентрТелеком"
На первом этапе решались вопросы относительно структуры
экспертной группы, количества экспертов и их индивидуальных качеств. В липецком
филиале ОАО "ЦентрТелеком" было решено в качестве экспертов выбрать
трех человек. Экспертная группа выбрана, исходя из требований представительности
группы при работе комиссий специалистов липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком", согласно которым минимальное число членов комиссии не
должно быть ниже трех человек. В состав экспертной комиссии решено было
включить директора по управлению персоналом, заместителя директора филиала по
экономике и финансам, а также заместителя директора филиала по коммерческим
вопросам. При этом были учтены индивидуальные качества экспертов: все выбранные
эксперты имеют высокую квалификацию, стаж их работы в липецком филиала ОАО
"ЦентрТелеком" выше десяти лет.
Для обеспечения независимости формирования экспертами
собственного мнения экспертной группе для оценки конкурентоспособности
менеджеров предприятия было предложено заполнить анкету (таблица 6).
После самостоятельного заполнения анкет эксперты перешли к
коллективному обсуждению оцениваемого события.
Таблица 6
Оценка качеств менеджеров липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком"
|
Вопрос
|
Балл (от 1 до
5)
|
|
1. Как вы
оцениваете конкурентоспособность организации, в которой работают менеджеры?
|
|
|
2. Оцените
конкурентные преимущества менеджеров организации
|
|
|
3. Каково ваше
мнение о деловых качествах менеджеров?
|
|
|
4. Во сколько
баллов вы оцениваете интеллигентность, культурный облик менеджеров?
|
|
|
5. Насколько
коммуникабельны менеджеры?
|
|
|
6. Укажите
степень организованности менеджеров
|
|
|
7. Подходит ли
возраст и состояние здоровья менеджеров для выполняемых ими функций?
|
|
При проведении экспертной оценки устанавливались следующие
условия оценки качества менеджеров:
качество отсутствует - 1 балл;
качество проявляется очень редко - 2 балла;
качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;
качество проявляется часто - 4 балла;
качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно - 5
баллов.
Результаты оценки качеств менеджеров приведены в таблице 7.
Таблица 7
Результаты оценки качеств менеджеров
|
Номер эксперта
|
Наименование
должности эксперта
|
Экспертная
оценка семи качеств менеджеров по пятибалльной системе
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
Директор по
управлению персоналом
|
4
|
4
|
5
|
4
|
5
|
5
|
4
|
|
2
|
Заместитель
директора филиала по экономике и финансам
|
4
|
4
|
5
|
4
|
5
|
5
|
3
|
|
3
|
Заместитель
директора филиала по коммерческим вопросам
|
5
|
5
|
5
|
4
|
5
|
4
|
4
|
На основе данных таблиц 5 и 7 по формуле 1 рассчитывалась
конкурентоспособность менеджеров отдела продаж:
Кп = ∑ (аj*bij) /5*n→1, (1)
где i - количество экспертов;
j - количество оцениваемых качеств персонала;
аj - весомость j-го качества персонала;
bij - оценка i-ым экспертом j-го качества персонала;
*n - максимально возможное количество баллов, которое может получить
оцениваемый индивидуум.
Кп = [0, 20* (4+4+5) +0,15* (4+4+5) +…+0,10* (4+3+4)] / (5*3)
= 0,85.
Обработка экспертных оценок позволила сделать вывод о том,
что менеджеры липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком" имеют достаточно
высокую конкурентоспособность. Для дальнейшего повышения конкурентоспособности
менеджерам следует повышать деловые качества и укреплять здоровье.
В 2008 году кадровая политика ОАО "ЦентрТелеком"
была направлена на стратегическое развитие человеческого ресурса, его
профессиональное соответствие требованиям современного бизнеса, на внедрение
современных технологий, на повышение степени удовлетворенности и социальной
поддержки персонала. В 2008 году была проведена работа по улучшению социального
климата в коллективе в соответствии с планом идеологической работы с
персоналом, направленным на повышение информированности работников о позитивных
изменениях, происходящих в компании.
При неуклонном возрастании спроса на высококвалифицированные
кадры, способные решать сложные инновационные задачи, повышается значимость
уровня образования персонала. Из числа работающих в липецком филиале ОАО
"ЦентрТелеком" 37,2% имеют высшее образование (это на 6,9% больше,
чем в предыдущем году), 33% - среднее профессиональное.
ОАО "ЦентрТелеком" придает большое значение
реализации проектов в социальной сфере, способствуя повышению уровня жизни
граждан России через поддержку социально-незащищенных слоев населения и
осуществление ряда долгосрочных программ в сфере культуры, образования, спорта.
В течение 2008 года ОАО "ЦентрТелеком" принимал
участие в реализации важных государственных программ, направленных на развитие
системы образования, ликвидацию "цифрового неравенства" граждан, а
также улучшение качества жизни населения через повышение доступности телекоммуникационных
услуг. В их числе в первую очередь выделяется программа внедрения механизма
универсального обслуживания с использованием таксофонов.
В систематизированном виде характеристика основных элементов
микросреды маркетинга липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком" представлена
в таблице 8. Отдельные элементы микросреды маркетинга предприятия рассмотрим
более подробно.
Липецкий филиал вкладывает значительные средства в построение
цифровой телефонной сети связи и передачи данных на оборудовании мировых
лидеров телекоммуникационной промышленности, таких как Alcatel, Iskratel,
Newbridge, Cisco, Motorola. Внутризоновая волоконно-оптическая сеть позволяет
филиалу предоставлять самые современные услуги мультисервисной сети с
различными требованиями к объему передаваемой информации, скорости и качеству
ее передачи.
Липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком", стремясь
оказывать качественные услуги связи на принципиально новой технической
платформе, осуществил построение городской опорной цифровой высокоскоростной
сети передачи данных на основе оборудования Newbridge.
Таблица 8
Характеристика основных элементов микросреды маркетинга
липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком"
|
Элемент
маркетинговой микросреды
|
Характеристика
|
|
1
|
2
|
|
Вышестоящая
компания
|
ОАО
"ЦентрТелеком" входит в холдинг ОАО "Связьинвест" - это
одна из крупнейших телекоммуникационных групп в мире. Уставный капитал ОАО
"Связьинвест" образован консолидацией закрепленных в федеральной
собственности акций акционерных обществ электросвязи, созданных в процессе
приватизации государственных предприятий электросвязи.
|
|
Поставщики
|
Для реализации
основной хозяйственной деятельности (предоставление услуг связи) приобретение
сырьевых ресурсов не требуется. Поставщики оборудования: Alcatel, Iskratel,
Newbridge, Cisco, Motorola, Huawei. Поставщиком быстродействующих
коммутаторов магистральных каналов, устройств обеспечения доступа к сетям, в
том числе маршрутизаторов, каналообразующих устройств, плат сетевого
интерфейса, а также средств сетевого управления является Newbridge. Huawei
Technologies - один из крупнейших в мире разработчиков и производителей
телекоммуникационного оборудования, систем и комплексных сетевых решений.
|
|
Клиенты
|
Клиентами
липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком" являются органы
государственной власти, большая часть юридических и физических лиц. Услугами
цифровой сети передачи данных пользуются Областной совет депутатов,
Федеральное Казначейство, филиалы Сбербанка РФ, телекомпания СТВ-7, компания
"Липецктелемобил GSM". Достоинства этих услуг оценили и такие
коммерческие банки, как "Альфа-банк" и "Липецккомбанк".
|
|
Банки
|
Липецкий филиал
ОАО "ЦентрТелеком" имеет расчетный счет в липецком отделении
Сбербанка РФ, в ОАО "Липецккомбанк", в ОАО "Банк ВТБ", в
ОАО "Связь - Банк".
|
|
Конкуренты
|
Основными
конкурентами ОАО "ЦентрТелеком" являются ведущие национальные
операторы (ОАО "Мобильные ТелеСистемы", ОАО "МегаФон",
Группа компаний "ВымпелКом", ЗАО "Компания
ТрансТелеКом"). Конкурентная среда телекоммуникационного рынка
характеризуется активизацией процессов интеграции операторов связи, включая
организацию альянсов и партнерств, поглощение национальными операторами
локальных, активной экспансией московских операторов на региональные рынки и
их выход на национальный уровень. Для всех участников рынка характерным
является активное инвестирование в развитие новых технологий. Активно
развиваются компании, предоставляющие услуги сотовой связи, на рынке услуг
доступа в Интернет, внутризоновой и местной телефонной связи.
|
|
Властные
структуры
|
Управление по
делам печати, телерадиовещания и связи Липецкой области (является
исполнительным органом государственной власти Липецкой области,
обеспечивающим проведение на территории области государственной политики в
сфере печати, телерадиовещания, связи). Управление Роскомнадзора по Липецкой
области (осуществляет контроль за соблюдением законодательства, лицензионного
и разрешительного права предприятиями и организациями, работающими в области
связи). Управление федеральной антимонопольной службы по Липецкой области
(осуществляет надзор и контроль за соблюдением законодательства о конкуренции
на товарных рынках, на рынке услуг).
|
|
Участие в
реализации национальных проектов
|
В рамках
проекта "Образование" все образовательные учреждения города
обеспечены Интернетом. Участие в реализации филиалом национального проекта
"Универсальная услуга связи". Для реализации этого трудоёмкого
проекта липецким филиалом компании модернизировано коммутационное
оборудование телефонной сети и реконструирована межстанционная сеть в г.
Липецке. Универсальные таксофоны обеспечивают возможность местных,
внутризоновых, междугородных и международных соединений. Каждый такой
таксофон имеет индивидуальный номер, что делает возможными входящие звонки -
за счёт вызывающего абонента. А оплачивать соединения с универсальных
терминалов можно посредством единых карт оплаты универсальных услуг связи,
действующих на всей территории России, а в г. Липецке и области - и с помощью
сервисных телефонных карт.
|
|
Технологии
|
Технология
кадровой передачи, технология уплотнения речи, технология управления сетью из
единого центра, цифровая сеть передачи данных
|
Оборудование разработано и произведено в соответствии с
международными стандартами и принятыми в промышленности современными
технологиями, что подтверждается технологиями качества. Все изделия имеют
открытую архитектуру, обеспечивающую исключительно высокую степень гибкости и
широкие функциональные возможности при относительно небольших затратах. В своих
разработках канадское предприятие NewBridge использует наиболее передовые
информационные технологии:
технологию кадровой передачи - Frame Relay, обеспечивающую
высокоскоростной обмен данными между ЛВС разных типов, а также взаимодействие с
сетями, работающими с протоколами X.25, HDLC и позволяющую увеличить
окупаемость оборудования;
технологию уплотнения речи, позволяющую по каналу 64кбит/с
одновременно передавать 8 телефонных разговоров с высоким качеством
воспроизведения и технологию компрессирования данных, обеспечивающую более чем
четырехкратное "сжатие" файлов при передаче по цифровым каналам, что
дает значительную экономию при аренде дорогостоящих каналов;
технологию управления сетью из единого центра. Эта сеть
позволяет удовлетворить потребности пользователей в обмене информацией со
своими партнерами и с центрами информации. Став пользователями услуг цифровой
сети передачи данных, вы получаете в свое распоряжение мощные и надежные
средства для решения не только текущих проблем, но и для успешной деятельности
в будущем. Сеть передачи данных NewBridge - сеть будущего, которая
предоставляет пользователю возможность передачи любых видов информации, таких
как речь, текст, неподвижные и подвижные изображения, а также слияние сети с
сетями других городов, страны, мира. Качество и надежность связи отвечает
международным требованиям.
