Разработка стратегии АО 'Костанайские минералы'
КУРСОВАЯ РАБОТА
«Разработка стратегии АО
«Костанайские минералы»
Введение
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов
хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,
определение стратегии, а так же управление. В настоящее время руководители
казахстанских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях
неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке
экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых
условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия,
характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении
потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных
источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у
казахстанских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.
В сбытовой деятельности предприятий Казахстана существует
множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную
продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения
и предприятий-потребителей.
Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля
руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют
квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия
осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать
тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания
складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна
стратегия сбыта та продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие
предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают
переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного
назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения,
потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее
прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают:
непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность
заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей,
освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей
самостоятельно).
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление
деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности.
Следовательно, определяется актуальность рассматриваемой темы исследования.
Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных
недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит
российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
Цель исследования: исследовать стратегическое управление на
АО «Костанайские минералы».
Предмет исследования: стратегическое управление.
Объект исследования: АО «Костанайские минералы».
Задачи исследования:
. Исследовать теоретические аспекты стратегического
управления на предприятии;
. Провести анализ текущего состояния АО «Костанайские
минералы»;
. Разработать стратегию развития АО «Костанайские минералы».
В работе использованы методы сравнения, сопоставления,
группировки.
Исследование проведено на основе учебных литературных
источников, периодической печати, фактической информации предприятия.
1.
Стратегическое управление
.1
Сущность стратегического управления
стратегия управление персонал менеджмент
Управление - процесс определения целей, стратегий, а также
мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из
предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.
Стратегическое управление - это одна из функций управления,
которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их
достижения. Стратегическое управление обеспечивает основу для всех
управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы
на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического
планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие
функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в
целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления
корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает
основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на
реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое управление
становится все более актуальным для казахстанских предприятий, которые вступают
в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями [5, c. 57].
В понятие «управление» входит определение целей и путей их
достижения. На Западе управление деятельности предприятий осуществляется по
таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом,
конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
Управление всегда ориентируется на данные прошлого, но
стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.
Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности
бухгалтерских расчетов прошлого. Любое управление предприятия базируется на
неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от
интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны
составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы
взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так
называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком
большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые
изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям
производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые
определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом
управление должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время
это сбыт, финансы или рабочая сила.
Стратегическое управление представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в
принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения
в организации в достаточной степени.
Стратегическое управление само по себе не гарантирует успеха,
и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за
ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное управление
может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации
деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает
уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и
систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия
неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о
возможностях организации или о внешней ситуации [10, c. 102].
В основу разработки стратегического плана ложится анализ
перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении
внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа
является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта
своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития
организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются
стратегии их достижения.
Стратегическое управление является фундаментом для остальных
видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и
миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого
собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах,
ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на
работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о
сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей
придется столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами
деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо
предоставить каждому из них.
В то же время требуется разработать свои подробные
маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задачами. Таким
образом, маркетинговое управление осуществляется на каждом этапе производства,
отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно
облегчает стратегическое управление за счет детального планирования различных
маркетинговых ситуаций [11, c. 108].
Процесс планирования начинается с полного анализа положения
дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она
функционирует, для выявления благоприятных возможностей и исключения угроз.
Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и
возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения
возможностей, которые они открывают. Анализ обеспечивает каждый последующий
этап необходимой информацией.
Управление. На этапе стратегического планирования
предприниматель решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому
фактору производства. Маркетинговое управление включает определение
маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих
стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится управление
маркетинга, товара или марки.
Реализация. На этапе реализации стратегические планы
претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют
маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как
внутри компании, так и за ее пределами.
Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку
результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие
корректирующих мер в случае необходимости, для достижения поставленных целей.
Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер
деятельности.
Любая организация - это совместная координируемая
деятельность группы людей для достижения их общей цели. Это определение
справедливо только для формальной организации - официально установленной и по
координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию
работы других людей и составляет сущность управления как особой функции
деятельности. Управление в широком смысле слова представляет собой
целенаправленную координацию общественного воспроизводства. В этой координации
следует выделить управление машинами, механизмами, есть достигались по
завершении деятельности. С другой стороны - управление - это процесс
планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы
сформулировать цели организации и достичь их. шщзхномрбен
Функция планирования предполагает решение вопроса о том,
какими должны областях, как финансы, маркетинг, производство, НИОКР, трудовые и
материальные ресурсы и т.д., чтобы определить ее реальные возможности.
