Современные подходы к управлению мотивацией персонала на предприятии
Введение
Коммерческий успех любой фирмы и организации в условиях рыночной экономики невозможен без слаженной работы персонала, без заинтересованности каждого отдельно взятого работника в своей работе, в выполнении своих конкретных задач на высоком уровне. Именно поэтому проблема методов мотивации персонала является актуальной и требует заострённого и всестороннего исследования.
В качестве объекта исследования данной работы выступает мотивация персонала на предприятии, предметов в свою очередь являются процессы управления мотивацией персонала.
В начале работы была определена цель для последующего достижения: Проанализировать современные методы управления мотивацией персонала на предприятии.
Для достижения поставленной цели был определён ряд задач:
) рассмотреть теоретические аспекты понятия мотивация.
) изучить концепции (теории) мотивации.
) проанализировать подходы к управлению мотивацией в современное время на предприятиях различного типа.
) рассмотреть основные направления совершенствования процесса управления мотивацией.
Основными методами исследования в данной работе будут являться: анализ, исторический метод, моделирование, системный анализ, сравнение и квалификация.
1. Понятие мотивации
.1 Теоретические аспекты понятия «мотивация»
В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.
Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.
Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.
К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.
Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она неверна.
Что же такое мотивация персонала?
В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
В общем виде под мотивацией деятельности человека понимают всю совокупность движущих сил, которые побуждают его к осуществлению определенного рода действий. Такие силы находятся как вне, так и внутри человека, они подталкивают его на осознанное, либо неосознанное совершение тех или иных действий.
Влияние мотивации на деятельность и поведение человека зависит от множества индивидуальных факторов.
Для всестороннего изучения понятия мотивации рассмотрим 3 аспекта:
а) что именно в деятельности человека зависит от мотивационного воздействия
б) в каком соотношении находятся внутренние и внешние силы
в) соотношение мотивации с результатами деятельности человека
Но перед тем как рассмотреть эти вопросы, необходимо уяснить смысл ключевых понятий, имеющих непосредственное отношение к вопросам, рассматриваемым в этой работе. Такими понятиями являются: потребность, мотив и стимул.
Потребность - главная побудительная сила человека. Потребность представляет собой объективно обусловленный запрос в необходимых для человека благах, а также деятельности для их получения. Из-за необходимости удовлетворить свои потребности люди начинают трудиться. Таким образом, потребность активизирует человека (нет потребности - нет и активности). Однако, побудительная сила присуща только осознанным потребностям, которые отражают в психике людей несоответствие между внешними условиями и внутренними требованиями. Осознанные потребности определяют деятельность человека по устранению таких несоответствий. Потребность является первоисточником мотивации.
Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные потребности вызваны физиологией человека, и они, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Они намного разнообразнее первичных, во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно появляются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления.
Так как количество человеческих потребностей очень многообразно, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию.
Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.
Мотив, находясь «внутри» человека, имеет свой «индивидуальный» характер, зависящий от множества факторов, как внешних, так и внутренних, а также от действий других параллельно возникающих мотивов. Помимо побуждения к деятельности, мотив определяет, что именно необходимо сделать и как осуществить то или иное действие. Даже имея одинаковую потребность, различные люди будут совершать различные действия для устранение этой потребности. Человек способен воздействовать и даже устранять мотивы из своей мотивационной совокупности, поскольку мотив поддается сознанию.
Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.
Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.
Мотивирование - воздействие на человека, целью которого является его побуждение к определенным действиям. Мотивирование является сердцевиной и основой управления человеком. Именно успешное мотивирование во многом определяет эффективность управления. Различают два основных типа мотивации: «от» и «к», или «метод кнута и пряника».
Помимо основных типов, мотивация может быть:
Внешняя (экстринсиваная), обусловленная внешними обстоятельствами и не связанная с содержанием определенной деятельности.
Внутренняя (интринсивная), связана непосредственно с содержанием деятельности.
