Розробка моделі менеджменту торговельного підприємства
Розробка моделі
менеджменту торговельного підприємства
1. Теоретико-методологічні підходи до побудови
моделі менеджменту підприємства
1.1 Концептуальні засади побудови моделей
менеджменту
Сучасний етап розвитку економічної наукової думки
характеризується переосмисленням традиційних підходів і методик управління
соціально-економічними системами різних рівнів. Сьогодні існують багато проблем
теоретичного та прикладного характеру, що заважають ефективному й якісному
розвитку підприємств.
Необхідність удосконалення довгострокових
механізмів управління підприємствами на основі побудови моделі менеджменту
зумовлена глибинними структурними перетвореннями у світових економічних
відносинах, які проявляються в усіх сферах суспільного життя:
· динамічні зміни структури
суспільних потреб, що викликають зникнення традиційних та активний розвиток
нових ринків;
· швидкий розвиток
науково-технічної бази суспільного виробництва, що призводить до внутрішньої
нестабільності виробничих систем;
· зміни суспільної
свідомості та відношення до економічної діяльності, як такої, зумовлюють
формування соціальних стереотипів чи моделей бізнес-діяльності;
· глобалізація економічних
відносин різних рівнів, що якісно змінює характер функціонування самих
виробничо-комерційних систем, надаючи їм як нові можливості, так і генеруючи
нові ризики.
Перераховані трансформації носять
загальноекономічний характер і, на перший погляд, не впливають на діяльність
конкретних суб’єктів господарювання. Ці зміни відбуваються у середовищі господарювання,
а окремі підприємства пристосовуються до них, змінюючись структурно та
функціонально.
Аналіз праць як вітчизняних, так і зарубіжних
дослідників свідчить, що на сьогодні в економічній науці не сформовано цілісної
теорії, щодо побудови моделі менеджменту, яка б описала поведінську динаміку
соціально-економічних утворень.
В основі економетричного підходу - складання
моделей, що демонструють ті чи інші економічні явища і процеси, лежить наукове
абстрагування найбільш характерних рис цих явищ і процесів. На відміну від
економічної моделі, економетрична модель виражається в математичній формі.
Відповідно до цього підходу, у всякій розвинутій
економіко-математичній моделі виділяються чотири різні сторони [40]. По-перше,
вона демонструє певні економічні явища якісного змісту, виражені в тих чи інших
одиницях виміру. Ці величини є свого роду параметрами моделі. По-друге, у
модель входять певні кількісні зв'язки і залежності між параметрами. Це можуть
бути балансові співвідношення, що визначають структуру модельованого процесу чи
більш складні залежності, що пов'язують результати процесів з їх причинами.
По-третє, модель визначає сферу припустимих змін параметрів моделі в часі,
просторі та обсязі. Це так звані обмеження, накладені на кількісні залежності. По-четверте,
модель повинна бути системою взаємозалежних параметрів, залежностей і обмежень
з визначеними входами і виходами. Згідно з правилом У. Ешбі будь-яка керуюча
система буде здатна виконувати свої управлінські функції стосовно керованої
системи тільки тоді, коли має рівну або більшу потенцію відтворення [51].
Управління такою системою, тобто одержання визначених результатів на виході,
повинно відбуватися за допомогою того чи іншого впливу на входи без втручання в
її внутрішню структуру.
Побудова моделей менеджменту розподіляється на
чотири основних етапи. Перший етап - специфікація, коли виробляється
формалізація основних економічних змінних і на основі вихідних допущень і
пропозицій відшукуються математичні рівняння. Другий етап - ідентифікація, що полягає
в порівнянні значень параметрів рівнянь, отриманих на першому етапі внаслідок
специфікації. Третій етап - верифікація, що складається у визначенні і виборі
критеріїв для оцінки якості результатів специфікації й ідентифікації, тобто
ступеня адекватності моделей реальним економічним процесам. Якщо моделі,
отримані шляхом специфікації й ідентифікації, неадекватні, то досліджуються
обгрунтованість вихідних посилок, вибір і формалізація економічних змінних.
Четвертий етап - пророкування, що являє собою процедуру визначення майбутніх
значень змінних, вхідних у економетричну модель.
Економетричний підхід до аналізу і програмування
економічних процесів одержав у США поширення у вигляді спроб побудови
економічних моделей у масштабах не тільки окремих фірм, а й усього суспільства;
Тут важливо, зокрема, вказати на ті «моделі відтворення», шо конструював
Я.Тінберген у своїй роботі «Економічні цикли США за 1919-1932 р.» Пізніше
Тінберген створив ще кілька моделей, але-вони не знайшли практичного
застосування. З найбільш відомих у літературі економетричних моделей варто
назвати «модель відтворення в США» (1955), розроблену Л. Клейном і А.
Гольдбергером.
Відмінності тих чи інших
моделей розвитку організації виявляються через встановлення засад, що
обумовлювали, на думку дослідників, змінювання ціннісних установок,
управлінських завдань та періодизації, під час яких вони відбуваються [11].
Однією з основних рис
моделі, яка знайшла поширення в науковому середовищі та практиці як екологічна,
є чітка формалізація таких явищ, як «народження», «розвиток» та «смерть»
організації. Фази життєвого циклу організації аналогічні життєвим фазам людини
і включають континуум стадій - від створення («народження») до припинення
діяльності чи занепаду («смерть»). Етап «народження» визначає появу конкретної
організаційної форми, яка існує за рахунок споживання певних ресурсів -
матеріальних, товарних, техніко-технологічних, просторових, інформаційних,
адміністративних (параметрів «входу») і забезпечує певні результати (параметри
«виходу») для споживачів. Усі зміни в організації запрограмовано.
Д. Дауном («Рушійні сили
зростання», 1967) запропоновано модель розвитку організацій на прикладі
урядових установ. Згідно з його теорією, на першій стадії (боротьба за
автономію) організація намагається здобути законні права щодо легітимності
свого існування та ресурси, необхідні і достатні для досягнення «порогу
виживання». Друга стадія (стрімке зростання) може бути досягнута організацією
за умов активізації інноваційної поведінки та креативності. Для третьої
(уповільнення) характерними є координування, узгодженість та формалізація норм,
правил та внутрішньооргані-заційних процедур. Таким чином, «рушійними силами
розвитку», за Д. Дауном, є законність, інноваційність та формалізована
впорядкованість [36]. Близька за змістом модель А. Пригожина, де етапи
життєвого циклу організації розглядаються відповідно до системи координат
«рівень розвитку організації - послідовність мобілізації ресурсів». Така модель
може бути накопичувальною, тому що алгоритмізує логіку застосування певних
управлінських заходів, їх завершеність та можливість (допустимість) переходу на
новий шабель розвитку [45].
Одну з перших спроб
надати опис моделі розвитку саме господарюючої організації зроблено Г.
Ліппіттом та І. Шмідтом. Вони обгрунтували в моделі («Управлінська участь»,
1967 р.) основні завдання системи управління, що є унікальними та обов'язковими
для виконання. Для першої стадії (народження) пріоритетними є забезпечення
стабільності та належної репутації, для другої (єдність) - формування
управлінських систем і процедур та забезпечення життєздатності, для третьої
(зрілість) - набуття унікальності та здатності пристосуватись до мінливого
зовнішнього оточення відповідно до обраної сфери діяльності [54].
Б.З. Мільнер також пов'язує життєвий цикл
організації з життєвим циклом продукції [34]. Повний життєвий цикл продукції,
тривалість її випуску і час експлуатації споживачами визначають умови для
економічного зростання, вибір адекватних форм управління функціональними
напрямками, особливості рольового розподілу в організації та встановлюють
пріоритети механізму прийняття і реалізації управлінських рішень. Надзвичайно
цікавими, з нашої точки зору, є положення зазначеної концепції стосовно
встановлення критеріїв для кожного з етапів - «підприємництва»,
«колективності», «колективності й управління», «вироблення структури»,
«упадку», визначення можливостей ефективного організаційного розвитку,
«симптомів» відхилення від належного режиму функціонування, підтримки
стабільного балансу між постійністю та нововведеннями, здійсненням ефективної
діяльності зараз та одночасним плануванням майбутнього. На думку автора, такий
підхід налаштовує на забезпечення саме стратегічної дієздатності організації,
збереження її позиції на ринку.
Підґрунтя для розвитку організації в моделях Б.
Скотта, Д. Каца і Р. Кана - гнучкість та надійність організаційної структури.
Б. Скотт («Стратегія і структура», 1971 р.) вважав, що організація набуває в
певній історичній послідовності три різних статуси від неформальної до
формалізованої бюрократії та різноманітних «промислових конгломератів».
Відповідно до розуміння сутності їх внутрішньоорганізаційної будови головним
завданням для системи управління є налагодження конструктивної взаємодії із
зовнішнім оточенням на стадіях простих систем, стійкості, розробки структур
[36].
Надзвичайно цікавою є
модель Дж. Кімберлі. Він стверджує, що життєдіяльність організації
розпочинається з того часу, коли вона фактично набуває власного статусу. Тобто
на цьому етапі створюється віртуальний образ організації, де відбувається
формування ідеології та вибудовування внутрішньої конфігурації необхідного
ресурсного забезпечення її реалізації. Подальші стадії передбачають вже
зречевлені дії - побудову схеми операційної системи, наймання працівників,
формування організаційної ідентичності, формалізацію організаційних правил і
норм.
Вважаємо, що кожна з існуючих моделей є корисною
вже з тих позицій, що з різного рівня системності визначає логіку
функціонування організації, вимоги до її певних елементів внутрішнього
середовища, які формують індикатори та орієнтири розвитку організації. Однак
різноманітність критеріїв, які дозволяють ідентифікувати стадії еволюційних
перетворень в організації, та типізація етапів життєвого циклу в кожній з
моделей не привносить принципових змін до парадигми життєвого циклу [42]. При
цьому не береться до уваги той факт, що процеси в життєвих організмах
підпорядковуються фізіологічним особливостям, обмеженням та фундаментальним
молекулярним процесам. І вони не можуть бути застосованими повною мірою в
теорії організації як такі, що гарантують отримання достовірного результату.
Порівняно великий розвиток у США одержали
розробки прогнозуючих систем на основі концепції «дерева цілей». Вони широко
використовуються при нормативному прогнозуванні в промисловості, сприяючи
поліпшенню процесу прийняття рішень з розглянутого проекту за допомогою
визначення різних шляхів, що дають можливість досягти поставлених цілей на
основі прийнятої стратегії і тактики.
«Дерево цілей» будується в такій послідовності:
) ідентифікуються цілі, ідеї, концепції по
досліджуваних системах і визначаються вимоги та технічні можливості для їхнього
розвитку в діапазоні від окремих компонентів і функціональних підсистем до
синтезу систем;
) встановлюються критерії і відповідні вагові
коефіцієнти для проведення оцінки елементів на кожному рівні «дерева цілей»;
) вводяться вагові коефіцієнти для кожного
елемента «дерева цілей» стосовно критеріїв на кожному рівні.
Зазначені вище дані одержують на основі таких матеріалів:
а) прогнозів розвитку науки і техніки (якісних і
кількісних показників для першого і третього етапів побудови «дерева цілей»);
б) розробки сценарію для першого і другого
етапів;
в) узгодження різних програм для ідентифікації
концепцій та ідей;
г) визначення погодженої думки експертів про
кількісні оцінки, які встановлюються на третьому етапі.
Таким чином, у методиці «дерева цілей» важлива
ролі належить евристичним методам, тобто експертній оцінці, необхідність якої
обумовлена великою невизначеністю у вирішенні поставлених завдань.
У наступні роки в США значно розширилися
дослідження і розробки нових методів управління промисловими підприємствами на
основі модифікації концепцій теорії автоматичного управління, кібернетики,
системного аналізу стосовно до управлінських завдань цього рівня. Серед
намагань цього роду особливо широкого визнання набули роботи американського
вченого Дж. Форрестера. Він є основоположником школи так званої виробничої
динаміки, яка розвивалася у Массачусетському технологічному інституті. Основні
ідеї свого підходу Форрестер книзі «Industrial Dynamics» (1961) [49], яка
набула великої популярності не тільки в США, айв інших країнах.
Як зазначає сам Форрестер, динамічне моделювання
було б зовсім нереальне в недалекому минулому, тому що «чотири наріжних камені»
його методології створені лише в останні десятиліття, а саме: 1) теорії
інформаційних систем зі зворотним зв'язком; 2) дослідження процесів прийняття
рішень; 3) експериментальне моделювання складних систем; 4) електронно-обчислювальні
машини як засіб імітації реальних процесів на їхніх математичних моделях.
У теорії організацій
виділяють чотири типи моделей, що демонструють еволюцію теоретичних концепцій,
які визначають сутність самих організацій, роль і домінуючі функції менеджменту,
а також критерії, які застосовуються для оцінки ефективності їхньої діяльності.
Таблиця 1.1.1. Еволюція
теоретичних концепцій моделей менеджменту
|
№
|
Назва
моделі
|
Автори
|
Коротка
характеристика
|
|
1
|
Модель
механістичної конструкції організації
|
Ф.
Тейлор, М. Вебер
|
Підприємство
- це механізм, що являє собою комбінацію основних виробничих факторів:
засобів виробництва, робочої сили, сировини і матеріалів. Його цілями
найчастіше є максимізація прибутку, рентабельності, капітальних вкладень,
загального обороту капіталу. Для їхнього досягнення з максимальною
ефективністю і при мінімальних витратах ресурсів потрібно оптимально
використовувати всі види ресурсів. Тому менеджмент організації повинен бути
орієнтований насамперед на оперативне управління, за допомогою якого
оптимізується структура виробничих факторів і всього процесу виробництва.
|
|
2
|
Модель
організації як колектив, сформованого за принципом поділу праці
|
Е.
Мейо, Д. Мак-Грегор, Ч. Барнард і Ф. Селзник, А.К. Гастєв, О.А. Єрманський,
М.А. Вітке
|
Усі
внутрішні процеси, пов'язані з персоналом, управляються належним чином, в
організації не виникає проблем з досягненням завдань по випуску продукції,
прибутку, доходів тощо. Критерій успішності роботи в даній моделі приймається
підвищення ефективності організації за рахунок удосконалення її людських
ресурсів.
|
|
3
|
Модель
складної ієрархічної системи
|
А.
Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Поршем, І.В. Блауберг, Е.Г. Юдін, В.В. Дружинін,
В.Н. Садовський, В.Г. Афанасьєв та інші вчені
|
Організація
розглядається в єдності її складових частин, які нерозривно пов'язані із
зовнішнім світом
|
|
4
|
Модель
підприємства як громадські організації
|
концепція
зацікавлених груп
|
Цілі
підприємств трактуються не так у плані виробництва і збуту яких-небудь
продуктів і одержання прибутку, як з позицій задоволення різних запитів
пов'язаних з ними груп: споживачів, постачальників, конкурентів, інвесторів,
суспільства в цілому.
|
Але слід зауважити, що суспільне значення
підприємства посилює роль і вплив на його роботу соціальних норм і цінностей,
культурних і моральних установок як усередині системи, так і у відносинах із
зовнішнім середовищем. У зв'язку з цим головними функціями менеджменту стають
досягнення високої продуктивності й ефективності шляхом зміцнення духу
співробітництва і залучення працівників у справи організації, а також
постійного балансування інтересів основних груп залучених у справи організації
осіб, необхідних для зміцнення позицій підприємства в суспільстві.
1.2 Характеристика факторів, що визначають
ціннісні характеристики торговельного підприємства
Будь-яке підприємство є складною соціально -
технічною системою, яка пов'язана специфічними відносинами з її зовнішнім
середовищем. Вона має надзвичайно різноманітний набір оригінальних
організаційних властивостей. Наприклад, підприємство може бути представлене як
інструмент, за допомогою якого люди (інвестори, персонал, постачальники,
споживачі) намагаються щонайкраще досягти своїх індивідуальних цілей. І в цій
своїй якості підприємство виступає як «центр інтересів», з яким «люди» пов'язують
якісь плани і надії.
На думку багатьох учених, всяку цілеспрямовану
організаційну систему можна представити як типову модель ціле-орієнтованої
організаційної системи. [40]
Рис. 1.2.1. Типова модель цілеорієнтованої
організаційної системи
Оскільки діяльність
підприємства регулюється безліччю правових норм (законів, правил, усних або
письмових домовленостей), його можна розглядати як «центр договорів». Але
головне підприємство може бути охарактеризоване як «центр дії», де люди
(кадровий потенціал) ставлять певні завдання і роблять для їхнього досягнення
дії з об'єктами, використовуючи для цього матеріальний потенціал підприємства.
Під об'єктами в даному разі розуміють інформацію, матеріальні і номінальні
(гроші) блага, елементи входу і виходу, що зливаються в однойменні потоки, якщо
вихід одного елемента є входом іншого. Ці потоки проходять через підприємство і
пов'язують його з зовнішнім середовищем. Для того, щоб забезпечити здійснення
тієї спеціалізованої діяльності, заради якої, власне, і створюється
підприємство в його організаційному просторі, формується «цілеорієнтована
структура потенціалу і процесів». Елементами системи потенціалу є персонал,
засоби виробництва, а також запаси і виробничі потужності. Структура
потенціалу, яка включає людський фактор, називається організаційною структурою
підприємства. «З'єднання трудового потенціалу і засобів виробництва»
відбувається за допомогою «системи процесів», представлених «операційною
системою» підприємства.
Концепція
цілеорієнтованої організаційної системи з функціональної точки зору припускає,
що:
• у системі організації можуть бути виділені дві
підсистеми: підсистема потенціалу (персонал + ресурси) і підсистема операційних
процесів;
• джерелами дії є люди,
тобто суб'єкти оригінальних дій і засобів виробництва, а процес дії
проявляється у спрямованому русі «інформації, матеріальних і номінальних благ''
у вигляді однойменних потоків в організаційному просторі підприємства;
• прийняті персоналом
рішення (не тільки менеджерами, а всіма без винятку працівниками підприємства,
що беруть участь у дії) абсолютно раціональні, ідеально погоджені один щодо
одного і проводяться в життя зовсім без перекручень, тобто без збоїв
устаткування, за ідеапьної якості комплектуючих деталей і матеріалів, ідеально
навченого персоналу. Інакше кажучи, цілеспрямованість робочих дій підприємства
задається системою осмислених рішень персоналу підприємства, які надалі без
перекручень проводяться в життя.
Як і в моделі
цілеорієнтованої системи, у розглянутій конструкції можна виділити дві
підсистеми: систему потенціалу і систему дії. Структура системи потенціалу є
сукупністю елементів двох типів людей і ресурсів. А от система дії в іншій
моделі має більш складну архітектоніку. У ній виділяють три рівні процесів і
відповідно три рівні результатів. Перший рівень утворюють так звані робочі
процеси. Система робочих процесів може і повинна видозмінюватися з часом
залежно від господарської й організаційної ситуації, в якій у даний момент
перебуває підприємство. У початковий період розвитку бізнесу в ньому
переважатимуть роботи з персоналом - набір, навчання, тому що стоїть завдання
освоєння операційної системи. З виходом на проектні показники домінуючими
стають завдання проведення маркетингових досліджень удосконалення операційних
процесів, освоєння нових видів продукції, технічного переозброєння,
протистояння недружнім акціям конкурентів, налагодження відносин з діловими
партнерами тошо. Залежно від того, як ведуться дані роботи, на підприємствах
формується комплекс первинних результатів, які або розвивають, або скорочують
його економічний і організаційний потенціал. Тобто результати першого рівня
провокують вторинні: сприятливі чи несприятливі наслідки і процеси, ріст
оборотів, економічне процвітання, соціальну стабільність або низькі доходи,
наростаючу непевність, руйнівні конфлікти в колективі, плинність кадрів та інші
процеси. Результати другого рівня знайдуть відображення в зростанні авторитету
організації або в його спаді у соціальному і бізнес-просторі, який оточує
підприємство, тобто у розвитку процесів третього рівня. Як розбігаються кола по
воді, так і поголос про підприємство, про його продукцію й удачі, які там
панують, буде поширюватися в місці його життєдіяльності, послаблюючи або
підсилюючи його життєвий потенціал, його здатність діяти. Отже, поведінка
організації аж ніяк не вичерпується лише випуском продукції. Вона містить у
собі також процеси другого і третього рівнів, зміст і спрямованість яких
визначається тим, як робиться головна робота, тобто робочими процесами. І лише
контролюючи тенденції у всіх трьох видах процесів, можна одержати об'єктивну
картину про становище підприємства в суспільстві. Отже, вийшло чотири види
елементів, спостерігаючи і змінюючи які ми будемо управляти організацією в
цілому, - це люди і ресурси, шо входять в систему потенціалу
організації, завдання або робочі процеси, вторинні і третинні процеси, що
утворять її систему дій. До кожного з виділених об'єктів тепер маємо
підібрати свої зовсім оригінальні інструменти управління.
Як приклад соціально орієнтованої системи
використовується модель організації, що дістала назву «7-5''. [40] за кількістю
вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру «З» в англійській
транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80-і рр. XX століття.
Ця модель була розроблена двома парами дослідників: Томасом Пітерсом і Робертом
Уотерманом, а також Річардом Паскалем і Ентоні Атосом у ході їхнього
співробітництва з консультаційною фірмою McKINSEY. Основу процесів
функціонування в соціально орієнтованій організації, на думку прихильників
даного підходу, становлять так звані «сполучні процеси», за допомогою яких
забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної
системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію,
прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють
особливу форму взаємодії працівників, за допомогою якої в організації
ініціюються робочі дії виконавців. Але комунікація не тільки спонукає
працівників до дій, вона служить також «засобом контролю і координації».
Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації.
Рівновага як сполучний процес використовується «як механізм стабілізації
організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються». З даного механізму
забезпечується також гармонізація потреб і установок індивідуумів з вимогами
організації [25].
Управління за цілями
(результатами)
Складання цільових
моделей - це початковий етап процесу управління за цілями - концепції, яка
широко використовується сучасним менеджментом. її суть полягає в такому:
менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї
сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник,
від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на них
обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен
забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і завдання менеджменту не
тільки доводяться, а й погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з
менеджерами всіх рівнів, що спрямовують свої зусилля, ресурси і енергію на їхнє
досягнення.
Процес менеджменту за
цілями складається з чотирьох етапів:
. Визначається коло
повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів.
2. Здійснюються розробка та узгодження цілей і
завдань управління в рамках установлених обов'язків.
3. Складаються реальні
плани поставлених цілей.
. Проводяться контроль,
вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по
каналах зворотного зв'язку проводиться коригування завдань, що може зажадати
нового узгодження цілей.
Таким чином, якщо
ціленаправлення - це початок всякої управлінської діяльності, то її
обов'язковим продовженням є визначення видів робіт, потрібних для досягнення
цілей.
Виконуючи всі
перераховані види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для
продуктивної і ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його
підсистем. Тому нерідко їх називають людьми, що вміють домагатися поставлених
цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. І це одна
з причин того, що до їхнього професіоналізму і особистих якостей висуваються
високі вимоги.
Як приклад розглянемо
концепцію управління за цілями, розроблену фінськими фахівцями і вченими, яка
отримала назву «Управління за результатами» [32].
Сутність концепції -
цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на
використанні творчого потенціалу трудового колективу, нових методів і техніки
управління.
Принципи концепції -
результати є основою діяльності; для їхнього досягнення необхідно мати сильну
волю.
Основні поняття - цілі є
ті ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом
тривалого періоду часу. Нормативна кількість цілей - від 4 до 6. Ключові
результати можуть бути трьох типів: за комерційною діяльністю (оборот, покриття
витрат, змінні і постійні витрати, частка на ринках збуту, рентабельність,
платоспроможність, використання капіталу тощо); за функціональною діяльністю
підрозділів (кількість і якість виробленої продукції, використання виробничої
потужності, сировини, матеріалів, енергії тощо); за некомерційною діяльністю,
що сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей (ефективність роботи
персоналу, мотивованість працюючих, атмосфера в організації, використання робочого
часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий
початок, досвід).
Цілі і пріоритети не є
постійними величинами, вони час від часу переглядаються у зв'язку зі зміною
внутрішніх і зовнішніх умов, при досягненні цілей чи внаслідок визнання їх
помилковості.
Застосовуються такі
критерії добору завдань, які встановлюються після визначення цілей:
погодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість, вимірність, привабливість
(що забезпечує вмотивованість діяльності). Стадії процесу правління:
─ складання
автопортрета трудового колективу; планування результатів, що включає
довгострокове планування і стратегічне планування, річне планування й
індивідуальне планування (плани діяльності осіб, що займають ключові позиції в
організації);
─ досягнення
результатів на основі ситуативного керівництва, що відбиває невизначеність і
динамічність організації та її оточення. При цьому звертається увага на стиль
управління, методи і техніку керівника, наполегливість, творчий підхід,
вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;
─ контроль з метою
оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах
заходів, успішності ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується
висновками, що враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду,
при стратегічному плануванні і при плануванні наступного періоду.
Розвиток. При
управлінні за результатами передбачається вдосконалення структури всієї
організації, виховання професійно підготовлених керівників. Сам розвиток
виступає як процес змін, яким можна керувати відповідно до загальних принципів
розвитку організації.
Досвід також показує, що
при управлінні за цілями увага керівників концентрується на досягненні поточних
і короткострокових результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Цей
недолік намагаються обійти шляхом планування результатів по всьому спектру
часу, включаючи довгострокові, середньострокові і короткострокові цілі. У цьому
випадку оцінка отриманих результатів повинна здійснюватися таким чином, щоб
враховувати їх у повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при
стратегічному плануванні.
Поряд із системою
управління за цілями (результатами) останнім часом починає дедалі ширше
використовуватися інший підхід до встановлення цілей організацій - так званий менеджмент-аудит.
Він є дослідженням усіх аспектів роботи організації та її підрозділів з
метою розробки рекомендацій зі зміни практики менеджменту і виявленні сфер
діяльності, у яких є можливості зростання доходів і скорочення витрат.
Менеджмент-аудит дозволяє керівництву організації встановлювати нові пріоритети
у сфері цілей і програм. Здійснення аудиту проводиться за допомогою докладного
переліку питань, відповіді на які дають необхідний матеріал для глибокого
аналізу стану справ в організації.
У практиці діяльності сучасних господарюючих
організацій найбільшого поширення набули ознаки консервативного та достатньо
обмеженого підходу, коли кінцевою метою їх функціонування стає максимальна
орієнтованість на максимізацію кінцевого результату через мінімізацію
соціальних функцій. Так, відповідно до ст. 42 та 62 Господарського кодексу
України підприємство є самостійним суб'єктом господарювання, створеним іншими
суб'єктами з метою задоволення суспільних та особистих потреб, досягнення
економічних та соціальних результатів та одержання прибутку [17]. Українське
законодавство суттєво звужує спектр результатів, що мають бути відтвореними
підприємницькими одиницями. Отримання прибутку стає квінтесенцією існування
організації. Саме це стає бар'єром і потужним гальмом, що не дозволяє
організаціям формувати свої параметри діяльності, комплексно забезпечуючи
досягнення запланованих результатів. Організаційно-управлінські координати
функціонування підприємств, які були запроваджені Господарським та Цивільним
кодексами, дозволяють у певних межах централізації-децентралізації владних
повноважень адаптувати розвиток кожного господарюючого суб'єкта до вимог ринку.