При создании цифровой сети передачи данных Липецкого филиала
ОАО "ЦентрТелеком" установлено в зданиях городских АТС, где
расположены узлы сети синхронной цифровой иерархии (SDH), дополнительное
оборудование предприятия Newbridge, состоящее из семейства MainStreet 3600+,
3600, 3630. В настоящее время высокоскоростная цифровая сеть передачи данных
покрывает весь город Липецк, расстояние от ближайшего узла сети до
потенциального клиента не превышает 5 км, что дает возможность оперативного
предоставления услуг, используя уже имеющиеся коммуникации.
При построении опорной сети для соединения узлов
использовалось совмещение топологий "кольцо" и "звезда",
что позволило построить сеть с максимальной степенью надежности и говорит о
высоком качестве предоставляемых услуг.
Управление информационной сетью осуществляется из единого
центра. При управлении сетью осуществляется взаимодействие с системами
управления сетью SDH и центром технической эксплуатации на городской телефонной
станции, существующими контрольными пунктами и центрами управления глобальных
информационных сетей на территории Липецкой области.
Построенная наложенная цифровая сеть передачи данных может
быть использована как базовая сеть для информационной телекоммуникационной
системы специального назначения. В условиях постоянно увеличивающихся
информационных потоков и необходимости в создании баз данных, обмене
оперативной информацией созданная Липецким филиалом ОАО
"ЦентрТелеком" цифровая сеть передачи данных позволяет с минимальными
затратами использовать все возможности новейших технологий для взаимодействия
федеральных структур. Данная сеть является интегрированной и позволяет
передавать разнородный трафик - данные, голос, видео, изображение.
Цифровая сеть передачи данных на сегодняшний день позволяет
организовать в г. Липецке: электронный документооборот, общие архивы
документов, передачу речи, дистанционный режим доступа к файлам, устройствам
печати, к серверам с базами данных, сопряжение вычислительных сетей, в том
числе, использующие различные сетевые протоколы, видеоконференц-связь,
подключение к сети Интернет по выделенному каналу связи со скоростью доступа от
64 Кбит/с и выше, предоставление доступа к глобальным сетям данных, к
финансовым торговым и информационным системам, территориально-распределенные
сети с использованием как некоммутируемых соединений "точка - точка",
так и виртуальных каналов Frame Relay; использование услуг IP-телефонии, больше
известной у нас под термином "Интернет-телефония" или "пакетная
телефония", которая является одним из приложений компьютерной телефонии.
IP-телефония позволяет использовать сети передачи данных с IP-протоколом в
качестве носителя телефонных разговоров. При этом разговор происходит между
абонентами городских или офисных АТС, т.е. это именно IP-телефония;
взаимодействие между локальной вычислительной сетью (ЛВС) филиала и ЛВС
центрального офиса, а также и ЛВС других филиалов, которое осуществляется через
маршрутизаторы, подключенные к оконечным устройствам опорной цифровой сети DTU,
и имеющие два порта со стандартными интерфейсами V.24/RS-232, V.35;
корпоративную сеть Липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком",
предназначенную для реализации сбора и централизованной обработки данных,
относящихся к оплате услуг связи (связь между отделениями электросвязи), также
там осуществляется прием платежей за коммунальные услуги, газ и др. Кроме того,
корпоративная сеть объединяет локальные вычислительные сети всех филиалов
высокоскоростной транспортной средой.
Главное преимущество созданной сети в том, что она уже
успешно функционирует, и ее возможности можно широко использовать в настоящий
момент без дополнительных материальных затрат, необходимых при построении сети.
Круглосуточный мониторинг состояния сети и привлечение для обслуживания сети
высококвалифицированных специалистов позволяет говорить о стремлении Липецкого
филиала ОАО "ЦентрТелеком" оказывать качественные услуги связи.
Исследование такого аспекта микросреды маркетинга как
состояние финансов проведем на основе информации, представленной в таблицах 9,
10.
В 2007 году предприятие использовало все источники финансовых
ресурсов и полностью покрывало запасы и затраты. В 2006 и 2008 гг. наблюдается
абсолютная финансовая устойчивость предприятия. Можно сделать вывод, что
липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком" является финансово устойчивым
предприятием.
Таблица 9
Расчет типа финансовой устойчивости липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком", тыс. руб.
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
|
1. Источники
собственных средств
|
5527021
|
6728146
|
8024680
|
|
2. Внеоборотные
активы
|
5058250
|
6124607
|
7085040
|
|
3. Источники
собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат
|
468771
|
603539
|
939640
|
|
4. Долгосрочные
кредиты и займы
|
0
|
79497
|
777060
|
|
5. Источники
собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных
средств
|
468771
|
683036
|
1716700
|
|
6. Краткосрочные
кредитные и заемные средства
|
170250
|
194045
|
294681
|
|
7. Общая
величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных
средств
|
639021
|
877081
|
2011381
|
|
8. Величина
запасов и затрат, обращающихся в активе баланса
|
451270
|
631540
|
869590
|
|
9. Излишек (+)
или недостаток (-) собственных оборотных средств (строка 3 - строка 8)
|
17501
|
-28001
|
70050
|
|
10. Излишек (+)
или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников: (строка 5 -
строка 8)
|
17501
|
51496
|
847110
|
|
11. Излишек (+)
или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и
затрат (строка 7 - строка 8)
|
187751
|
245541
|
1141791
|
|
Тип финансовой
устойчивости предприятия
|
S = {1, 1, 1}
|
S = {0, 1, 1}
|
S = {1,1, 1}
|
|
Абсолютная
финансовая устойчивость
|
Нормальная финансовая
устойчивость
|
Абсолютная
финансовая устойчивость
|
Таблица 10
Коэффициенты ликвидности липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком"
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
+,-
|
Темп роста, %
|
|
1. Величина
собственных оборотных средств, тыс. руб.
|
468771
|
603539
|
939640
|
336101
|
155,7
|
|
2. Коэффициент
текущей ликвидности
|
3,75
|
4,52
|
6,83
|
2,31
|
151,1
|
|
3. Коэффициент
быстрой ликвидности
|
1,01
|
1,16
|
3,72
|
2,56
|
320,7
|
|
4. Коэффициент
абсолютной ликвидности (платежеспособности)
|
0,29
|
0,44
|
3,36
|
2,92
|
763,6
|
|
5. Доля
оборотных средств в активах
|
0,11
|
0,13
|
0,22
|
0,09
|
169,2
|
Рассматривая коэффициенты ликвидности липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком", можно сделать вывод, что ликвидность предприятия
увеличивается по всем показателям, что свидетельствует о повышении степени
платежеспособности предприятия по краткосрочным долгам, это является
положительным моментом для предприятия.
Отметим, что рекомендуемая оценка коэффициента абсолютной
ликвидности от 0,2 до 0,5, из этого следует, что данный коэффициент в норме.
Норма коэффициент быстрой ликвидности от 0,5 до 1,0. В нашем
случае коэффициенты находятся выше нормы. Коэффициент текущей ликвидности
рекомендован в пределах 2,0 и 2,5. Данный коэффициент был выше нормативного
значения.
Можно сделать вывод, что все коэффициенты предприятия
свидетельствуют о высокой платежеспособности и финансовой устойчивости
предприятия.
Изучение такого элемента маркетинговой микросреды
предприятия, как конкуренты, позволило классифицировать альтернативных
операторов, присутствующих на рынке г. Липецка и области, на три вида: национальные
операторы (МТС, Мегафон, Билайн, Corbina, Golden Telecom, Комстар,
ТрансТелеком; ведомственные операторы (ОАО "Мострансгаз");
региональные операторы.
Таблица 9
Доля рынка основных конкурентов ОАО "ЦентрТелеком"
на рынке
(без учёта операторов сотовой связи)
|
Название
компании
|
Доля рынка
|
|
Golden Telecom
|
8%
|
|
ТрансТелеком
|
7,3%
|
|
Corbina
|
5,5%
|
|
Комстар
|
2%
|
|
Региональные
операторы в целом
|
5,3%
|
|
ОАО
"ЦентрТелеком"
|
71,9%
Для определения степени угрозы со стороны конкурентов ОАО
"ЦентрТелеком" проведена оценка альтернативных операторов по основным
факторам, создающим конкурентное преимущество (по 5 балльной шкале) (таблица
10).
Таблица 10
Оценка конкурентных преимуществ
|
Конкурентные
преимущества
|
Сотовые
компании
|
GT
|
TT
|
Комстар
|
Corbina
|
Крупные
региональные операторы
|
ЦТК
|
|
Наличие
современных центров по работе с клиентами
|
5
|
4
|
2
|
4
|
3
|
3
|
3
|
|
Имиджевый
фактор
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3
|
3
|
5
|
|
Мотивированные
и квалифицированные службы продаж и обслуживания (сервис)
|
5
|
5
|
3
|
5
|
5
|
4
|
3
|
|
Высокое
качество услуг
|
5
|
5
|
4
|
5
|
5
|
3
|
4
|
|
Наличие
собственной сетевой инфраструктуры
|
4
|
3
|
2
|
4
|
3
|
2
|
5
|
|
Возможность
пакетного предложения услуг
|
4
|
4
|
3
|
4
|
4
|
2
|
3
|
|
Оперативность
реагирования на требования рынка
|
5
|
5
|
3
|
4
|
5
|
4
|
3
|
|
Возможность
предоставлять абонентам широкий спектр т/к услуг
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
3
|
4
|
|
Своевременное и
полноценное инвестирование в модернизацию сетей и проекты с высокой
коммерческой отдачей
|
5
|
5
|
4
|
4
|
5
|
3
|
3
|
|
Общий балл
|
42
|
39
|
28
|
38
|
37
|
27
|
33
|
Нейтрализовать обозначенные узкие места позволят такие меры,
как: модернизация сетевой инфраструктуры, вывод на рынок новых целевых
продуктовых предложений, оптимизация и стандартизация бизнес-процессов в части
оперативности принятия решений об инвестировании в проекты, связанные с
подключениями клиентов, повышения эффективности каналов продаж и технологий
обслуживания.
Результаты SWOT-анализа ОАО "ЦентрТелеком"
представлены в таблицах 11, 12.