Основная цель управления - интеграция всех членов организации
для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное
достижение конечных результатов.
Поэтому они должны заново определять или менять цели, даже
если полностью достигли своих первоначальных целей. Вторая причина, по которой
управление должно быть непрерывным, - это постоянная неопределенность будущего.
В силу изменений в окружающей среде или ошибочно принятых решений события могут
развиваться не так, как было предусмотрено при выработке плана. Поэтому планы
необходимо периодически пересматривать [19, с. 52].
1.2
Определение стратегии
Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с
помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной
системы.
Стратегия экономического управления или экономическая
стратегия:
а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически
эффективное достижение стратегических целей;
б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических
целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса
разработки и реализации стратегических программ в эффективными достижении этих
целей.
Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает
эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.
Рассмотрим первый аспект - проблему экономической
эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономические
эффективности как соизмерения затрат и результатов. Наиболее значительными в
постановке и решении этой проблемы были исследования таких выдающихся
отечественных ученых, как Л.В. Канторович, В.В. Новожилов и других. В основе
концепции, в частности В.В. Новожилова, лежала идея оптимального, в масштабе
народного хозяйства, плана. Идея народнохозяйственного подхода к определению
экономической эффективности пронизывала все научные и методические разработки
советских экономистов.
На уровне отдельного предприятия проблема экономической
эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того
или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора
элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной
формы организации производства). Стратегические цели задавались предприятию
«сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать
предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей - они были
предопределены вышестоящим органом управления.
В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода»
при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на
уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства,
создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При
этом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы
потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях
конкуренции нельзя.
Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону
хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее
субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества
потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть
представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности,
либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно,
принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную
стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не
отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других
субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе
определенный эффект.
Выбор цели предполагает направление на ее достижение
определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти
ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких
целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть
обеспечит конкурентное преимущество фирмы.
Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее
альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы
достичь этой цели.
Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать
такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление
какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы
отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других
стратегических целей. То есть экономическая стратегия - это план поддержания
фирмы (отрасли, национальной экономики и целом) в состоянии, соответствующем
критерию Парето-эффективности.
Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение
которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения
масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли национальной экономики или
национальной экономики в целом) в долговременной перспективе. По этому поводу
Э.Дж. Долан и Д.Е. Линдсей говорят следующее: «Инвестиция означает отказ от
текущего потребления в пользу будущего потребления. Чтобы построить больше
фабрик, дорог, компьютеров, мы вынуждены изымать ресурсы из производства хлеба,
кинофильмов, услуг и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюминутные
желания. Но в то же время мы оказываемся в лучшем положении и с точки зрения
удовлетворения завтрашних желаний» [3, с. 13].
Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и
приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на
конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и
ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели
экономической стратегии ~ создания и поддержания конкурентного преимущества
фирмы.
Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и
любая экономическая система:
что и в каком количестве производить?
как и какими средствами производить?
для кого и когда производить?
Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая
стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:
) исследования условий конкурентного преимущества,
формируемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее
пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;
) исследования рынков потенциальных товаров и услуг,
отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования,
которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то
есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее
благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной,
научно-технической и экологической точек зрения зонах;
) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей
степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные
потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и
обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической
прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного
воспроизводства;
) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых
ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности,
обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих
ресурсов;
) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных
бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание
стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания
конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;
) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в
долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь
осваиваемых сегментах рынка;
) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках
национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения
несостоятельности (банкротства) фирмы.
Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих
направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с момента определения
ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода
функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного
преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного
процветания в постоянно изменяющемся мире.
Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии,
главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений
являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру
информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического
влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими
контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов
производства; выработка собственно стратегических решений.
Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной
экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования
портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных
соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна
осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание.
Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые с
полным правом могут быть отнесены к категории «трансакционных издержек».
В статье «Проблемы рыночных издержек» [6, с. 9] Р. Коуз так
определяет экономический смысл трансакционных издержек: «Для осуществления
рыночных трансакций необходимо: выявить - с кем желательно заключение сделки;
распространить информацию о том, что некто желает вступить в сделку и на каких
условиях; провести переговоры, ведущие к заключению сделки; провести
расследование, чтобы убедиться в том, что условия контракта соблюдаются и т.п.
