Стратегическое планирование деятельности современной организации
Стратегическое
планирование деятельности современной организации
стратегический
планирование недетализированный план
Введение
«Конечно, обдумывай "что", но еще
больше обдумывай "как"!
И.-В. Гете
Человек разумный всегда старался сделать меньше,
а получить больше и лучше. Для этого ему пришлось научиться придумывать не
только ЧТО можно сделать, но и КАК. Человек понял, что последовательность
действий очень важна для получения хорошего результата. Так постепенно люди
стали разрабатывать планы, действовать согласно этим планам. Они понимали, что
необходимо действовать сообща, чтобы получить необходимый результат. Длинная
история совместных действий людей по некоторому плану очень интересна, мы же
обратимся к последним результатам развития данного процесса.
До середины XX
столетия фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения
спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволяло им работать
на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов.
В 1950-е годы темп изменений во внешней среде
стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Здесь
уже наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным
планированием, составлять перспективные целевые программы.
В 1960-70 годы общий темп развития ускорился, а
изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного
планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей.
Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений
экспертов и сложных математических моделей.
С начала 1970 годов изменения во внешней среде
стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные
стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики.
В дополнение к ним стали оставляться стратегические программы, позволяющие
оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.
Понятие и сущность стратегического
планирования
«План заключается не только в том, сколько нужно
сделать столов и стульев.
План - это тонкое кружево норм и отношений».
А. Макаренко
Стратегия (др.-греч.
<#"604803.files/image001.gif">
Рис.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность
выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то,
к чему стремится фирма.
Интересы и отношение высшего руководства играют
очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Финансовые ресурсы фирмы
также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в
поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового
продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным
ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Не обладая достаточно
полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать
верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям
создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех
предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при
выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время
будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут
сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает
существенное влияние на выбор стратегии фирмы. В ряде случае внешняя
зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все
остальные факторы.
Реализация стратегии
«Дорога в десять тысяч ли начинается с одного
шага»
Китайская поговорка.
В большинстве случаев реализация стратегии - не
«исторические заявления» руководства и «героические усилия» подчиненных по их
внедрению, а рутинная работа по прохождению стратегических траекторий -
улучшению качества, повышению компетенций, снижению издержек, обретению новых
партнеров.
На самом деле реализация стратегии начинается с
первой же минуты ее разработки. Определение компетенций, позиционирование
фирмы, разработка траекторий, «прикидка» организационных структур с
необходимостью заставляют менять свое представление о формах и методах текущей
деятельности, об уровне и стиле отношений со «стейкхолдерами», а следовательно
- и вольно или невольно менять свое поведение.
В самом общем виде реализация стратегии
подчиняется «правилу Пяти У»:
Успех (стратегии) = Уместность + Уверенность +
Упорство + Удача.
Уместность - соответствие задуманных мероприятий
внутренним и внешним переменным. Помимо различных расчетов следует помнить о
«чувстве позиции» и о «чувстве темпа».
Уверенность возникает из-за четкого знания
компетенций фирмы и представления о том, что данные компетенции можно
сохранить, развить и использовать в различных, достаточно неожиданных
«стратегических ходах».
Упорство - свойство руководства фирмы не
отступать перед первыми, вторыми и даже третьими трудностями при реализации
стратегии, а постоянно находить обходные маневры и использовать сильные стороны
для преодоления угроз, а слабости превращать в возможности.
Наконец, успешная реализация стратегии
невозможна без толики удачи, то есть благоприятного стечения редких событий.
Оценка и контроль выполнения
стратегии
«Результаты, которые ты получаешь, находятся в
прямой зависимости от усилий, которые ты прикладываешь».
Д. Волтли
Оценка и контроль выполнения стратегии являются
логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.
Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса
достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
определение того, что и по каким показателям
проверять;
оценка состояния контролируемого объекта в
соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными
показателями;
выяснение причин отклонений, если таковые
вскрываются в результате проведенной оценки;
осуществление корректировки, если она необходима
и возможна.
Это принципиально отличает стратегический
контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не
интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения
отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на
выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и
приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по
результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии,
так и целей фирмы.
Заключение
Как известно, сущность любого явления или
процесса проявляется в его функциях. Анализ содержания основных функций
управления позволяет сделать вывод о том, что двойственная функция управления -
подготовка и принятие управленческого решения - означает прежде всего
практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект
управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему
содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование. Поскольку
планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть
его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование -
центральное звено в системе управления.
Содержанием процесса подготовки управленческих
решений, касающихся различных аспектов жизнедеятельности общества, его
отдельных подсистем и структурных элементов, является формирование
соответствующих целей и отчисление оптимальных путей их достижения,
обеспечивающих эффективное использование всех требующихся для этого ресурсов.
Планирование можно определить как специфическую форму общественной практики
людей, являющуюся одной из функций управления - приоритетной, состоящей в
подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов,
проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении
возможности выполнения и проверки их выполнения.
Для того, чтобы успешно управлять развитием
национальной экономики, субъектов федерации, местных органов власти,
деятельностью коммерческих организаций, регулировать разнообразные процессы,
происходящие в обществе, необходимо всем субъектам управления точно и правильно
намечать цели, которые они преследуют, подготавливать научно обоснованные меры,
обеспечивающие достижение этих целей. Все эти проблемы и решаются в процессе
планирования.
Список литературы
.
Менеджмент: Учеб. Для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова
и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Высш. школа, 2008.
.
Ансофф И. Стратегическое управление / Пер с англ.; науч. Ред. И авт. предисл.
Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.
.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. - 10-е изд., стер. - М.:
Новое знание, 2007.
.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая
литературы, 1998.
.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.
- М.: Гардарика, 1998.
.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп.
- М.: - Экономистъ, 2008.
.
Основы менеджмента: Практикум / А. К. Семенов, В. И. Набоков - 5-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К◦»,
2010.
8.
http://ru.wikipedia.org/wiki