Таблица 11
Конкурентные преимущества и угрозы ОАО
"ЦентрТелеком"
|
Конкурентные
возможности
|
Конкурентные
угрозы
|
|
Местная связь
|
|
активное
использование беспроводных технологий в труднодоступных местах; пакетирование
услуг; перевод сети на новые технологии в ходе реализации программ развития,
модернизации и цифровизации.
|
активное
замещение услуг традиционной телефонии услугами сотовой связи; снижение
потребительской ценности последней мили на базе "медной пары" за
счет строительства конкурентами последней мили на базе других технологий;
гибкое тарифообразование конкурентов.
|
|
Внутризоновая
связь
|
|
широкое
использование преимущества обладания разветвленной инфраструктурой при
взаимодействии с операторами связи; оперативное решение вопросов
присоединения и пропуска трафика при взаимодействии с альтернативными
операторами; удержание конкурентных позиций на рынке за счет гибкой тарифной
политики и использования возможностей собственной мультисервисной сети;
предложение продуктов на основе IP-телефонии.
|
гибкое
тарифообразование сотовых операторов и как следствие, замещение внутризоновой
стационарной связи мобильной; развитие корпоративной IP-телефонии.
|
|
Услуги
широкополосного доступа (ШПД)
|
|
использование
единого бренда для массового доступа в сеть Интернет; использование
существующей инфраструктуры для оказания услуг ШПД; предложение
контент-сервисов на базе ШПД, в т. ч. путём предоставления пользователям
собственных серверов (фильмы, игры, музыка) для обмена контентом внутри сети;
развитие услуг на базе ШПД, не связанных с доступом в сеть Интернет - услуг
IP TV, безопасности и др.
|
Строительство
конкурентами последней мили на базе современных технологий; активное
строительство домовых сетей с "пиратским" бесплатным контентом;
выход на рынок операторов, оказывающих услуги ШПД; гибкость и оперативность
альтернативных операторов при взаимодействии с клиентами.
|
|
Услуги VPN
(виртуальная частная сеть)
|
|
экономическое
развитие региона и появление новых крупных корпоративных клиентов с
разветвленной структурой, образование новых подразделений столичных компаний;
активные продажи услуг подразделениями по работе с VIP клиентами;
конвергенция услуг связи на корпоративных сетях.
|
нацеленность
стратегии сбыта альтернативных операторов на высокодоходный корпоративный
сегмент и большой опыт взаимодействия с юридическими лицами; наличие у
национальных операторов возможности предоставления услуг для подразделений
корпоративного клиента за пределами г. Липецка.
|
Таблица 12
Сильные и слабые стороны ОАО "ЦентрТелеком"
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Имидж
государственного, стабильного, надежного партнера; существующая кабельная
инфраструктура на территории 90% территории присутствия, наличие последней
мили; широкий спектр телекоммуникационных услуг; возможности горизонтальной
ротации ресурсов, обмен опытом, технологиями; "экономия на
масштабах" производства услуг; наличие известных брендов
"Мультисеть" и "DOMOLINK"; наличие собственных центров по
работе с клиентами; возможность применения различных технологий для
организации доступа к услуге.
|
несовершенная
биллинговая система; слабость служб поддержки клиентов (отсутствие
круглосуточного Help Desk, неоперативная реакция на запросы клиента); недостаточная
мотивированность персонала и утечка высококвалифицированных кадров;
госрегулирование тарифов; низкая маневренность в области инвестирования;
высокий уровень инвестиционных и текущих затрат, связанных с реализацией
национальных программ и выполнением требований нормативно-правовых актов.
|
Таким образом, липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком" -
крупная компания, оказывающая широкий спектр телекоммуникационных услуг.
Основные финансово-экономические показатели показывают эффективное динамичное
развитие предприятия. Единая корпоративная политика, внедрение передовых
технологий и современные формы ведения бизнеса позволяют компании прочно
удерживать лидирующие позиции на телекоммуникационном рынке.
2.3 Анализ
макросреды маркетинга предприятия
Исследование макросреды маркетинга ОАО
"ЦентрТелеком" начнем с социально-демографической среды:
население России на начало 2009 г. составляет 141,9 млн.
чел.;
показатели естественного движения: рождаемость - 12,1%,
смертность - 14,6%, естественная убыль - 2,5; младенческая смертность - 17%);
студенты вузов - 2,5%, пенсионеры - 34,6%, лица с высшим
образованием - 18,3%).
Характеризуя уровень жизни населения России, можно отметить
следующее.
Уровень безработицы в России на начало 2009 г. составил 6,3%.
Среднедушевые денежные доходы населения России на начало 2009
г. в месяц составляют 11181,2 руб.
Инфляция в 2009 году ожидается на уровне 13%. Критические
значения инфляции, которые могут оказать влияние на финансово-экономические
показатели ОАО "ЦентрТелеком", находятся выше фактических.
Под воздействием инфляции в пределах критических значений с
одной стороны произойдет увеличение выручки ОАО "ЦентрТелеком" в
соответствии с ростом тарифов, а с другой стороны - рост расходов по основной и
прочей деятельности.
Однако в связи с возможностью компании управлять значительной
частью расходов (контролируемых), ОАО "ЦентрТелеком" способно
обеспечивать необходимый уровень платежеспособности.
Государственное регулирование телекоммуникационной отрасли
привносит в деятельность ОАО "ЦентрТелеком" риски и неопределенность,
связанные с изменением тарифов и снижением объемов перекрестного
субсидирования. Изменение тарифов на услуги оператора - естественного
монополиста требует согласования с антимонопольными органами Российской Федерации,
и поэтому, может отставать от изменения реальной экономической ситуации и
изменения затрат оператора. Таким образом, для ОАО "ЦентрТелеком" как
естественного монополиста существует риск несвоевременного изменения тарифов,
что уменьшает его конкурентоспособность и может отрицательно повлиять на
рентабельность деятельности.
Работа в рамках изменения тарифной политики проводится
совместно холдингом ОАО "Связьинвест", Министерством связи и массовых
коммуникаций Российской Федерации и Федеральной службой по тарифам. В настоящее
время перекрестное субсидирование между услугами, подлежащими государственному
регулированию, сохранено. В этих условиях ОАО "ЦентрТелеком" активно
продвигает услуги, предоставляемые по нерегулируемым тарифам, тем самым не
допуская существенного снижения доходов.
Риску возникновения чрезвычайных ситуаций природного
характера подвержены все области Центрального Федерального округа. Однако в
целом это существенного влияния на экономическое положение и деятельность ОАО
"ЦентрТелеком" не окажет.
Вероятность возникновения чрезвычайных ситуаций природного
характера сохранится на всей территории России. Однако развитие чрезвычайных
ситуаций не выйдет за рамки локального и местного уровня.
Объемы возможных потерь и разрушений будут зависеть от параметров
стихийных бедствий и продолжительности их воздействия. Возмещение потерь будет
осуществляться за счет собственных средств ОАО "ЦентрТелеком".
ОАО "ЦентрТелеком" осуществляет основную
деятельность в качестве оператора связи, не осуществляя при этом экспорта
оказываемых им услуг связи, равно как и работ или товаров. В связи с этим
правовые риски имеют место, в основном, при осуществлении обществом своей
деятельности на внутреннем рынке.
Правовые риски, связанные с изменением валютного
регулирования в настоящее время рассматриваются обществом как минимальные,
поскольку вносимые изменения направлены на либерализацию валютного
законодательства.
ОАО "ЦентрТелеком" является добросовестным
налогоплательщиком, соблюдающим нормы налогового законодательства, поэтому
изменения налогового законодательства Российской Федерации не повлекут для него
повышенных рисков.
Большая часть приобретаемого оборудования для оказания услуг
связи импортируется или изготавливается из комплектующих иностранного
производства, поэтому изменение правил таможенного контроля и пошлин может
нести для общества определенные риски, связанные с удорожанием приобретаемых
основных средств.
Культурный комплекс России представляет собой совокупность
предприятий, учреждений и организаций, решающих специфические задачи по
развитию и самореализации личности, гуманизации общества. Функции культуры и
искусства с точки зрения их социально-экономического содержания состоят в
духовном обогащении человека и воздействии через это на конечные экономические
результаты страны.
Внешнее макроокружение ОАО "ЦентрТелеком" исследуем
также с помощью модели PEST-анализа (таблица 13). Получение необходимой
информации основано на экспертных оценках (по 9-балльной шкале).
Таблица 13EST-анализ ОАО "ЦентрТелеком"
|
№ п/п
|
Значимые
факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность
предприятия
|
Экспертная
оценка
|
|
|
Сейчас
|
Через 3-5 лет
|
|
1. Политические
факторы
|
|
|
|
1.
|
Поддержка со
стороны государства
|
9
|
6
|
|
2.
|
Деятельность
государственных организаций, занимающихся выдачей различного рода лицензий,
разрешений и пр.
|
8
|
5
|
|
3.
|
Государственный
(коррупция) и криминальный рэкет
|
5
|
5
|
|
4.
|
Подверженность
решений руководителей предприятия мнению более высокого руководства
|
4
|
8
|
|
5.
|
Влияние местных
политических факторов, работа по указанию губернатора
|
4
|
4
|
|
2.
Экономические факторы
|
|
|
|
1.
|
Очень широкий
рынок сбыта услуг предприятия
|
9
|
5
|
|
2.
|
Высокая
суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления
|
8
|
8
|
|
3.
|
Высокие тарифы
|
7
|
3
|
|
4.
|
Рост темпов
инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы
|
7
|
5
|
|
5.
|
Отсутствие
ясных перспектив в развитии экономики России. Опасность экономической
нестабильности
|
5
|
7
|
|
3. Социальные
факторы
|
|
|
|
1.
|
Городской рынок
труда
|
8
|
9
|
|
2.
|
Рост стоимости
потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы
|
8
|
4
|
|
3.
|
Наличие
квалифицированных специалистов
|
8
|
9
|
|
4.
|
Сложность
содержания городских объектов социальной сферы, находящихся на балансе
предприятия
|
4
|
6
|
|
4.
Технологические факторы
|
|
|
|
1.
|
Быстрое
"старение" импортного оборудования
|
5
|
5
|
|
2.
|
Высокая цена
дорогого импортного оборудования
|
4
|
4
|
|
3.
|
Возможность
появления новых технологий
|
4
|
8
|
Главная задача PEST-анализа - это прогнозирование изменения
существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на
деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от динамики изменения тех
или иных факторов какие-то из них будут улучшаться, а какие-то - ухудшаться.
При анализе внешней среды эксперты приняли
во внимание четыре влияющих фактора (государство - А1, уровень жизни населения
- А2, стратегическое развитие - А3, экономика - А4) и их предпочтительность,
которые были описаны следующим образом:
А2>−A1; A1¥A3; A4>−A3; A4>−A1; A4−<A2; A2>−A3.
Матрица парных корреляций с учетом весовых
значений каждой пары сравниваемых факторов представлена в таблице 14.