При цьому йому слід зважати і на обмеження того правового простору, у якому він
прогнозує власний розвиток. Адже суб'єкту господарювання (ст. 11.5
Господарського кодексу України), який не враховує суспільних інтересів,
відображених у програмних документах економічного і соціального розвитку, не
можуть надаватися передбачені законом пільги та переваги. Це обумовлено спрямованістю
на суспільно-прийнятну інтегрованість трудових і соціальних факторів
виробництва з формами реалізації економічної політики держави (включаючи її
інноваційну стратегію), створення, функціонування та розвитку підприємств,
розподілу владних повноважень, регулювання відносин власності, особливо
інтелектуальної, без чого позитивні зрушення у будь-яких сферах стають
малоймовірними. Розвиток усіх підприємств має реальні перспективи тільки у тому
випадку, коли його пріоритети будуть збігатися із суспільними уявленнями про
інтереси держави загалом, тобто із тією стратегією, яка визнається даною
державою. Тому цільовим орієнтиром розвитку організації має бути не тільки
покращання економічних показників, а нарощування інших
організаційно-економічних переваг, які дозволять організації вижити та
розвиватися [42].
Таким чином після дослідження концептуальних
засад побудови моделей менеджменту спробуємо проаналізувати існуючи
методологічні підходи до оцінювання ефективності моделі менеджменту.
.3 Методологічні підходи до оцінювання
ефективності моделі менеджменту підприємства
Дослідження розвитку підприємств обмежувалися
окремими аспектами. Традиційно виокремлюються такі зрізи аналізу стратегічних
змін соціально-економічної системи підприємства: виробничий, техніко-технологічний,
маркетинговий, інноваційний, соціально-трудовий, організаційний розвиток.
Проведений у першому параграфі роботи формально-логічний аналіз надає нам
підставу зробити висновок щодо неприйнятності такого підходу: 1) через
комплексний характер об’єкту дослідження; 2) через складність
причинно-наслідкових зв’язків навіть у рамках елементарних
виробничо-комерційних систем; 3) через різноманітність видових проявів.
Відсутність методології аналізу та комплексної
оцінки організаційного розвитку підприємств значно ускладнює можливості
використання існуючих методик у практиці управління сучасними підприємствами.
Слід також відзначити, що проблема аналізу та
управління розвитком підприємств відноситься до предметної сфери стратегічного
менеджменту, який є однією зі складових частин загального менеджменту компанії
і включає планування стратегічного розвитку підприємств. З таких позицій,
стратегічне управління проводиться за наступними етапами [1, 5, 6, 9, 19, 25,
26, 28, 33, 39, 46, 47]:
─ Розробка концепції
функціонування та розвитку підприємства;
─ Аналіз досвіду та
досягнутих результатів діяльності; зовнішнього середовища; внутрішніх
механізмів і факторів, які визначають ефективність діяльності тощо;
─ Оцінки (діагноз)
визначення сильних і слабких сторін організації;
─ Прогноз (передбачення)
тенденції зміни внутрішніх і зовнішніх чинників підприємницької діяльності;
─ Постановка цільових
орієнтирів, побудова ієрархії цілей (дерева-цілей), встановлення цільових
пріоритетів;
─ Стратегія - визначення
спектру стратегічних альтернатив розвитку, розробка програми розвитку
підприємства, структуризація, формування функціональних стратегій;
─ Планування - створення
системи планів, розробка довгострокових, середньострокових і короткострокових
планів з окремих аспектів діяльності підприємства;
─ Створення системи
реалізації - формування комплексу заходів щодо реалізації розроблених планів і
програм;
─ Контроль - створення
системи контролю за реалізацією розроблених планів, заходів і програм.
Отже, процеси розвитку підприємства відносяться
до стратегічних змін, мають довгостроковий характер, підлягають управлінню, а
отже мають бути проаналізовані та оцінені (кількісно і якісно).
Як правило, для вивчення стратегічних процесів
розвитку підприємства використовується концепція «життєвого циклу
підприємства», при цьому для аналізу використовуються традиційні інструменти
стратегічного аналізу [9, 26, 46, 47] (табл. 1.3.1):
Специфіка оцінювання ефективності моделі
менеджменту підприємства проявляється у неможливості використання традиційних
методів аналізу стратегічних процесів або через недостатній професійно-освітній
рівень, або через дефіцит ресурсів (фінансових, інформаційних, кадрових тощо) і
часу. Таким чином, тільки на окремих підприємствах використовуються у загальному
вигляді перелічені інструменти. Наростаюча швидкість розвитку ринків, зміни
технологій, продуктів є об’єктивною передумовою організаційного розвитку
підприємств. За таких умов найкращі результати дозволяють досягти організації
органічного типу, які у перспективі будуть замінені адаптивними, а згодом
тимчасовими структурами.
2. Дослідження моделі менеджменту та перспектив
розвитку ТОВ «Центрумікс Трейд»
.1 Аналіз ресурсного забезпечення ТОВ «Центрумікс
Трейд»
Після визначення складу факторів та підходів, що
визначють модель менеджменту, необхідно обґрунтувати сукупність основних видів
діяльності для аналізу ресурсного забезпечення ТОВ «Центрумікс Трейд». Аналіз
проводиться за наступними принципами: по-перше, показники повинні точно
відображати істотний аспект діяльності підприємства; по-друге, показники не
повинні дублювати один одного чи знаходитися у функціональній залежності;
по-третє, для розрахунку повинна використовуватися достовірна й коректна
інформація.
Комплексна оцінка ресурсного забезпечення підприємства
проводиться за основними підсистемами:
управління матеріально-технічною
підсистемою;
управління виробничо-технологічною
підсистемою;
маркетингова і комерційна діяльність;
аналіз управління
соціально-психологічною підсистемою підприємства;
управління економіко-фінансовою
підсистемою динаміка.
З метою визначення загального стану
матеріально-технічної підсистеми, основних напрямків та етапів функціонування
бази доцільно проаналізувати оборотні та необоротні активи, їх якісний стан та
ефективність використання.
Отже, основою функціонування виробничого
підприємства є необоротні активи.
Дослідивши динаміку обсягів необоротних активів,
можна зробити висновок, що обсяг нематеріальних активів зменшується. На 2007
рік їх обсяг скоротився на 13,0%, проте в наступному році швидкість зменшення
дещо уповільнилась (-0,57%).
Таблиця 2.1.1. Динаміка обсягів необоротних
активів
|
Актив
|
2006 р
|
2007 р
|
2008 р
|
Абс.
зміна 2007-2006 р
|
Абс.
зміна 2008-2007 р
|
Приріст
2007-2006 р., %
|
Приріст
2008-2007 р., %
|
|
Нематеріальні
активи:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
залишкова
вартість
|
20,00
|
17,40
|
17,30
|
-2,60
|
-0,10
|
-13,00
|
-0,57
|
|
первісна
вартість
|
25,10
|
25,10
|
27,90
|
0,00
|
2,80
|
0,00
|
11,16
|
|
накопичена
амортизація
|
5,10
|
7,70
|
10,60
|
2,60
|
2,90
|
50,98
|
37,66
|
|
Основні
засоби:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
залишкова
вартість
|
798,30
|
810,70
|
3244,2
|
12,40
|
2433,50
|
1,55
|
300,17
|
|
первісна
вартість
|
996,10
|
1094,4
|
3630,8
|
98,30
|
2536,40
|
9,87
|
231,76
|
|
знос
|
197,80
|
283,7
|
386,6
|
85,90
|
102,90
|
43,43
|
36,27
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції
|
763,10
|
0,00
|
5,20
|
-763,10
|
5,20
|
-100,00
|
0,00
|
|
Інші
необоротні активи
|
0,50
|
0,50
|
0,50
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
|
Усього
|
1581,9
|
828,6
|
3267,2
|
-753,30
|
2438,60
|
-47,62
|
294,30
|
Таку стійку зміну обсягів можна пояснити
поступовим зношенням (непридатністю) нематеріальних активів. Протилежна
тенденція характерна основним засобам. В 2007 році їх обсяг збільшився на 1,6%,
а в 2008 році - на 300,2% за залишковою вартістю. Це свідчить про постійне
оновлення та введення основних засобів. Для дослідження основних напрямків
оновлення та з’ясування різкого зниження рівня необоротних активів необхідно
провести дослідження основних засобів відносно характеру цільового призначення
(Табл. 2.1.2).
Таблиця 2.1.2. Структура основних засобів
|
Показники
|
2006 р
|
2007 р
|
2008 р
|
Абс.
зміна 2007-2006 р
|
Абс.
зміна 2008-2007 р
|
Темп
росту 2007-2006 р., %
|
Темп
росту 2008-2007 р., %
|
|
1.
Виробничого призначення:
|
576,2
|
745,8
|
3165,1
|
169,6
|
2419,3
|
129,4
|
424,4
|
|
-
будівлі та споруди
|
397,7
|
556,6
|
2971,6
|
158,9
|
2415,0
|
140,0
|
533,9
|
|
-
машини та обладнання
|
87,9
|
77,5
|
68,3
|
-10,4
|
-9,2
|
88,2
|
88,1
|
|
-
транспортні засоби
|
86,5
|
75,9
|
95,4
|
-10,6
|
19,5
|
87,7
|
125,7
|
|
- інші
|
4,1
|
35,8
|
29,8
|
31,7
|
-6,0
|
873,2
|
83,2
|
|
2.
Невиробничого призначення:
|
222,1
|
64,9
|
79,1
|
-157,2
|
14,2
|
29,2
|
121,9
|
|
-
будівлі та споруди
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
-
машини та обладнання
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
-
транспортні засоби
|
194,2
|
43,8
|
37,4
|
-150,4
|
-6,4
|
22,6
|
85,4
|
|
- інші
|
27,9
|
21,1
|
41,7
|
-6,8
|
20,6
|
75,6
|
197,6
|
|
Усього
|
798,3
|
810,7
|
3244,2
|
12,4
|
2433,5
|
101,6
|
400,2
|
Головною причиною збільшення основних засобів є
купівля підприємством нової споруди. Саме за рахунок купівлі споруди балансова
вартість будівель та споруд підприємства становить 2971,6 тис. грн., тобто
збільшилась на 533,9% порівняно з 2007 роком, а вартість всіх засобів
виробничого призначення зросла на 424,4% з урахуванням зносу. Досліджуючи
виробничі засоби, було визначено, що кошти інвестувалися також в транспортні
засоби (в обсязі 19,5 тис. грн.), однак не на купівлю, а на проведення
капітального ремонту. Повністю не вкладалися кошти в машини та обладнання, що
негативно впливало на ефективність виробничої діяльності та якість кінцевої продукції.
З метою визначення впливу на загальну
ефективність діяльності доцільно проаналізувати показники результативності
використання необоротних активів (Табл. 2.1.3):
Таблиця 2.1.3. Показники ефективності
використання необоротних активів підприємства
|
Показники
|
2006 р
|
2007 р
|
2008 р
|
Абс.
зміна 2007-2006
|
Абс.
зміна 2008-2007
|
Темп
росту 2007-2006, %
|
Темп
росту 2008-2007, %
|
|
Коефіцієнт
рентабельності
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-
Основних засобів
|
86,33
|
69,62
|
20,83
|
-16,71
|
-48,79
|
80,64
|
29,92
|
|
-
Нематеріальних активів
|
3446,00
|
3960,92
|
3983,82
|
514,92
|
22,90
|
114,94
|
100,58
|
|
Фондовіддача
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-
Основних засобів
|
31,59
|
40,16
|
13,26
|
8,57
|
-26,91
|
127,14
|
33,01
|
|
-
Нематеріальних активів
|
1260,84
|
1871,24
|
2485,83
|
610,40
|
614,59
|
148,41
|
132,84
|
|
Фондомісткість
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-
Основних засобів
|
0,0317
|
0,0754
|
-0,0068
|
0,0505
|
78,65
|
302,98
|
|
-
Нематеріальних активів
|
0,0008
|
0,0005
|
0,0004
|
-0,0003
|
-0,0001
|
67,38
|
75,28
|
Проаналізувавши показники ефективності
використання необоротних активів видно, що рентабельність основних засобів
неухильно зменшується. Так, в 2006 році коефіцієнт прибутковості основних
засобів становив 86,3 тис. грн., а 2007 році зменшився майже на 20%. В 2008
році даний показник вже становив 20,8, що майже 4 рази менше, ніж в 2006 році.
Значення показника фондовіддачі в 2008 році суттєво зменшилось на 67% в
порівнянні з відповідним значенням 2007 року. Причиною такого зниження
ефективності залишається пасивне використання активів.
Наступним етапом аналізу ліквідності підприємства
є розрахунок та аналіз основних показників ліквідності. Вони застосовуються для
оцінки можливостей підприємства виконати свої короткострокові зобов'язання.
Показники ліквідності дають уявлення не тільки про платоспроможність
підприємства на конкретну дату, а й у випадках надзвичайних ситуацій.
Таблиця 2.1.4. Аналіз основних показників
ліквідності
|
Показники
|
2006 р
|
2007 р
|
2008 р
|
Абс.
зміна 2007-2006 р
|
Абс.
зміна 2008-2007 р
|
Відносне
2007-2006 р%
|
Відносне
2008-2007 р%
|
|
Величина
власних обігових коштів
|
-459,000
|
1195,400
|
-1819,700
|
1654,40
|
-3015,10
|
160,44
|
52,23
|
|
Коефіцієнт
поточної ліквідності
|
1,275
|
1,443
|
1,566
|
0,17
|
0,12
|
113,14
|
108,56
|
|
Коефіцієнт
швидкої ліквідності
|
1,166
|
1,370
|
1,419
|
0,20
|
0,05
|
117,51
|
103,60
|
|
Коефіцієнт
абсолютної ліквідності
|
0,011
|
0,008
|
0,008
|
0,00
|
0,00
|
75,74
|
97,06
|
|
Коефіцієнт
поточної заборгованості
|
0,723
|
0,672
|
0,578
|
-0,05
|
-0,09
|
92,94
|
86,02
|
|
Коефіцієнт
маневреності обр. коштів
|
-0,409
|
0,591
|
-1,257
|
1,00
|
-1,85
|
-144,49
|
-212,85
|
Проаналізувавши основні показники ліквідності в
розрізі 2006-2008 рр, можна побачити неоднакову тенденцію. Так, величина
власних обігових коштів поступово збільшується, вже в 2008 році вона становить
1819,7 тис.грн. це в 4 рази більше ніж на початку 2006 року. Також
простежується поступове збільшення коефіцієнтів поточної, швидкої та абсолютною
ліквідності. Така тенденція пов'язана зі зменшенням коефіцієнта поточних
зобов'язань.
