Рационализация системы управления ООО 'Копейка-Поволжье'

Рационализация системы управления ООО 'Копейка-Поволжье'

Содержание

Введение

.Понятие системы менеджмента и его рационализации

. Современные способы рационализации системы менеджмента

. Анализ, цели и задачи деятельности ООО «Копейка-Поволжье»

. Организационная структура организации ООО «Копейка-Поволжье»

. Система бухгалтерского учета и налогообложения

. Анализ формирования и использования прибыли

. Анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО «Копейка-Поволжье»

. Мотивация трудовой деятельности ООО «Копейка-Поволжье»

. Система маркетинга ООО «Копейка-Поволжье»

. Стратегическая идея развития ООО «Копейка-Поволжье»

. Инновации в управлении персоналом ООО «Копейка-Поволжье»

. Финансовое обоснование переложений по рационализации системы управления

Заключение

Список литературы

управление персонал кадровый инновация

Введение

Актуальность темы исследования. Актуальность темы исследования определяется особенностью функционирования отрасли продажи продуктов питания в экономической и социальной сферах страны, которая проявляется в обеспечении качества жизни населения посредством удовлетворения базовых физиологических потребностей.

Эффективная деятельность любого предприятия общественного питания складывается из множества факторов. Это и ведение продуманной финансовой и маркетинговой деятельности, и формирование команды опытных профессионалов, и грамотное позиционирование организации на рынке, и создание условий для успешного продвижения бренда.

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих.

Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы я предлагаю разработку и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Актуальность темы дипломной работы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Целью дипломной работы является - разработка предложений по рационализации системы управления ООО «Копейка-Поволжье».

Поставленная цель предопределили постановку следующих задач:

рассмотреть теоретические аспекты формирования эффективной системы менеджмента;

проанализировать существующую систему менеджмента ООО «Копейка-Поволжье»;

вывить существующие проблемы в системе менеджмента ООО «Копейка-Поволжье»;

предложить мероприятия по рационализации системы менеджмента ООО «Копейка-Поволжье»;

оценить эффективность от предложенных мероприятий по рационализации системы менеджмента ООО «Копейка-Поволжье».

Объектом исследования является - организация по продажи продуктов повседневного спроса ООО «Копейка-Поволжье».

Предметом исследования является - система управления ООО «Копейка-Поволжье».

Методы исследования:

теоретические: анализ литературы по менеджменту, менеджменту организации, теории организации, стратегическому управлению, производственному менеджменту, изучение практической деятельности по организации и совершенствованию системы управления предприятием;

эмпирические: системный, управленческий анализ.

Теоретической основой данного исследования послужили работы ведущих специалистов в области управления А.П. Егоршина, Ю.А. Сидоренко, Г.И. Андреесва, В.Н. Афанасева, В.Р. Веснина, Л.Л. Игнатова. Р.А. Фатхутдинова и других.

Практическая значимость исследования состоит в том, что материалы исследования могут быть использованы в работе руководителя, менеджера предприятия.

1. Понятие системы менеджмента и рационализации системы менеджмента

Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди се основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система имеет входное воздействие, структуру обработки входного воздействия, конечные результаты и обратную связь.

Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые, и т. д. в зависимости от оснований классификации систем. [2]

Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с:

целями;

функциями;

процессом управления;

квалификацией менеджеров;

распределением полномочий для достижения определенных целей.[6]

В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние. Любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

вход основной системы;

выход основной системы;

канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода);

блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы:

структура управления;

техника управления;

функции управления;

методология управления.[7]

Надо отметить, что систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (организация), так и с позиции динамики - как управленческую деятельность.

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;

компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит истина, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов.

Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

Организация - это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически "на все случаи жизни".

Организация - это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и .межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

Организация - это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.[16]

В первой трети 20 века сомнений в том, что теория рационализации существует, не было. популярность термина, обилие литературы, интенсивность исследований свидетельствовали о становлении такой теории. были претензии на полноту и целостность изложения данной теории. например, еще в 1898 г. вышел довольно содержательный труд немецкого профессора Г. Менша «иррациональное в рационализации», в котором анализировались понятие, критерии рационализации, способы обеспечения рационального хозяйствования.

Серьезные разработки были осуществлены и В. Зомбартом, который в результате своего исследования пришел к выводу, что капиталистическое хозяйство еще недостаточно капиталистично, ибо недостаточно рационализировано. среди отечественных ученых, проводивших исследования в данной области, можно выделить О. Ерманского, чей солидный труд «теория и практика рационализации» содержит, по словам самого автора, принципиальные основы рационализации, методологию проблемы. В этой и ряде других работ рассматриваются принципы, методы, приемы, критерии рационализации.

Сущность рациональной организации в области производственной деятельности о. Ерманский видел в «оптимальном использовании каждого из факторов или элементов производства и в согласовании всех этих оптимализированных элементов между собой по принципу положительного подбора», причем важна не только объективная (соответствие средств деятельности ее цели), но и субъективная сторона дела (определение цели деятельности), потому что «можно рационально или нерационально организовать полезную, созидательную деятельность, например, производство. можно рационально или нерационально организовать и разрушение, например, войну, бандитскую шайку…» [1, c. 203-304].

Достаточно многое из заявленного О. Ерманским осуществлено в постановочном плане, исходя, на наш взгляд, из относительности знания, его ограниченности. но постановка сама по себе важна, так как открывает направления дальнейшего исследования.

Занимался вопросами теории рационализации и И. Бурдянский. наиболее крупной его работой в этом плане является монография «основы рационализации производства», также можно упомянуть исследование сотрудников ВСУИТа «о предпосылках рациональной организации», но сама теория рационализации не получила окончательной завершенности ни в нашей стране, ни за рубежом, вообще, в течение продолжительного периода времени экономисты нечасто обращались к теории рационализации; актуальными стали отдельные методы рационализации, разработка и совершенствование которых сформировали новые области научного знания, оттеснив саму рационализацию на второй план.

В настоящее время наблюдается всплеск интереса к проблемам рационализации в связи с развитием теории организации, теории систем, теории принятия решений. формулируются принципы рационализации, идет поиск вариантов включения методов рационализации в систему организационных преобразований. например, автор популярного учебника «теория организации» Э.А. Смирнов [3], определяя рационализацию как совершенствование какой-либо деятельности, более эффективную организацию какого-либо процесса, полагает, что рационализация должна привести к новому состоянию предприятия (к новой результативности), то есть, к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических, технологических и политических условиях, при этом он формулирует ряд принципов рационализации, вытекающих из условий принятия решений по изменениям в организации и условий функционирования систем. Такого рода разработки - свидетельство не только важности самих организационных преобразований, но и теоретических основ этих преобразований.

Ключевые моменты рационализации, в определенной мере отражающие ее цель, - повышение эффективности и обеспечение ресурсосбережения. В книге, написанной выдающимися учеными России и посвященной стратегическим ориентирам развития нашей страны, отмечается: «стратегической целью социально-экономической политики в долгосрочной перспективе является новое качество экономического развития - как по составу ориентиров и факторов роста, так и по динамике его конечных результатов. Наиболее общим выражением этой целевой установки является достижение значительного прироста эффективности производства, масштабов ресурсосбережения» [2, c. 373]. Такая стратегическая ориентация свидетельствует о принципиальной важности рационализации в ее широком, концептуальном понимании, в осмыслении и применении подходов, методов рационализации, развитии ее отдельных направлений, которые терминологически не всегда непосредственно указывают на рационализацию, необходимо, на мой взгляд, комплексное исследование рационализации как теории.

Среди современных работ в этом направлении выделяется книга В.Н. Щербакова «основы рациональной системы хозяйствования», в ней автор раскрывает причины затруднений, возникающих при применении общих принципов оптимизации к деятельности основного производственного звена. Он находит плодотворным использование кибернетического подхода, который позволяет применить по отношению к предприятию общие закономерности управления целенаправленными системами и тем самым конкретизировать общие принципы оптимизации [4].

