Система дополнительного вознаграждения персонала
Лекция по теме: Система
дополнительного вознаграждения персонала
Помимо основной заработной платы важную роль в
системе мотивации персонала компании играет система дополнительного
вознаграждения - материального и нематериального - стимулирование.
ДВ позволяет обеспечивать наибольшую
индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в т.ч.
зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого сотрудника.
Построение системы ДВ зависит от факторов:
общеэкономическая рыночная ситуация в стране;
особенности стратегии компании и ее
компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием;
спецификой вида деятельности компании;
особенности системы базового вознаграждения, на
которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.
Система ДВ включает:
программу повышения заработной платы,
стимулирующие доплаты и надбавки;
премиальную систему;
социальный пакет;
Доплаты носят временный характер и чаще всего
стимулируют:
занятость (сверхурочные работы, работа в
выходные дни, в ночное время, выполнение обязанностей временно отсутствующего
работника);
сложность (совмещение профессий,
профессиональное мастерство, выполнение работ различной квалификации);
ответственность
Надбавки носят более постоянный характер, как
правило год, и составляют от 10 до 50 % месячного должного оклада. Стимулируют:
занятость (за выполнение обязанностей вакантной должности, выслугу лет),
сложность (условия труда, характер работы и т.п.), ответственность (увеличение
численности работников, материальная ответственность).
Компенсации - денежные выплаты, установленные с
целью возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или
иных, предусмотренных федеральным законом обязанностей. Статься 165 ТК РФ
устанавливает следующие обязательные компенсации:
за использование личного автомобиля работника в
служебных целях;
за использование личного имущества работника;
при переезде на работу в другую местность;
работникам-донорам.
Способы вознаграждения различных групп персонала
персонал
|
вознаграждения
|
Торговая
группа
|
Индивидуальные
комиссионные с объема продаж; Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;
Групповые комиссионные с увеличения объема продаж за прошлый год; Групповая
система долевого участия в прибыли; Продвижение на более высокие должности с
более высокой зарплатой
|
Производственные
рабочие
|
Групповая
сдельная система платы труда; Премии за долгосрочное завершение работы, за
сверхурочную работу, освоение новой техники, технологии; Общая схема долевого
участия в прибыли; Отсроченные платежи; Участие в акционерном капитале
Субсидии, кредиты, страхование
|
Секретарь
|
Вознаграждение
за сверхурочную работу; Общая схема долевого участия в прибыли; Повышение до
управляющего офисом; Традиционные подарки фирмы
|
Управляющий
производством
|
Вознаграждение
за сверхурочную работу; Общая схема долевого участия в прибыли; Предложение о
долевом участии в прибыли; Опционы на акции; Специальные премии по
результатам работ
|
Художник
|
Индивидуальная
премия за удачный дизайн; Индивидуальные комиссионные с объема продаж; Общая
схема долевого участия в прибыли; Бесплатная организация выставки работ,
оплата участия в различных конкурсах и проектах; Повышение в должности до
дизайнера-менеджера; Оплата личной мастерской
|
Диспетчер
|
Премии
за своевременную поставку товара Вознаграждение за сверхурочную работу;
Повышение в должности до управляющего складом; Общая схема долевого участия в
прибыли
|
Премиальная система компании стимулирует вклад
сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии копании
и ее целей.
Основные требования к показателям системы
премирования: просты и понятны работникам и экономически обоснованы.
Элементы системы премирования:
Категории премирования - группы персонала,
которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции
(классификация по убыванию диапазона премирования):
руководители ключевых подразделений, от которых
зависит основной бизнес-результат;
сотрудники-профессионалы, создающие основной
бизнес-результат;
сотрудники, помогающие создавать основной
бизнес-результат;
сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы
компании (или влияющие оперативно): курьеры, водители, уборщицы и т.п.;
Кроме того, выделяют группы сотрудников, имеющих
одинаковые схемы выплат премий:
менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;
группа sales-сотрудников, которые ищут клиентов
и взаимодействуют с уже имеющимися;
группа сотрудников front-line, которые общаются
с клиентами непосредственно: курьеры, оформители заказов по телефону, агенты
компании, таможенные деклараторы и пр.