Таблица 14
Матрица парных сравнений
|
Значения
|
Аj
|
Результаты
|
|
Аi
|
А1
|
А2
|
А3
|
А4
|
∑
|
αi
|
|
А1
|
1,0
|
1,5
|
1,0
|
1,5
|
5,0
|
0,286
|
|
А2
|
1,5
|
1,0
|
1,5
|
0,5
|
4,0
|
0,229
|
|
А3
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
3,0
|
0,171
|
|
А4
|
1,5
|
1,5
|
1,5
|
1,0
|
5,5
|
0,314
|
|
Итого
|
17,5
|
|
α1=5,0/17,5=0,286; α2=4,0/17,5=0,229; α3=3,0/17,5=0,171; α4=5,5/17,5=0,314.
Приоритетность рассматриваемых факторов: А3 −< А2 −<
A1−< A4
Таблица 15
Первое преобразование матрицы парных сравнений
|
Значения
|
Аj
|
Результаты
|
|
Аi
|
А1
|
А2
|
А3
|
А4
|
∑
|
αi
|
|
А1
|
1,0*5,0=5,0
|
1,5*4,0=6,0
|
1,0*3,0=3,0
|
1,5*5,5=8,25
|
22,25
|
0,288
|
|
А2
|
1,5*5,0=7,5
|
1,0*4,0=4,0
|
1,5*3,0=4,5
|
0,5*5,5=2,75
|
18,75
|
0,243
|
|
А3
|
1,0*5,0=5,0
|
0,5*4,0=2,0
|
1,0*3,0=3,0
|
0,5*5,5=2,75
|
12,75
|
0,165
|
|
А4
|
1,5*5,0=7,5
|
1,5*4,0=6,0
|
1,5*3,0=4,5
|
1,0*5,5=5,5
|
23,5
|
0,304
|
|
Итого
|
77,25
|
|
По всем факторам значения коэффициентов приоритетности
изменилось.
Наибольшее отклонение от предыдущего коэффициента
приоритетности составляет: (0,165-0,171) /0,171 * 100 = - 3,5%.
Таблица 16
Первое преобразование матрицы парных сравнений
|
Значения
|
Аj
|
Результаты
|
|
Аi
|
А1
|
А2
|
А3
|
А4
|
∑
|
αi
|
|
А1
|
1,0*22,25=
=22,25
|
1,5*18,75=
28,13
|
1,0*12,75=
=12,75
|
1,5*23,5=35,25
|
98,38
|
0,288
|
|
А2
|
1,5*22,25= =
33,38
|
1,0*18,75=
=18,75
|
1,5*12,75=
=19,13
|
0,5*23,5=11,75
|
83,01
|
0,243
|
|
А3
|
1,0*22,25=
=22,25
|
0,5*18,75=
=9,38
|
1,0*12,25=
=12,75
|
0,5*23,5=11,75
|
56,13
|
0,164
|
|
А4
|
1,5*22,25= =
33,38
|
1,5*18,75=
=28,13
|
1,5*12,75=
=19,13
|
1,0*23,5=23,5
|
104,14
|
0,305
|
|
Итого
|
341,66
|
|
Наибольшее отклонение коэффициента приоритетности от
предшествующих значений составляет: (0,164-0,165) /0,165 * 100 = - 0,6%.
Наиболее значимыми для предприятия являются экономический
фактор, фактор стратегического развития предприятия, а также государственное
регулирование деятельности предприятия.
Выводы
По результатам проведенного исследования сделаем выводы.
Сегодня в г. Липецке имеются все современные системы связи.
Основным оператором электросвязи в городе является липецкий филиал ОАО
"ЦентрТелеком". Его сеть, проложенная по всей территории города и
области, продолжает активно развиваться и модернизироваться на основе
современных цифровых технологий передачи информации и волоконно-оптических
линий.
Внутренняя маркетинговая среда компании активно развивается:
совершенствуются используемые технологии, совершенствуется сотрудничество с
деловыми партнерами, повышается лояльность клиентов, укрепляется конкурентная
позиция. На деятельность компании наиболее значительное влияние оказывают такие
факторы макросреды маркетинга, как: государственное регулирование,
экономический фактор, социально-демографический фактор.
3.
Перспективы развития маркетинговой среды предприятия
3.1 Стратегия
ОАО "ЦентрТелеком" по развитию маркетинговой среды до 2013 года
Выбор стратегических направлений развития ОАО
"ЦентрТелеком" осуществим с помощью методов SPACE-анализа и
построения матрицы БКГ.
По данным экспертной оценки в рамках SPACE-анализа были
получены следующие данные (таблицы 17-20).
Таблица 17
Факторы, определяющие конкурентные преимущество ОАО
"ЦентрТелеком"
|
Наименование
|
Балл
|
|
Доля рынка
|
4
|
|
Качество
продукции
|
5
|
|
Стадия
жизненного цикла продукции
|
3
|
|
Цикл замены
продукта
|
4
|
|
Приверженность
потребителей
|
5
|
|
Использование
произв. мощностей у конкурентов
|
5
|
|
Технологическое
ноу-хау
|
2
|
|
Степень
вертикальной интеграции
|
4
|
Средний балл составляет 4,00 [ (4+5+3+4+5+5+2+4) /8].
Таблица 18
Факторы, определяющие финансовое положение ОАО
"ЦентрТелеком"
|
Наименование
|
Балл
|
|
Отдача на
вложение
|
5
|
|
Финансовый
рычаг
|
5
|
|
Ликвидность
|
6
|
|
Степень
удовлетворения потребностей в капитале
|
4
|
|
Поток платежей
в пользу фирмы
|
2
|
|
Простота выхода
с рынка
|
3
|
|
Рискованность
бизнеса
|
4
|
|
Оборачиваемость
запаса
|
2
|
Средний балл равен 3,88 [ (5+5+6+4+2+3+4+2) /8].
Таблица 19
Факторы, определяющие стабильность среды ОАО
"ЦентрТелеком"
|
Наименование
|
Балл
|
|
Технологические
измерения
|
4
|
|
Темп инфляции
|
3
|
|
Вариация спроса
|
4
|
|
Разброс цен
конкурирующих продуктов
|
5
|
|
Ограничения для
вхождения на рынок
|
3
|
|
Давление
конкурентов
|
3
|
|
Эластичность
спроса
|
4
|
Средний балл равен 3,71 [ (4+3+4+5+3+4) /7].
Таблица 20
Факторы, определяющие привлекательность отрасли ОАО
"ЦентрТелеком"
|
НаименованиеБалл
|
|
|
Потенциал роста
|
4
|
|
Потенциальная
прибыльность
|
5
|
|
Финансовая
стабильность
|
5
|
|
Технологическое
know-how
|
4
|
|
Использование
ресурсов
|
3
|
|
Капиталоемкость
|
3
|
|
Легкость
вхождения на рынок
|
4
|
|
Производительность
использования ресурсов
|
4
|
Средний балл равен 4,00 [ (4+5+5+4+3+3+4+4) /8]. Рисунок 11
отражает полигон матрицы SPACE-анализа ОАО "ЦентрТелеком".
Рис.11. Полигон матрицы SPACE-анализа ОАО "ЦентрТелеком"
ОАО "ЦентрТелеком" занимает агрессивную позицию.
Это состояние типично в привлекательной отрасли с незначительной
неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества,
которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала.
Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов.
Механизмы действия в данном случае должны быть направлены на: расширение
продаж; ценовую войну с конкурентами; освоение новых секторов рынка;
продвижение брэндов.
Липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком" планирует
акцентировать свою деятельность в 2009-2013 годах на следующих стратегических
направлениях.
. Сохранение лидерства и максимизация доходов в сегменте
традиционной телефонии.
На большинстве западных телекоммуникационных рынках позиции
операторов фиксированной связи ухудшаются по мере замещения традиционной
телефонии мобильной, развития новых технологий, которые активно эксплуатируются
альтернативными операторами. Данные тенденции начинают проявляться и в России.
Как следствие, для максимизации доходов в этом продуктовом сегменте ОАО
"ЦентрТелеком" должно сконцентрировать свои усилия на следующих
задачах:
.1 Удержание существующих абонентов:
проведение PR акций, направленных на повышение восприятия
абонентом ценности фиксированной линии. Позиционирование городского телефона,
как собственности абонента, как семейной ценности, как связующего звена с
новыми услугами, с инфокоммуникационной средой;
разработка и реализация программ повышения лояльности;
пакетирование услуг - формирование пакетов для стимулирования
потребления традиционных услуг связи;
замена существующих медных линий доступа крупных
корпоративных клиентов на волоконно-оптические с целью их удержания, расширения
номенклатуры и объемов потребления ими услуг.
.2 Увеличение доходности традиционных услуг:
оптимизация распределения абонентов по тарифным планам на
основе анализа объемов потребления трафика на различных тарифных планах и их
доходности;
расширение оказания дополнительных услуг премиум-класса
(интеллектуальные услуги), в том числе путем заключения соглашений с сервис-провайдерами
таких услуг.
привлечение новых клиентов путем проработки возможности
партнёрства с операторами дальней связи, концентрирования усилий в сегменте
новостроек, работы с застройщиками жилья и коммерческой недвижимости еще на
этапе проектирования и выдачи технических условий.
. Опережающее развитие услуг широкополосного доступа (ШПД).
Развитая структура последней мили позволяет ОАО
"ЦентрТелеком" использовать на первом этапе существующие
распределительные сети в качестве способа доведения услуги до конечного
пользователя. В дальнейшем, для удержания конкурентных преимуществ на рынке,
потребуется модернизация существующей инфраструктуры и построение NGN сетей на
базе технологий Ethernet и G-PON.
Для обеспечения опережающего роста доходов от услуг ШПД
компании необходимо:
ускоренными темпами развивать инфраструктуру ШПД как в
магистральной части, так и в части сетей доступа. Продолжать оснащение
существующих АТС оборудованием ADSL;
организовывать волоконно-оптические линии доступа для крупных
корпоративных клиентов. Для существующих корпоративных клиентов, подключенных
по медным линиям доступа, производить их плановую замену на
волоконно-оптические;
реализовывать гибкую тарифную политику, путем перехода от
тарификации по объёмам трафика к тарификации по пропускной способности.
Стимулировать спрос на услуги ШПД путём предложения как стартовых (доступных)
тарифов по трафику, так и безлимитных тарифов, с внедрением при этом услуг и
сервисов с повышенными требованиями к пропускной способности;
активно рекламировать бренд и услуги компании с
использованием наиболее эффективных коммуникационных каналов.
. Расширение продуктовой линейки.
В части управления продуктами и услугами ОАО
"ЦентрТелеком" ставит перед собой следующие стратегические задачи:
быть лидером на рынке фиксированной связи г. Липецка по
номенклатуре предлагаемых продуктов и услуг, ориентированных на все клиентские
сегменты;
придерживаться стратегии оперативного "следования за
лидерами" в отношении включения в свой продуктовый портфель принципиально
новых, инновационных продуктов, показавших свою востребованность и
эффективность;
иметь специализированные пакеты продуктов, ориентированные на
целевые пользовательские сегменты.
Расширение продуктовой линейки потребует реализации
мероприятий по следующим направлениям.
.1 Развитие технологии управления продуктами.