В рамках рационализации следует, прежде всего, выделить экономическую рационализацию, а внутри экономической рационализации - рационализацию деятельности предприятия. Все исследователи экономической рационализации единодушны в том, что поведение любого субъекта является рациональным, если оно способствует достижению целей субъекта, не ущемляя при этом интересы иных субъектов. рассмотрение понятийного аппарата рациональности и рационализации, точек зрения на особенности их проявления в экономике и управлении позволяет сделать следующие выводы:

Рациональность - это мировоззренческое постижение реальности и способов ее преобразования. Рациональность заключается не только в разумном постижении прошлого и настоящего, разум человека активен, человек творит будущее, выбирает варианты будущего состояния и способы преобразования настоящего в будущее.

Рационально - характеристика действий и их результатов, совершенных для достижения максимального уровня полезности субъекта, который гармонизируют с полезностями иных субъектов, контактирующих с данным.

Рациональность сопряжена с принятием решений, но не всякое решение будет характеризовать рациональное состояние объекта рационального выбора, а лишь то, которое обеспечивает максимально возможную полезность для субъекта без нанесения ущерба другим субъектам (индивидам, организациям, государству).

Рационализация - целесообразный, управляемый процесс преобразования реальности, характеризующийся прогрессивными изменениями.

Поскольку для достижения желаемого состояния любого объекта или системы необходимо целесообразное осуществление процесса преобразований, то этот процесс подвергается разумному управляющему воздействию. таким образом, рационализация - своего рода метауправление, т .е. управление самой системой управления, призванной обеспечить согласованную и эффективную работу всех элементов и прогрессивное развитие объекта или системы.

Рациональный подход к экономическим процессам - подход, основанный на двух моментах: 1) экономические процессы - результат рационального выбора; 2) цель осуществления экономических процессов - рациональное состояние экономической системы в будущем.

Экономическая рационализация - целесообразный, управляемый процесс преобразования экономики на основе законов макроэкономики, норм и правил экономического поведения субъектов хозяйствования, характеризующийся прогрессивными изменениями в экономике, интенсивным типом экономического роста.

Рационализация деятельности предприятия - управление процессом рациональных преобразований интенсивного характера системы «предприятие» и ее составляющих.

В рамках рационализации деятельности предприятия осуществляется разработка и осуществление мероприятий интенсивного характера, направленных на улучшение, прогрессивное изменение определенных систем, процессов, элементов, операций с целью повышения их качества, производительности, эффективности, снижения затрат и улучшения результатов деятельности. рационализация включает технические, организационные, социально-экономические, экологические и комплексные мероприятия по отношению к производству, управлению и производственно-хозяйственной системе в целом. это свидетельствует о сложности любого объекта (уровня) рационализации, о целостности его элементов, которые тоже являются объектами.

Рационализация - это процесс, а любой процесс имеет свой механизм, в самом общем виде алгоритм процесса рационализации и его составляющие могут быть представлены следующим образом.

Рационализация деятельности предприятия (рдп) - сложная категория. она включает объект рационализации (ор); цели рационализации (цр); критерии рационализации (кр); количественно-качественные характеристики объекта и процесса - показатели рационализации (пр); ресурсы, необходимые для осуществления преобразований (рр); методы воздействия на объект и ресурсы (мр); условия, которые изменяются в результате преобразований и достижения целей рационализации (ур), с учетом этих составляющих рационализация деятельности предприятия представляет собой решение о видах, соотношениях составляющих:

РДП = (ЦР, КР, РР, МР) → рациональные УР.

Смысл рационализации - не просто что-то изменить в объекте, а обеспечить наличие условий, которые можно было бы охарактеризовать как рациональные. Условия, что должны характеризовать гармонию целей (результатов) рационализации, разнообразны, но могут быть объединены в следующие группы: правовые, экономические, социальные и экологические. В связи с тем, что, как уже отмечалось выше, рационализация всегда конкретна с точки зрения своих элементов, а рациональность всегда относительна, нужно учитывать фактор времени (t), время отличает уровень знаний, направление поведения субъектов рационализации и степень гармонизации условий объекта рационализации с условиями иных объектов.

{УР (ОР) ≡ УР (О)}(t) = рациональность,

где УР (ОР) - условия функционирования объекта рационализации; УР (О) - условия функционирования иных объектов (общества).

Алгоритм обеспечения рациональности в результате рационализации может быть представлен в виде схемы, изображенной на рис. 1.

Данный алгоритм раскрывает механизм обеспечения гармонизации всех составляющих процесса рационализации путем отражения соответствующих связей между ними.

Исходными элементами для рационализации являются объект рационализации (ОР) и цели преобразования состояния объекта: из нерационального или менее рационального в данное время в рациональное или более рациональное (ЦР). затем цели трансформируются в критерии (КР), а критерии - в показатели (ПР). для реализации поставленных и конкретизированных целей выбираются необходимые (качественно и количественно определенные) ресурсы (РР).

В соответствии с природой и характеристиками ресурсов выбираются методы воздействия на них (МР). если методы оказываются нерациональными, что означает как неадекватность их ресурсам, так и невозможность с их помощью обеспечить желаемый результат (цели) рационализации (Рез.Р), то следует либо пересмотреть методы (1) и выбрать другие, либо даже пересмотреть цели рационализации (2), то есть алгоритмически вернуться к паре (РР, МР) или к паре (ОР, ЦР). Результаты рационализации должны обеспечить рациональность, то есть состояние объекта (ОР), гармонизирующее по своим условиям (УР) с иными объектами, не наносящее им ущерба, если рациональность не достигнута, следует вернуться к паре (ОР, ЦР) для пересмотра целей либо даже объекта рационализации.

Рис. 1. Алгоритм обеспечения рациональности в процессе рационализации

Рационализация может быть успешной в том случае, если учитываются и согласуются между собой все элементы объекта, все связи как внутри, так и извне. Этого можно достичь лишь в рамках системного подхода, который способен обеспечить единство целей, внутренних процессов, эффективность связей и результатов. [9]

. Современные способы рационализации системы менеджмента

В современной экономической теории сложилась следующая классификация видов рационализации системы менеджмента хозяйствующего субъекта.

В зависимости от стадии развития хозяйствующего субъекта:

а) оперативная - осуществляется в целях вывода предприятия из сложившегося кризиса;

б) стратегическая - осуществляется в целях поддержания хозяйствующего субъекта как действующего (увеличение стоимости собственного капитала, сохранение корпоративной стоимости и т. д.) [5].

В некоторых источниках оперативная рационализация также получила название рационализация кризиса, а стратегическая - рационализация развития.

Наибольшее распространение в российской практике получила именно оперативная рационализация, механизм которой приводится в действие только после обнаружения явных признаков кризиса хозяйствующего субъекта.

В зависимости от субъекта (инициатора) рационализации:

а) пассивная - создание внешним агентом условий, при которых хозяйствующий субъект становится заинтересованным в проведении структурных преобразований;

б) активная - рационализация, инициатором которой выступает непосредственно хозяйствующий субъект.

В некоторых источниках под активной также подразумевается рационализация, проводимая достаточно интенсивно и охватывающая все стороны хозяйственной деятельности; пассивная в таком случае имеет противоположно-направленный вектор.

В зависимости от степени взаимодействия с внешней средой:

а) внешняя - рационализация, направленная на изменение характера взаимодействия хозяйствующего субъекта с внешней средой и оказывающая непосредственное воздействие на изменении внешней среды (рационализация внешних связей хозяйствующего субъекта, реорганизация юридического лица и т. д.)

б) внутренняя - рационализация, направленная на внутренние преобразования и условно не оказывающая либо оказывающая косвенное воздействие на изменение внешней среды.[13].

В зависимости от охвата видов деятельности предприятия:

а) комплексная - охватываются все стороны (аспекты) деятельности хозяйствующего субъекта;

б) поэлементная - рационализация подвержены отдельные элементы экономической системы - предприятия (финансы, система управления, производство и т. д.);

в) многоэлементная - рационализация подвержена совокупность некоторых элементов экономической системы.

В некоторых источниках комплексная рационализация также называется всеобщей, а поэлементная и многоэлементная - специальной.

В зависимости от времени проведения:

а) долгосрочная; б) среднесрочная; в) краткосрочная.

В зависимости от скорости проведения:

а) длительная (эволюционная); б) мгновенная (революционная).

В зависимости от степени подотчетности:

а) централизованная - осуществляется на предприятии по инициативе и под контролем государственных или муниципальных органов либо какой-либо уполномоченной организации (1-го типа);

осуществляется на местах по инициативе и под контролем центрального органа управления хозяйствующего субъекта (2-го типа);

б) децентрализованная - осуществляется хозяйствующим субъектом самостоятельно, на общих для всех основаниях (1-го типа);

осуществляется исполнителями на местах, без согласования с генеральным планом реструктуризации всего хозяйствующего субъекта (2-го типа).