Положительная, основывается на положительных стимулах (например, «если я сделаю уроки, то получу отличную оценку»)
Отрицательная, основывается на отрицательных стимулах (например, «если я не сделаю уроки, то меня накажут»)
Устойчивая, основанная на нуждах человека
Неустойчивая, требующая дополнительного подкрепления
Стимул выполняет роль своеобразных рычагов воздействия, которые приводят в действие определенные мотивы. Стимулами могу выступать отдельные предметы, действие других людей, обещания, предложения, желания человека получить что-либо в результате своих действий. Человек способен реагировать на многие стимулы, причем не всегда делает это сознательно. К тому же на одинаковые стимулы реакция разных людей различна. Поэтому стимулы, сами по себе, не обладают абсолютным значением или смыслом, если люди не реагируют на них.
Использование для мотивирования людей различных стимулов называется стимулированием. Стимулирование имеет несколько форм, одна из самых распространенных - материальное стимулирование.
Следует различать понятия «стимулирование» и «мотивирование». Стимулирование является одним из средств осуществления мотивирования. Причем, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления используют стимулирование. Объясняется это тем, что процессы воспитания и обучения, как методы мотивирования людей, приводят к возникновению заинтересованности членов организации в ее делах. В этом случае сотрудники совершают необходимые действия без стимулирующего воздействия.
1.2 Основные концепции мотивации
Впервые взрыв интереса к управлению организацией был отмечен в 1911 г. после выхода книги Фредерика У. Тейлора "Принципы научного менеджмента", традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.
В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ученым-исследователем. Он был практиком, сначала рабочим, затем инженером и главным инженером сталелитейной компании.
Первые четкие очертания система Тейлора приобрела в 1903 г. в его работе "Управление фабрикой" и получила дальнейшее развитие в книге "Принципы научного менеджмента". В ней Тейлор сформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название "тейлоризм".
В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):
. Создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности.
. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профессиональное обучение.
. Сотрудничество администрации предприятия и рабочих в деле практического внедрения научной организации труда.
. Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами.
Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Руководители и ученые смогли убедиться, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно применяться для достижения целей организации.
Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления, предложенных Тейлором - хронометр и система премиальной оплаты, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал Э. Мэйо.
Знаменитые эксперименты Э. Мэйо позволили открыть новые направления в теории управления. Э. Мэйо обнаружил, что не всегда, даже четко разработанные рабочие операции и достойная зарплата, ведут к увеличению производительности труда. Силы, возникающие в процессе взаимодействия между людьми, часто превосходят усилия руководителя. Не редко работники гораздо сильнее реагируют на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и различные материальные стимулы.
Проведенные на протяжении XX в. научные исследования позволили дать определенные обобщения, в результате сформировались теории мотивации, которые можно разделить на две группы: процессуальные и содержательные.
Содержательные теории мотивации определяют внутренние побуждения (потребности), заставляющие людей действовать определенным образом. К представителям этих теорий относятся: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд
Процессуальные теории основаны на изучении поведения людей, учитывают их восприятие и познания. К основным процессуальным теориям относятся теории ожидания, справедливости, а также модель мотивации Портера - Лоулера.
Процессуальные и содержательные теории взаимодополняют друг друга и применяются для решения задач побуждения людей к эффективному труду.
Для понимания смысла теории как содержательной, так и процессуальной мотивации, необходимо познакомиться с такими понятиями как «потребность» и «вознаграждение». Понятие «потребность» ранее уже было рассмотрено, поэтому остановимся только на «вознаграждении»
В контексте мотивации понятию «вознаграждение» придается более глубокий смысл, чем просто деньги и удовольствие. Вознаграждение - это все то, что является ценным для человека. Но, поскольку понятие ценности у людей неодинаковы, то и оценка вознаграждения и ее относительная ценность различна.
Вознаграждение может быть внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение возникает в процессе работы. К такому вознаграждению можно отнести, например чувство достижения высокого результата, чувство значимости своей работы, а так же самоуважение. Как внутреннее вознаграждение можно рассматривать дружбу и общение, которые возникают в процессе совместной деятельности. Для обеспечения внутреннего вознаграждения самым простым является создание необходимых условий работы.