Эти операции порой влекут за собой чрезвычайно большие издержки, и в любом
случае они настолько дорогие, что предотвращают многие трансакции, которые были
бы реализованы в мире, где ценовая система работала бы без издержек» [6, с.
103].
Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных
основополагающих стратегических трансакций, если издержки, связанные только с
одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных издержек,
связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что
оказывает определяющее влияние на направленность этой стратегии.
В этой связи небезынтересно высказывание Р. Коуза о том, что
существование трансакционных издержек будет подталкивать к введению различных
форм деловой практики, обеспечивающих сокращение трансакционных издержек в том
случае, когда затраты по выработке таких форм оказываются меньше, чем экономия
на трансакционных издержках. «Выбор партнеров, - пишет Р. Коуз, - тип
контракта, выбор предлагаемых продуктов и услуг - все может при этом меняться»
[6, с. 9]. А ведь именно эти изменения и находят отражение в экономической
стратегии. Следовательно, существо экономической стратегии состоит:
во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических
целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек;
во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требовало
бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;
в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы
наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления
совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов
«национального ромба».
Величина стратегических трансакционных издержек и большой
мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме
предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь, степень нестабильности
внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми
темпами изменений, возможностями предсказания будущего [I]. Чем выше
нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические
решения, тем больший объем информации необходимо собрать и переработать, тем
большее число контактов потребуется совершить, чтобы правильно оценить
складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку,
тем большее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать.
Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стратегического
управления.
И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления,
используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:
) управление на основе экстраполяции (долгосрочное
планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени
нестабильности;
) управление на основе предвидения изменений (стратегическое
планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних
значениях степени нестабильности;
) управление на основе гибких экспертных решений
(ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в
условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной
нестабильности внешней среды.
Принципиальные положения реализации перечисленных видов
стратегического управления будут освещены в последующих разделах.
Наконец, необходимо выделить некоторые особенности
экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления
фирмой.
Первая особенность состоит в том, что процесс выработки
экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно
он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно
обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как
следствие, - уровня конкурентного преимущества фирмы.
Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и
реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность
информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации,
имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе
формирования экономической стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые
откроются при составлении конкретного стратегического проекта. Поэтому
приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных
альтернативах, что приводит к росту неопределенности всех типов:
«неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности
целей; неопределенности действий конкурентов (противника). Экономическая
стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» - множество
вариантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при некотором реально
возможном сочетании внешних условий.
Третья особенность выражается в существенном усилении роли
обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе
выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы,
осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений,
появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических
трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть
подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка
экономической стратегии представляет собой циклический (кольцевой) процесс с
постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о
факторах, определяющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.
Четвертая особенность экономической стратегии заключается о
том, что на уровне стратегического планирования - в отличие от планирования на
тактическом уровне - весьма трудно определить абсолютные (квантифицированные)
показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к
необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми
мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанными на
сочетании параметров, поддающихся квантификации (например, затраты в денежном
выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая
полезность», для выражения которой может использоваться балльная система
оценок.
1.3
Процесс разработки и реализации стратегии
Одним из самых существенных решений при планировании является
выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как
миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение
миссии невозможно преувеличить.
Выработанные цели служат в качестве критериев для всего
последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не
знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для
выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь
индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и
нечеткости целей [13, c. 88].
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «критические»
решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено
долговременное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель,
которая отличает организацию от подобных ей.
Выяснение какой предпринимательской деятельностью занималась
и занимается фирма; это необходимо учитывать, т.к. каждая фирма имеет свою
историю, те задачи и стратегии которые стояли в прошлом, свои ошибки и победы.
И чтобы не наделать опять ошибок и приумножить свои победы, фирма должна все
проанализировать: свое нынешнее поведение и свое прошлое.
Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней
среды; среда диктует возможности для развития, но среда может и сдерживать
развитие. Поэтому фирма должна определить все факторы окружающей среды перед
разработкой миссии.
Выявление культуры фирмы. Культура фирмы определяется как ее
положительная работа. То есть, это то, что организация делает хорошо. И культура
фирмы дает ей преимущества среди аналогичных организаций. Организация культуры
фирмы полностью лежит на плечах менеджеров.