Коефіцієнт маневреності показує, яка частина
власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто
яку частину вкладено в оборотні кошти, а яку - капіталізовано. Тут ситуація
нерівномірна, тільки в 2007 році ми бачимо нормальний показник - 0,59. Значення
цього показника в 2006 році (-0,4) та в 2008 році (-1,3) може коливатися
залежно від структури капіталу і галузевої належності підприємства.
Управління виробничо-технологічною підсистемою
За період 3 2006 по 2008 рік динаміка показників
реалізації продукції в розрізі окремих видів діяльності була такою:
Таблиця 2.1.5. Динаміка реалізації продукції
|
Показник
|
2006
р
|
2007
р
|
2008
р
|
Абсолют.
приріст
|
Відносний
приріст, %
|
|
|
|
|
|
2007-2006
р
|
2008-2007
р
|
2007-2006
р
|
2008-2007
р
|
|
Обсяг
реалізації ювелірних виробів, тис. грн
|
93384,5
|
124762,6
|
161587,2
|
31378,1
|
36824,6
|
33,6
|
29,52
|
|
Обсяг
реалізації столового срібла, тис. грн
|
138772,7
|
178653,8
|
244133,4
|
21359
|
65479,6
|
19,6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
36,65
|
|
Обсяг
реалізації металів, каміння, тис. грн
|
4446,9
|
5545
|
6574
|
1098,1
|
60197
|
24,7
|
18,56
|
|
Вартість
наданих послуг, тис. грн
|
15564,1
|
16635
|
17754,5
|
1070,9
|
1119,5
|
6,9
|
6,73
|
|
Всього
|
252
168,2
|
32
5596,4
|
43
0049,1
|
54906,2
|
104452,7
|
24,7
|
32,10
|
З наведених розрахунків можна зробити висновок,
що обсяги реалізації за всіма видами діяльності неухильно зростають, однак
необхідно відмітити, що частка столового срібла в загальному обсязі поступово
зменшується. Таке зменшення обсягів можна пояснити структурними змінами на
ринку, так як за останні роки ювелірна галузь срібла в Україні має тенденцію до
скорочення.
Якість продукції, що виробляється та реалізується
підприємством, підтверджується державним пробірним клеймом. Відповідно до
постанови КМУ від 02.03.98 №238 «Про перелік суб’єктів підприємницької
діяльності - виробників ювелірних виробів з дорогоцінних металів, які мають
право на клеймування власних виробів» таких підприємств є обмежена кількість, а
рівень державного контролю та перевірки досить високий. Окрім металів під
контроль та перевірку якості з боку держави підлягають дорогоцінне та
напівдорогоцінне каміння. З цією метою було створено Державний гемологічний
центр України (Постанова КМУ від 07.09.93 №713), який здійснює контроль та
проводить експертизи сировини та виробів з дорогоцінного каміння. Окрім
державного контролю на підприємстві здійснюється управління якістю.
Маркетингова і комерційна діяльність
Функція організації маркетингової та комерційної
діяльності на підприємстві «Центрумікс Трейд» покладена на комерційний відділ.
Основна діяльність відділу спрямована на
створення й реалізацію маркетингових цілей і стратегій підприємства «Центрумікс
Трейд», розробка й координація роботи ефективного маркетингового комплексу.
Послідовність головних етапів проведення
маркетингу в ТОВ «Центрумікс Трейд»:
). Аналіз середовища включає:) Комплексний
аналіз макро- і мікро факторів;) Аналіз внутрішнього середовища;) Сегментація,
вибір цільових сегментів.
). Планування маркетингу включає:) Вибір
концепції діяльності, формулювання цілей;) Позиціювання, розробка
стратегії маркетингу;) Розробка маркетингових планів.
).
Реалізація комплексу маркетингу:) Здійснення товарної політики;) Формування
і регулювання цін;) Розробка системи розповсюдження;) Реалізація
комунікаційної політики.
).
Контроль маркетингової діяльності підприємства:) Контроль показників
господарської діяльності;) Контроль ефективності маркетингових рішень;) Контроль
відповідності результатів обраній стратегії.
Комерційний
відділ в процесі роботи співпрацює з усіма структурними підрозділами
підприємства, при цьому в багатосторонньому порядку отримує і надає необхідну
інформацію. Основні взаємовідносини з іншими відділами наведено в Таблиці
2.1.6.
Таблиця
2.1.6. Обмін інформацією між комерційним відділом та іншими структурними підрозділами
|
Комерційний
відділ надає
|
Комерційний
відділ отримує
|
|
Дирекція
підприємства
|
|
Звіти
про продажі, залишки готової продукції, ресурсів Дані про недопоставки
сировини Пропозиції по зміні цін на продукцію Пропозиції по зміні обсягів і
асортименту продукції Заявки на потребу в кадрах і підвищенні кваліфікації
працівників
|
Плани
виробництва для укладання договорів з покупцями і постачальниками Затверджені
ціни, умови продажу, знижки, націнки Затверджені кошториси витрат на рекламу
і стимулювання продажу Плани підготування і підвищення кваліфікації
|
|
Юрисконсульт
|
|
Проекти
господарських договорів, контрактів, наказів, розпоряджень Претензії і позови
контрагентів Матеріали і заяви з претензій і позовів до інших підприємств
|
Завізовані
проекти, які були раніше надані юрисконсульту
|
|
Бухгалтерія
|
|
Товарно-транспортні
накладні Табелі обліку робочого часу Кошториси витрат на рекламу і
стимулювання збуту Звіти про проведення рекламних заходів Договори про
постачання продукції і ресурсів
|
Результати
інвентаризації готової продукції і ресурсів Відомості про покупців, що
допустили прострочення оплати рахунків за відвантажену продукцію
|
|
Головний
інженер
|
|
Пропозиції
по удосконаленню технологічних процесів, упакування Звіти про виконання
розпоряджень, вказівок із питань охорони праці, техніки безпеки
|
Інструкції
з техніки безпеки, охорони праці, санітарії
|
|
Виробничий
відділ
|
|
Акти-претензії,
обумовлені низькою якістю виготовлення Претензії про неналежне виконання
поставлених завдань
|
Заявки
на сировину, ресурси Готову продукцію
|
|
Транспортний
відділ
|
|
Договори
про транспортне обслуговування Заявки на подачу транспортних засобів
|
Транспортні
засоби
|
Функціональні завдання, які стоять перед
комерційним відділом, раціонально поділити на такі блоки:
· проведення постійного
моніторингу ринку ювелірних виробів;
· збір та обробка
інформації із зовнішнього та внутрішнього середовища, формування висновків та
відповідних рекомендацій;
· розробка заходів і
маркетингових стратегій у відповідності до місії та загальної стратегії
підприємства;
· формування, узгодження і
виконання маркетингового бюджету, контроль за досягненням поставлених цілей.
Ювелірні вироби є відносно специфічним товаром,
так як на ринку абсолютних аналогів не існує. В зв’язку з цим особливу увагу
при розробці дизайну та інших властивостей прикрас слід приділяти таким вагомим
факторам, як загальні тенденції моди, уподобання споживачів, купівельна
спроможність, конкурентоздатність самої продукції та безліч інших.
За IV квартал 2007 року та І квартал 2008 року
комерційний відділ, проводячи власні дослідження та спостереження, сформував
відповідні висновки щодо українського ринку ювелірних виробів. Отже, загальна
ситуація для компанії «Центрумікс Трейд» є досить негативною. Очікуються
структурні зміни на ринку (поява нових виробників, зміна уподобань споживачів,
відміна законодавчих обмежень), що вимагає високої конкурентоспроможності як
продукції, так і самої компанії. У відповідності до цього необхідно розробити
стратегію розвитку підприємства з урахуванням таких загальних і маркетингових
заходів:
· забезпечити високий
рівень виробничих потужностей;
· відслідковувати
найперспективніші сегменти ринку, розвивати нові напрямки ювелірних виробів;
· підвищувати імідж
компанії, проводити рекламні заходи, при цьому приділити увагу високій якості
продукції та вітчизняному виробництву;
· налагоджувати комерційні
зв’язки з роздрібними мережами, проводити спільні рекламні заходи.
- Комерційний відділ з
метою розробки стратегії, планів діяльності та інших заходів збирає та оброблює
інформацію як з внутрішнього, так і з зовнішнього середовища. Складність даного
процесу пояснюється відсутністю систематичності та стандартизованості
інформації, більше того її обсяги надзвичайно великі. В зв’язку з цим
функціонування підрозділу невід’ємно пов’язане зі зовнішніми службами, як
одними з основних джерел інформації.
З метою забезпечення повноцінного та якісного
виконання поставлених маркетингових цілей і завдань на підприємстві «Центрумікс
Трейд» формується бюджет. Даний документ розглядає витрати пов'язані зі стимулюванням
і забезпеченням планованого обсягу продажу. Підставою для формування даного
документа є маркетингова стратегія й план маркетингової активності. Бюджет
розділений на статті витрат у відсотковому вираженні (Рис. 2.1.1):
) маркетингові дослідження,
) пряма реклама,
) розробка нових продуктів,
) виставки, маркетингове устаткування,
) корпоративні маркетингові витрати.
Бюджетні статті витрат плануються постатейно й
щомісячно. Бюджет витрат комерційного відділу є підставою для планів-графіків
співробітництва із внутрішніми й зовнішніми підрядниками, виробництва
продукції, збуту (вплив на канали збуту, посередників і забезпечення ресурсами
по досягненню цілей у якісному поданні товару й виконанні плану продажу).
Рис. 2.1.1. Бюджет комерційного відділу, %
При аналізі маркетингового бюджету можна зробити
наступні висновки:
1) основним маркетинговим
заходом компанії є проведення виставок, що дає можливість налагоджувати
контакти з роздрібними мережами, але в умовах обмеженості виробничих
потужностей перед компанією постає потреба підвищення результативності
функціонування в якісному, а не кількісному розрізі;
2) маркетингові дослідження
становлять 10% всього бюджету, що свідчить про неналежне усвідомлення
важливості ринкової інформації для проведення ефективної маркетингової
стратегії;
3) компанія «Центрумікс Трейд»
майже не використовує пряму рекламу, що негативно впливає на формування
позитивного іміджу компанії, знижує конкурентоспроможність продукції, не
інформує споживачів про власні переваги на вітчизняному ринку;
4) в умовах структурних змін
українського ринку ювелірних виробів витрати на розробку нових продуктів мають
бути значно вищими з метою задоволення нових вимог та потреб споживачів.
Аналіз управління соціально-психологічною
підсистемою підприємства.
Робота з персоналом на підприємстві ТОВ
«Центрумікс Трейд» здійснюється відділом кадрів в особі головного бухгалтера,
заступника директора та юриста.
Працівники відділу кадрів виконують свою роботу
відповідно до правил внутрішнього розпорядку ТОВ «Центрумікс Трейд» (наведені в
додатках). Працівники відділу кадрів виконують наступні функції:
- забезпечують підприємство
кадрами (прийом на роботу, звільнення);
- ведуть кадрову
документацію;
- аналізують плинність кадрів
та організацію праці на підприємстві;
- готують кадрові накази;
- організовують навчання
керівників та менеджерів нижчого рівня;
- розробляють штатний
розклад підприємства;
- розробляють статистичну
звітність по трудових показниках;
- здійснюють іншу діяльність,
пов’язану з роботою кадрової служби.
Основні документи, що створюються в підрозділі:
додаток до особового листка з обліку кадрів, особовий листок з обліку кадрів з
фото працівників, автобіографії, накази про прийняття на роботу, переведення,
звільнення, копії або виписки з наказів, матеріали проведення атестацій
працівників.
Таблиця 2.1.7. Структура персоналу ТОВ
«Центрумікс Трейд» за категоріями, рівнем освіти, статтю, віком (2008 рік)
|
Показники
|
Всього
|
Структура
%
|
|
|
|
|
|
|
|
Обліковий
склад
|
80
|
100
|
|
Апарат
управління
|
33
|
41,25
|
|
Виробничий
персонал
|
41
|
51,25
|
|
Допоміжний
персонал
|
6
|
7,5
|
|
З вищою
освітою
|
24
|
30
|
|
З
серед. спеціальною
|
41
|
51,25
|
|
З
серед. загальною
|
15
|
18,75
|
|
Жінки
|
41
|
51,25
|
|
Молодше
30-ти років
|
36
|
45
|
Загальна кількість працівників ТОВ «Центрумікс
Трейд» становить 80 чоловік. Причому жінки становлять 41% від усієї чисельності
працівників. Це пов’язано з тим, що на підприємстві працюють більшою мірою
жінки (директори, касири, консультанти), оплата праці в них невисока і немає
можливостей кар’єрного зростання. Тому чоловіків така перспектива не приваблює.
Парадоксально, що всього 24 працюють з вищою освітою. Кількість керівників
становить 33 особи. Спеціалісти - менеджери відділів основного офісу.
Виробничий персонал становить 41 особу. Допоміжний персонал - водії,
вантажники, розклейники на складі, прибиральниці.
Проаналізувавши вікову структуру ТОВ «Центрумікс
Трейд», можна зробити висновок, що штат на 45%% складається з молодих
працівників, а, отже, компанія має гарний потенціал. Проте, головною проблемою
підприємства є відсутність перспектив, навіть для працівників офісу. Можливість
менеджера середнього рівня отримати посаду топ-менеджера - мінімальна.