группа сотрудников back-line или support либо
работники офиса: бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари,
администраторы, водители.
(Соломанидина Т.О.)
Показатели премирования:
Объект
премирования
|
Показатели
премирования
|
Увеличение
объема выпускаемой продукции, увеличение объема предоставляемых услуг
|
Выполнение
(перевыполнение) плана по объему выпуска Выполнение плана по роту
производительности труда Выполнение (перевыполнение) промежуточных
показателей работ, связанных с конечными показателями Рост товарооборота
|
Экономия
сырья, материалов и др. ресурсов по сравнению с нормативами
|
Снижение
себестоимости продукта за счет экономии ресурса Сокращение расходов на
единицу конечной продукции Выполнение плана по снижению издержек производства
Сокращение рабочего времени на операцию, вид работ
|
Рост
финансовой успешности, прибыльности компании
|
Прибыльность
Рентабельность Окупаемость при инвестициях Удержание на определенном уровне
зарплат Снижение зарплатоемкости конечной продукции
|
Повышение
качества продукции, качества услуг
|
Рост
доли продукции высшего качества Рост удовлетворенности клиентов Увеличение
показателя сервиса обслуживания клиентов Сокращение сроков обслуживания
Внедрение в производство новой продукции, предоставление новых услуг
|
Снижение
брака продукции и рекламация услуг
|
Рост
объема доброкачественной продукции Отсутствие штрафных санкций Отсутствие
рекламаций на продукцию, услуги Выполнение требований системы бездефектного
труда
|
Условия премирования.
показатель
|
условия
|
Количество
изготовленной продукции
|
Отсутствие
случаев несвоевременной доставки продукции
|
Качество
продукции
|
Сокращение
срока ремонт
|
Отсутствие
замечаний по качеству и срокам ремонта
|
Выработка
на одного работника в месяц
|
Обеспечение
неснижаемого запаса товаров по количеству и ассортименту
|
В зависимости от данных условий разрабатывается
шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях и в каком
размере начисляются премиальные выплаты, для этого составляются таблицы
премирования, в подлежащем и сказуемом которых указываются соответствующие
показатели премирования, в матрице идут размеры премирования: в абсолютном или
относительном, равном или прогрессивно изменяющемся, линейно или функционально
возрастающем значении.
Чем ближе сотрудник к конечному результату, тем
больше должен быть диапазон премирования: например, у секретаря диапазон
премирования может быть от 90 до 110%, у руководителя от 50 до 150%.
У системы премирования существует свой порог
чувствительности: на Западе 5% от оклада - это хорошая премия, в России -
20-30% воспринимается без обиды (причина: низкие оклады и неустойчивая динамика
компенсаций).
Источниками премирования являются: фонд оплаты
труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств,
сырья, материалов, топлива.
Социальный пакет компании включает как
мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие
таковых. Социальная поддержка в компаниях производится как адресно, так и
безадресно, независимо от вклада и должности.
Бенефиционная система - система, которая требует
инвестиций компании - включает мотиваторы группы А (независимо о трудового
вклада) и группы Б (зависящие от трудового вклада или грейда должности).
Группа А:
) организация питания сотрудников за счет
средств компании;
) мед. страховка и мед. обслуживание,
стоматологические оплаты;
) оплата больничных, отпусков, соцстраховских
путевок (в соответствии с Российским законодательством);
) оплата командировочных расходов для
сотрудников, чья работа связана с разъездами;
) оплата единых проездных билетов или
компенсация на бензин при собственном автомобиле;
) предоставление спецодежды на рабочих местах;
) мероприятия по повышению культуры труда,
модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики
рабочего места, качество компьютерного и канцелярского оборудования и пр.
) программы гибки графиков работы (гибкий
рабочий день, неделя, год);
) программы спортивных, культурных,
туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный
Новый год и пр.