В зависимости от временного промежутка реализации:

а) текущая;

б) перспективная.

В зависимости от числа проводимых операций (этапов):

а) однооперационная (одноэтапная);

б) многооперационная (многоэтапная).

Следует отметить, что приведенная выше классификация видов рационализации при всей своей наглядности не совсем корректна с научной точки зрения, поскольку не имеет под собой единой базы (структуры). Вследствие этого все перечисленные виды разнородны, а некоторые - дублируют друг друга. [22].

. Анализ, цели и задачи деятельности ООО «Копейка-Поволжье»

ООО «Копейка-Поволжье» - магазин товаров повседневного спроса и продуктов питания.

Магазин «Копейка-Поволжье» считается одним из наиболее доступных магазинов для всех слоев населения Нижнего Новгорода. Благодаря своему удачному расположению, а именно, - в месте большой проходимости людей на улице Голованова, «Копейка-Поволжье» неизменно привлекателен для широкого круга посетителей своими справедливыми ценами и высококачественным обслуживанием.

Дата создания организации 6 марта 2005г - «становление», открытие и начало работы магазина;

год - «подъем» производственных мощностей, завоевание сегмента рынка в сфере продажи продуктов питания и бытовой химии , налаживание работы с поставщиками;

год - «бум», появление постоянных покупателей, налажен производственный процесс, высокая оборачиваемость средств.

Наш магазин отличается высоким уровнем обслуживания потребителей, разнообразием ассортимента реализуемой продукции, оформления помещений и совершенным техническим оснащением. Помещение красиво оформлено, выдержанно в определенном стиле, соответствующем названию магазина. На рекламных афишах, буклетах, помещается кроме названия магазина его эмблема, а также рисунок, отражающий тематическую направленность организации.

В праздничные дни в магазине проходят акции и действуют скидки. В будние дни скидки предоставляются пенсионерам, инвалидам и участникам ВОВ.

Наша организация является коммерческой и ее деятельность направлена на получение прибыли путем повышения качества продаваемых продуктов, разнообразием ассортимента и улучшение работы персонала.

Миссия организации

быть лучшими на рынке продажи продуктов питания и товаров повседневного спроса.

Философия организации

увеличение доходов предприятия;

улучшение обслуживания покупателей;

удовлетворение потребностей и увеличение благосостояния сотрудников;

улучшение дисциплины путем применения поощрений и запретов;

своевременная и достойная оплата труда;

нормальные условия труда;

социальные гарантии;

поощрение увлечений сотрудников;

приоритет квалифицированных и опытных кадров.

Цель

обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности всех сотрудников.

4. Организационная структура организации ООО «Копейка-Поволжье»

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.[9]

Процесс управления ООО «Копейка-Поволжье» представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов

Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции повседневного спроса, а также высокого уровня обслуживания.

В функции управления ООО «Копейка-Поволжье» входят:

технологическая и техническая подготовка производства к обслуживанию;

технико-экономическое планирование;

учет и финансовая деятельность;

техническое и продовольственное снабжение;

экономический анализ производственно-финансовой деятельности предприятия.

Структура управления магазином ООО «Копейка-Поволжье» - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Элементом структуры служит орган управления в лице администрации предприятия.

Администрация - группа должностных лиц во главе с директором магазина. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими обязанностями и правами.

Структура аппарата управления и численность административно-управленческого персонала предприятия зависят от его мощности, условий работы, класса и т.д. Вся деятельность управленческого аппарата направлена на бесперебойное обеспечение ритма работы ресторана.

Ответственная роль в управлении предприятием принадлежит заведующему, который отвечает за работу магазина.

Заместитель директора магазина (ЗДМ) является должностным лицом организующим процесс обслуживания, а также осуществляющим контроль за работой кассиров, операторов зала, охранников, грузчиков, уборщиц.

В штатной структуре ООО «Копейка-Поволжье»: директор магазина- 2 заместителя директора магазина.

Кроме того к функциям ЗДМ можно отнести следующую деятельность:

Контролировать своевременный выход кассиров и операторов зала на работу:

Проверять внешний вид кассиров ,операторов зала и охранников.

Выдать денежные средства кассирам и открыть кассы.

ЗДМ обязан решать спорные вопросы с покупателями.

На протяжении смены, заместитель директора обязан следить за чистотой зала и санитарным состоянием всех подсобных помещений, фоновым звуком и экономией электроэнергии.

ЗДМ несет персональную ответственность за состояние трудовой и производственной дисциплины на смене.

Я считаю целесообразным в данную организацию добавить менеджера по закупкам, и возложить на него следующие обязанности:

• планировать, руководить или координировать деятельность по закупке товаров.

• Анализировать рыночную и дистрибьюторскую системы для определения наличия и потребности в материалах на текущий момент и на будущие периоды.

• Руководит и координирует деятельность товароведа, занятого заказами и продажей товаров и распределением запасов.

• Готовит отчет о рыночных условиях и издержках на закупку.

• Готовит, пересматривает и обрабатывает распоряжения и заказы на закупку товаров.

• Представляет компанию при формулировании политики закупок, а также при ведении переговоров и заключении контрактов с поставщиками.

Таблица 1

Анализ организационной структуры

Большая часть продукции, продаваемой в магазине скоропортящаяся, а так как посещаемость магазина в различные часы дня, дни недели и месяца неодинаковая и, как правило, непредвиденная, что затрудняет четко спланировать объем заказа продуктов.

Все это требует постоянной корректировки в организации труда директора и товароведа.

В организации строго контролируются сроки и условия хранения продуктов.

5. Система бухгалтерского учета и налогообложения

Бухгалте́рия - упорядоченная система сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении о состоянии имущества, обязательств организации и их изменениях (движении денежных средств) путём сплошного, непрерывного и документального учёта всех хозяйственных операций.

Объектами бухгалтерского учёта являются имущество организаций, их обязательства и хозяйственные операции, осуществляемые организациями в процессе их деятельности.

Основной задачей бухгалтерского учёта является формирование полной и достоверной информации (бухгалтерской отчётности) о деятельности организации и её имущественном положении, на основании которой становится возможным:

Основной задачей стоящей перед руководством предприятия является снижение затрат на производство, для получения большей прибыли, переход на производство высокорентабельных видов продукции. Поэтому считаю, что одним из основных этапов поиска резервов необходим глубокий постоянный анализ финансовых результатов деятельности предприятия. Для этого необходимо строго исполнять выбранную бухгалтерскую политику на предприятии, с поправками на происходящими экономическими изменениями в стране в целом и на молочном рынке в частности. Дадим характеристику бухгалтерского учета и системы налогообложения деятельности ООО «Копейка-Поволжье»

Правовые основания учетной политики.

Учетная политика ООО «Копейка-Поволжье» разработана на основании и в соответствии с:

Федеральным законом РФ «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21ноября 1996г.

Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденным приказом Минфина России от 29 июля 1998г. за № 34-н

Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации»

(ПБУ 1/2008),утвержденным приказом Минфина России от 06 октября 2008г. за № 106-н.

Особенностями учетной политики ООО «Копейка-Поволжье» являются:

организацией не предполагается последующая перепродажа данного имущества

имущество способно приносить организации экономические выгоды в будущем

обработка учетной информации осуществляется с применением компьютерной техники.

В ООО «Копейка-Поволжье» имеется автоматизированная форма ведения бухгалтерского учета с использованием бухгалтерских программ «1С Предприятие Бухгалтерии» и «1С Предприятие: Заработная плата и кадры» в соответствии с утвержденным рабочим планом счетов бухгалтерского учета.

Бухгалтерская информация формируется на машины носителях, а конце каждого месяца оформляется на бумажных носителях, срок хранения которых пять лет. Кассовая книга формируется автоматизированным способом в соответствии с Порядком ведения кассовых операций в РФ, утвержденных письмом Банка России от 22 сентября 1993г. За № 40. На предприятии используются типовые формы первичных документов, согласно утвержденным унифицированным формам.

В ООО «Копейка-Поволжье» в подчинении главного бухгалтера находится вся бухгалтерия, а также зам. главного бухгалтера.