Понятие внешнего вознаграждения равнозначно понятиям «поощрение» и «премирование», т.е. выданное непосредственно организацией, а не возникшее в процессе работы и не являющееся результатом деятельности. К внешним вознаграждениям относят заработную плату, пособия, льготы, продвижения по службе, похвала, дополнительны отпуск, оплата страховки и любые другие дополнительные выплаты.
Эти теории стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. Рассмотрим в краткой форме теории и взгляды четырех ученых, работы которых имели наибольшее значение для современных концепций мотивации. Это А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, К. Алдерфер.
Абрахам Гарольд Маслоу (1907 - 1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека.
Согласно теории Маслоу, все потребности человека разделяются на 5 групп:
физиологические - необходимы для выживания;
потребность в безопасности и уверенности в будущем;
социальные - причастность к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;
потребности в уважении, признании;
потребности самовыражения.
Расположив потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показал, что первоочередного удовлетворения требуют потребности низших уровней, то есть физиологические и потребности в безопасности. Чтобы потребность следующего уровня стала мощным фактором, определяющим поведение человека, необходимо удовлетворить потребность более низкого уровня (причем не обязательно полностью).
Общий вывод, который делает А. Маслоу о базовых потребностях, следующий: "Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви - на 50%, потребность в самоуважении - на 40%, а потребность в самоактуализации - на 10%. ...Ни одна из упомянутых нами потребностей почти никогда не становится единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека".
После появления теории А. Маслоу руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Несмотря на то, что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
По Ф. Герцбергу существует две группы факторов, которые влияют на поведение людей:
К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет.
Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или "мотиваторами": работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.
Для использования теории Герцберга, менеджер должен составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов, дав сотрудникам, возможность самостоятельного определения тех, которые они предпочитают.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше.
Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении.
МакКлелланд
Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности:
Потребность власти - желание воздействовать на других людей.
Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей.
В теории иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации.
МакКлелланд в своей работе "Два лица власти", вышедшей в 1970 г., отмечает: "Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…".
Потребность успеха - доведение работы до ее успешного завершения.
По теории Маслоу эта потребность также находится где-то посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Потребность в причастности. Налаживание дружеских отношений, оказание помощи другим. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу.
Руководители, заинтересованные в производительном труде людей с выраженной потребностью причастности, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.
Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией.
К. Алдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:
. Потребности существования ("С" в аббревиатуре СВР) - физиологические и потребности в безопасности.
. Потребности взаимосвязей ("В") включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.
. Потребность роста ("Р") побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.
Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией, то есть разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. Пока проверить на практике теорию Алдерфера не удается, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.
1.2.2 Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий
В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.
В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается более 50 . Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера - Лоулера. Несколько особняком к ним относится и теория "X" и "Y" Д. МакГрегора, которую мы тоже рассмотрим.
Теория ожиданий.
Основную мысль теории ожиданий составляет надежда человека на то, что выбранный им тип поведения приведет его к удовлетворению потребностей.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
В теории ожидания подчеркивается важность трех взаимосвязей с соответствующими им ожиданиями:
Затраты труда - результаты
Результаты - вознаграждение
Вознаграждение - удовлетворенность
Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Теория справедливости (равенства) С. Адамса.
Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.
Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать.
Комплексная теория или модель Портера - Лоулера.
Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше.
В модели разработанной Л.Портером и Э. Лоулером фигурируют пять переменных:
Затраченные усилия
Восприятие
Полученные результаты
Вознаграждение
Степень удовлетворения.
В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Таким образом, модель Портера - Лоулера является комплексной теорией, которая включает элементы теории ожидании и теории справедливости.
Теория "X" и "Y" Д. МакГрегора
Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций. В связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы.
Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией "X". Согласно ей:
Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.
Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату.
Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией "Y". Согласно ей:
Труд для человека - естественный процесс;
В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.
Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.
2. Мотивационный механизм
.1 Методы мотивации
Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами: административные, экономические, социальные (см. рис. 1) - и большое количество конкретных частных методов.
Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей
Административные методы
Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:
Организационно - стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему.
Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.
Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.
Административные методы мотивации труда используются в тех организациях, где руководство определяется теорией "X" Д. МакГрегора, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику "кнута и пряника", с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы.
Организационные схемы, нормирование труда и другие способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников.
Экономические методы
С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:
методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);
методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).
Социально-психологические методы
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
В состав данных методов входят:
Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра - или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.
Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.
Ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.
Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление.
Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников.
Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.
Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие). Руководство должно поддерживать такую ситуацию.
Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу), которая запрещена Трудовым кодексом РФ, способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения - например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения.
Социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.
Отдельно можно выделить духовно - нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами: "Догнать и перегнать Америку!", "Пятилетку - в три года" и им подобными. Поэтому в масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.). На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально- психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.
2.2 Анализ мотивации на крупном предприятии
мотивация метод адамс портер
Методы мотивации, применяемые на крупном предприятии будут носить свою характер и иметь отличительные черты, так же стоит отметить, что не все выше описанные методы в полной меры могут быть применены на крупном предприятии в силу ряда особенностей.
Рассмотрим особенности мотивации персонала крупного предприятия на примере условного промышленного предприятия.
Мотивация персонала на крупных промышленных предприятиях имеет определенные особенности. Которые для удобства сведены в восемь категорий:
) Материальная мотивация. Работники крупных промышленных предприятий традиционно получают не самые высокие заработные платы, но продолжают "держаться за заводскую трубу", которая, по их мнению, обеспечивает стабильность получения заработной платы, что, учитывая прошедшие "бури и штормы" в отечественной экономике, для многих и многих остается весьма немаловажным фактором. Кроме того, на таких предприятиях очень сильны традиции, формируются "рабочие династии", которые состоят не только из рабочих, и одной из связанных с этим фактором традиций является привычка долго и добросовестно работать в расчете на маловесомую в наше время "выслугу лет".
) Наличие ограничений. Не все широко описанные и применяемые теории мотивации дают ожидаемый эффект на крупных промышленных предприятиях, поскольку сильно сказываются ограничения, накладываемые внутренней средой предприятия. В частности, существенно ограничены возможности самореализации работников там, где это противоречит целям организации.
) Противоречия. Капиталистический характер окружающей среды, хотя и не совсем явно выраженный, тем не менее, содержит классическое противоречие "между трудом и капиталом", которое отчасти переносится извне во внутреннюю среду предприятия. Это приводит, вне зависимости от формы собственности, к разделению на "мы" и "они", к формированию, пусть и отчасти ложного, классового самосознания, которое существенно затрудняет мотивацию.
) Прообраз социума. В многочисленном коллективе в более существенной степени, чем в малом, реализуются явления, имеющие своим прообразом соответствующие процессы в социуме в целом. Причем, попадая во внутреннюю среду крупных промышленных предприятий, особенности социальных процессов "консервируются", закрепляются и переходят в устойчивые явления внутренней среды. Здесь можно назвать и семейственность, и привнесение личных симпатий и антипатий в производственные отношения, в общем, все то, что окружающая рыночная среда не терпит и изживает, если это препятствует получению прибыли.
) Сети социальных связей. Часть сети социальных связей замыкается внутри предприятия, люди дружат семьями, выбирают себе партнеров по браку, образуют микро - и макросоциальные коллективы.