В миссию фирмы также входит задача определения основных
потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания
клиентуры.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия -
получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность,
фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме
необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные
подходы к понятию рынка [7, c. 71].
Миссия представляет чрезвычайное значение для организации,
нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые
нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются
с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть
ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих
решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых
предпочтений.
. Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе
общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые
ориентируется высшее руководство.
. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую
базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не
только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут
результат).
. Достижение цели (служит повышению эффективности организации);
установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим
результатам.
. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения,
необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других
целей).
. Цели будут значимой частью процесса стратегического
управления только в том случае, если высшее руководство правильно их
сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и
стимулирует их осуществление во всей организации.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина
его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает
направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных
организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать
следующее:
. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или
изделий,
его основных рынков и основных технологий.
. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет
рабочие принципы предприятия.
. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует
внутри предприятия?
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и
формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них
очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в
чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если
тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве
общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной
целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему
предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить
в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность,
находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для
выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому
именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Необходимость выбора миссии была признана выдающимися
руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель,
хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление
людям дешевого транспорта [9, c. 103].
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает
возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В
результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения
могли привести к низкому уровню эффективности организации.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе
общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые
ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех
организации, цели должны обладать рядом характеристик.
Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки
программного заявления организации к которым она стремится.
. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую
базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой
другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на
длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт
планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве
случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в
пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти
лет.
. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению
эффективности организации.
. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации
должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического
управления только в том случае, если высшее руководство правильно их
сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и
стимулирует их осуществление во всей организации.
Процесс стратегического управления будет успешным в той
степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой
мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
После установления своей миссии и целей руководство должно
начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом
является изучение внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством
которого разработки стратегического плана контролируют внешние по отношению к
организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы [5, c. 95].
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он
дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления
плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы
раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку
стратегий, которые могут предотвратить прежние угрозы в любые выгодные
возможности.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация,
обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются: экономика,
политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное
поведение
Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь
драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической
окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.
Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в
политическом процессе является четким указанием на важность государственной
политики для организации.
Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область
постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды
входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное влияние
на успехи и провалы организации.
Изменения в технологической внешней среде могут поставить
организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ
технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в
технологии производства, применение информационных технологий в проектировании
и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют
на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и
оценивать изменения в этой более широкой среде.
Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости
доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений
валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли
инвестиционных объектов или рынков [2, c. 70].
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и
возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии
могут сочетаться.
Поэтому для успешного формулирования целей менеджерам
необходима информационная поддержка руководства, уточнение полномочий и
ответственности, поддержка специалистов и поддержка в обеспечении ресурсами,
горизонтальной и вертикальной координации.
Планирование действий. Вторым этапом процесса управления по
целям является планирование действий. Разработка планов даёт следующие
преимущества: позволяет оценить возможности достижения целей; способствует
выявлению потенциальных проблем и неожиданных последствий; облегчает поиск
лучших и более эффективных путей достижения целей; обеспечивает основы для
оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов; позволяет определить,
какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются; позволяет выявить
непредвиденные обстоятельства, которые следует учесть для достижения целей [12,
c. 32].
Этап планирования разбивают на 6 стадий:
1. Определение основных задач и мер, необходимых для
достижения целей. Например, к выполнению задачи снижения издержек на 10% в
течение года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных
процессов и программы повышения квалификации работающих.
. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей
между основными видами деятельности. Для этого необходимо изучение операций с
общих позиций и создание календарного плана их выполнения в надлежащей
последовательности.
. Уточнение ролей и делегирование соответствующих полномочий
для выполнения каждого вида деятельности.
. Оценка затрат времени для всех операций.
. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.
Потребности в ресурсах обычно определяются путём составления бюджета.
. Проверка сроков и коррекция планов действия. После
обсуждений с подчинёнными часто необходимо проводить корректировку плана
действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут
быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены.
2.
Анализ текущего состояния АО «Костанайские минералы»
2.1
Общая характеристика
АО «Костанайские минералы» - входит в пятерку крупнейших
производителей хризотил-асбеста в мире и единственный в Казахстане. На предприятии
трудятся около 4 тысяч человек. В его составе более 10 структурных
подразделений. Среди них горно-транспортное предприятие, обогатительный
комплекс, предприятие железнодорожного транспорта, ремонтно-механический завод,
цех сервисного обслуживания, цех энергохозяйства, профилакторий, цех
общественного питания, тепличное хозяйство, учебно-курсовой комбинат,
центральная лаборатория и ещё несколько вспомогательных цехов и участков.