Для решения этих задач компании в первую очередь надо
выстроить систему разработки и управления продуктами и услугами, для чего
необходима реализация следующих инициатив:
формализация бизнес-процессов управления жизненным циклом
услуг и продуктовым портфелем;
формализация и оптимизация бизнес-процессов разработки и
внедрения продуктов и услуг;
создание системы управления проектами и проектного офиса;
создание отлаженных и эффективных схем привлечения партнеров
- контент и сервис-провайдеров для оперативного расширения своего продуктового
портфеля.
3.2 Продукты для корпоративных клиентов
В сегменте крупных корпоративных клиентов (ККК) основным
фактором лояльности к оператору связи является комплексность и качество
оказываемых услуг и обслуживания, а также быстрота реакции на запросы клиента.
Подход к продажам на этом сегменте предполагает предложение
клиенту комплексной программы по созданию единой
информационно-телекоммуникационной корпоративной среды, обеспечивающей
полноценное взаимодействие сотрудников, независимо от их местонахождения, между
собой и с внешней средой, а также предоставляющей возможности широкого
представления деятельности клиента в Интернет.
Необходима проработка типовых решений под
узкоспециализированные сегменты ККК для их последующего тиражирования и
адаптации.
Стратегические инициативы компании по развитию продуктов для
ККК:
анализ существующей клиентской базы ККК и выделение целевых
узкоспециализированных сегментов. Типизация пакетных решений под выделенные
сегменты;
установление партнерских отношений с компаниями-интеграторами
по продаже услуг и обслуживанию ККК;
организация взаимовыгодного сотрудничества с
компаниями-застройщиками жилья и коммерческой недвижимости, начиная с этапа
проектирования и выдачи технических условий;
реализация эффективных типовых организационных и юридических
решений по использованию инвестиционных средств ККК при организации
предоставления услуг компании.
Сегмент малых и средних предприятий (МСП) имеет значительный
потенциал роста и потому рассматривается компанией как ключевой. В основе
продуктовой политики компании на этом сегменте - формирование пакетов
продуктов, включающих в себя как традиционные услуги, так и услуги ШПД,
контентные услуги и услуги, базирующиеся на специализированных приложениях.
Стратегические инициативы ОАО "ЦентрТелеком" по
развитию продуктов для МСП:
разработка пакета "Распределенный офис" на базе
традиционной телефонии, VPN и IP-телефонии;
разработка продукта "Виртуальный Call-центр";
установление партнерских отношений с
компаниями-разработчиками сервис-приложений, предоставляемых по сетям ШПД.
.3 Продукты для населения и SOHO.
На массовом сегменте - население и малые/домашние офисы
(SOHO) - развитие продуктовой линейки ОАО "ЦентрТелеком" планируется
в следующих направлениях:
внедрение дополнительных контентных услуг на базе
традиционной телефонии. Установление с этой целью партнерских отношений с
поставщиками контента;
внедрение набора дополнительных услуг, увеличивающих локальный
трафик в сети Общества и стимулирующих пользователей к расширению пропускной
способности линии доступа (файлообменные сервера, игровые сервера, чаты, в том
числе голосовые и видео, блоги, антивирусы и т.д.);
предоставление пользователям инструментов для
самостоятельного выкладывания контента и обмена им с удобными средствами
навигации;
формирование пакета "домашний офис" на базе услуг
традиционной и IP-телефонии и WEB-приложений.
. Оптимизация затрат ОАО "ЦентрТелеком". В целях
оптимизации затрат необходима реализация программ по повышению операционной
эффективности путём сокращения затрат и улучшению контроля над расходами.
Существенные программы по сокращению затрат:
сокращение численности персонала. Предусматривает снижение
численности персонала за счет перехода на процессную модель управления и
централизации ряда функций. Это даст возможность обеспечения
конкурентоспособного уровня заработной платы и привлечения квалифицированного
персонала. Осуществление программы тесно сопряжено с внедрением эффективных
систем мотивации персонала;
сокращение расходов по содержанию и эксплуатации объектов
недвижимости. Предусматривает оптимизацию размеров арендуемых площадей и
продажу объектов недвижимости, не задействованных в основном производстве;
централизация архивов и оптимизация процессов их ведения;
сокращение расходов по централизованным закупкам материалов.
Предусматривает расширение участия в электронных торгах, совершенствование
процессов внутренней логистики, там, где это целесообразно - аутсорсинг логистических
операций;
сокращение расходов на тепло - и электроэнергию;
сокращение автотранспортных расходов;
повышение эффективности взаимодействия с операторами связи;
сокращение расходов на ремонт и техническое обслуживание.
Таким образом, ОАО "ЦентрТелеком" - это рыночный
лидер. Компания получает значительную прибыль благодаря своей
конкурентоспособности, но также нуждается в финансировании для поддержания
высокой доли динамичного рынка. Основные стратегические направления развития
компании: стратегия лидерства, максимизация доходов, оптимизация расходов,
расширение продуктовой линейки.
3.2 Прогноз
развития важнейшего элемента макросреды маркетинга ОАО "ЦентрТелеком"
- рынка телекоммуникаций
На рынке телекоммуникационных услуг России наблюдаются
следующие основные тенденции:
значительное влияние государства на бизнес существенных
операторов (в т. ч. государственное регулирование местной, зоновой связи и
стоимости присоединения и пропуска трафика;
выход новых операторов на рынок услуг дальней связи;
демонополизация рынка "последней мили";
завершение распределения абонентской базы местной связи по
тарифным планам абонентской/комбинированной/повременной оплаты услуг;
снижение стоимости технологических решений для операторов
местной телефонной связи и, как следствие, снижение входных барьеров на рынок;
расширение технологических возможностей альтернативной
организации "последней мили" и "последнего дюйма", что
способствует развитию бизнеса альтернативных операторов;
развитие заменителей местной и внутризоновой телефонии в виде
сотовой связи, конвергентных технологий - передачи голосовой информации по IP
протоколу;
появление новых крупных корпоративных клиентов;
насыщение сегмента традиционных услуг, перераспределение
отраслевой структуры доходов в пользу новых услуг;
развитие рынка контентных сервисов, формирование спроса на
контентные услуги и приложения, услуги фиксированной и мобильной связи;
ужесточение конкуренции в сегменте новых услуг и контентных
сервисов, особенно со стороны присоединенных и сотовых операторов, а также
столичных операторов, сервис и контент-провайдеров.
В 2008 году рынок фиксированной связи вырос на 16% в рублевом
выражении. Основными драйверами роста выступили сегменты межоператорских услуг
(рост по сравнению с 2007 годом на 21%) и сегмент документальной электросвязи
(рост на 34%), в основном сформированный услугами широкополосного доступа и
передачи данных.
В 2009 году рост рынка фиксированной телефонной связи
составит 3,8%, при этом рост рынка услуг Интернет и передачи данных составит около
39%. Наблюдаемое в последние несколько лет замещение фиксированной связи
мобильной продолжится.
Рынок широкополосного доступа в Интернет развивался наиболее
высокими темпами - абонентская база частных пользователей в целом по России
выросла на 70%, однако его динамика оказалась несколько меньше ожидаемой.
Исходя из динамики предыдущих периодов и инвестиционных планов операторов,
ожидалось, что в 2008 году рынок домашних абонентов ждет удвоение числа
пользователей, однако достижению прогнозных показателей помешало два следствия
дошедшего до России в IV квартале кризиса: снижение платежеспособного спроса
населения и приостановка программ строительства сетей рядом крупных операторов.
Еще более заметно проявился в конце года кризис в сегменте
корпоративных пользователей. Число корпоративных клиентов за IV квартал 2008
года существенно не изменилось, но отмечается резкое снижение платежной
дисциплины.
В 2009 году число корпоративных пользователей в России
вырастет на 5-10%. В рублевом выражении доходы от корпоративных пользователей в
2009 году с большой вероятностью останутся на уровне предыдущего года.
В наименьшей степени кризис сказался на рынке услуг голосовой
фиксированной связи, который рос крайне медленно и в докризисный период, из-за
насыщения рынка и конкуренции со стороны IP-телефонии и сотовой связи.
Исходя из тенденций развития рынка, ожидается что в 2009 году
сегмент услуг местной голосовой связи вырастет в рублевом выражении на 5% за
счет повышения тарифов при сохраняющейся неизменной абонентской базе, а сегмент
дальней связи останется на уровне 2008 года.
Таким образом, ожидается, что в рублевом выражении доходы
операторов от большинства основных услуг фиксированной связи существенно не
изменятся, а поступления от таких сегментов, как домашний широкополосный
доступ, даже увеличатся на 25-30% - в том числе благодаря доходам от клиентов,
подключенных в 2008 году.
Ограниченные инвестиционные возможности, по крайней мере в
ближайшие два года, дадут определенное преимущество по укреплению позиций традиционным
операторам, обладающим наиболее обширной сетью доступа, позволяющей
предоставлять голосовые и IP-услуги.
В таблице 21 представлен прогноз динамики доли ОАО
"ЦентрТелеком" на рынке г. Липецка в разрезе отраслей связи.
Таблица 21
Прогноз динамики доли ОАО "ЦентрТелеком" на рынке
г. Липецка в разрезе отраслей связи
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Доля рынка
услуг местной связи, %
|
80,13%
|
84,72%
|
84,50%
|
84,3%
|
84,0%
|
|
Доля рынка
услуг внутризоновой связи, %
|
83,0%
|
85,0%
|
85,0%
|
91,0%
|
93,0%
|
|
Доля рынка услуг
Интернет, передачи данных, %
|
45,4%
|
57,1%
|
61,8%
|
60,8%
|
60%
|
|
Доля рынка
услуг присоединения и пропуска трафика, %
|
39,6%
|
41,1%
|
41,8%
|
42,9%
|
43,9%
|
Как видно из таблицы 21, в период с 2009 по 2013 гг. доля ОАО
"ЦентрТелеком" на рынке телекоммуникаций г. Липецка по всем видам
оказываемых услуг будет увеличиваться.
В таблице 22 показано прогнозное изменение структуры доходов
ОАО "ЦентрТелеком".
Таблица 22
Изменение структуры доходов ОАО "ЦентрТелеком" в
2009-2013 гг.
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Внутризоновая
связь
|
17,24%
|
15,86%
|
14,60%
|
14,56%
|
14,17%
|
|
Местная связь
|
47,57%
|
45,78%
|
43,41%
|
41,17%
|
39,53%
|
|
Присоединение и
пропуск трафика
|
11,69%
|
10,32%
|
9,52%
|
8,83%
|
8,26%
|
|
Новые услуги
|
14,08%
|
19,75%
|
24,94%
|
28,59%
|
31,70%
|
|
Прочие
операционные доходы
|
9,43%
|
8,29%
|
7,54%
|
6,86%
|
6,34%
|
В структуре доходов ОАО "ЦентрТелеком" в 2013 г. по
сравнению с 2009 г. увеличится доля доходов от оказания новых услуг за счет
сокращения объемов предоставления традиционных услуг.
Рассмотрим тенденции развития рынка телекоммуникаций по
отдельным видам услуг.
Рынок фиксированной местной телефонной связи в 2009-2013 гг.