Такие коллективы можно было бы соотнести с малыми и большими социальными группами, если бы не три обстоятельства. Первое из них связано с тем, что группы формируются преимущественно по профессионально-производственному признаку, поскольку в этом случае членам групп легче сопоставлять свою социальную практику. Второе обстоятельство заключается в том, что в таких группах ослаблен взаимный социальный контроль, и, более того, происходит перенос фокуса ответственности ("локуса контроля") из внешней среды социума в целом, коллектива предприятия в рамки группы и именно там определяется приемлемость или неприемлемость поведения индивида. Третье обстоятельство состоит в том, что в рамках микросоциального коллектива решаются или не решаются производственные задачи, люди связаны не только профессиональным единством, но и интеллектуальными связями, технологическим единством, структурно-иерархическими связями и общностью мировоззрения. Все это делает отношения в таком микросоциальном коллективе невероятно запутанными, связанными с социальными иерархическими параметрами, да еще и с накладывающимися на них весовыми коэффициентами.
Соответственно, любые более крупные социальные коллективы, вплоть до макросоциальных, состоят из микросоциальных коллективов в дополнение к элементам собственной структуры, в микросоциальные агрегации не входящие, и это существенно отягощает их деятельность и затрудняет мотивацию.
) Ослабление позиций. Замыкание социальных связей внутри предприятия, с одной стороны, способствует сплоченности коллектива предприятия, и, соответственно, повышению эффективности его деятельности, но, с другой стороны, ослабляет позиции работников при столкновении их с достаточно жестокой окружающей средой. Соответственно, часто можно слышать от работников крупных промышленных предприятий, что "свои",то есть, работающие на предприятии, "хорошие", а другие, вне его, "плохие". Опасность такого явления заключается в том, что через столкновения с жестокой и жесткой окружающей средой, возникновение вышеотмеченных мнений, происходит проникновение во внутреннюю среду предприятия внешней социальной среды неконтролируемым способом, причем проникают далеко не лучшие стороны и черты.
) Проблемы изолированности. Неизбежная изолированность внутренней среды предприятия от внешней приводит к снижению разнообразия жизненных впечатлений, вытекающих из этой изолированности, а это приводит к снижению творческого потенциала работников, в особенности там, где требуется создание дополнительных конкурентных преимуществ производимой продукции.
) Проблемы "скученности". В силу "скученности", "сосредоточенности" персонала на крупном промышленном предприятии, усугубляются и набирают силу явления "социальной лености", реализации модели "безбилетного проезда", мотивационные потери, основанные на несправедливости.
"Социальная леность", по Н.Л. Керру и С. Брууну, возникает в группе, в которой человек чувствует, что его индивидуальность в ней растворяется, и его неактивные действия никем не будут замечены. Чем больше размер группы, тем выше степень анонимности, чем больше людей вносят свой вклад в достижение общего результата, тем сложнее определить процессуальную потерю каждого члена группы. Модель "безбилетного проезда", по М. Ольсену, в чем-то перекликается с явлением "социальной лености" и заключается в том, что члены группы чувствительны к свободе от обязательности их усилий. По Н.Л. Керру и С. Брууну, когда они понимают, что их работа не обязательна для достижения группой положительного результата или не поможет избежать неудачи, так как, по их мнению, от их усилий мало что зависит, то маловероятно, что они будут стараться ради группы.
Мотивационная несправедливость по исследованиям Дж.Дж. Кесслера и У. Виенера характеризуется тем, что если квалификация работника выше, чем у коллеги, но получают они одинаково, то люди начинают бороться с такой несправедливостью, уменьшая свои усилия. По-видимому, при этом они полагают, что в результате их общий вклад будет более сопоставим с вкладом коллег. Этот подход соответствует теории справедливости Дж. С. Адамса и существенно снижает эффективность деятельности персонала.
На основе этих выводов можно определить особенности применяемых методов мотивации:
Экономические методы мотивации на крупном предприятии очень сложны в использовании, так как они не всегда объективны в силу описанной проблемы «скученности», для более эффективного использования экономических методов мотивации должна четко функционировать система отслеживания вклада каждого работника в общий результат деятельности предприятия.
Социально - психологические методы при правильном применении могут являться мощным инструментом мотивирования, если правильно воздействовать на промышленную организационную культуру.
Такими методами будут являться:
гласное признание заслуг;
устное выражение благодарности руководителями;
выражение благодарности в приказах;
выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио.