) программы развития карьеры, профессионального
и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение,
наставничество, консультирование);
) пенсионные корпоративные программы.
Группа Б:
) программы кредитования, субсидий, скидок,
гибких социальных выплат и льгот;
) предоставление персональных: кабинета,
мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и пр.
) учеба за счет компании (второе высшее, МВА);
) продажа амортизированного ценного оборудования
по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);
) индивидуальные программы страхования работника
и членов его семьи;
) обучение смежным профессиям;
) опционы на акции компании;
) программы помощи работникам, употребляющим
алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приобретшими
профессионального заболевание на работе, ветеранам;
) программы участия в успехе;
) для топ-менеджеров система трех-пятигодичных
контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока («Альфа-банк»);
Нематериальные мотиваторы, не требующие
инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на
социально-психологический климат в коллективе:
признание заслуг работника в виде похвалы,
благодарности, объявленных во всеуслышание;
поздравления со знаменательными датами -
юбилеями, Днями рождения, днями свадьбы, рождением ребенка, выходом на пенсию и
пр. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и
укреплению организационной культуры;
организация торжественной процедуры знакомства с
компанией и сотрудниками вновь принятого работника;
витрина успеха - витрина почета, на которой
вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;
присвоение внутренних званий «Лучший менеджер
компании», «Лучший продавец», «Лучший по профессии» и пр.
Считается, что эффективной формой использования
социального пакета в компании является система «социального кафетерия», при
которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который
в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наибольшей степени.
Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского
университета. Основная идея этого подхода состоит в том, что сотрудникам
предоставляется возможность выбрать для себя систему поощрений и льгот из
предложенного администрацией списка. Таким образом, формируется индивидуальная
система стимулирования, которая, несомненно более эффективная, чем любая
коллективная.
Р. Марр предложил следующий набор факторов
мотивации в данной системе:
. Выплата наличными (помесячно/ежегодно);
. Вознаграждение путем предоставления свободного
времени:
досрочный выход на пенсию;
удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;
сокращенная продолжительность рабочей недели;
сокращенная продолжительность рабочего года;
. Страховые услуги:
по болезни/инвалидности;
страхование жизни.
. Более высокие пенсионные выплаты.
. Услуги в вещественной форме:
заводские квартиры;
дома;
возможности для занятия спортом;
служебная машина (в том числе лизинг).
. Участи в прибылях.
. Участие в имуществе.
. Льготные ссуды сотрудникам.
При использовании этой системы очень важно
определить финансовый показатель, адекватный для каждой конкретной категории
специалистов, и установить четкие правила по использованию системы. Выбранный
индивидуальный план действует, как правило, на протяжении календарного года, в
следующем году набор стимулов может быть изменен, как администрацией компании,
так и самим сотрудником.
Стимулирование в стиле «кафетерий» актуально в
том случае, когда компания стремится закреплять сотрудников за своим рабочим
местом, применяя так называемые «золотые наручники», т.е. льготы и поощрения,
которые работник может получать дополнительно к основной зарплате, работая на
данном предприятии.
Рассмотрим стимулирование «в стиле кафетерий» на примере.
В компании «Y» действует следующая схема поощрения для технических
специалистов: помимо заработной платы, сотрудник имеет 100 баллов, которые он
может, как в популярной некогда игре «Поле Чудес», самостоятельно распределить
между возможными льготами.
Список льгот и привилегий:
Медицинская страховка - 50 баллов,
Оплаченные обеды - 50 баллов
Абонемент в спортзал или бассейн - 40 баллов.
Ужин в ресторане на 2 персоны - 30 баллов.
Консультационные услуги - 20 баллов.
Проездной на все виды транспорта - 10 баллов.
Петр Степанович выбрал для себя 1) оплаченные
обеды, 2) абонемент в бассейн и 3) проездной на все виды транспорта.
Сложности в применении этого метода могут
заключаться в том, что использование индивидуальных стимулирующих схем требует
тщательной подготовки, кропотливого учета и отлаженных механизмов распределения
благ.