В осуществлении контрольно-аналитической работы большую помощь оказывает бухгалтерия, совместно с которой проверяется правильность составления смет, расчет окупаемости капитальных вложений, анализируются все виды отчетности, контролируется соблюдение финансовой и плановой дисциплины.

Формы годовой бухгалтерской отчетности на предприятии: Форма №1 «Бухгалтерский баланс»; - Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»; - Форма №3 «Отчет о наличии и движении уставного капитала»; Форма №4 «Отчет о наличии и движении денежных средств»; Форма №5 «О движении основных средств, дебиторской и кредиторской задолженности»; Форма №6Ж «Отчет о наличии основных средств и амортизации»; отчет по единому социальному налогу, пенсионному фонду; отчет «Сведения о доходах физических лиц»

Система налогообложения ООО «Копейка-Поволжье»   

ООО «Копейка-Поволжье» находится на общем режиме налогообложения, и уплачивает следующие виды налогов в бюджет:

Федеральные: налог на добавленную стоимость; налог на прибыль; единый социальный налог.

Региональные: налог на имущество, транспортный налог (так как предприятие находится на праве хозяйственного ведения, налоги предприятие не начисляет).

Местные: земельный налог.

. Анализ формирования и использования прибыли

В процессе функционирования предприятия величина активов, их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников. Вертикальный анализ позволяет перейти к относительным оценкам и проводить хозяйственные сравнения экономических показателей деятельности предприятий, различающихся по величине использованных ресурсов, сглаживать влияние инфляционных процессов, искажающих абсолютные показатели финансовой отчетности.

Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Степень агрегированности показателей определяется аналитиком. Как правило, берутся базисные темпы роста за ряд лет (смежных периодов), что позволяет анализировать не только изменение отдельных показателей, но и прогнозировать их значения.

Для отражения структуры формирования и использования прибыли проведем анализ данной структуры на основании бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках ООО «Копейка-Поволжье».

Аналитическая группировка статей баланса приведена в виде таблице.

Таблица 2

Аналитическая группировка статей баланса

Выводы по агрегированному балансу

Изучив баланс ООО «Копейка-Поволжье» мы видим, что в 2009 году что нематериальные активы уменьшились на 4 тыс. руб., основные средства уменьшились на 68 тыс. руб.,. Запасы предприятия на 2009 год увеличились на 1455 тыс. руб., в связи с увеличением материальных ценностей. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям увеличился на 52 тыс.руб. Дебиторская задолженность(платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты) увеличилась на 949 тыс.руб.

Что касается пассива агрегированного баланса, то произошли следующие изменения: нераспределенная прибыль уменьшилась на 39 тыс.руб., долгосрочные обязательства увеличились на 4 тыс.руб., Краткосрочные обязательства увеличились 2286 тыс.руб., в связи с тем, что займы и кредиты увеличились, а кредиторская задолженность на 49тыс.руб. В 2009г. кредиторская возможность увеличилась, так как предприятие должно поставщикам и подрядчикам.

Динамика показателей по организации за 2009г. Приведена в виде таблице 3.

Таблица 3

Динамика показателей по организации за 2009 г.

Проанализировав, динамику показателей предприятия за 2009г. мы видим: ООО «Копейка-Поволжье» получило дополнительную выручку в сумме 64 тыс. руб. Произошло увеличение себестоимости на 200 тыс.руб.. В связи с увеличением штата, и транспортных расходов произошло увеличении коммерческих расходов на 195 тыс.руб. Прочие расходы остались без изменений. Текущий налог на прибыль увеличился на 4 тыс.руб., Произошло увеличение чистой прибыли отчетного периода на 13 тыс.руб.

На основании этих данных, можно сделать вывод, что ООО «Копейка-Поволжье» является рентабельным, и наблюдается тенденция его дальнейшего развития.

. Анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО «Копейка-Поволжье»

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.

Управление в ООО «Копейка-Поволжье» осуществляется административными методами (основанными на дисциплине, власти, взысканиях), экономическими и социально-психологическими методами. В организации применяется четкая система регламентов, различных стандартов. Распорядительное воздействие выражается в форме распоряжений, указаний, инструкций, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Дисциплинарное взыскание применяется при нарушении трудовой дисциплины. Экономические методы управления включают: планирование, с помощью которого определяется программа деятельности предприятия; оплата труда сотрудников организации. Социально-психологические методы управления персоналом включают: авторитет (используется авторитет директора), убеждение (воздействие на систему норм и ценностей работника); формирование психологического климата в коллективе.

Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в магазине ведет директор.

Стиль управления в ООО «Копейка-Поволжье» - демократический, основанный на следующих принципах:

оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений;

сочетание прав, обязанностей и ответственности;

осуществление системы поощрения и наказания.

Анализ качественного и количественного состава персонала начнем с изучения среднесписочной численности персонала. Показатель среднесписочной численности персонала является главным показателем развития организации. Если численность персонала, занятого на данном предприятии, увеличивается, то предприятие развивается и расширяется, следовательно, существуют предпосылки развития персонала. Динамика изменения численности персонала ООО «Копейка-Поволжье» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Среднесписочная численность персонала ООО «Банкет» в 2006-2009 гг.

На основании данных таблицы 4 видно, что общая численность персонала предприятия составляла 25 человек до 2008года, но в 2009 году наблюдается снижение численности персонала обусловленного кризисными явлениями в экономике, затем пережив кризис численность работников увеличивается.

Для того чтобы определить соотношение управленческого персонала к производственному необходимо проанализировать его структуру. Данные проведенного анализа в динамике представлены в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала ООО «Копейка-Поволжье» в 2008-2010 гг. по категориям

Проведенное исследование показывает, что планирование потребностей в персонале в период 2008 - 2010 годов проводилось оперативно, численность персонала по категориям занятости росла пропорционально общей численности персонала предприятия. Увеличение численности рабочих показывает на расширение производства предприятия.

Качество использования трудовых ресурсов предприятия характеризуется такими показателями как: текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров. Представленные показатели также рассмотрим в динамике развития организации (таблица 6).

Таблица :6

Данные о движении кадров ООО «Банкет» в 2007-2009 гг.

На основании анализа таблицы 6 можно сделать вывод, о том, что существенный уровень нестабильности кадрового состава предприятия приходится на 2009 год. Этот период времени характеризуется высоким показателем текучести кадров (15,2%) и низкому показателю мобильности кадров (7,8%). В 2009 году показатель текучести кадров по-прежнему достаточно высокий (14,3%) , что свидетельствует о том, что в системе управления персоналом имеются проблемы. Работники предприятия недовольны своим положением, имеются также проблемы в системе мотивации и стимулирования персонала.

Для анализа причин нестабильности кадрового состава предприятия было проведено анкетирования сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х месяцев с января по март 2010 года.

Проанализировав данные анкетирования можно сделать вывод о том, что 32% человек указали причиной увольнения низкую заработную плату. Также высокие показатели (20%) имеют такие факторы как «неинтересная работа» и «прочие причины». Сократить увольнение персонала по данным причинам может введение новой системы мотивации и стимулирования персонала предприятия.

. Мотивация трудовой деятельности

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

Материальная мотивация

Социальная мотивация

Психологическая мотивация

Основной задачей системы стимулирования персонала в ООО «Копейка-Поволжье» является повышение мотивации сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма.

Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдела управления персоналом.

. Зарплатой сотрудника является оклад и процентная премия. Премия сотрудника является процентной и выплачивается постоянно в зависимости от результатов труда.

Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности.

Социальный пакет сотрудников магазина «Копейка-Поволжье» включает:

оплачиваемый ежегодный отпуск;

медицинская страховка;

частичная оплата обучения;

выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).

Нематериальное стимулирование подразумевает действия руководителей по поощрению или наказанию сотрудников, а также применение инструментов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств или передачей материальных активов.

Действиями руководителей в рамках нематериального стимулирования в магазине «Копейка-Поволжье» являются:

индивидуальная и публичная похвала;

поддержка в трудных ситуациях и ободрение при временных неудачах;

конфиденциальное обсуждение с сотрудником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей и отслеживанием результатов их исполнения.

Для того, чтобы выявить проблемы системы управления персоналом сотрудников было проведено анкетирование работников. В анкетирование приняло участие 20 человек.