будет развиваться в среднем около 107 % в год, основными точками роста рынка
будут районы жилищной застройки города.
Основными тенденциями, которые будут характеризовать рынок в
рассматриваемый период, можно определить следующие: наблюдаемое в последние
несколько лет замещение фиксированной связи мобильной продолжится.
Замещение будет стимулироваться ростом ценности для
потребителя фактора удобства мобильной связи; активный рост рынка мобильного
контента, числа мобильных сервисов и ожидаемое появление у мобильных операторов
тарифных планов, призванных максимально полно заменить услуги традиционной
телефонии, способствуют постепенному снижению потребительской ценности фиксированной
линии. В таблице 23 показаны основные риски в сфере предоставления услуг
фиксированной связи и возможные действия ОАО "ЦентрТелеком" по их
нивелированию.
Таблица 23
Основные риски оказания услуг фиксированной связи и возможные
меры ОАО "ЦентрТелеком" по их нивелированию
|
Риски
|
Меры по
нивелированию рисков
|
|
Риск снижения
предельного уровня регулируемых тарифов Риск мобильного замещения
Перетягивание альтернативными операторами крупных корпоративных клиентов
Высокий уровень капитальных и операционных затрат на реализацию национальных
проектов и выполнение требований нормативно-правовых актов существенно
осложняет финансовое состояние компании
|
Разработка
привлекательных продуктов для конечного потребителя как на массовом, так и на
корпоративном рынках, путем пакетирования услуг; повышение оперативности
механизмов инвестирования проектов во исполнение договоров с корпоративными
клиентами; включение в продуктовые портфели высокозначимых услуг для
корпоративных клиентов; улучшение сервисной составляющей; внедрение системы
активных продаж; использование новых технологий в ходе реализации
национальных проектов и модернизации сети для выполнения требований
нормативно-правовых актов
|
Что касается услуги внутризоновой связи, то темпы роста рынка
внутризоновой связи замедляются.
Тарифы на внутризоновую связь традиционных операторов
сравнимы с тарифами сотовых операторов (стоимость внутризонового звонка ОАО
"ЦентрТелеком" - от 2,15р., "Мегафон" - от 2р.,
"МТС" - от 1,50р., "Билайн" - от 2р.), поэтому идет значительный
переток внутризонового трафика в сотовые сети. Ожидается, что около 40%
внутризонового трафика будет уходить в мобильные сети;
Доля внутризонового трафика от юридических лиц будет расти
быстрее, чем от населения.
В таблице 24 показаны основные риски в сфере предоставления
услуг внутризоновой связи и возможные действия ОАО "ЦентрТелеком" по
их нивелированию.
Таблица 24
Основные риски оказания услуг внутризоновой связи и возможные
меры ОАО "ЦентрТелеком" по их нивелированию
|
Риски
|
Меры по
нивелированию рисков
|
|
Значительное
падение доходов за счет усиления оттока трафика на сети Изменение нормативной
базы в части регулирования внутризонового трафика
|
Оказание услуг
передачи голосового трафика по мультисервисной сети на территории города
(необходима разработка соответствующих продуктов на базе новых технологий);
вывод на рынок новых тарифных планов, в т. ч. предполагающих выравнивание
стоимости минуты по разным зонам
|
Основными тенденциями, которые будут характеризовать рынок
услуг Интернет, можно определить следующие:
локомотивом роста услуг Интернет будет активная
компьютеризация населения (проникновение ПК в домохозяйствах увеличилось с 5% в
2003 году, до 22% в 2008 году). Ожидается, что средний темп роста рынка услуг
широкополосного доступа составит около 135%, а рынка новых услуг в целом -
130%;
активный рост рынка будет сопровождаться усилением
конкуренции, в том числе конкуренции технологий и сервисов (например, услуги
тяжёлого контента на широкополосных сетях будут являться весомым конкурентным
преимуществом в борьбе за абонента).
Таблица 25 содержит основные риски в сфере предоставления
Интернет-услуг и возможные действия ОАО "ЦентрТелеком" по их
нивелированию.
Несмотря на перспективность беспроводных технологий и
активное развитие новых сервисов на базе мобильных сетей, сегмент сотовой связи
не представляется стратегически приоритетным для ОАО "ЦентрТелеком".
Таблица 25
Основные риски оказания Интернет-услуг и возможные меры ОАО
"ЦентрТелеком" по их нивелированию
|
Риски
|
Меры по
нивелированию рисков
|
|
Конкурентные
риски Ценовые войны Технологические ограничения при достижения массовости
услуги xDSL и запуске сервисов с тяжёлым контентом
|
Перестройка
системы продаж - выделение структурных подразделений продаж для
корпоративного и массового рынков; развитие каналов непрямых и бесконтактных
продаж; оптимизация бизнес-процессов обслуживания и повышение качества
сервиса; строительство распределённых контакт-центров; мотивация продавцов;
предоставление комплексных решений, акцент на нужды корпоративного рынка; пакетизация
и комплексность продуктовых предложений; развитие локального контента,
нацеленного на рост потребления трафика и расширение полосы пропускания и
стимулирующего абонента переходить на более дорогие тарифные планы
|
В то же время ОАО "ЦентрТелеком" рассматривает
возможности использования преимуществ мобильной связи в следующих направлениях:
создание продуктов на основе конвергенции мобильной и
фиксированной связи и использования для этих целей ресурсов своих мобильных
сетей;
формирование продуктов на основе франчайзинга и иного
партнерства с крупными операторами мобильной связи;
использование ресурсов своих мобильных сетей и их развитие в
ходе обеспечения связью удаленных и труднодоступных районов.
На оптовом рынке г. Липецка (присоединение и пропуск трафика)
продолжает расти спрос на услуги пропуска трафика и аренду физических ресурсов
сети. На рынке присоединения и пропуска трафика ожидается постепенное снижение
стоимости интерконнекта, что отражается на динамике доходов рынка.
Доля доходов от услуг присоединения и пропуска трафика в
общем объеме телекоммуникационного рынка будет медленно снижаться за счет
снижения тарифов и давления со стороны активно развивающихся сегментов услуг -
Интернет, передача данных.
В таблице 26 показаны риски оптового рынка и возможные
действия ОАО "ЦентрТелеком" по их нивелированию.
Таблица 26
Риски оптового рынка и возможные действия ОАО
"ЦентрТелеком" по их нивелированию
|
Риски
|
Меры по
нивелированию рисков
|
|
Изменение
условий регулирования стоимости услуг присоединения и пропуска трафика.
Отмена компенсационной надбавки за услуги инициирования вызова.
Самостоятельная работа операторов междугородной, международной связи с
наиболее доходными клиентами, ожидаемое появление на рынке альтернативных
компаний, имеющих возможность выполнения агентских функций. Увеличение спроса
на услуги присоединения на местном уровне операторов сотовой и зоновой связи
(в связи с получением соответствующих лицензий), что влечет за собой снижение
доходов от услуг зонового завершения вызова. Пропуск входящего дальнего
трафика не через сеть Общества, а через сети других зоновых операторов и
приземление его на местном уровне.
|
Введение отмены
компенсационной надбавки за услуги инициирования вызова. Дифференциация
тарифов на услуги присоединения и услуги по пропуску трафика в зависимости от
конкурентной ситуации в регионах, типа услуг, объемов предоставляемых услуг.
Контроль соблюдения условий договоров с операторами в части осуществления
пропуска трафика. Оптимизация затрат на доставку счета, сбора денежных
средств; расширение номенклатуры услуг для операторов дальней связи.
|
Итак, ОАО "ЦентрТелеком" определяет будущий рынок
телекоммуникаций г. Липецка как высоко конкурентный и динамично развивающийся.
Основными тенденциями, характеризующими движение рынка, будут: активное
внедрение новых услуг на базе новых технологий, миграция традиционных услуг на
новые технологии, экспансия мобильной связи, в том числе в области передачи
данных, и, как следствие, рост конкуренции, которая будет усиливаться соперничеством
в области технологий и маркетинга.
Компания стремится к сохранению лидирующих позиций на рынке
связи в г. Липецке. При этом деятельность ОАО "ЦентрТелеком" будет
направлена на создание единого многофункционального, удобного пользователю
инфокоммуникационного пространства.
3.3
Социально-экономическая эффективность мероприятий по развитию маркетинговой
среды
Приоритет в оценке эффективности мероприятий по развитию
маркетинговой среды ОАО "ЦентрТелеком" отдается показателям
социальной эффективности, поскольку по телекоммуникациям основная часть эффекта
проявляется вне отрасли, то есть у потребителей услуг.
В связи с этим результаты реализации маркетинговой стратегии
компании-лидера рынка телекоммуникаций г. Липецка выходят далеко за рамки
решения внутригородских проблем и позволят обеспечивать оперативное управление
общественными и производственным процессами, активизировать деловые контакты,
расширят возможности общения людей, повысить информированность и
коммуникабельность общества, профессиональный, образовательный и культурный
уровень людей, экономить рабочее время и увеличивать фонд свободного времени.
Общественный эффект от реализации маркетинговой стратегии проникает во все
сферы производственной, общественной и личной жизни людей и оказывает значительное
позитивное влияние на макроэкономические показатели и социальные процессы в г.
Липецке.
Экономическая эффективность - относительный показатель,
соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для
достижения этого эффекта. Наиболее общую оценку уровня экономической
эффективности маркетинговой стратегии дает показатель рентабельности продаж.
Для расчета рентабельности продаж липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком" осуществим прогноз значений выручки от продаж и прибыли
от продаж на 2009-2013 гг. с помощью метода экстраполяции "аналитическое
выравнивание".
Основа большинства методов прогнозирования - экстраполяция
тенденции, связанная с распространением закономерностей, связей и соотношений,
действующих в изучаемом периоде, за его пределы или, другими словами, это
получение представлений о будущем на основе информации, относящейся к прошлому
и настоящему.
Аналитическое выравнивание - это набор уравнения прямой или
кривой линии, адекватно выражающей общую тенденцию развития динамического ряда
и расчет параметров этого уравнения чаще всего по методу наименьших квадратов.
При выборе уравнения функции руководствуются спецификой изучаемого явления, а
так же рядом формальных признаков.
Для аналитического выравнивания наиболее часто используются
следующие виды трендовых моделей: прямая (линейная), парабола второго порядка,
показательная (логарифмическая) кривая, гиперболическая.
По исходным данным, представленным в таблице 27, построим
линейную модель тенденции временных рядов "выручка от продаж":
уt = a + b*t, (2)
где уt - теоретические уровни; a и b - параметры прямой.
Таблица 27
Расчетная таблица
|
Годы
|
t
|
Выручка от
продаж, млн. руб. (у)
|
у*t
|
t2
|
уt
|
|
2004
|
1
|
3379
|
3379
|
1
|
2535,6
|
|
2005
|
2
|
4223
|
8446
|
4
|
4527,9
|
|
2006
|
3
|
5786
|
17358
|
9
|
6520,2
|
|
2007
|
4
|
7522
|
30088
|
16
|
8512,5
|
|
2008
|
5
|
11691
|
58455
|
25
|
10504,8
|
|
Итого
|
15
|
32601
|
117726
|
55
|
32601
|
Найдем параметры "а" и "b". Для этого решим
систему уравнений:
na + b*∑t = ∑y
a∑t + b∑ (t2) = ∑ (yt).