правила внутреннего распорядка;
положение о технике безопасности и охране труда;
положение о пожарной безопасности;
положение о внутриобъектовом режиме;
инструкция о защите конфиденциальной информации
и информационной системе;
положение о пропускном режиме;
правила использования технически средств охраны
и сигнализации;
правила поведения в экстренных ситуациях;
положение об отношении сотрудника к имуществу и
интересам фирмы;
положение о внутрифирменной «горячей линии»
связи;
инструкция по обеспечению безопасности на
рабочем месте.
Должностная инструкция является важнейшим
элементом административной мотивации работника.
Регламентирующие документы, позволяющие
осуществлять административно-правовую мотивацию персонала:
Положение о конкурсном отборе претендентов на
замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала (регламентирует
прядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора,
порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);
Программа развития персонала (направления,
порядок проведения стажировок и др. возможных форм обучения);
Положение об адаптации персонала
(наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала
в период адаптации и ротации);
Положение об оценке и аттестации персонала;
Положение о работе с молодыми специалистами
(условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки
создание совета молодых специалистов);
Положение о формировании и подготовке резерва;
Положение о комиссии по трудовым спорам и
порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров;
Положение о работе с ветеранами.
В целях повышения безопасности компании,
снижения рисков по использованию персонала и уменьшению вероятности служебных
разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании
должны регулироваться договорной системой:
договор финансирования обучения работника за
счет средств работодателя;
соглашение о неразглашении конфиденциальной
информации;
обязательство сотрудника и недопущении конфликта
интересов;
соглашение с сотрудником о взаимодействии с
администрацией;
обязательство сотрудника о возврате при
увольнении имущества, денежных средств и документов;
обязательство о неиспользовании ресурсов
компании в личных целях;
соглашение об ограничении совместительства;
обязательство о возмещении ущерба и пр.
Рис. 1
Системы участия подразумевают деятельность двух
сторон - работников и работодателей - и может присутствовать в различных
формах:
участие в управлении организацией (делегирование
полномочий);
участие в капитале;
участие в прибылях;
участие в здоровье персонала.
Доп. информация:
. В России предоставляются следующие социальные
«льготы» (группа А) (сравнение с зарубежными компаниями представлено
Соломанидиной Т.О., 2001):
мотивация персонал социальный льгота
Перечень
льгот
|
Российские
компании (%)
|
Иностранные
компании (%)
|
Предоставление
кредитов, ссуд
|
100
|
20
|
Возможности
обучения и развития карьеры
|
88
|
74
|
Оплата
использования мобильного
|
76
|
58
|
телефона
Предоставление автомобиля
|
71
|
100
|
Оплата
питания (обеды)
|
57
|
67
|
Медицинская
страховка
|
57
|
80
|
Скидки
на товары, услуги компании
|
43
|
26
|
Медицинская
страховка для членов семьи
|
29
|
31
|
Членство
в спортивных и общественных клубах
|
18
|
28
|
14
|
45
|
100%
оплата больничных листов
|
14
|
48
|
Предоставление
дополнительных отпусков
|
7
|
33
|
Компенсации
по переезду (переводу)
|
4
|
54
|
Доставка
в офис и домой транспортом компании
|
-
|
9
|
Страхование
жизни членов семьи
|
-
|
3
|
. Пособия и выплаты в США.
. Социальное страхование в России регулируется
Федеральным законом от 16 июля 1999 года № 165-ФЗ «Об основах обязательного
социального страхования».