Таблиця 2.1.8. Аналіз руху персоналу (прийняття
та звільнення)
|
Показники
|
2006
р
|
2007
р
|
2008
р
|
Аб-тне
2007-2006 р
|
Аб-тне
2008-2007 р
|
Відносне
2007-2006 р., %
|
Відносне
2008-2007 р., %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Чисельність
працівників на початок року, осіб
|
76
|
80
|
80
|
4
|
0,00
|
105,26
|
100
|
|
Прийнято,
осіб
|
1
|
4
|
1
|
3
|
-3
|
400
|
25,00
|
|
Вибуло,
осіб
|
5
|
4
|
1
|
-1
|
-3
|
80
|
25,00
|
|
у тому числі:
за власним бажанням
|
2
|
3
|
1
|
1
|
-2
|
150
|
33,33
|
|
за
порушення дисципліни
|
2
|
1
|
0
|
-1
|
-1
|
50
|
0
|
|
скорочення
штатів
|
1
|
0
|
0
|
-1
|
0
|
0
|
0
|
|
Чисельність
працівників на кінець року, осіб
|
80
|
80
|
80
|
0
|
0,00
|
100
|
100
|
|
Середньооблікова
чисельність, осіб
|
78
|
80
|
80
|
2
|
0,00
|
102,56
|
100
|
|
Коефіцієнт
по прийому
|
0,01
|
0,05
|
0,01
|
0,04
|
-0,04
|
390
|
25
|
|
Коефіцієнт
по звільненню
|
0,06
|
0,05
|
0,01
|
-0,01
|
-0,04
|
78
|
25
|
|
Коефіцієнт
по скороченню штатів
|
0,01
|
0
|
0
|
-0,01
|
0
|
0
|
0
|
|
Коефіцієнт
загального обороту робочої сили
|
-0,05
|
0
|
0
|
0,05
|
0
|
0
|
0
|
|
Коефіцієнт
плинності кадрів
|
0,00
|
0,03
|
0,01
|
0,03
|
0
|
0
|
50
|
Аналізуючи наведені в таблиці 2.1.8 дані, слід
зазначити, що на підприємстві було звільнено досить багато працівників, причому
найбільше звільнилось за власним бажанням. Коефіцієнт плинності становить 0,01
на 2008 рік, що є досить прийнятним показником. Крім того, необхідно витрачати
час та ресурси на наймання нових працівників. Кадрова політика підприємства на
даний момент є пасивною - керівництво не має чітких планів роботи з персоналом,
відбувається лише ліквідація негативних наслідків. Через це можна поставити під
сумнів кваліфікованість працівників відділу людських ресурсів (відділу кадрів).
Для об’єднання колективу 2-3 рази на рік проводяться корпоративні вечірки. На
цьому заходи по встановленню дружньої атмосфери на підприємстві закінчуються.
Тому можна зробити висновок, що керівництво підприємства не ставить інтереси
персоналу на перше місце. Найголовнішим на даному етапі є отримання прибутку.
Ще слід врахувати, що психологічний клімат в
колективі останнім часом надзвичайно погіршився. Поширюється практика наклепів
та «підсиджування» працівників. Ставлення керівництва до працівників
погіршилось, топ-менеджмент ставиться до керівників середньої ланки з
неповагою.
Таблиця 2.1.9. Структура фонду оплати праці
персоналу «ТОВ Центрумікс Трейд»
|
Період
|
ФОП,
|
Структура
ФОП, %
|
Доходи,
|
|
дивіденди,
|
|
|
|
Основна
|
Додаткова
|
Інші
|
тис.
грн.
|
|
|
|
зарплата
|
зарплата
|
компенсації
|
|
|
2006 р
|
4237
|
3389,6
|
635,55
|
211,85
|
0
|
|
2007 р
|
4712
|
3769,6
|
706,8
|
235,6
|
0
|
|
2008 р
|
5123
|
4098,4
|
768,45
|
256,15
|
0
|
Таблиця 2.1.10. Продуктивність праці персоналу
ТОВ «Центрумікс Трейд»
|
Показники
|
2006
р
|
2007
р
|
2008
р
|
Абсолютне
відхилення 2007-2006 р
|
Абсолютне
відхилення 2008-2007 р
|
Відносне
відх-ня 2007-2006 р.%
|
Відносне
від-ня 2008-2007 р.%
|
|
Розмір
середньорічного доходу одного працівника, грн.
|
235,9
|
315,2
|
407
|
79,34
|
91,79
|
133,64
|
129,12
|
|
Середня
продуктивність одного працівника, грн.
|
8,84
|
7,06
|
8,45
|
-1,78
|
1,39
|
79,84
|
119,74
|
|
Рівень
рентабельності підприємства, %
|
3,36
|
2,03
|
1,94
|
-1,33
|
-0,09
|
60,46
|
95,61
|
Аналізуючи наведені в таблиці 2.1.10 дані, слід
зазначити, що неухильно зменшується рівень рентабельності підприємства. На 2006
рік цей показник становив 3,36% а вже на 2008 рік 1,94%. Інша ситуація
простежується з розміром середньорічного доходу, 2006 рік - 235,9 грн та 2008 -
407 грн. Щодо продуктивності, то тут ситуація залишається на тому ж рівні.
Таблиця 2.1.11. Динаміка показників з праці ТОВ
«Центрумікс Трейд»
|
Показники
|
2006
р
|
2007
р
|
2008
р
|
Абсолютне
2007-2006 р
|
Абсолютне
2008-2007 р
|
Відносне
2007-2006 р.%
|
Відносне
2008-2007 р.%
|
|
Роздрібний
товарообіг, тис. грн.
|
32559,6
|
25216,8
|
18397,6
|
-7342,8
|
-6819,2
|
77,45
|
72,96
|
|
Закінчення
таблиці 2.1.12
|
|
Середньооблікова
чисельність, осіб.
|
78,0
|
80,0
|
80,0
|
2
|
0
|
102,56
|
100
|
|
у тому
числі виробничих працівників
|
39,0
|
42,0
|
42,0
|
3
|
0
|
107,69
|
100
|
|
Питома
вага, %
|
50
|
52,5
|
52,5
|
3
|
0
|
105,00
|
100
|
|
Середня
виробітка на 1 працівника, тис. грн.
|
417,43
|
315,21
|
229,97
|
-102,22
|
-85,24
|
75,51
|
72,96
|
|
Середня
виробітка на 1 виробничого працівника, тис. грн.
|
834,86
|
600,40
|
438,04
|
-234,46
|
-162,36
|
71,92
|
72,96
|
|
ФОП,
тис. грн.
|
4237
|
4712
|
5123
|
475
|
411
|
111,21
|
108,72
|
|
ФОП до
товарообігу, %
|
13,01
|
18,69
|
27,85
|
5,67
|
9,16
|
143,59
|
149,02
|
|
Середньорічна
заробітна плата 1 працівника, грн
|
6120
|
6540
|
6720
|
420
|
180
|
106,86
|
102,75
|
|
Середньомісячна
заробітна плата 1 працівника, грн.
|
510
|
545
|
560
|
35
|
15
|
106,86
|
102,75
|
|
Прибуток
на 1 працівника, тис. грн.
|
8,84
|
7,06
|
8,45
|
-1,78
|
1,39
|
79,86
|
119,72
|
|
Рентабельність
|
3,36
|
2,03
|
1,94
|
-1,33
|
-0,09
|
60,46
|
95,61
|
Дані звітності свідчать, що обсяги товарообороту
зменшились на 33%. Відповідно зменшилась і продуктивність праці працівників.
Крім того, ФОП зріс на 8%, ця тенденція відобразилася на збільшені заробітної
плати. Загалом що є негативним це зменшення товарообороту, це видно з
рентабельності. Вона зменшилась майже у двічі.
Більш детально розглянемо показники ефективності
використання персоналу.
Таблиця 2.1.12. Оцінка ефективності використання
персоналу ТОВ «Центрумікс Трейд»
|
Показники
|
2006 р
|
2007 р
|
2008 р
|
Абсолютне
відхилення 2007-2006 р
|
Абсолютне
відхилення 2008-2007 р
|
Відносне
від-ння 2007-2006 р.%
|
Відносне
від-ня 2008-2007 р.%
|
|
Товарообіг
на одного працівника, тис. грн.
|
417,43
|
315,21
|
229,97
|
-102,22
|
-85,24
|
75,51
|
72,96
|
|
Товарообіг
на 1 грн. фонду оплати праці, грн.
|
7,68
|
5,35
|
3,59
|
-2,33
|
-1,76
|
69,64
|
67,10
|
|
Прибуток
на 1 грн. фонду оплати праці, грн.
|
0,16
|
0,12
|
0,13
|
-0,04
|
0,01
|
73,65
|
110,12
|
|
Фонд
оплати праці на 1 грн. товарообігу, грн.
|
0,13
|
0,19
|
0,28
|
0,06
|
0,09
|
143,59
|
149,02
|
Таблиця 2.1.13. План заходів щодо особистого і
професійного розвитку працівників ТОВ «Центрумікс Трейд»
|
Заходи
|
Терміни
виконання
|
Відповідальні
|
|
Розробка
індивідуальних планів розвитку працівників офісу (список статей та тем з
фаху, які слід проглянути), видача планів працівникам. Перевірка знань -
кожного останнього четверга місяця. Відповідальність покладається на коучера
підприємства.
|
Кожної
першої середи місяця
|
Нач.
кадрового відділу
|
|
Проведення
навчально-тренінгових семінарів для працівників магазинів та окремо для
директорів. Ознайомлення з новими торговельними концепціями, основами
психології, проведення ситуаційних вправ, пов’язаних з ймовірними ситуаціями
в магазині.
|
Кожні
два місяці
|
Штатний
коучер
|
|
Для
працівників офісу - проведення тренінгів з основ управління та комунікацій.
Для працівників ІТ-відділу - знайомство з новинками ринку інформаційних
технологій, обговорення програмних продуктів, проведення змагань з навичок
користування програмами.
|
Кожні
три місяці
|
Професійний
тренер
|
|
Конференція
в Києві для усіх директорів магазинів України. Обмін досвідом управління,
обговорення ситуації в містах, фуршет.
|
Кожні
два місяці
|
Директор
|
Управління економіко-фінансовою підсистемою
динаміка
З метою оцінки управління економіко-фінансовою
підсистемою підприємства «Центрумікс Трейд» необхідно дослідити основні
результати діяльності, доходи та витрати, використовуючи при цьому горизонтальний
(динамічний), вертикальний (структурний) і факторний аналіз.
Динаміка операційних витрат ТОВ «Центрумікс
Трейд»» за 2006-2008 рр.
Таблиця 2.1.14
|
Показник
|
2006 р
|
2007 р
|
2008 р
|
Абсолютне
відхилення 2007-2006 р
|
Абсолютне
відхилення 2008-2007 р
|
Відносне
від-ня 2007-2006 р., %
|
Відносне
від-ня 2008-2007 р., %
|
|
Собівартість
реалізованої продукції
|
16090,3
|
20642,3
|
27406,3
|
4552,0
|
6764,0
|
128,29
|
132,77
|
|
Адміністративні
витрати
|
3642,9
|
4240,7
|
2480,6
|
597,8
|
-1760,1
|
116,41
|
58,50
|
|
Витрати
на збут
|
376,7
|
605,1
|
844,5
|
228,4
|
239,4
|
160,63
|
139,56
|
|
Інші
операційні витрати
|
1918,7
|
1839,0
|
4773,5
|
-79,7
|
2934,5
|
95,85
|
259,57
|
|
Всього
операційні витрати
|
22028,6
|
27327,1
|
35504,9
|
5298,5
|
8177,8
|
124,05
|
129,93
|
З наведених розрахунків можна зробити висновок,
що майже всі статті витрат зростають. Виключенням є скорочення адміністративних
витрат (на 41,5%) в 2008 році, що свідчить про підвищення ефективності
управління. Зростання собівартості реалізованої продукції пов’язане зі
збільшення обсягів реалізації, однак при розрахунку на одиницю продукції даний
показник не змінився. Суттєвим є збільшення інших операційних витрат (на
159,6%), що може свідчити про недоліки виробничого процесу, погіршення якості
сировини та готової продукції, зниження продуктивності праці.
При вертикальному аналізі витрат необхідно також
дослідити їх рівень відповідно до загального обсягу реалізації.
На основі отриманих результатів розрахунків
необхідно відмітити, що частка собівартості реалізованої продукції та витрат на
збут майже не змінилася. Частка адміністративних витрат за 2008 рік скоротилася
досить суттєво (з 15,5% до 7%), а відповідні значення інших операційних витрат
значно збільшились (з 6,7% до 13,4%).
Таблиця 2.1.15. Структура операційних витрат ТОВ
«Центрумікс Трейд» за 2006-2008 рр.
|
Показник
|
Частка
від суми витрат, %
|
Частка
від обсягів реалізації, %
|
|
|
2006
р
|
2007
р
|
2008
р
|
2006
р
|
2007
р
|
2008
р
|
|
Собівартість
реалізованої продукції
|
73,0
|
75,5
|
77,2
|
63,8
|
63,4
|
63,7
|
|
Адміністративні
витрати
|
16,5
|
15,5
|
7,0
|
14,4
|
13,0
|
5,8
|
|
Витрати
на збут
|
1,7
|
2,2
|
2,4
|
1,5
|
1,9
|
2,0
|
|
Інші
операційні витрати
|
8,7
|
6,7
|
13,4
|
7,6
|
5,6
|
11,1
|
|
Всього
операційні витрати
|
100
|
100
|
100
|
87,4
|
83,9
|
82,6
|
|
Обсяг
реалізації, тис. грн
|
-
|
-
|
-
|
25
216,80
|
32
559,60
|
43
004,90
|
Дане явище можна пояснити зменшенням
витратомісткості продукції або ефективнішою ціновою політикою. При детальнішому
аналізі спостерігається стабільність частки собівартості продукції, що свідчить
про незмінність вартості виробництва. Основною причиною скорочення частки
витрат залишається зменшення адміністративних витрат з 13,0 до 5,8% від
загального обсягу реалізації продукції.