Рис. 3Анализ удовлетворенности работой

Одна треть сотрудников 32% удовлетворена своей работой, неудовлетворены работой 28% сотрудников. Это тревожный показатель.

Рис.4.Анализ факторов, которые не устраивают сотрудников

В основном сотрудников не устраивает заработная плата 47% около половины сотрудников высказали это мнение. 25% отмечают непристижность профессии 13% сотрудников просто неинтересно. Еще одним фактором, отрицательно влияющим на уровень мотивации, можно считать недостаточное использование возможностей по повышению содержательности труда работников, т.е. однообразия. Также недостаточно разработана и система морального стимулирования. В результате опроса эта система, наряду с системой заработной платы получила наибольшее число отрицательных ответов. Но, не смотря на это 68% сотрудников связывают свое будущее с данной организацией

Уверено высказали связь заработной платы от результатов труда всего 12%, а 36% не связывают эти понятия. 38% опрошенных вообще затруднились ответить.

Рис. 1.Анализ приемлемости графика работы.

В основном опрошенных сотрудников график работы устраивает в 59% случаев.

Рис. 6.Анализ факторов, которые не устраивают сотрудников

Сотрудников не устраивает работа в выходные дни, переработки а также график работы.

Рис. 7.Анализ конфликтных ситуаций

Анализ конфликтных ситуаций показал, что в основном конфликты бывают иногда у 9% опрошенных. Частые конфликты всего у 11% сотрудников. Не бывает конфликтов у 14% сотрудников.

Рис. 82.Анализ взаимоотношений с коллегами

Анализ взаимоотношений с коллегами показал, что отношения с коллегами в организации в основном хорошие у 19% опрошенных, нормальные у 26% опрошенных.

Рис. 9.Анализ условий труда

Можно сделать неутешительный вывод, что прогрессивные методы стимулирования в организации не используются. Сотрудники недостаточно мотивированы на достижение целей организации. Кроме того, большинство сотрудников идентифицируют себя только с собственным участком работы, что очень явно следует из информированности персонала о положении дел в организации.

Это связанно с тем, что работники не воспринимаются администрацией как основная ценность организации и основной источник его дохода и приводит к печальному следствию: отсутствию индивидуального подхода к каждому сотруднику фирмы. К тому же система индивидуальной оценки необходима для эффективного материального стимулирования. И, наконец, без постоянного внимания к потребностям работника не действует ни экономическая, ни психологическая системы мотивации. Необходимо изучать структуру потребностей и возможности каждого работника, только так можно с максимальной эффективностью и минимальными затратами стимулировать его на достижение целей организации.

В качестве недостатков административных методов отметим следующие:

несмотря на последние мероприятия, в организации все же недостаточно отлажена система коммуникации;

при достаточно четкой системе подчиненности и построения структуры организации, хочу выделить недостаточную формализованность обязанностей персонала, которые указаны в должностных инструкциях.

К недостаткам экономических методов мотивации относится низкая мотивационная направленность заработной платы сотрудников, недостаточно учитываются индивидуальные усилия работника и его стаж работы в данной организации. Серьезным недостатком действующей системы экономических стимулов является не достаточное использование всего имеющегося инструментария данной мотивации. Различные льготы, дополнительные виды страхования, предоставление путевок или их частичная оплата, все это в сочетании с исследованием потребностей персонала (полученными при данном исследовании) может быть намного более эффективным, чем простое повышение зарплаты и премии. Кроме того, использование этих инструментов создает у работника ощущение его ценности для предприятия и существенно улучшает микроклимат на предприятии.

Недостатки социально-психологических методов мотивации проявляются в игнорировании карьерных притязаний сотрудников, т.е. не использование научного подхода к управлению карьерой работников. С одной стороны, данная фирма ограничена в возможностях должностного повышения персонала, но с другой стороны, эти перемещения могут носить горизонтальный характер, что позволит исключить такой негативный фактор как однообразие работы Недостаточное внимание к формированию корпоративного стиля и имиджа предприятия. Миссия и основные цели организации не доводятся до персонала в процессе управления. А это, по моему мнению, является основой корпоративной культуры фирмы, без которой невозможно добиться от персонала приложения максимума усилий для достижения ее целей.

Анализ используемых предприятием систем развития персонала предприятия

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Целью развития персонала в магазине «Копейка-Повольжье» является повышение кадрового потенциала предприятия. Управление развитием персонала осуществляется поэтапно (табл.7).

Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала в ООО «Копейка-Поволжье» являются:

. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

. Обучение для повышения общей квалификации.

. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Среди рабочих магазина обучение проводится в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках опытные сотрудники обучают новичков.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества и дает некоторый предварительный опыт.

Обучение специалистов часто реализуется в специальных консультационных центрах на основе предварительного определения их способностей по таким направлениям, как умение анализировать проблемы, ставить цели, принимать решения, контролировать их выполнение, рационально использовать свое время, разрешать конфликты и др.

. Система маркетинга ООО «Копейка-Поволжье»

Ма́рке́тинг[1] (от англ. marketing - продажа, торговля на рынке) - управление созданием товаров и услуг и механизмами их реализации как единым комплексным процессом.

В маркетинге принято соблюдение следующих пяти основных принципов:

производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;

полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;

присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной реализации продукции;

постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;

единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос.

Основные причины недоразвитости маркетинга в ООО «Копейка-Поволжье» нужно искать в следующем:

Уровень экономической/маркетинговой подготовки владельцев магазина не достаточно высокий по сравнению с руководителями многих других видов бизнеса.

Непонимание ценности маркетинга (что во многом определяется предыдущим пунктом) и, как следствие, нежелание финансировать это направление. Причем стремление сэкономить относится и к финансированию маркетинговых программ, и к зарплатам специалистов, которые могли бы организовать такую работу. Поэтому очень часто маркетинг в ресторане сводится к тому, что кажется необходимым - рекламе в СМИ, «наружке», и… все.

ЗАДАЧИ МАРКЕТИНГА

Я выделю основные задачи маркетинга в ООО «Копейка-Поволжье»:

Расширение ассортимента товара.

Привлечение целевой группы покупателей.

Удержание покупателей.

Расширение ассортимента товара

Привлечение целевой группы посетителей

Планировать целевую группу посетителей надо еще на стадии разработки концепции ресторана. Концепция же базируется на маркетинговом исследовании, в котором и вырисовывается целевая группа.

А бывает, что обстоятельства складываются следующим образом: при организации ресторана X владельцы решили сэкономить на маркетинговом исследовании и именно на определении своей целевой аудитории. В результате, к ним пошла совсем неожиданная публика, что очень расстраивало владельцев. В итоге, мы предложили этому ресторану сосредоточиться на тех, кто уже пришел, и считать именно их своей целевой аудиторией и подстраиваться под них. Думается, что это правильное решение, поскольку в среде резко возрастающей конкуренции на ресторанном рынке едва ли 70% из вновь создаваемых ресторанов могут похвастаться посещаемостью, которая позволяет им хотя бы окупаться.

Удержание покупателя

Удержать покупателя - это значит сделать так, чтобы покупателя перешел из разряда случайных в разряд постоянных, да там и остался. Первоначально задача решается довольно просто. Вы делаете магазин, рассчитанный на определенную целевую аудиторию, и при помощи различных рекламных мероприятий привлекаете в него людей. Сам по себе этот процесс непростой, но еще сложнее удержать тех, кто уже посетил магазин. Известно, что если посетителю в магазине комфортно, то он будет приходить регулярно. Причем это происходит как бы само по себе. Тем не менее, можно выделить ряд факторов, активно способствующих вторичным посещениям клиентов:

Отношение обслуживающего персонала. Покупатели особенно ценят приветливость и внимание, которые способны искупить даже незнание продавца некоторой продукции. Причем в некоторых магазинах (обычно высшей ценовой категории) принято, чтобы отношение к посетителям было персонифицированным. В этих заведениях принято узнавать своих постоянных посетителей в лицо, общаться с ними, поддерживать постоянный контакт. Как правило, это ложится на плечи управляющего или администратора.

Различные методы стимулирования. Среди распространенных: программы скидок (сейчас они все чаще заменяются бонусными программами). При этом во многих магазинах практикуется продажа скидочных карт.