а + 15 b = 32601.
a + 55b = 117726.
Выразим из первого уравнения "а":
а = (32601-15b) /5 = 6520,2 - 3 * b.
Подставляем во второе уравнение полученное значение "a".
* (6520,2 - 3*b) + 55b = 117726.
- 45b +55b = 117726.
+10b = 117726.
b = 19923.
b = 19923/10=1992,3.
а = 6520,2-3*1992,3 = 6520,2-5976,9=543,3.
Получаем следующую линейную модель: уt = 543,3 + 1992,3*t. Построим прогноз
показателя (выручка от продаж) на пять лет, млн. руб.:
год: 543,3+1992,3*6 = 12497,1.
год: 543,3+1992,3*7 = 14489,4.
год: 543,3+1992,3*8 = 16481,7.
год: 543,3+1992,3*9 = 18474,0.
год: 543,3+1992,3*10 = 20466,3.
Аналогичным образом осуществим прогноз прибыли от продаж
липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком" на 2009-2013 гг. (таблица 28).
Таблица 28
Расчетная таблица
|
Годы
|
t
|
Прибыль от продаж,
млн. руб. (у)
|
у*t
|
t2
|
уt
|
|
2004
|
1
|
1420
|
1420
|
1
|
1028,6
|
|
2005
|
2
|
1775
|
3550
|
4
|
1912,4
|
|
2006
|
3
|
2432
|
7296
|
9
|
2796,2
|
|
2007
|
4
|
3165
|
12660
|
16
|
3680,0
|
|
2008
|
5
|
5189
|
25945
|
25
|
4563,8
|
|
Итого
|
15
|
13981
|
50781
|
55
|
13981
|
Составляем систему уравнений по исходным данным:
а + 15 b = 13981.
a + 55b = 50781.
Выразим из первого уравнения "а":
а = (13981-15b) /5 = 2796,2 - 3 * b.
Подставляем во второе уравнение полученное значение "a".
* (2796,2 - 3*b) + 55b = 50781.
- 45b +55b = 50781.
+10b = 50781. 10b = 8838.
b = 8838/10=883,8.
а = 2796,2-3*883,8 =2796,2-2651,4=144,8.
Получаем следующую линейную модель:
уt = 144,8 + 883,8*t.
Построим прогноз показателя (прибыль от продаж) на пять лет,
млн. руб.:
год: 144,8+883,8*6 = 5447,6.
год: 144,8+883,8*7 = 6331,4.
год: 144,8+883,8*8 = 7215,2.
год: 144,8+883,8*9 = 8099,0.
год: 144,8+883,8*10 = 8982,8.
Прогнозную рентабельность продаж определим как отношение
прогнозной прибыли от продаж к прогнозной выручке от продаж:
год: (5447,6/12497,1) *100=43,6%.
год: (6331,4/14489,4) *100=43,7%.
год: (7215,2/16481,7) *100=43,8%.
год: (8099,0/18474,0) *100=43,9%.
год: (8982,8/20466,3) *100=44,0%.
Динамику фактических и прогнозных показателей рентабельности
продаж иллюстрирует рисунок 12.
Как видно из рисунка 12, в 2009-2013 гг. реализация
маркетинговой стратегии липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком" будет
эффективной, так как прогнозируется достижение высокого уровня рентабельности
продаж. Так, в 2013 г. со 100 руб. выручки от продаж предприятие получит 44,0
руб. прибыли от продаж.
Рис.12. Прогноз экономической эффективности реализации
маркетинговой стратегии липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком"
Выводы
Таким образом, реализация мероприятий по развитию
маркетинговой среды липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком" признается
эффективной, поскольку обеспечивает достижение высокой социальной и
экономической эффективности. Социальная эффективность проявляется в построении
и развитии информационного общества путем расширения возможностей общения людей,
повышения коммуникабельности общества, экономии рабочего времени. Экономическая
эффективность выражается в получении высокого уровня отдачи на вложенные
финансовые ресурсы.
Завершая исследование, подчеркнем, что приоритетным
направлением маркетинговой деятельности липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком" становится использование новых, перспективных
технологий и продвижение услуг, которые наиболее востребованы на рынке либо
спрос на которые растет самыми высокими темпами. К ним, безусловно, относятся
разнообразные сервисы, связанные с предоставлением доступа в Интернет и услуг
передачи данных, которые открывают новые возможности для развития и оптимизации
бизнеса любого масштаба. Именно это направление деятельности филиала как
оператора связи и провайдера Интернета г. Липецка развивается и будет
развиваться наиболее динамично.
Заключение
В ходе написания данной выпускной работы были решены
следующие задачи: изучена маркетинговая среда и факторы, ее определяющие;
сделан обзор методов исследования маркетинговой среды; исследованы основы
разработки маркетинговой стратегии; проведен анализ маркетинговой среды
липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком"; разработана маркетинговая
стратегия компании, дана оценка ее эффективности.
Маркетинговая среда - это совокупность активных субъектов и
сил, действующих за его пределами и влияющих на возможности предприятия
устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного обмена.
Маркетинговая среда разделяется на микросреду и макросреду.
Для целей маркетингового стратегического анализа применяются
следующие основные методы: PEST-метод, SWOT-анализ, SPACE-анализ, матрица БКГ, метод парных
сравнений, метод экспертных оценок, метод построения дерева целей. Вес эти
методы нашли применение при анализе маркетинговой среды выбранного объекта
исследования.
Разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию
значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж; повысить
конкурентоспособность услуг; наладить регулярный механизм модификации
существующих и разработки новых продуктов; создать инструмент массового
привлечения клиентов; выработать эффективную ценовую и продуктовую политику;
создать механизм контроля маркетинговых мероприятий; повысить качество
обслуживания клиентов.
Растущие потребности в информатизации общества и всех сфер
его деятельности предъявляют повышенные требования к развитию телекоммуникаций
как связующему звену в информационном обществе. Современный рост экономики, ее
глобализация предъявляет растущий спрос на новейшие услуги - передачу данных и
мультимедийной информации.
Среди других секторов экономики сектор телекоммуникаций
выделяется как системообразующий, уровень развития которого влияет на все
остальные сектора, и во многом определяющий решение вопросов обеспечения
национальной безопасности страны. В связи с этим объектом исследования явился
липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком".
ОАО "ЦентрТелеком" - ведущая телекоммуникационная
компания фиксированной связи, предоставляющая весь спектр телекоммуникационных
услуг в Центральном Федеральном округе. ОАО "ЦентрТелеком" предлагает
все виды телекоммуникационных услуг, в том числе услуги телефонной связи,
Интернет, IP-телефонии, передачи данных, обеспечивает кабельное телевидение,
проводное и VHF радиовещание.
Липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком - региональный оператор,
предоставляющий услуги традиционной телефонии и новые виды связи на территории
г. Липецка и области.
Приоритетными целями предприятия являются увеличение сферы
влияния, достижение высоких экономических результатов, повышение социальной
эффективности управления предприятием.
ОАО "ЦентрТелеком" придает большое значение
реализации проектов в социальной сфере, способствуя повышению уровня жизни
граждан через поддержку социально-незащищенных слоев населения и осуществление
ряда долгосрочных программ в сфере культуры, образования, спорта.
Рассчитанные коэффициенты предприятия свидетельствуют о
высокой платежеспособности и финансовой устойчивости компании.
В настоящее время в компании имеются следующие проблемы:
низкая возможность оказания пакетных услуг, недостаточная оперативность
реагирования на требования рынка, высокий уровень затрат, возрастающее
конкурентное давление.
Анализ макросреды маркетинга показал, что наиболее значимыми
для предприятия являются экономический фактор, фактор стратегического развития
предприятия, а также государственное регулирование деятельности предприятия.
Основными стратегическими направлениями развития компании
являются: стратегия лидерства, максимизация доходов, оптимизация расходов,
расширение продуктовой линейки.
Основными тенденциями, характеризующими движение рынка
телекоммуникаций, будут: активное внедрение новых услуг на базе новых
технологий, миграция традиционных услуг на новые технологии, экспансия
мобильной связи, в том числе в области передачи данных, и, как следствие, рост
конкуренции, которая будет усиливаться соперничеством в области технологий и
маркетинга.
Общественный эффект от реализации мероприятий по развитию
маркетинговой среды липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком" проникает во
все сферы производственной, общественной и личной жизни людей и оказывает
значительное позитивное влияние на макроэкономические показатели и социальные
процессы в г. Липецке.
Наиболее общую оценку уровня экономической эффективности
мероприятий по развитию маркетинговой среды дает показатель рентабельности
продаж. Для расчета рентабельности продаж липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком" был осуществлен прогноз значений выручки от продаж и
прибыли от продаж на 2009-2013 гг. с помощью метода экстраполяции
"аналитическое выравнивание". В итоге был сделан вывод: в 2009-2013
гг. реализация маркетинговой стратегии липецкого филиала ОАО
"ЦентрТелеком" будет эффективной, так как прогнозируется достижение
высокого уровня рентабельности продаж. Так, в 2013 г. со 100 руб. выручки от
продаж предприятие получит 44,0 руб. прибыли от продаж.
Деятельность липецкого филиала ОАО "ЦентрТелеком"
направлена на то, чтобы:
способствовать развитию экономики г. Липецка, путем создания
информационной инфраструктуры;
обеспечить телекоммуникационную структуру г. Липецка,
адекватную темпам развития бизнеса и личности;
способствовать повышению благосостояния и уровня
инфокоммуникационного развития населения путем предоставления
высококачественных услуг связи и доступа к информационным ресурсам;
повысить доходность и прибыльность компании с целью повышения
интереса со стороны инвесторов;
создать гибкую корпоративную структуру компании, отвечающую
требованиям времени, и наилучшим образом способствующую раскрытию творческого
потенциала каждого сотрудника.
Развитие приоритетных коммерческих направлений деятельности
ОАО "ЦентрТелеком" будет сопровождаться модернизацией существующей
телекоммуникационной инфраструктуры с использованием новейших, инновационных
технологий, повышением операционной эффективности и сокращением затрат. При
этом основные цели компании заключаются в удержании и укреплении лидирующих
позиций на рынке связи в г. Липецке.
Практическая значимость результатов исследования определяется
возможностью использования изложенных в работе теоретических и прикладных разработок
для формирования эффективной маркетинговой стратегии предприятий, действующих
на рынке телекоммуникаций.
Список
использованных источников и литературы
Источники:
Опубликованные
.
Конституция РФ: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. //
Справочно-правовая система "КонсультантПлюс".
.
Гражданский кодекс РФ: федер. закон принят Гос. Думой 26 января 1996 г. № 14-ФЗ
// Справочно-правовая система "КонсультантПлюс".