Таблиця 2.1.16. Ритмічність та синхронність
грошових потоків ТОВ «Центрумікс Трейд»
|
№
п/п
|
Показник
|
Значення
|
|
1
|
Середньоквадратичне
відхилення надходження грошових коштів
|
1540,72
|
|
2
|
Коефіцієнт
варіації надходження грошових коштів
|
19,52
|
|
3
|
Коефіцієнт
рівномірності надходження грошових коштів
|
80,48
|
|
4
|
Середньоквадратичне
відхилення витрачання грошових коштів
|
1468,28
|
|
5
|
20,35
|
|
6
|
Коефіцієнт
рівномірності витрачання грошових коштів
|
79,65
|
|
7
|
Середньоквадратичне
відхилення надходження і витрачання грошових коштів
|
1353,79
|
|
8
|
Коефіцієнт
варіації надходження і витрачання грошових коштів
|
17,92
|
|
9
|
Коефіцієнт
синхронності грошових коштів
|
82,08
|
Дані Таблиці 2.1.16 свідчать про незначний
діапазон коливань чистого грошового потоку від операційної діяльності. Частково
це можна пояснити слабким впливом фактора сезонності, стабільною тенденцією
ринку до зростання, коротким операційним та фінансовим циклом. Однак, найменші
зміни статей балансу (зобов’язання, оборотні активи та ін.) можуть зумовити
значну дестабілізацію грошових потоків.
Таблиця 2.1.17. Інтегральний аналіз ефективності
використання активів
|
Показники
|
2006 р
|
2007 р
|
2008 р
|
Абсолютне
від-ня 2007-2006 р
|
Абсолютне
від-ня 2008-2007 р
|
|
Рентабельність
активів
|
0,028
|
0,024
|
0,012
|
-0,003
|
-0,013
|
|
Коефіцієнт
обіговості активів
|
1,231
|
1,173
|
1,237
|
-0,058
|
0,064
|
|
Рентабельність
обороту
|
0,022
|
0,021
|
0,009
|
-0,002
|
-0,011
|
|
Вплив
зміни коефіцієнту обіговості на рентабельність активів
|
-
|
-
|
-
|
-0,001
|
0,001
|
|
Вплив
зміни рентабельності обороту на рентабельність активів
|
-
|
-
|
-
|
-0,002
|
-0,013
|
Так, коефіцієнт рентабельності активів в 2006
році становив 0,028, що на 16% більше, ніж в наступному 2007 році. Значний спад
рентабельності спостерігається в 2008 році, коли значення показника зменшилось
майже на 50%. При факторному аналізі загальної рентабельності активів було
досліджено вплив зміни коефіцієнту обіговості активів та зміни рентабельності
реалізації продукції. Використовуючи метод ланцюгових підстановок, було
з’ясовано, що в 2007 році зменшення рентабельності активів викликано
скороченням обіговості активів на 0,001 та зменшенням рентабельності реалізації
продукції на 0,002. В наступному році зменшення прибутковості активів було
викликано лише спадом рентабельності реалізації.
При дослідженні динаміки таблиця 2.1.18 та
структури таблиця 2.1.19 власного капіталу необхідно зазначити, що існує
тенденція до стійкості джерел формування капіталу, при цьому статутний капітал
займає незначну частку всього капіталу і залишається незмінним протягом
досліджуваного періоду.
Таблиця 2.1.18. Динаміка обсягів власного
капіталу ТОВ «Центрумікс Трейд»
|
Показники
|
2006 р
|
2007 р
|
2008 р
|
Абсолютне
від-ня 2007-2006
|
Абсолютне
від-ня 2008-2007
|
Відносне
від-ня 2007-2006
|
Відносне
від-ня 2008-2007
|
|
Статутний
капітал
|
9,3
|
9,3
|
9,3
|
0
|
0
|
100
|
100
|
|
Пайовий
капітал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Додатковий
вкладений капітал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Інший
додатковий капітал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Резервний
капітал
|
0
|
1113,6
|
0
|
1113,6
|
-1113,6
|
0
|
0
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
1113,6
|
901,1
|
1438,2
|
-212,5
|
537,1
|
80,92
|
159,6
|
|
Неоплачений
капітал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Вилучений
капітал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Всього
|
1122,9
|
2024
|
1447,5
|
901,1
|
-576,5
|
180,25
|
71,52
|
В 2007 році було сформовано резервний капітал в
обсязі 1113,6 тис. грн, що становило майже 55% всього власного капіталу, однак
в зв’язку з проведенням рефінансування довгострокових кредитів, даний резерв
було використано на їх погашення.
Як зазначалося, нерозподілений прибуток є
основним джерелом формування власного капіталу. Так, в 2006 році дана стаття
становила 99,2% власних коштів, а в 2008 році - 99,4%.
Таблиця 2.1.19. Структура власного капіталу ТОВ
«Центрумікс Трейд»
|
Показники
|
Частка
від суми 2006 р, %
|
Частка
від суми 2007 р, %
|
Частка
від суми 2008 р, %
|
Абсолютне
від-ня 2007-2006 р
|
Абсолютне
від-ня 2008-2007 р
|
|
Статутний
капітал
|
0,83
|
0,46
|
0,64
|
-0,37
|
0,18
|
|
Пайовий
капітал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Додатковий
вкладений капітал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Інший
додатковий капітал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Резервний
капітал
|
0,00
|
55,02
|
0,00
|
55,02
|
-55,02
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
99,17
|
44,52
|
99,36
|
-54,65
|
54,84
|
|
Неоплачений
капітал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Вилучений
капітал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Всього
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
-
|
-
|
2.2 Дослідження ціннісних орієнтирів розвитку ТОВ
«Центрумікс Трейд»
Для того щоб дослідити ціннісні орієнтири
підприємства залучемо стратегічне планування.
Стратегічним плануванням та управлінням на
підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» займається безпосередньо директор. При
цьому аналітичну інформацію збирає та оброблює комерційний відділ. З метою
підвищення ефективності стратегічного управління доцільно завдання системного
аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища, розробку стратегічних
альтернатив розвитку та програм здійснення стратегії делегувати комерційному
відділу.
З метою комплексної діагностики діяльності
необхідно провести SWOT-аналіз середовища підприємства.
Таблиця 2.2.1. Сильні та слабкі сторони ТОВ
«Центрумікс Трейд»»
|
Підсистеми
внутрішнього середовища
|
Сильні
сторони
|
Слабкі
сторони
|
|
1.
Організаційна підсистема
|
Достатній
рівень діапазону керованості Ефективна інформаційна система Високий рівень
автоматизації управлінських функцій
|
Невдале
делегування обов’язків директора Складність процесу обігу облікової
інформації. Велика частка управлінського апарату
|
|
2.
Матеріально-технічна підсистема
|
Високий
рівень фондовіддачі Унікальність сировини (золото Красноярського заводу)
|
Слабкі
виробничі потужності Високий рівень залежності від постачальників
|
|
3.
Виробничо-технологічна підсистема
|
Стійкість
та надійність комерційних зв’язків Висока гнучкість виробництва
|
Надмірна
частка ручної праці Відсутність власної роздрібної мережі магазинів
Недостатня ефективність маркетингових заходів
|
|
4.
Соціально-психологічна підсистема
|
Низька
плинність персоналу Позитивний соціально-психологічний клімат Ефективний
мотиваційний механізм працівників
|
Високі
вікові вимоги до виробничого персоналу Необхідність посиленого контролю за
обліком Висока ймовірність професійного вигорання
|
|
6.
Інноваційна діяльність
|
Постійне
оновлення товарів відповідно до тенденцій ринку Використання нових
інформаційних систем
|
Використання
застарілих технологій виробництва
|
Отже, загальна ситуація для підприємства
«Центрумікс Трейд» є досить негативною. Очікуються структурні зміни на ринку
(поява нових виробників, зміна уподобань споживачів, відміна законодавчих
обмежень), що вимагає високої конкурентоспроможності як продукції, так і самої
компанії. У відповідності до цього необхідно розробити стратегію розвитку
підприємства з урахуванням таких загальних і маркетингових заходів:
) Забезпечити високий рівень виробничих
потужностей;
) Відслідковувати найперспективніші
сегменти ринку, розвивати нові напрямки ювелірних виробів;
) Підвищувати імідж компанії, проводити
рекламні заходи, при цьому приділити увагу високій якості продукції та
вітчизняному виробництву;
) Налагоджувати комерційні зв’язки з
роздрібними мережами, проводити спільні рекламні заходи.
На основі системного аналізу потенціалу
підприємства та факторів зовнішнього середовища доцільно визначити місію
компанії з урахуванням основних цінностей та переконань, споживчих потреб,
ринку та ключових технологій.
Керуючись місією компанії можна визначити основні
стратегічні цілі, які слугуватимуть передумовою вибору стратегічної
альтернативи розвитку.
Система стратегічних цілей ТОВ «Центрумікс Трейд»
|
Корпоративні
цілі
|
Цілі
розвитку бізнесу
|
Функціональні
цілі
|
|
Збільшення
частки ринку до 15%
|
Забезпечення
цінової конкурентної переваги
|
Зменшення
операційних витрат
|
|
Вихід
на новий ринок дитячих ювелірних прикрас
|
Формування
альянсу з партнерами на протидію іноземним конкурентам
|
Збільшення
рекламного бюджету відповідно до кампанії
|
|
Вихід
на ювелірний ринок Естонії
|
Підвищення
якісних характеристик продукції, розширення асортименту
|
Вдосконалення
мотиваційного механізму персоналу
|
|
Збільшення
рівня рентабельності капіталу на 7%
|
Збільшення
виробничих потужностей підприємства
|
Проведення
рефінансування довгострокових кредитів
|
|
Оновлення
матеріально-технічної бази виробництва
|
Розширення
мережі дистриб’юторів продукції
|
Укладання
угод щодо нових точок продажу
|
|
Збільшення
рівня відомості виробника
|
Застосування
електронної комерції
|
Автоматизація
обліку шляхом нових програмних продуктів
|
В процесі стратегічного вибору необхідно
визначити позиції стратегічних зон господарювання підприємства за матрицею
МакКінзі. З цією метою доцільно здійснити оцінку СЗГ за наступними показниками:
Оцінка стратегічних зон господарювання
підприємства
|
Показники
|
Коефіцієнт
вагомості
|
Стратегічні
зони підприємства%
|
|
|
|
Ювелірні
вироби
|
Столове
срібло
|
Каміння,
метали
|
Послуги
|
|
За
параметром «привабливість СЗГ» 1. Місткість СЗГ
|
0,20
|
95
|
70
|
20
|
45
|
|
2.
Річний темп росту СЗГ
|
0,20
|
120
|
105
|
85
|
90
|
|
3.
Прибутковість
|
0,15
|
25
|
30
|
10
|
5
|
|
4.
Рівень конкуренції
|
0,20
|
100
|
70
|
10
|
30
|
|
5.
Доступність і наявність постачальників
|
0,15
|
80
|
45
|
70
|
20
|
|
6.
Схильність до змін навколишнього середовища
|
0,10
|
80
|
50
|
30
|
20
|
|
Разом
|
1,00
|
87
|
65
|
38
|
39
|
|
За
параметром «конкурентна позиція» 1. Ринкова частка реалізації товарних груп
|
0,20
|
12
|
19
|
24
|
10
|
|
2. Темп
зростання ринкової частки
|
0,20
|
107
|
104
|
96
|
86
|
|
3.
Якість товару
|
0,15
|
90
|
95
|
100
|
95
|
|
4.
Престижність товарних марок
|
0,15
|
40
|
60
|
100
|
30
|
|
5.
Ефективність системи збуту
|
0,15
|
65
|
65
|
35
|
40
|
|
6.
Гнучкість цінової політики
|
0,15
|
85
|
85
|
15
|
95
|
|
Разом
|
1,00
|
66
|
71
|
62
|
58
|
Результати стратегічного аналізу є базою для
обґрунтування та формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства.
Враховуючи стан зовнішнього середовища та внутрішні можливості підприємства,
найефективнішою стратегічною альтернативою для ТОВ «Центрумікс Трейд» є
розширене зростання.
Найбільш оптимальною стратегією розвитку підприємства
є інтенсивне зростання, що пояснюється низкою визначальних факторів:
· можливість розширення
асортименту продукції;
· вихід на нові ринки збуту
(іноземні, регіональні);
· високий темп зростання
галузі та відносна унікальність продукції;
· наявність доступу до
специфічної сировини (золото Красноярського заводу та дорогоцінне каміння з
Індії);
· наявність можливостей
скорочення витрат та підвищення ефективності рекламних заходів.
Отже, на основі визначеної стратегії розвитку
підприємства та системі стратегічних цілей доцільно сформувати програму
здійснення корпоративної стратегії.
─ Закупівля нового
виробничого обладнання;
─ Розробка нових проектів
прикрас, зокрема дитячих;
─ Укладання угод щодо
постачання продукції в нові місця продажу;
─ Розробка та проведення
рекламної кампанії щодо різноманітності та якості вітчизняного виробництва;
─ Укладання угод з
дистриб’юторами в Естонії;
─ Проведення
рефінансування;
─ Інтеграція нових інформаційних
систем обліку.
Для більш детального з’ясування місця
підприємства на ринку доцільно визначити силу конкурентного тиску, що
оцінюється за наступними критеріями.
На основі результатів оцінювання сили
конкурентного тиску на підприємство необхідно зазначити, що інтенсивність
конкурентної боротьби на ринку ювелірних виробів досить висока (68,3%). При
цьому особливу загрозу ринку становлять потенційні конкуренти, зокрема
іноземні. Вплив покупців та товарів-субститутів мало відчутний, що пояснюється певними
причинами: великою кількістю покупців, неможливістю повноцінно замінити вироби
з дорогоцінних металів та каменю.
Оцінка сили конкурентного тиску на ТОВ
«Центрумікс Трейд»
|
№
|
Критерії
|
Вага
критерію
|
Оцінка
в балах
|
Зважена
оцінка
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
Загрози
з боку новачків ринку: швидкість з’явлення новачків вхідний бар’єр на
цільовий ринок
|
0,18
0,12
|
50 35
|
9 4,2
|
|
2
|
Ринкова
сила покупців: рівень інформованості покупців можливість переходу до інших
продавців концентрація споживачів
|
0,02
0,01 0,02
|
10 60
90
|
0,2
0,6 1,8
|
|
3
|
Ринкова
влада постачальників: концентрація в регіоні кількість постачальників
|
0,03
0,09
|
75 80
|
2,3
7,2
|
|
4
|
Загроза
товарів-субститутів: швидкість з’явлення вхідний бар’єр на цільовий ринок
кількість існуючих товарів-субститутів
|
0,01
0,03 0,04
|
75 90
40
|
0,8
2,7 1,6
|
|
5
|
Інтенсивність
конкуренції в галузі: кількість активних конкурентів сила тиску конкурентів
|
0,20
0,25
|
90 80
|
18 20
|
|
Разом
|
1,00
|
-
|
68,3
|
На основі результатів оцінювання сили
конкурентного тиску на підприємство необхідно зазначити, що інтенсивність
конкурентної боротьби на ринку ювелірних виробів досить висока (68,3%). При
цьому особливу загрозу ринку становлять потенційні конкуренти, зокрема
іноземні. Особливу увагу необхідно приділяти впливу прямих конкурентів, так як
на українському ринку їх надмірно велика кількість та присутні декілька значних
лідерів (ВАТ «КЮЗ», ГП «Львівський державний ювелірний завод», ПП «Золотой
век», ТОВ «Ювелірний завод «Багет», ТОВ ЮВК «Агат»).