Поздравление клиента с днем рождения по электронной почте, SMS и т.п., ставшие популярными в других видах бизнеса, начинают активно использоваться и в магазинах.

Следует отметить: для того чтобы поздравить клиента с днем рождения или Новым годом, необходимо иметь информацию об этом клиенте. То есть, магазинах должен собирать базу данных своих постоянных посетителей. Чаще всего подобная информация собирается при выдаче карты скидок (или бонусной карты) - клиенту предлагается заполнить анкету. Но, как показывает практика, многие клиенты готовы заполнить анкету и без предлога получения карты, просто так.

Например, опираясь на данные различных маркетинговых исследований, можно с уверенностью сказать, что у значительного числа поупателей на первом месте находится «атмосфера заведения». Это еще можно назвать комфортностью пребывания в магазине. Уровень комфортности - показатель, который используется для описания тех или иных видов бизнеса, например, супермаркетов. Но и там он довольно субъективен. В самом деле, довольно сложно просуммировать такие показатели, как дизайн, освещенность, температура, планировка и многие другие, и вывести идеальную формулу успешного магазина. Поэтому, к сожалению или к счастью, человеческий фактор тут исключить нельзя.

. Стратегическая идея развития ООО «Копейка-Поволжье»

Франчайзинговая схема развития бизнеса одна из самых успешных в мире и позволяет в кратчайшие сроки построить из заурядных ресторанных сетей громадные ресторанные империи.

Чтобы развиваться по франчайзинговой схеме, нужно иметь продаваемый продукт (в нашем случае предприятие общественного питания), стремление развиваться именно таким образом, а также определенные финансовые и организационные возможности, что у ООО «Банкет» имеется.

Формальная сторона продажи выражается в наличии комплекса документов, описывающих стандарты, процедуры, правила и достаточно подробного, чтобы создать полноценную копию предприятия, которое тиражируется, а также сопровождающих процесс открытия консультаций и обучения.

Для того, чтобы лучше разобраться в том, какие именно франшизные предложения будут интересны потенциальному покупателю и каким образом их нужно предлагать, рассмотрим, что именно хочет получить покупатель франшизы. Почему он выбирает именно такой формат организации своего дела, а не открывает собственное заведение.

. Приобретая франшизу, покупатель хочет извлечь гарантированную прибыль.

Ключевое слово здесь - гарантированную. Ну, если не гарантированную, то уж почти наверняка. Он где-то слышал, что франчайзинговые предприятия более устойчивы в кризисы и дают больше денег, чем все прочие и хочет именно так, несмотря на то, что это так лишь отчасти.

. Он подсознательно хочет приобщиться к успешной большой компании и работать в команде.

Чтобы убедить его в этих двух пунктах, нужен масштаб. Если у вас одна-единственная скромная пирожковая в маргинальном спальном районе, то никто никогда не поверит, что вы масштабная во всех отношениях компания. Клиент будет обманут в своих ожиданиях и уйдет. Отсюда вывод - чем больше у вас точек и чем лучше они будут расположены, а также чем известнее ваш бренд, тем больше вероятность продажи франчайзингового пакета хотя бы один раз.

Отсюда же следует второй вывод - если у вас всего одно непримечательное кафе, не стоит разрабатывать франшизный пакет - он проваляется невостребованным до тех пор, пока у вас не будет хотя бы несколько относительно презентабельных точек. И не просто презентабельных, а и посещаемых. Тут все просто - покупатели франшизы видят очередь, которая стоит под вашей вывеской и хотят, чтобы у них было также.

. Покупатель хочет, чтобы то, что он приобретает, стоило дешево.

Причем, в отношении всех составляющих покупки - чтобы организация бизнеса стоила недорого (просто потому, что подавляющее большинство клиентов, - примерно 70% хочет уложиться в 3 млн. руб.); чтобы франчайзинговый пакет стоил недорого. И, чтобы роялти тоже были невысокими.

То есть, отсюда вывод - быстрее всего продаются недорогие по вложениям концепции. Ну, а чтобы продавать сам франчайзинговый пакет дорого, а также брать интересные для вас роялти, нужно быть масштабной компанией, с развитой структурой управления сетью.

. Приобретая франшизу, покупатель рассчитывает, что ему придется суетиться меньше, чем при открытии собственного бизнеса.

Как правило, так не происходит, но продавец должен сделать все, чтобы процесс становления франчайзингового ресторана прошел как можно легче. Например: помочь с изготовлением дизайн - и технологического проекта, с исследованием места размещения будущего ресторана, помочь с выбором оборудования, обучить персонал и обеспечить разнообразие мелких услуг и консультаций. Это вовсе не означает, что все это нужно делать бесплатно. Просто надо быть готовым к тому, что покупатель захочет получить все это именно от вас или компаний, сотрудничающих с вами. То есть, об этом надо своевременно озаботиться и быть готовым.

. Покупатель хочет дальнейшего обслуживания - оперативного реагирования на его запросы и быстрого решения проблем.

И мы должны ему это предоставить.

Таким образом, из желаний потребителя, которые вполне можно назвать иначе - потребительским спросом, у нас и будет определяться предложение, которое рестораны, желающие развиваться по франчайзинговой схеме, могут сделать своему потенциальному покупателю.

Комплекс мероприятий для развития франчайзинговой схемы, включает следующее:

Технико-экономическое обоснование и маркетинговое заключение:

Оценка бренда - известность, потенциал развития, преимущества, уникальность продукта и другие характеристики

Оценка ресторанного сегмента, в котором работает предприятие

Оценка текущей конкуренции, и ее развитие на ближайшую перспективу

Изучение возможности рисков смены потребительских предпочтений.

Изучение опыта развития франшиз схожих продуктов в России и за рубежом

Оценка самой компании на предмет возможности развиваться по франчайзинговой модели и рекомендации, что для этого потребуется.

Форматы точек общественного питания, на которые будет распространяться франшиза

Условия предоставления франшизы - роялти, паушальный взнос, отчисления на маркетинг и другие условия.

Требования к потенциальному приобретателю франшизы

Структура финансовых вложений при приобретении франшизы - объем вложений, потенциальная прибыльность, структура доходов/расходов в зависимости от формата.

По результатам первого этапа принимается решение о разработке полного франчайзингового пакета, либо отказа от проведения этих работ.

Разработка франчайзингового пакета включает в себя:

Фирменный стиль для всех форматов, на которые распространяется франшиза - требования к оформлению торговых точек и информационно-рекламные материалы, присутствие которых обязательно.

Стандарты обслуживания посетителей

Персонал - штатное расписание, структура управления, должностные инструкции, технологии подбора персонала, зарплаты и мотвационные программы.

Ассортиментный перечень и технологии приготовления блюд, включая технологические карты.

Рекомендации по выбору поставщиков и требования к исходным продуктам

Формирование цен, в том числе в зависимости от региона деятельности

Логистика и организация хранения

Организация управления всей сетью (стандарты контроля за деятельностью точек на местах, продвижение сети, организация управления, состав центрального офиса и другие особенности)

Требования к месту размещения ресторана, условиям аренды помещения, наличию необходимой документации, технологии поэтапной организации бизнеса (start-up)

Договорная база - договор коммерческой концессии, договор поставки, другие договора.

Таким образом франчайзингового предложения ООО «Банкет» будет выглядеть следующим образом.

Четыре года работы на российском рынке говорят сами за себя, особенно, когда компания специализируется на одном виде деятельности. Торговая марка «Sehr Gut» стала символом высокого качества и здорового питания. Она отражает лучшие традиции немецкой и русской кухни в сочетании с современными требованиями к технологическому процессу. Важное преимущество компания на 100 процентов российская, а не «адаптация заграничных формул успеха». Ресторанный бизнес является стабильным, обеспечивает быстрый оборот денежных средств и регулярное поступление наличных денег. При покупке франшизы сети трактиров «Sehr Gut» Вы значительно сокращаете расходы на разработку технологий, ведения бизнеса, рекламу и обучение. Мы - успешно работающая и динамично развивающаяся компания, доказавшая жизнеспособность своей концепции.

Слагаемые успеха работы с нами:

Вступая в готовый бизнес, Вы гарантируете ему стабильное развитие.

Начиная работу под сильной маркой, Ваш бизнес прибыльнее и успешнее с первого дня.

Вы сокращаете время и расходы на разработку технологий, ведения бизнеса, рекламу и обучение.