Асбест - хризотиловый, добываемый на Джетыгаринском
месторождении (АО «Костанайские минералы»), поэтично называемый «горный лен» -
неметаллическое минеральное сырье, относится к группе магнезиальных
гидросиликатов (теоретическая формула 3MgO2SiO22H2O), имеет волокнистую
структуру и обладает уникальной способностью расщепляться на тончайшие волокна.
Номенклатура продукции, вырабатываемой комбинатом АО
«Костанайские минералы», представлена в основном 12 марками А-3-60, А-3-50,
А-4-30, А-4-20, А-4-10, А-4-5, А-5-65, А-5-50, А-6-45, А-6-40, А-6-30, А-6-20.
Из продуктов, улавливаемых пылеочистными установками, вырабатывается
хризотил-асбест 7 группы.
Совокупность уникальных свойств хризотил-асбеста таких как:
способность расщепляться на тончайшие эластичные волокна, обладающие высокой
механической прочностью, несгораемость и теплостойкость, высокий коэффициент
трения. Низкая проводимость тепла, электрического тока и звука,
атмосферостойкость, щелочеустойчивость и стойкость по отношению к морской воде,
высокая адсорбирующая активность и способность к образованию устойчивых
композиций с различными вяжущими материалами позволяет использовать
хризотил-асбест практически во всех областях промышленности. В основном же его
используют для производства асбестоцементных материалов для строительства,
производства асботехнических изделий для автомобильной, авиационной,
тракторной, химической, электрохимической отраслей промышленности, а также для
судостроения, машиностроения, в оборонной промышленности и ракетостроении.
Количество видов изделий, вырабатываемых из асбеста в чистом виде или в композиции
с другими материалами, составляет более трех тысяч наименований. Уникальность
хризотил-асбеста заключается не только в многообразии его применения, но и в
полном отсутствии природных аналогов и искусственных заменителей, обладающих
такими же качествами.
Адрес: 110700, Республика Казахстан, Костанайская область, г.
Житикара, ул. Ленина, 67
2.2
Организация производства
Технологический процесс производства асбеста состоит из
добычи асбестовой руды и ее обогащения. Добыча асбестовой руды осуществляется
открытым способом. Основными технологическими операциями на горных предприятиях
являются: бурение скважин, взрывные работы, экскавация, транспортирование руды
и сопутствующих пород, формирование отвалов горных пород и отходов обогащения.
Асбестообогатительная фабрика делятся на 4 технологических
комплекса:
дробильно-сортировочный,
обогащения,
пылеулавливания,
упаковки и отгрузки готовой продукции.
Отдельным сооружением являются бункеры сортированных отходов.
Переработка асбестовых руд производится следующим образом.
Руда из карьера железнодорожным транспортом подается в
дробильно-сортировочный комплекс фабрики, где дробится в 3-4 стадии до
крупности 20-30 мм. Первая стадия дробления осуществляется в конусных дробилках
крупного дробления (ККД). Вторая - в конусных дробилках среднего дробления
(КСД). Третья и четвертая стадии - в конусных дробилках мелкого дробления
(КМД).
После каждой стадии дробления руда подвергается грохочению
для выделения мелкой фракции и свободного волокна, предотвращающего его
переизмельчение. Подрешетный продукт грохочения после второй и третьей стадии
дробления, содержащий наибольшее количество влаги, направляется в шахтные
сушила. Процесс сушки проводится при температуре газов не более 600 градусов С.
Дробленая и высушенная руда в дробильно-сортировочном
комплексе (ДСК) системой конвейеров направляется в склад сухой руды, откуда
после некоторой выдержки - в цех обогащения. В обогатительном комплексе
сосредоточено основное производство товарного асбеста.
Технологически компоновочно-обогатительный комплекс делится
на ряд переделов:
рудный поток;
потоки перечистки (2-3 узла);
узел измельчения (обработка промпродуктов);
участок обработки черновых концентратов получаемых ДСК;
участок доработки продуктов, осажденных в коллекторах
рукавных фильтрах (пылеосадительные сооружения);
узел получения инертных материалов (щебень, крупнозернистая
посыпка).