Для визначення та порівняння споживчих властивостей
продукції ТОВ «Центрумікс Трейд» та ВАТ «КЮЗ» необхідно використати наступні
показники:
Профіль конкурентоспроможності окремих товарних
груп
|
Показники
оцінки
|
Вага
показника (Wi)
|
ТОВ
«Центрумікс Трейд»
|
ВАТ
«КЮЗ»
|
|
|
|
Оцінка
в балах
|
Bi *
Wi
|
Оцінка
в балах
|
Bi *
Wi
|
|
1.
Рівень потреби в товарі
|
0,15
|
10
|
1,5
|
10
|
1,5
|
|
2.
Тенденції динаміки продажу товару
|
0,15
|
112
|
16,8
|
124
|
18,6
|
|
3.
Перспективний потенціал ринку
|
0,15
|
80
|
12,0
|
80
|
12,0
|
|
4.
Забезпеченість підприємства коштами для закупівлі товару
|
0,09
|
60
|
5,4
|
90
|
8,1
|
|
5.
Патентний захист товару
|
0,08
|
80
|
6,4
|
90
|
7,2
|
|
6.
Рівень якості товару
|
0,15
|
90
|
13,5
|
85
|
12,8
|
|
7.
Споживчі характеристики товару:
|
0,10
|
|
6,8
|
|
7,8
|
|
-
зовнішній вигляд
|
|
90
|
|
90
|
|
|
- імідж
фірми-виробника
|
|
20
|
|
95
|
|
|
-
новизна
|
|
75
|
|
50
|
|
|
-
надійність
|
|
80
|
|
75
|
|
|
- сервісне
обслуговування
|
|
65
|
|
85
|
|
|
-
гарантійний термін
|
|
75
|
|
75
|
|
|
8. Ціна
товару
|
0,09
|
70
|
6,3
|
45
|
4,1
|
|
9.
Упаковка товару
|
0,04
|
80
|
3,2
|
80
|
3,2
|
|
Загальна
оцінка
|
1,00
|
|
71,9
|
|
75,2
|
Отже, загальна оцінка конкурентоздатності
продукції ТОВ «Центрумікс Трейд» дещо нижча (на 4,5%), ніж у лідера галузі.
Основними недоліками залишаються недостатність фінансових ресурсів і
невідомість виробника, а як наслідок - низька лояльність покупців.
3. Вдосконалення ціннісних характеристик менеджменту ТОВ
«Центрумікс Трейд»
Дослідження організаційного розвитку ТОВ
«Центрумікс Трейд» виявило значні недоліки як у практиці управління розвитком
підприємства.
Система менеджменту розвитку підприємства
відіграє роль основного фактора забезпечення конкурентоспроможності у
довгостроковій перспективі за умов наростання динамічності економічних
відносин, постійного виникнення нових інституційних утворень. Відзначимо, що
під розвитком підприємства розуміти сукупність змін у виробничо-комерційній
системі, зумовлені різними чинниками, які призводять до переходу підприємства з
одного відносно стійкого стану до іншого. Об’єктом управління у цьому випадку
являється зміни у виробничо-комерційній системі підприємства, а суб’єктом -
менеджмент вищої ланки управління та власники бізнесу.
Подолання основних проблем розвитку ТОВ
«Центрумікс Трейд» повинно базуватися на потужних і комплексних методологічних
розробках, які враховували б системний характер економічних явищ, інституційну
складову господарських відносин, індивідуальні цільові орієнтири власників і
дозволили б використати світові науково-технічні досягнення з урахуванням
вітчизняних особливостей ведення бізнесу.
Виходячи з наведеного визначення, оцінка та
управління розвитком повинна базуватися на:
Єдиному розумінні підприємства, як
виробничо-комерційної системи та процесів, що в ній відбуваються, мети її
існування та можливих способів організації.
Системі аналітичних індикаторів, побудованої на
універсальних критеріях оцінки, яка б дозволяла фіксувати зміни
виробничо-комерційно системи підприємства.
Визначених нормативних значеннях аналітичних
індикаторів, що дозволили б ідентифікувати стани виробничо-комерційної системи
підприємства, як відносно стійкі.
Створених механізмах ініціації та припинення змін
виробничо-комерційної системи підприємства, що враховували б специфіку їх
діяльності та цільові орієнтири розвитку.
Дослідження організаційного розвитку підприємства
можливе на двох концептуальних постулатах, які у своїй основі мають
фундаментальні філософські закони. Аналіз наукових публікацій щодо природи,
ефективності і якості розвитку підприємств дає можливість зробити висновок щодо
існування двох крайніх трактовок цього феномену. Розвиток усіх об’єктів у світі
сприймається людиною з позицій власного життя та пульсації матерії. Це означає,
що розвиток підприємства можна розглядати як траєкторію «життя» (існування)
об’єкту, або як відсутність будь-яких змін у природі.
Незалежно від другорядних ознак поняття більшість
науковців визначає розвиток лінійно. Як наслідок, має місце велика кількість
спроб виокремлення етапів розвитку, його циклів і траєкторії, взагалі. Іншими
словами, розвиток підприємства відтворює траєкторію досягнення стратегічних
цільових орієнтирів. Метою управління у такому випадку слід вважати максимально
коротку (ефективну) траєкторію (стратегію) досягнення цільових орієнтирів і
мінімізацію відхилень від неї. Прикладом такого розуміння процесів змін у
виробничо-комерційній системі підприємства є теорія «спрямованого розвитку» і
концепція «життєвого циклу», описані у теоретичному розділі роботи. Теорія
«циклічного розвитку» може бути віднесена до цього підходу частково через
необхідність пояснення причин повторення циклів.
Альтернативою лінійного розуміння феномену
розвитку підприємства є підхід відносної незмінності економічних систем, розвиток
яких відбувається за рахунок залучення до їх господарського простору більшої чи
меншої кількості об’єктів (ресурсів, споживачів тощо) економічного оточення.
Розвиток підприємства у цьому випадку трактується як явище «пульсації» його
виробничо-комерційної системи. Такі міркування досить часто служать для
пояснення причин існування економічних циклів, які через певні проміжки часу
повторюють стан підприємства.
Незалежно від базового підходу до управління
організаційним розвитком підприємства, воно повинно базуватися на використанні
вартісних та індексних (відносних) оцінках його параметрів. Таким чином ми
зможемо створити об’єктивні та універсальні механізми, що дозволять уникнути
залежності від рівня кваліфікації менеджерів і власників підприємств при їх
практичному використанні. Необхідність використання саме вартісних одиниць
виміру визначається існуючою сьогодні практикою економічного обліку та аналізу,
де вся первинна інформація фіксується за її вартісним еквівалентом. Така
ситуація вимагає співставності індикаторів управління розвитком із вже
використовуваними на підприємстві показниками. Вартісний підхід дозволить
спростити впровадження спеціальних механізмів менеджменту розвитку у систему
управління підприємством.
Необхідність використання індексних (умовних)
одиниць виміру зумовлена об’єктом дослідження - змін виробничо-комерційної
системи у часі, що призводить до виникнення ряду методичних проблем. Індекси
досить часто використовуються у дослідженні динаміки економічних процесів, а
теорія їх розрахунку достатньо розвинута. Досить часто зміну економічного
процесу визначають у відсотках до якоїсь бази, що також буде використано у
наших дослідженнях.
На переконання авторів, у основу системи
управління організаційним розвитком повинні бути покладені міжнародні стандарти
управління підприємством, стандарти якості та національні ринкові потреби. Саме
на цій основі можна найкраще відтворити процес розробки ціннісно-орієнтаційної
моделі, найбільш об’єктивно провести оцінку, повністю досягнути мету та вирішити
завдання дослідження.
Сьогодні у бізнесі існує система стандартів, що
формують мінімальні вимоги щодо діяльності торговельної організацій. З
розвитком теорії менеджменту та інформаційних технологій зросла актуальність
оптимізації процесів управління організаціями різних рівнів. Такі стандарти, як
правило, впроваджуються на великих організаціях, а малі підприємства
залишаються поза зоною уваги.
Сьогодні у практиці управління підприємством
використовуються наступні стандарти аналізу діяльності підприємства та
управління ним:
) Стандарти і методи групи IDEF -
реалізують функціональний підхід до управління підприємством і формування його
бізнес-моделі; базуються на управлінні бізнес-функціями.
) Стандарти і методи MRP - реалізують
ресурсний підхід до аналізу діяльності підприємства, дозволяючи ефективно
керувати процесом виробництва і матеріалами; в основі управління при цьому
лежить набір бізнес-процесів, що інтегрує основні процеси виробництва: випуск
продукції, планування і керування запасами.
) Стандарти і методи ERP - реалізують
системний підхід, в центрі якого лежить орієнтація на споживачів і ринок.
Методологія ERP містить наступні елементи: планування потреби в матеріалах
(MRP); планування потреби в потужностях (CRP); планування потреби у фінансових ресурсах
(FRP).
) Стандарти і методи CSRP - базуються на
оптимізації внутрішнього середовища організації відповідно до потреб ринку (в
основі моделювання використовується методологія ERP).
Про якість функціонування моделі управління
організаційним розвитком можна буде судити по якості управлінських рішень, що
нею генеруються. Але цей показник досить проблемно оцінити кількісно у грошових
одиницях чи приростах. Тому про якість роботи системи управління розвитком ми
будемо судити опосередковано за такими параметрами:
стабільність темпів зростання вартості
бізнесу;
швидкість досягнення цільових орієнтирів
розвитку;
зміна рівня економічної безпеки;
стабільність темпів зростання ринкової
частки підприємства;
зміна якості бізнес-процесів;
стабільність темпів зростання
ефективності господарської діяльності тощо.
Представлений перелік не є вичерпним, а відтворює
найбільш важливі контрольні параметри діяльності підприємства, які, залежно від
специфіки дослідження, можуть бути розширені та доповнені. Сьогодні відсутність
практично придатних і універсальних інструментів управління організаційним
розвитком підприємства значно ускладнює розробку корпоративних стратегій,
гальмує організаційний та інноваційний розвиток підприємств, а особливо це
актуально для невеликих підприємств, швидко зростаючих компаній.
Відповідно до загальної логіки процесів
управління в системі керування розвитком підприємства слід виокремити
управляючу та керовану підсистеми. кожна з яких має бути об’єктом більш
детального дослідження у подальшому, Слід відзначити, що структура управління
розвитком підприємства повинна відображати реальні, вже існуючі зв’язки
організаційної системи управління.
Таким чином, можна виділити такі основні функції
ціннісної моделі підприємства.
· превентивна - модель має
попереджати регресивний розвиток, або зміни у небажаному напрямку;
· підтримуюча - модель
повинна сприяти розробці стратегії підприємства, полегшувати розробку
орієнтирів розвитку;
· організуюча - залежно від
цілей та можливостей розвитку підприємства модель розвитку сприяє найбільш
раціональному розподілу виробничих ресурсів;
· стимулююча - модель
повинна виступати ініціатором організаційних, техніко-технологічних, соціальних
та інших змін у виробничо-комерційній діяльності підприємства.
Принципи управління розвитком підприємств, які
виступають відображенням особливостей їх діяльності та вимог до функціонування
самої моделі:
· Раціональність - модель
управління повинна бути побудована таким чином, щоб максимально задовольняти
вимоги своїх користувачів - власників і керівників, не збільшуючи суттєво
адміністративні витрати.
· Системність - розвиток є
складним системним явищем, управління яким повинно здійснюватися тільки на
основі врахування сукупності суттєвих факторів і характеристик діяльності.
· Пропорційність - розвиток
відбувається тільки при збереженні статичних (обумовлених технікою та
технологією виробництва) пропорцій між окремими складовими (основними й
оборотними фондами, персоналом, сировиною тощо).
· Постійність - розвиток є
постійним невпинним явищем, яке об’єктивно існує поза волею та бажаннями
власників
· Невизначеність - розвиток
супроводжується зростанням підприємницьких ризиків, що випливає з неможливості
врахування усього комплексу факторів впливу та вимагає врахування можливих
помилок при прийнятті управлінських рішень.
· Наукова обґрунтованість -
управління ґрунтується не на суб’єктивному сприйнятті перспектив розвитку та
потенціалу малого підприємства, а на використанні науково обґрунтованої системи
критеріїв та аналітичних індикаторів.
· Надійність - модель
управління розвитком повинна функціонувати, зберігаючи власну структурну
цілісність і забезпечуючи прийнятний для користувачів рівень якості
управлінських рішень.
Перш ніж перейти до побудови внутрішньої
підсистеми управління розвитком підприємства, яка виступає складовою моделі
управління, слід сформувати системне розуміння бізнес-процесів та способу їх
організації. Тільки на цій основі можливо сформувати базис для успішного
розвитку підприємства.
З метою полегшення практичного використання
запропонованих методичних розробок рекомендуємо використовувати аналітичну
матрицю пошуку стратегічних альтернатив розвитку за функціональними напрямками
діяльності підприємства (табл. 3.1.1).