Требования к нашим партнерам:

желание обеспечить успешное развитие собственному бизнесу;

наличие опыта предпринимательства;

хорошая деловая репутация;

наличие необходимых финансовых средств;

готовность следовать Стандартам, технологиям и корпоративной политике, принятой в нашей Компании;

готовность уделять время и силы для развития предприятия.

Требования к помещению:

города с численностью от 200 000 человек;

центральная часть города; удобный подъезд для автотранспорта;

постоянные потоки пешеходов (но абсолютно пешеходная зона нежелательна);

отдельно стоящее или пристроенное здание;

площадь от 200-350 кв.м;

электрическая мощность 100-200 кВт; водоснабжение 12 -15 м. куб/сутки; отопление, канализация, разгрузочно-погрузочная зона.

Что получает наш партнер?

Право на использование бренда: товарного знака, логотипа, фирменного стиля известного бренда

Предоставление готовой бизнес-модели

Консультация и оценка оптимального месторасположения под ресторан

Разработку индивидуального дизайн-проекта в соответствии с корпоративными стандартами (оплачивается отдельно).

Квалифицированное оперативное консультирование на этапе запуска и функционирования предприятия

Консультации при подборе персонала.

Обучение и повышение квалификации кандидатов на ключевые должности и сотрудников ресторана.

Рецептуры и технологию приготовления всех фирменных блюд.

Участие в рекламных и маркетинговых акциях сети

Предоставление маркетинговых разработок в течение всего срок действия Договора.

Выгодные условия работы с поставщиками оборудования и продуктов.

Наличие персонального менеджера и курирующего шеф-повара.

Солидный имидж стабильной развивающий сети ресторанного бизнеса

Общественное признание и отличную репутацию.

Франчайзинговое предложение:

Объем инвестиций       от 5 000 000 руб.

Роялти       от 30 000 руб.

Паушальный взнос     от 2 500 000 руб.

Срок окупаемости       2-2,5 года

Требования к помещению    от 350 кв.м

Вполне естественно, что для продаж франшиз в структуру компании необходимо ввести отдел по развитию компании.

Основными функциями отдела франчайзинга является:

Разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной

стратегии франчайзинга; проведение оперативных мероприятий по франчайзингу.

Организация передачи франчайзиату комплекса исключительных прав на использование товарного знака (знака обслуживания), прочей символики и атрибутики франчайзера.

Организация и менеджмент франчайзной сети; контроль за соблюдением высокого уровня качества производства (обслуживания).

Планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок товаров (услуг); контроль за позиционированием на региональных сегментах, соблюдением имиджа высокого качества и корпоративного стиля.

Обеспечение стимулирования покупок (на уровне конечных потребителей) и продаж (на уровне сбытового и торгового персонала франчайзных предприятий).

Реализация ценовой политики франчайзинга.

Организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку товаров (оказание услуг) франчайзными предприятиями.

Предполагаемая структура отдела выглядит следующим образом:

Рис. 10 Структура отдела франчайзинга компании ООО «Банкет»

Основные должностные обязанности менеджера по франчайзингу:

Реализация товарной (инновационной) политики франчайзинга

Реализация сбытовой политики франчайзинга

Реализация рекламно-информационной политики франчайзинга

Реализация обшей маркетинговой политики предприятия

Реализация ценовой политики франчайзинга

В функции менеджера по недвижимости входит поиск предполагаемых объектов недвижимости под программу франчайзинга.

11. Инновации в управлении персоналом

В последнее являются актуальными вопросы, касающимися создания собственной кадровой службы на месте. Компании стремятся выйти на столичный уровень обслуживания, им интересны те стандарты сервиса, благодаря которым добиваются успеха крупные сетевые проекты.

Такая служба на собственном предприятии может принести немалые дивиденды. Во-первых, она позволит наладить собственную школу официантов, в которой готовить "под себя" кадры с нуля, а во-вторых, такая служба позволяет однажды привлечь консультанта-тренера из Москвы, а в дальнейшем осуществлять подготовку линейного персонала собственными силами - силами тех тренеров, которых подготовит московский специалист.

Таким образом, столичный специалист выполняет двойную задачу:

подготовку тренеров на месте

подготовку непосредственно официантов и барменов "первого выпуска"

Дополнительно Эксперт готовит систему мотивации, штрафов и поощрений для персонала данного ресторана любого уровня, разрабатывает внутреннюю кадровую документацию специально для данного предприятия и консультирует по всем вопросам менеджмента персонала в ресторане с учетом специфики конкретного предприятия.

Эта работа окупается очень быстро, - так как заметно снижается текучка кадров, повышается уровень обслуживания и следовательно - продажи!

План построения собственной Кадровой Обучающей Службы

в соответствии с требованиями ресторана

. Основные цели, поставленные перед Службой

максимально эффективный и качественный набор на работу новых сотрудников всех уровней- систематизация и стандартизация форм и методов производства и обслуживания

обучение и повышение квалификации действующего персонала без отрыва от работы

улучшение сервиса, как следствие - увеличение продаж,

увеличение эффективности управления персоналом, оптимизация процессов и создание благоприятного фона материальной и нематериальной мотивации для сотрудников всех уровней

. Разработка внутренней документации Для упорядочения процессов вводится ряд документов внутреннего использования, используемые в обязательном порядке соответственно каждым подразделением и каждым сотрудником. Документация составляется, доводится до сведения персонала и при необходимости корректируется сотрудниками Службы. Контроль за исполнением норм, указанных в Документации, так же возложен на сотрудников Службы.

. Этапы введения

. Каждый сотрудник проходит собеседование-тестирование с Координатором Службы для заполнения таблицы характеристик, куда входят качественные, квалификационные и персональные данные.

. На их основании выставляется оценка-резюме о данном сотруднике на данный момент. Исходя из требований в данной должности, по каждой кандидатуре выносятся рекомендации по индивидуальному развитию каждого сотрудника.

. На основе рекомендаций пишется программа обучения: какие тренинги, в каком объеме необходимы для данного сотрудника.

. Сотрудники Службы и руководитель по кадрам выезжают на объект и устанавливает схему обслуживания по каждой позиции (расстановка людей по столам), по согласованию с руководителем и специалистом по сервису прописывают пошаговые инструкции, в которых досконально отражены все действия конкретного сотрудника с точностью до движения. Далее пошаговая инструкция прописывается по времени (деление на этапы обслуживания) максимально подробно, с нюансами и профессиональными приемами.

Пошаговая инструкция содержит общую схему поведения, общения с гостем и с сотрудниками, модели поведения в различных ситуациях (наиболее распространенных).

Пошаговые инструкции составляются на администраторов, барменов, официантов, уборщиц и мойщиц. Пошаговая инструкция является основой для тренингов, обязательна к исполнению во время работы и служит основанием для объективной оценки каждого сотрудника.

Пошаговая инструкция для производства составляется Шеф-поваром и согласовывается с директором, специалистом по сервису и со Службой. Созданные инструкции доводятся до всего персонала с необходимыми разъяснениями.

. Далее начинаются занятия в Службе:

из имеющихся кадров выделяются кандидаты для обучения специальности «тренинг-менеджер», с ними проводит занятия координатор тренингов, впоследствии - обученные тренинг-менеджеры самостоятельно проводят занятия с линейным персоналом

первые занятия с линейным персоналом проводятся в виде тренингов-митингов с разбором ошибок, игровыми ситуациями, в которых максимально оттачивается автоматизм при выполнении тех или иных задач

далее, исходя из функционала, составляются чек-листы по всем секторам (торговый зал, производство, офис, склад) в качестве главного ежедневного оценочного документа

На основании чек-листа наряду с Пошаговой инструкцией формируются:

учебные задания

система взысканий

система поощрений

система оценок

Вся внутренняя документация в полном объеме вводится в работу после полного курса обучения, аттестации и присвоения квалификации каждому сотруднику. Возможно введение разрядной системы по образцу советской.

Если тренинги проводятся для холдинга (ресторанной сети), в первую очередь даются навыки и знания, которые одинаково используются во всех предприятиях холдинга. Например, с какой стороны подавать блюдо или напитки, как принимать заказ и т.д. После аттестации по этим пунктам тренинг-менеджерами на каждом предприятии проводятся тренинги по специфике данного предприятия.