Подготовленная для обогащения в ДСК руда проходит доработку в
рудном потоке с целью вскрытия асбестового волокна и извлечения его в черновой
концентрат.
Рудный поток представлен операциями дробления (4-5 стадий),
операциями грохочения с «отсасыванием» (извлечением воздушным потоком)
вскрытого при дроблении свободного волокна. Первая и вторая стадии вскрытия
волокна осуществляются в конусных и вертикально-молотковых дробилках (ВМД).
Продукты мелких фракций дорабатываются в распушителях различных типов.
Для грохочения с извлечением (отсасыванием) волокна
используются грохоты инерционного движения (ГИД). Для предварительной
классификации рудной массы - прутковые грохоты ГИД-2000.
Обогащение руды производится сухим гравитационным
(пневматическим) способом. После каждой стадии дробления руда со «вскрытым»
волокном асбеста поступает на грохоты. При движении грохота «крупное волокно
«всплывает» на поверхность рудного слоя, а более мелкое (менее размера ячеек
установленного сита) волокно просеивается через ситовую поверхность. На
разгрузочном конце грохота установлен воздухоприемник, с помощью которого и
извлекается (отсасывается) находящееся на поверхности рудного слоя волокно.
Разделение асбестового волокна и зерен сопутствующей породы в воздушной струе
(гравитация) основано на разнице их скоростей витания в воздушном потоке.
Извлеченное таким образом волокно считается черновым концентратом, т.к.
извлечение происходит вместе с мелкими частицами породы, близкими к нему по
размеру и скорости витания в воздушной струе.
Таким образом, при обработке асбестосодержащего материала на
грохоте с отсасыванием получается несколько продуктов:
черновой концентрат;
надрешетный продукт;
подрешетный продукт;
класс - 0,5 мм (при установке на грохоте нижнего сита с
размером ячеек в свету 0,5 мм).
При необходимости, в зависимости от технологии дальнейшей
обработки нижнего продукта, могут быть установлены сетки (вместо 0,5 мм) с
размером ячеек, равным 0,63 мм, 0,7-0,8 мм.
Черновой концентрат поступает в циклоны-осадители,
надрешетный продукт грохота - на следующую стадию дробления.
Подрешетный продукт подвергается дальнейшей обработке по
технологической схеме, нижний продукт (класс 0,5 мм) в зависимости от
качественной характеристики направляется либо на доработку, либо в хвосты
(отходы). Черновые концентраты, осажденные в циклонах, подвергаются очистке от
породных примесей «гали» и «пыли» в перечистных потоках. Перечистка черновых
концентратов осуществляется операциями классификации (на обеспыливателях,
классификаторах) и обезгаливания (на грохотах с отсасыванием волокна
пневмосистемами, сепараторах, обезгаливателях).
В операциях классификации осуществляется разделение
асбестового волокна в зависимости от его длины с целью получении групп и марок
асбеста согласно действующему стандарту на готовую продукцию.
Для операции классификаций применяются асбестовые
обеспыливатели АО-61, барабанные классификаторы БК, грохоты инерционного
действия ГИД-1500, ГИД-2000, грохоты кругового движения ГКД.
Выделение породных частиц (обезгаливание) может
осуществляться на грохотах ГИД-1500, ГИД-2000, воздушных сепараторах различных
конструкций, виброобезгаливателях.
После получения соответствующих марок асбест упаковывается
механизированным способом в полипропиленовую тару (мешки), и партиями
отгружается потребителю.
Для упаковки асбеста применяются упаковочные машины СУМ-3 и
пресс-упаковочные машины ПУМ. Внедренная современная линия фирмы SIGNODE
(Германия) для упаковки полипропиленовых мешков на европаллеты, обтянутые
полиэтиленовой пленкой в соответствии с мировыми стандартами, позволяет
отправлять в страны дальнего зарубежья до 35 тыс. т паллетированного асбеста в
год.
Планирование производства и реализации продукции предприятия
находится в ведении технического директора.
Технический директора осуществляет руководство всей работой
по производству выпускаемой продукции, в том числе руководит разработкой
производственных программ и календарных графиков. Обеспечивает выполнение
планов производства по ремонту подвижного состава, электрических машин и
запасных частей, кооперативных поставок, отдельных заказов и др. видов
продукции. Рассматривает и вносит предложения о включении в план производства
новых видов продукции, в т.ч. товаров народного потребления. Дает указания и
распоряжения по вопросам, относящимся к его деятельности. Осуществляет связь с
другими предприятиями и организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.