На основі запропонованої матриці можна сформувати
аналітичні зв’язки, які дозволять більш точно та об’єктивно спрогнозувати
розвиток підприємства та формалізувати його у стратегічних планах:
) цілі підприємства визначають цільовий сегмент
споживачів, вимоги до продукції, а це у свою чергу визначає спосіб функціонування
підприємства, технологію його виробництва, необхідну техніку;
) виготовлення підприємством продукції у
кількості та якості визначеної ринком (а значить, споживачем), вимагає
використання певного обсягу економічних ресурсів, їх видової номенклатури та
якості;
Таблиця 3.1.1. Аналітична матриця критичного
аналізу для побудови стратегії розвитку підприємства
|
Критерії
|
Критична
оцінка досягнутого стану ціннісно-орієнтаційної моделі підприємства
|
Можливі
альтернативні варіанти (рішення) розвитку
|
|
Опис
існуючого стану підприємства
|
Обґрунтування
існуючого стану підприємства
|
Порівняння
варіантів
|
Вибір
оптимального варіанту
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Мета і
система цілей підприємства
|
Що є
метою діяльності підприємства? Які цілі досягаються?
|
Для
чого потрібна ця діяльність? Навіщо досягати цілі?
|
Що ще
можливо досягнути підприємству? Кому потрібні додаткові цілі?
|
Які
цілі слід досягати підприємству?
|
|
Споживачі
(ринок)
|
Хто
споживає продукцію підприємства?
|
Чому
споживачі користуються продукцією підприємства?
|
Хто ще
може споживати продукцію підприємства? Які ще потреби може задовольняти
підприємство?
|
Які
потреби споживачів повинно задовольняти підприємство?
|
|
Персонал
і нематеріальні ресурси підприємства
|
Хто
приймає участь у діяльності підприємства? Як організований бізнес?
|
Чому
підприємство працює саме таким чином?
|
Як
по-іншому можна вести бізнес? Хто ще може бути партнером (учасником)?
|
Хто
повинен приймати участь у бізнесі і яким чином?
|
|
Економічні
ресурси, що споживаються підприємством
|
Що
потрібно підприємству для здійснення бізнесу?
|
Чому
споживаються саме такі обсяги, номенклатура та якість ресурсів?
|
Які ще
ресурси можливо використовувати?
|
Які
ресурси слід використовувати у діяльності підприємству?
|
|
Час
|
Коли
здійснюється діяльність підприємства?
|
Чому
підприємство працює саме у такий час?
|
Як може
функціонувати підприємство по іншому у часі?
|
Коли
слід працювати підприємству?
|
|
Умови
діяльності підприємства
|
За яких
умов працює підприємство?
|
Що
впливає на діяльність підприємства?
|
В яких
умовах може працювати підприємство?
|
За яких
умов слід працювати підприємству?
|
) використовувана технологія, отримані (придбані
чи залучені) ресурси, наявна технічна база виробництва визначають внутрішні
умови досягнення стратегічних орієнтирів розвитку;
) зовнішні умови діяльності, які знаходяться поза
зоною керованості з боку підприємства, коригують стратегічні орієнтири розвитку
та змінюють вплив внутрішніх факторів;
) наявні у підприємства технологічні рішення та
доступні технічні засоби (основні фонди) визначають його потребу у персоналі,
рівні кваліфікації співробітників, їх професійній підготовці.
На цій основі спробуємо сконструювати
ціннісну-орієнтаційну модель підприємства задля цілей управління його
розвитком.
Модель підприємства представлена на рис. 3.1.1
блоком 9, яка у своїй структурі включає ринкову модель (блок 5), фінансову
модель (блок 6), виробничу модель (блок 7), комерційну модель (блок 8). Кожна з
перерахованих моделей діяльності має спеціалізовані підсистеми (моделі другого
рівня), які базуються на сукупності бізнес-процесів підприємства. З метою
системного аналізу моделі підприємства і зв’язків між ними рекомендуємо
наступну табл. 3.1.2.
Рис. 3.1.1. Розробка ціннісно-орієнтаційної
моделі підприємства
Описана модель підприємства є дуже спрощеною і не
враховує усього спектру реальних зв’язків та сторін господарської діяльності.
Але незважаючи на це, вона дає можливість визначити основні етапи розвитку
підприємства залежно від ефективності функціонування кожної складової
бізнес-моделі підприємства.
Для практичної реалізації системи управління
розвитком підприємств, на наш погляд, слід спиратися на причинно-наслідкові
зв’язки, виявлені при побудові його моделі:
· Якщо підприємство
повністю і своєчасно задовольняє вимоги споживачів, то його ринковий потенціал
зростає, що проявляється у зростанні його ринкової частки, проникненні на нові
сегменти чи регіональні ринки.
· Якщо задоволення потреб
споживачів відбувається своєчасно, повністю і у потрібний спосіб, то
надходження від реалізації та інші супровідні результати (покращання гудвілу,
зростання вартості товарних марок) стабільно зростають.
· Якщо обсяги надходжень
від ринкової діяльності задовольняють потреби поточної діяльності підприємства
та економічні інтереси власників, то його фінансовий потенціал зростає.
Отже, у найбільш загальному вигляді
соціально-економічний розвиток підприємств є функцією такого роду (FR):
. (3.1.1)
Слід відзначити, що функція нескінченна на проміжку від (0;
∞). Таке твердження пояснюється неможливістю існування її від’ємного
значення - зміни або відбуваються або не відбувається. Хоча окремі аргументи
функції розвитку можуть набувати негативних значень.
Аналіз вказаної функції можна проводити, виходячи з таких
методологічних позицій:
) аналіз поведінки функції протягом певного часового
проміжку;
) дослідження залежності функції від одного з аргументів;
) зміна функції залежно від системних змін усіх аргументів.
З практичної точки зору, саме останній аналіз спроможний
забезпечити ефективне управління організаційно-економічним розвитком
підприємств.
Висновки
Таким чином після проведеного аналізу
концептуальних засад побудови моделей менеджменту було виділено чотири основні
моделі еволюції теоретичних концепцій менеджменту підприємства:
- модель механістичної конструкції
організації;
- модель організації як колективу, яку
сформовано за принципом поділу праці;
модель складної ієрархічної системи;
модель підприємства як громадські
організації.
Побудова моделей менеджменту розподіляється на
чотири основних етапи. Перший етап - специфікація, коли виробляється
формалізація основних економічних змінних і на основі вихідних допущень і
пропозицій відшукуються математичні рівняння. Другий етап - ідентифікація, що
полягає в порівнянні значень параметрів рівнянь, отриманих на першому етапі
внаслідок специфікації. Третій етап - верифікація, що складається у визначенні
і виборі критеріїв для оцінки якості результатів специфікації й ідентифікації,
тобто ступеня адекватності моделей реальним економічним процесам. Якщо моделі,
отримані шляхом специфікації й ідентифікації, неадекватні, то досліджуються
обгрунтованість вихідних посилок, вибір і формалізація економічних змінних.
Четвертий етап - пророкування, що являє собою процедуру визначення майбутніх значень
змінних, вхідних у економетричну модель.
Отже складання цільових
моделей - це початковий етап процесу управління за цілями - концепції, яка
широко використовується сучасним менеджментом. її суть полягає в такому:
менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї
сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник,
від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на них
обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен
забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і завдання менеджменту не
тільки доводяться, а й погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з
менеджерами всіх рівнів, що спрямовують свої зусилля, ресурси і енергію на їхнє
досягнення.
Після дослідження процесу менеджменту за цілями,
було визначено чотири основні етапів:
1. Визначається коло
повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів.
2. Здійснюються розробка та узгодження цілей і
завдань управління в рамках установлених обов'язків.
3. Складаються реальні
плани поставлених цілей.
. Проводяться контроль,
вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по
каналах зво ротного зв'язку проводиться коригування завдань, що може зажадати
нового узгодження цілей.
Відповідно до аналізу методологічних підходів до
оцінювання ефективності моделі менеджменту виділяють такі методи:
- методики стратегічного прогнозування;
- методика визначення вартості бізнесу
(пентаграма оцінки);
метод збалансованих оціночних звітів
(Balance Scorecard);
методику управління розвитком
підприємства на базі системи функцій-задач цільового характеру.
Список джерел
менеджмент модель торговельний стратегічний
1. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации //
Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №6. - С. 72-77.
2. Антикризисное управление/ В.И. Кошкин и др. - М: ИНФРА-М,
2000. - 512 с. - (Модульная программа для менеджеров. Модуль 11).
. Антикризисное управление: Учебник для студ. вузов/
Ред.Э.М. Коротков. - М: ИНФРА-М, 2001. - 432 с.
4. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации //
Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №6. - С. 72-77.
5. Ансофф И.Х. Новая корпоративная стратегия. - СПб:
Издательство «Питер», 1999. - 416 с.
. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. - М.: Экономика,
1989.-519 с.
. Авдеенко В.Н., Котлов В.А. Производственный потенциал
промышленного предприятия. - М.: Экономика, 1989. - 240 с.
. Архипов В.М. Проектирование производственного потенциала
объединений. - Ленинград: изд. ЛГУ., 1984. - 160 с.
. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология,
инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. - 1998. -
№5. - С. 85-90.
10. Бай С.І., Юшин С.А. Організаційна адхократія я інструмент
формування дієвої інвестиційно-окресленої експансії вітчизняних підприємств у
світовий ринково-інноваційний простір: зб. Наук. Пр. - Вип. 211: У 4 т. - Т.1.
- Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. - 306 с.
11. Бай С.І. Розвиток організації: політика, потенціал,
ефективність: монографія. - К.: Київ. Нац. торг. - екон. Ун-т, 2009. - 280 с.
12. Білоус Г. Розвиток малого підприємництва в Україні/ Г. Білоус
// Економіка України. - 2000. - №: 2. - С. 34-40.
13. Бойко М.Г. Методичні засади вибору оптимальної програми
розвитку підприємств/ М.Г. Бойко // Стратегія екон. розвитку України: Наук зб.
- 2002. - №1 (8). - С. 473-477.
. Борисова В.А. Стратегічне управління розвитком
підприємств АПК/ В.А. Борисова // Економіка АПК. - 1999. - №: 12. - С. 12-15.
. Веклич О. Формування економічного механізму сталого розвитку
України (Теоретико-конституційні засади)/ О. Веклич // Вісн. Нац. банку
України. - 2000. - №: 2. - С. 3-16.
. Голдман М.А. Менеджмент и устойчивость экономический
рост/ М.А. Голдман // Пробл. теории и практики упр. - 2001. - №.: 4. - С.
93-96.
17. Господарський Кодекс України: Прийнятий 16січ. 2003. - К.:
Істина, 2003. - 208 с.
. Гончарук В.А. Развитие предприятия/ В.А. Гончарук. - М:
Дело, 2000. - 208 с.
19. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством:
графічне моделювання: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 457 с.
. Гринченко С.Н. Феномен оптимизации, адаптации и эволюции/
С.Н. Гринченко // НТИ Сер. 1. Орг. и методика информ. работы. - 1999. - №: 6. -
С. 20-30.
. Грюниг Р., Хекнер Ф., Цойс А. Методы идентификации
стратегических факторов успеха // Проблемы теории и практики управления. -
1996. - №6. - С. 84-89.
. Гусаков С. Формирование потенциала инновационного
развития/ С. Гусаков // Экономист. - 1999. - №: 2. - С. 33-39
. Добренькова Е.В. Стратегическое управление бизнесом/ Е.В.
Добренькова, А.М. Долгоруков. - М.: Междунар. ун-т бизнеса и управления, 2001.
- 407 с.
. Динкевич А. Закономерности экономического развития
(проблемы методологии)/ А. Динкевич // Економічний розвиток. - 2001. - №.: 11.
- С. 71-80.
. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в
бизнес-системах/ В.С. Ефремов. - М.: Финпресс, 2001. - 240 с.
. Зуб А.Т. Системный стратегический менеджмент: методология
и практика/ А.Т. Зуб, М.В. Локтионов. - М.: Генезис, 2001. - 752 с.
. Иванов Н. Глобализация и проблемы оптимальной стратегии
развития/ Н. Иванов // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2000. - №: 2.
- С. 15-20.
. Козаченко А. Оценка стратегий развития предприятия / А.
Козаченко // Бизнес информ. - 1999. - №: 3-4. - С. 118-122
29. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка
и управление / пер. с анг. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. - 576 с.
. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный
инжиниринг. - М.: изд. «ПРИОР», 1999. - 256 с.
. Лавизина О. Некоторые аспекты упроавления жизненных циклов
организации, понимаемая как социальная система // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2003. - №5.
32. Леймана Я.А. Управление по результатам / Пер. с фин. / общ.
Ред. И предисл. - М.: Изд. Группа «Прогресс», 1993. - 320 с.
33. Мескон М.Х. Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с
анг. - М.: Дело, 1997. -704 с.
. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 796
с.
35. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной
организации: пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. -
С. 354.
. Моргунов Е.Б. организационное поведение, 2004 //
http://escomen.edu.ru
. Ногачевський А. Кризисы роста. // & Стратегии. -
2003. - №8 - С. 23-27
. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических
изменений. - М.: Финстатпром. - 2000
39. Норберт Т. Управление изменениями // Проблемы теории и
практики управления. - 1998. - №1. - С. 68-74.
. Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій:
Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005. - 860 с.
. Петухов Р.М. Оценка эффективности промышленного
производства: (Методы и показатели). - М.: Экономика, 1990. - 95 с.
. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. эволюционная теория предприятия.
- Екатеринбург, 2002.
43. Портер М. Кокурентная стратегия: Методика анализа отраслей
и конкурентов. - М., 2005
. Портер М. Конкуренция: пер. с англ. - М.: Изд. Дом
«Вильямс», 2003. - 496 с.
. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР,
2003. - 864 с.
46. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ.
под редакцией Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -
576 с.
47. Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на
основе самоорганизации // Аудит и финансовый анализ. - 1998. - №1. - С. 15-21.
48. Уайт Д., Багхай М., Коули С. Алхимия роста. // Вестник
МакКинси. - 2002. - №3. - С. 7-33.
49. Форрестер Д. Мировая динамика. М., АСТ, 2003. - 384 с.
50. Фаснахт Р. Стратегическое пространство для альтернатив
маркетинговых решений // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №5. -
С. 87-90.