поздравление с юбилеями;
фотографии на досках почета, в музеях, на буклетах и т.д.;
посещение рабочих мест лучших работников высшими руководителями;
уважение и доверие;
одобрение и поддержка;
отрицательное подкрепление (порицание, упрек, наказание);
общение сотрудников.
Крупное предприятия является механизмом сложным в управлении и создание эффективной мотивационной системы это залог его эффективного функционирования. На основе выше описанных особенностей можно сделать вывод, что комплексное мотивационное воздействие позволяет получить более высокие показатели мотивированности персонала крупного предприятия, чем одиночное или неполное воздействие.
2.3 Анализ мотивации на малом предприятии
Мелкие и крупные предприятия имеют разную «среду обитания». Крупные успешно функционируют в условиях массового производства продукции и стабильной номенклатуры изделий, имеют дело с оптовыми покупателями. Малые предприятия ориентируются на изготовление продукции мелкими партиями, выполнение индивидуальных заказов, использование отходов производства, вторичного сырья, скромные ресурсные запасы, обслуживание индивидуальных клиентов. Сферы их деятельности обычно не пересекаются.
Следует отметить отличительные черты малого предприятия от крупного, которые будут влиять на построение мотивационного механизма в организации:
На малых предприятиях устанавливаются неформальные отношения в трудовом коллективе. Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Глава предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами и рекламой.
Ликвидируется бюрократия присущая крупным предприятиям, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, решению социально-бытовых проблем.
Малым предприятиям присуща быстрота освоения и внедрения новых технологий производства.
Малом предприятиям в большей мере, чем крупным присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, рутиной, застоем. Нетривиальные решения, экспериментирование, мотивация риска.
В теории все эти положительные отличия должны упрощать как управление мотивацией, так и управление предприятием в целом. Но на практике получается совсем иначе особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России в основном предопределяются его сегодняшним состоянием.
Данные проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы:
Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что «свой» не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.
Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.
Получение быстрой выгоды - основная цель владельца. У работников нет чувства уверенности в завтрашнем дне, они чувствуют себя не защищёнными. Усиливает этот эффект и тот факт что мелкие предприятия обычно дают меньше своим работникам в плане социальных льгот, в организации питания, отдыха, лечения, в дополнительных выплатах в сравнении с крупными предприятиями.
Неоправданная продолжительность рабочего дня. Это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, неудовлетворительным оборудованием рабочих мест.
Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.
Внутренняя готовность руководителя - директора прекратить работу фирмы в любое время.
Из выше описанный положительных сторон малых предприятий в теории и негативных на практике следует, что работа по мотивации персонала должна быть нацелена на устранение отрицательных факторов и применение положительных, перспективных особенностей.
Безусловно, именно на малом предприятии можно в полной мере применять весь спектр методов мотивации.
Мотивация на малом предприятии главным образом ложиться на плечи менеджера. Главное требование, которое должно применяться к нему - умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия.
Мотивация должна осуществляться через индивидуальный подход по возможности к каждому сотруднику предприятия, следует выявить то, что является доминирующим для него. Стоит уяснить, что общий план мотивации сотрудников на малом предприятии всегда даст меньше отдачи, чем индивидуальный для каждого сотрудника в частности.
Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
Экономические методы мотивации персонала на малом предприятии укладываются в систему материальных вознаграждений и поощрений. Стоит отметить, что это система должна быть предельна, понятна сотрудникам, они должны знать, за что они могут быть поощрены и в каком размере, иначе не понятная система вознаграждения станет лишь препятствием. Менеджер должен отлеживать усердие работников, не оставлять это без должного внимания и поощрения. Правильное применение экономических методов даст человеку чувство защищенности, уверенности, признания его заслуг.
Социально-психологические методы должны применяться для создания коллективного климата в организации, сотрудник должен чувствовать себя частью общего механизма, механизма от которого зависит жизнеспособность малого предприятия и он должен это понимать. На малом предприятии в рамках социально- психологических методов мотивации реально допустить работника до управления организацией (парсипативное управление), это даст человеку чувство причастности, самореализации, уважения, что является очень весомым для человека.