.
Федеральный закон "Об акционерных обществах" от 26 декабря 1995 г.
№208-ФЗ // Справочно-правовая система "КонсультантПлюс".
.
Федеральный закон "О связи" от 07.07.2003 №126-ФЗ (в редакции от 29
апреля 2008 №58-ФЗ) // Справочно-правовая система "КонсультантПлюс".
.
Постановление Правительства РФ от 21.04.2005 №241 "О мерах по организации
оказания универсальных услуг связи" // Справочно-правовая система
"КонсультантПлюс".
Неопубликованные
.
Устав ОАО "ЦентрТелеком"
Литература
.
Алексеев С.В. Правовое регулирование маркетинговой деятельности: учеб. пособие
/ С.В. Алексеев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 364 с.
.
Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: учеб. пособие / О.Д. Андреева. -
М.: Дело, 2008. - 289 с.
.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009. - 154
с.
.
Баринов В.А. Экономика предприятия: стратегическое планирование / В.А. Баринов.
- М.: КНОРУС, 2005. - 240 с.
.
Барышева Н.А. Концепция оценки маркетинговой деятельности и создания
маркетинговой отчетности / Н.А. Барышева // Вестник Российской Экономической
Академии имени Г.В. Плеханова". - 2008. - №3. - С.26-32.
.
Барышева Н.А. Методика формирования системы маркетинговых показателей в сфере
услуг / Н.А. Барышева // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2008. - №3.
- С.44-46.
.
Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт / И.С.
Березин. - М.: Эксмо, 2008. - 121 с.
.
Бурцева Т.А. Методологические основы выбора маркетинговых стратегий развития
предприятия на основе экспертных оценок / Т.А. Бурцева, Н.Н. Катаева, С.Н.
Ворожцов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №4. - С.32-43.
.
Васильев Г.А. Основы маркетинга: учеб. пособие / Под ред. проф. Г.А. Васильева.
- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 227 с.
.
Глазов М.М. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика / М.М. Глазов, И.П.
Фирова. - М.: Андреевский Издательский Дом, 2009. - 465 с.
.
Голубкова Е.Н. Управление внутренним маркетингом / Е.Н. Голубкова, О.З.
Михайлов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №1. - С.39-43.
.
Дойль П. Маркетинг, менеджмент и стратегии / П. Дойль, Ф. Штерн. - СПб.: Питер,
2007. - 310 с.
.
Котлер Ф.300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филипп Котлер / Пер. с
англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2006. - 206 с.
.
Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие / Е.И.
Мазилкина, Г.Г. Паничкина. - М.: Омега - Л, 2008. - 325 с.
.
Мурахтанова М.Н. Маркетинг: учеб. пособие / Н.М. Мурахтанова, Е.И. Еремина. -
М.: ИЦ "Академия", 2008. - 208 с.
.
Николаев А.М. Интеграция системы маркетинга в организационную структуру
предприятия / А.М. Николаев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2. -
С. 20-25.
.
Никольская В. Эффективный маркетинг в условиях кризиса / В. Никольская //
Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. - №3. - С.65-67.
.
Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной предприятия: учебник / Н.Н.
Павлова. - М.: Норма, 2009. - 440 с.
.
Панов В.В. Телекоммуникации: основные этапы и проблемы развития / В.В. Панов //
Консультант директора. - 2004. - №21. - С.34-36.
.
Портер М. Международная конкуренция / М. Портер / Пер. с англ. - М.:
Международные отношения, 1993. - 896 с.
.
Семнадцать моделей построения стратегии // Маркетолог. - 2007. - №5. - С.25-31.
.
Синяева И.М. Управление маркетингом: учебник / И.М. Синяева. - М.: Вузовский
учебник, 2009. - 416 с.
.
Скляренко В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников.
- М.: ИНФРА-М, 2009. - 528 с.
.
Христофоров И.О. Лояльность абонентов операторов сотовой связи: определение и
измерение / И.О. Христофоров // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №5.
- С.64-76.
.
Хруцкий В.Е. Современный маркетинг / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева. - М.: Финансы
и статистика, 2008. - 163 с.
.
Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.И. Шилков. - М.:
ФОРУМ, 2009. - 304 с.
Адреса
Интернет-ресурсов
Сайт
ОАО "ЦентрТелеком" [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - [М.,
2009]. - Режим доступа: http://www.centertelecom.ru
Сайт
Министерства связи и массовых коммуникаций [Электронный ресурс]. - Электрон.
дан. - [М., 2009]. - Режим доступа: http://minkomsvjaz.ru
Сайт
Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и
массовых коммуникаций [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - [М., 2009]. -
Режим доступа: http://www.rsoc.ru
Сайт
администрации г. Липецка [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://www.lipetskcity.ru
Приложения
Приложение 1
|
Бухгалтерский
баланс
|
|
|
на 31
декабря 2008 г.
|
Коды
|
|
Форма № 1 по
ОКУД
|
0710001
|
|
Дата (год,
месяц, число)
|
2008 12 31
|
|
Организация Липецкий
филиал ОАО "ЦентрТелеком"
|
|
|
Идентификационный
номер налогоплательщика
|
|
|
Вид
деятельности: связь
|
|
|
Организационно-правовая
форма / форма собственности ОАО
|
|
|
Единица
измерения: тыс. руб.
|
|
|
Актив
|
Код строки
|
На начало
отчетного года
|
На конец
отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы
|
110
|
9212
|
3 133
|
|
Основные
средства
|
120
|
6 086 689
|
7 004 870
|
|
Незавершенное
строительство
|
130
|
28 406
|
76 737
|
|
Доходные
вложения в материальные ценности
|
135
|
|
|
|
Долгосрочные
финансовые вложения
|
140
|
300
|
300
|
|
Прочие
внеоборотные активы
|
150
|
|
_
|
|
ИТОГО по
разделу I
|
190
|
6 124 607
|
7 085 040
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы
|
210
|
631 540
|
869 590
|
|
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
455 653
|
531 304
|
|
животные на
выращивании и откорме
|
212
|
|
|
|
затраты в
незавершенном производстве (издержках обращения)
|
213
|
32 237
|
40 601
|
|
готовая
продукция и товары для перепродажи
|
214
|
135 204
|
221 606
|
|
товары
отгруженные
|
215
|
6 714
|
6 377
|
|
расходы будущих
периодов
|
216
|
1 658
|
69 301
|
|
прочие запасы и
затраты
|
217
|
74
|
401
|
|
Налог на
добавленную стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
20 509
|
45 114
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после
отчетной даты)
|
230
|
|
|
|
в том числе:
покупатели и заказчики
|
231
|
|
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после
отчетной даты)
|
240
|
140 317
|
107 050
|
|
в том числе:
покупатели и заказчики
|
241
|
61 814
|
37 504
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
250
|
62 066
|
774 262
|
|
Денежные
средства
|
260
|
22 649
|
215 365
|
|
Прочие
оборотные активы
|
270
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по
разделу II
|
290
|
877 081
|
2 011 381
|
|
БАЛАНС (сумма
строк 190 + 290)
|
300
|
7 001 688
|
9 096 421
|
|
Пассив
|
Код строки
|
На начало
отчетного года
|
На конец
отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал
|
410
|
1 175145
|
1 175145
|
|
Добавочный
капитал
|
420
|
3 957 089
|
3 276 917
|
|
Резервный
капитал
|
430
|
126 597
|
105 781
|
|
Фонд социальной
сферы
|
440
|
-
|
|
|
Нераспределенная
прибыль прошлых лет
|
460
|
1 469 315
|
3 466 837
|
|
ИТОГО по
разделу III
|
490
|
6 728 146
|
8 024 680
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
510
|
|
|
|
в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после
отчетной даты
|
511
|
79497
|
777060
|
|
займы,
подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
|
512
|
|
|
|
Прочие
долгосрочные обязательства
|
520
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по
разделу IV
|
590
|
79497
|
777060
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
610
|
|
|
|
в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты
|
611
|
|
|
|
Кредиторская
задолженность
|
620
|
194 045
|
294 681
|
|
в том числе:
поставщики и подрядчики
|
621
|
86 018
|
138 215
|
|
векселя к
уплате
|
622
|
|
-
|
|
задолженность
перед дочерними и зависимыми обществами
|
623
|
|
|
|
задолженность
перед персоналом организации
|
624
|
28 190
|
38 272
|
|
задолженность
перед государственными внебюджетными фондами
|
625
|
8316
|
11 290
|
|
задолженность
перед бюджетом
|
626
|
39 633
|
89 611
|
|
авансы
полученные
|
31 888
|
17 293
|
|
прочие
кредиторы
|
628
|
-
|
-
|
|
Задолженность
участникам (учредителям) по выплате доходов
|
630
|
|
|
|
Доходы будущих
периодов
|
640
|
-
|
-
|
|
Резервы
предстоящих расходов
|
650
|
-
|
-
|
|
Прочие
краткосрочные обязательства
|
660
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по
разделу V
|
690
|
194 045
|
294 681
|
|
БАЛАНС
(сумма строк 490 + 590
+ 690)
|
700
|
7 001 688
|
9 096 421
|
|
ОТЧЕТ О
ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
|
|
Коды
|
|
Форма №2 по
ОКУД
|
0710002
|
|
за 2008 г.
|
2008 12 | 31
|
|
Организация
Липецкий филиал ОАО "ЦентрТелеком"
|
|
|
Идентификационный
номер налогоплательщика
|
|
|
Вид деятельности:
связь
|
|
|
Организационно-правовая
форма/форма собственности ОАО
|
|
|
Единица
измерения: тыс. руб.
|
|
|
Наименование
показателя
|
Код строк и
|
За отчетный
период
|
За аналогичный
период предыдущего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Доходы и расходы по обычным видам
деятельности
|
|
|
|
|
Выручка (нетто)
от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную
стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
010
|
11 691 221
|
7 521 995
|
|
Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
(6 053 833)
|
(3 947 057)
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
5 637 388
|
3 574 939
|
|
Коммерческие
расходы
|
030
|
(448 123)
|
(410 109)
|
|
Управленческие
расходы
|
040
|
-
|
-
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
050
|
5 189 265
|
3 164 829
|
|
II. Прочие доходы и расходы
|
|
|
|
|
Проценты к
получению
|
060
|
20 542
|
15 800
|
|
Проценты к
уплате
|
070
|
(-)
|
(6 320)
|
|
Доходы от
участия в других организациях
|
080
|
-
|
-
|
|
Прочие доходы
|
090
|
1 189 667
|
746 485
|
|
Прочие расходы
|
100
|
(1 785 509)
|
(1 661 147)
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
140
|
4 613 965
|
2 259 747
|
|
Текущий налог
на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
|
150
|
1 107 352
|
542 339
|
|
Чистая прибыль
(нераспределенная прибыль (убыток)) отчетного периода
|
190
|
3 506 613
|
1 717 408
|
Похожие работы на - Современная маркетинговая среда предприятия городского хозяйства (на примере филиала ОАО 'ЦентрТелеком' в г. Липецке)
|