На заключительном этапе Приказом директора вводятся все документы, являющиеся с этого момента нормативами:

Пошаговая инструкция

Чек-листы (ежедневные)

Лист требований

Лист наблюдений (ежедневные)

Бланк индивидуального развития (по мере прохождения тренингов)

Система мотивации, штрафов и поощрений

Другая документация (при необходимости)

Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Банкет»

Также необходимо сформировать эффективную систему мотивации в организации ООО «Банкет».

Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в ресторанном бизнесе, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект.

Сложность применения системы мотивации в компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно..

В качестве стимулов, не требующие инвестиций со стороны компании предлагается:

. Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)).

. «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

. «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

. Вымпелы и кубки лучшему официанту. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

.«Легенды компании» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Предлагается:

. Организация питания за счет компании.

.Обеспечение работников проездными билетами.

.Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

.Предоставление абонементов в фитнес-центры.

.Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

.Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. Предлагается:

.Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

.Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

.Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе. В табл. 7 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Таблица 7

Результаты действия системы мотивации

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. табл. 2). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 8

Матрица бонусов

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Например, в том случае если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно ввиду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику.

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (табл. 5) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Еще одним немаловажным фактором мотивации сотрудников к труду является повышение уровня своих профессиональных навыков. Предлагается направить обслуживающий персонал на курсы.

Повышение квалификации официантов проходит на тренингах где участники сформируют клиенториентированную позицию и освоят навыки, необходимые, для того чтобы обеспечить высокий уровень качества обслуживания гостей.

Обслуживание VIP

Способы эффективного разрешения конфликтов

Увеличение среднего чека за счет эффективной работы персонала

Стандарты сервиса в сфере общественного питания

Обслуживание банкетов, фуршетов. Особенности сервиса

Обучение официантов проходит в несколько этапов:

Основные требования

Психология, этика, сервис

Работа с меню

Оснащение зала и бара для работы

Классификация, характеристика и особенности алкогольных напитков

Золотое правило в работе официанта

Виды и правила сервировки, назначение посуды и работа с ней

Обслуживание, правила и методы подачи блюд

Виды банкетов и их особенность

Практические упражнения

Основная часть обучения официантов будет построена в форме практических тренингов и ролевых играх.

12. Финансовое обоснование предложений по рационализации системы управления

. Создание отдела франчайзинга и развития в ООО «Банкет»

Что касается вопросов эффективности от создания отдела франчайзинга, то эффективность будет состоять в расширение сети присутствия компании «Банкет» на территории Российской федерации.

Подсчитаем затраты на создание отдела развития:

заработная плата сотрудников отдела -800 000 руб. в год

оборудование рабочих мест - 200 000 руб. в год

обеспечение услуг покупателю франшизы - 2 300 000 руб. в год

Доход полученный в результате создания отдела развития:

Планируется привлечь в сеть порядка 2 ресторанов в год.

Паушальный взнос - 2 500 000*2 = 5 000 000 руб. в год

Роялти = 30 000 *12*2 = 720 000 руб. в год

Эффект = 5 720 000 - 3 300 000 = 2 420 000 руб. в год.

. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом принесли следующий эффект.

затраты на услуги рекрутинговых агентств сократились на 78%

улучшилось качество сотрудников принятых на работу, согласно аттестаций на 15%

повысилась удовлетворенность внутренних клиентов - администраторов

на 35% снизилось количество увольнений в течение испытательного срока.

По итогам внедрения новой системы обучения официантов эффективность мероприятий будет являться отношением положительного эффекта к затратам на обучение

Прогнозируемое увеличение прибыли за счет проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит - 1 565 000 руб., таким образом, рост прибыли ежеквартально составит.,- 495 000 руб. а эффективность составит:

000 / 1 070 000 = 46% .

Исходя из проведенных расчетов эффективности предложений по совершенствованию системы управления можно сделать вывод о том, что они являются эффективными и позволят магазину повысить основные экономические показатели деятельности.

Заключение

В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть систему управления ООО «Банкет», выделить недостатки организации и предложить варианты к совершенствованию данной системы. Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся системы управления персоналом с экономической оценки.

Наличие тенденций указанных в главе 1 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления предприятием и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Формирование эффективной структуры и системы управления является важнейшим фактором позволяющим эффективно вести деятельность любому предприятию.

Как отмечалось в главе 2, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Для этого в результате анализа деятельности организации выявлены следующие проблемы в системе управления:

на предприятии в настоящее время не занимаются вопросами стратегического развития, на сегодняшний день эти вопросы решает директор ресторана, но на решение данных вопросов недостаточной времени.

На предприятии не разработана стройная система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности для отдельных работников и групп работников не установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Для устранения выявленных недостатков предлагаю:

организовать отдел франчайзинга, который будет находится в прямом подчинении генерального директора, разработать программу продаж франшизы сети ресторанов ООО «Банкет».

создания собственной кадровой службы компании стремятся выйти на столичный уровень обслуживания, им интересны те стандарты сервиса, благодаря которым добиваются успеха крупные сетевые проекты.

внедрить новую систему мотивации персонала ООО «Банкет».

Прогнозируемое увеличение прибыли за счет проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит - 1 565 000 руб., таким образом, рост прибыли ежеквартально составит.,- 495 000 руб. а эффективность составит:

000 / 1 070 000 = 46% .

Кроме того:

затраты на услуги рекрутинговых агентств сократились на 78%

улучшилось качество сотрудников принятых на работу, согласно аттестаций на 15%

повысилась удовлетворенность внутренних клиентов - администраторов

на 35% снизилось количество увольнений в течение испытательного срока.

эффективности от создания отдела франчайзинга, то эффективность будет состоять в расширение сети присутствия компании «Банкет» на территории Российской федерации.

Эффект от продвижении программы франчайзинга составит - 2 420 000 руб. в год.

Список литературы

Андреев В.Н., Мироносецкий Н.В. Оптимизация управления предприятием. - Новосибирск: Наука, 2004. - 210с.

Афанасьев В.Н., Постников А.Л. Управление предприятием: организационные модели и информационно - управляющие системы. - М.: Проспект. 2005. - 193 с.

Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. - М.: ИНФРА - Эд, 2005. - 368 с.

Бердичевский В.Х. Технологическое проектирование промышленных предприятий. - СПб.: Питер, 2004. - 450 с.

Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО «Ассиана», 2002. - 360 с.

Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М: Машиностроение, 2003 - 420с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада. Лтд, 2002. - 560 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2002. - 296 с.

Глухов В. В. Основы менеджмента. - СПб: Спец. литература, 2002. - 580 с.

Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие. - М.:КНОРУС, 2005.-416 с.

Егоршин А.П., Зайцев А.К. Исследование систем управления. Учебное пособие. Н.Новгород: НИМБ, 2000.-75 с.

Егоршин А.П. Менеджмент, маркетинг и экономика образования. Учебное пособие. Н.Новгород: НИМБ, 2001.-624 с.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. -320 с.

Егоршин А.П., Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.-303 с.

Зайцев Л.Г., Соколов М.И. «Стратегический менеджмент» Москва Экономист 2004 г.

Зайцев О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугин. - М.: Центр, 2003 - 380 с.

Игнатов Л.Л. Основы менеджмента. - М.: Серебряная нить,2003. - 452 с.

Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - СПб.: Питер, 2003. - 210 с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов. / Ю. Д. Красовский. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 236 с.

Колпанов В. М. Системы управления. - М.: ВЛАДОС, 2003. - 365 с.

Сидоренко Ю.А. Методологические основы производственного менеджмента. Учебное пособие. Н.Новгород: изд-во ННГУ им. Лобачевского, 2004.-242 с.

Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов/О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 268-269.

Социальный менеджмент: учеб. пособ. / Под. Ред. В. Н. Иванова. В. И. Патрушева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа. 2002. - 271 с.

Фаденя А. К. Организация производства и управления предприятием. - М.: Экономика и финансы, 2004. - 192 с.

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 430с.

Яновская Л.Ф. Образцы положений о структурных подразделениях с комментарием. - М.: Издательство деловой и учебной литературы. Мн.: Дикта, 2004. -560 с.

Хотмиева О.М. Инновационный менеджмент:, Учебное пособие-2-е издание-СПб: Питер, 2006-384 с.;

Якокка Ли Карьера менеджера, -М.: «Попурри», 2001.