Социальные
страховые риски
|
Страховое
обеспечение
|
Необходимость
получения медицинской помощи
|
Оплата
медицинских расходов медучреждению
|
Временная
нетрудоспособность
|
Пособие
по временной нетрудоспособности
|
Трудовое
увечье и профессиональное заболевание
|
Пособие
в связи с трудовым увечьем и профессиональным заболеванием
|
Материнство
|
Пособие
по беременности и родам, по уходу за ребенком до достижения им полутора лет,
при рождении ребенка
|
Инвалидность
|
Пенсия
по инвалидности
|
Наступление
старости
|
Пенсия
по старости
|
Потеря
кормильца
|
Пенсия
по случаю потери кормильца
|
Признание
безработным
|
Пособие
по безработице
|
Смерть
застрахованного лица или нетрудоспособных членов семьи
|
Социальное
пособие на погребение
|
Российская система бенефитов
В России разработкой системы поощрения
сотрудников занялись 5-7 лет назад. По исследованиям российских экспертов,
многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей
среднего класса и являющиеся становым хребтом многих современных компаний,
несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более
привлекательном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с
коллективом, значительная часть которого живет так называемой «задверной
жизнью» (т.е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники
не могут работать с полной отдачей», - считают в известных российских компаниях.
По мнению российских менеджеров, проблемой №1 в
1990-х годах прошлого столетия, которая негативно сказывалась на результатах
труда сотрудников, - была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что
как ни старалось руководство фирмы, ему не удавалось сохранить в секрете
размеры окладов. Многие знали, кто получает $1000, а кто только $500. Поэтому
со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе:
каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали
о его возможностях и механизме продвижения вверх.
Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых
российских фирмах используют не только премии за перевыполнение плана, но и за
инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование.
За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются
такие работники традиционным способом - деньгами.
А вот постепенно вводимое в российских фирмах
нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к
компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор - медстраховка,
обед, мобильный телефон - не всегда срабатывает как поощрительный элемент,
поскольку эти маленькие «рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как
льготы. Даже покупка фирмой абонемента в фитнесс-зал вряд ли оживит мозг
работника. Поэтому часто руководство недоумевает, откуда такая «черная
неблагодарность» у сотрудников.
Московская компания «Мирантис» разработала
систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного
срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается
определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может
выбрать из корзинки бенефиты - оплату мобильного телефона, занятия спортом,
изучение английского и др. Раз в полгода балл растет за выслугу лет. Каждая
должностная позиция имеет свою ценность - чем выше позиция, тем выше баллы.
Если же баллов не хватает, можно прибегнуть к такому элементу, как кредит.
Благодаря обратной связи руководства с персоналом появился на свет бенефит в
виде «отпуска».
Однако эта система имеет свои недостатки и
риски. По мнению московского эксперта Сергея Ряковского, иногда достаточно
сложно управлять такой системой, кроме того, есть риск усложнить процедуру
получения бенефитов членами коллектива. А если в системе образуется трещина, то
трудно ее чем-то заполнить. Ради бенефитов сотрудник фирмы, скорее всего,
согласится быть винтиком в большом механизме и работать на благо коллектива.
Конечно, можно упразднить морально-материальные поощрения и заменить их чисто
денежными (к этой системе вернулись многие компании). Но базируясь на денежном
элементе, вряд ли можно создать сплоченный коллектив единомышленников.
В одной из продвинутых российских компаний
внедрена система «морковки». Она позаимствована из жизни. Как известно, чтобы
упрямый ослик бежал в нужном направлении, перед ним вешают морковку. В
некоторых фирмах сотрудник работает без особого усердия, но при этом выполняет
план. Да, у такого работника все хорошо и стабильно в жизни, но его
безынициативное отношение к работе можно оценить со знаком минус для компании.
Согласно вышеуказанной системе, за
перевыполнение плана менеджер по реализации, например, получает балл, а набрав
нужное количество баллов - одну «морковку». Список «морковок» (или бенефитов)
составили из тех пожеланий и предпочтений, которые предложили сами же
менеджеры. За получение одного балла предоставляется возможность пойти в
дельфинарий, театр или в музей. А 30 баллов - это турпоездка заграницу. Эта
система предусматривает не только прибавление баллов за перевыполнение плана,
но вычитание (в случае недовыполнения плана). По мнению российских экспертов, в
целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и за что он
может получить «морковку». Он готов увеличивать свою активность для того, чтобы
добиться ее. Это именно то, что нужно компании. Нет зависти и нет конфликтов в
коллективе.