В заключении стоит отметить, что многие владельцы малом предприятий считают, что экономических методов мотивации персонала достаточно для построения эффективной системы мотивации. Безусловно экономические методы это сильный инструмент для построения системы мотивации, но эффект от их использования часто оказывается половинчатым и не решает всех поставленных задач. Формат малого предприятия даёт широкий спектр возможностей для использования как экономических, так и социально - психологических методов и при разработке модели мотивации персонала малого предприятия следует отталкиваться от потребностей человека и добиваться от системы мотивации того, что бы она максимально удовлетворяла эти потребности.
Заключение
Подводя итог, можно сделать следующие выводы:
) Теоретические аспекты понятия мотивация включают в себя само понятие мотивация и такие понятия, которые лежат в основе мотивации и составляют ее базу. Такими понятиями являются: потребность, мотив, стимул, мотивирование и стимулирование.
В общем виде под мотивацией деятельности человека понимают всю совокупность движущих сил, которые побуждают его к осуществлению определенного рода действий.
) Основными концепциями мотивации являются содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации определяют внутренние потребности, заставляющие людей действовать определенным образом. Процессуальные теории основаны на изучении поведения людей, учитывают их восприятие и познания.
Процессуальные и содержательные теории взаимодополняют друг друга и должны применяться для решения задач побуждения людей к эффективному труду.
) Построение мотивационного механизма на крупном предприятии является сложной задачей в первую очередь из-за масштабности предприятия, его социальной изолированности и сложных запутанных сетей социальных связей внутри коллектива.
При построении мотивационного механизма на таком типе предприятия следует в большей мере задействовать социально-психологические методы мотивации и более грамотно пользоваться экономическими.
При построении мотивационного механизма на малом предприятии следует в первую очередь учитывать его особенности и отличия от предприятий других типов такие как: отсутствие формальных отношений и бюрократии, независимость, умение бороться с консерватизмом и рутинностью.
Формат малого предприятия это самая лучшая база для применения всех методов мотивации для достижения лучшего результата деятельности предприятия, правильное построение мотивационного механизма на основе качественного подбора методов мотивации будет залогом роста и развития как предприятия в целом, так и каждого члена коллектива.
) На основе анализа подходов к управлению мотивацией в современное время на крупных и малых предприятиях, можно сделать вывод, что совершенствование мотивационного механизма должно основываться на разрешении проблем, связанных с особенностями функционирования различных типов предприятия, которые были описаны во второй главе.
Общими рекомендациями для совершенствования мотивационного механизма на всех типах предприятий будет являться:
комплексность применения методов мотивации с учётом специфики предприятия, одиночные методы окажут меньший мотивационный эффект чем их комплекс;
ориентирование на человека, на его потребности;
система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника.
Библиографический список
1.Бэрон Р. Социальная психология группы: процессы, решения, действия [Текст] / Р. Бэрон, Н.Керр, Н. Миллер. - СПб.: Питер, 2003- 272 с.
.Глухов В.В. Основы менеджмента [Текст] / В.В. Глухов. - СПб.: Спец. литература, 2003. - 365 с.
.Еникеев М.И. Общая психология [Текст] / М.И. Еникеев. - М.: ПРИОР, 2000. - 400 с.
.Краткий психологический словарь [Текст] / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1985. - 431 с.
.Маслоу А. Мотивация и личность [Текст]: 3-е изд. / А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2007. - 351 с.
.Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1992. - 702 с.
.Митрофанова Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] / Е.А. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2006. № 8. - 120 с.
.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000. -272 с.
.Управление персоналом организации [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2003- 637с.
.Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента [Текст] / Э.А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2000 - 352 с
.Холодков А.В. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий [Текст] / А.В. Холодков, Е.В. Карпова, С.А. Сурков // Управление персоналом. - 2008. - № 8. С. 50- 55.