В непосредственном подчинении находятся:
Производственно-диспетчерский отдел организовывает ритмичную
работу цехов, заключает договора с заказчиком на выпускаемую продукцию.
Также существенную роль в планировании организации
производства продукции осуществляет планово-экономический отдел.
Планово-экономический отдел - руководит работой по
экономическому планированию на заводе, организовывает труд и заработную плату,
обеспечивает повышение производительности труда и правильность расходования
фонда заработной платы, участвует в разработке мероприятий по ускорению темпов
роста производительности труда, эффективному использованию производственных
мощностей, материальных, трудовых ресурсов, повышению рентабельности
производства, разрабатывает проекты договорных цен на реализуемую продукцию.
Бюджет производства - представляет собой план выпуска
продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При
его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или
уменьшение запасов, величину внешних закупок.
Бюджет производства служит для расчета объемов работ, которые
необходимо выполнить, для обеспечения уровня продаж, определенных в бюджете
продаж. Кроме того, он предназначен для связи между основными объемными и
качественными показателями деятельности подразделений с одной стороны, и
измерителями, непосредственно влияющими на уровень затрат по статьям - с
другой.
В бюджете производства планируется и учитывается объем работ
по единицам производимой продукции.
2.3
Анализ персонала и системы управления
Сведения о наличии среднесписочных и среднегодовых
работников, их квалификации, текучести и занятости представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1 - Обеспеченность АО «Костанайские минералы»
трудовыми ресурсами
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Среднегодовое число
|
%
|
Среднегодовое число
|
%
|
Среднегодовое число
|
%
|
|
Работников всего
|
3786
|
100,00
|
3887
|
100,00
|
3813
|
100,00
|
|
В.том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководители
|
310
|
8,19
|
329
|
8,47
|
306
|
8,03
|
|
Специалисты
|
509
|
13,44
|
545
|
14,01
|
528
|
13,84
|
|
Прочие служащие
|
261
|
6,89
|
253
|
6,51
|
269
|
7,06
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рабочие
|
2706
|
71,48
|
2760
|
71,01
|
2710
|
71,06
|
На предприятии действует повременно-премиальная система
оплаты труда. На 2008 год для работников всех подразделений завода разработана
окладная система оплаты труда. Оклады работникам основных производственных
подразделений горно-транспортного предприятия, обогатительного комплекса,
предприятия железнодорожного транспорта, ремонтно-механического завода, цеха
сервисного обслуживания, цеха энергохозяйства устанавливается в зависимости от
объема и сложности выполняемых работ, профессии, квалификации, условий труда.
Оклады устанавливаются из расчета среднемесячной нормы
рабочего времени и ежемесячно на установленном графиком, норма времени не
пересчитывается. Среднемесячная норма рабочего времени на 2008 год составляет
168 часов.
Основными оценочными показателями труда рабочих являются:
а) выполнение задания в срок по количеству и в установленной
номенклатуре;
б) отсутствие рекламаций на качество продукции;
в) соблюдение распорядка рабочего дня;
г) соблюдение правил техники безопасности.
За выполнение данных показателей выплачивается премия.
Руководящему персоналу премия по месячным результатам работы
не начисляется.
Оплата труда в сверхурочное время производится за первые 2
часа в 1,5 размере, за последующие часы в 2 размере.
Оплата труда в ночное время вырастает на 40% часовой ставки.
Ночное время - с 22 до 6 часов утра.
В течение рабочего дня работнику должен быть предоставлен
перерыв для отдыха и питания продолжительностью 1 час (60 минут), которое в
рабочее время не включается.
Технический директор, первый заместитель коммерческого
директора, начальник финансового отдела, первый заместитель главного
бухгалтера, заместители начальников цехов, участков, отделов и служб завода в
период временного замещения отсутствующего руководителя права на получение
разницы в окладах не имеют.
За совмещение профессий, расширения зон обслуживания или
увеличения объема выполняемых работ при выполнении работ с меньшей численностью
персонала устанавливается доплата в следующих размерах:
а) рабочим и младшему обслуживающему персоналу
производственных подразделений до 40% оклада по основной работе;
б) ИТР и др. специалистам, служащим всех производственных
подразделений, отделов и служб завода до 25% оклада по основной работе.
Оплата труда во вредных условиях и на тяжелых работах
производится в повышенном размере на 20%.
Продолжительность отпуска - 24 календарных дня.
Продолжительность дополнительного отпуска на 2008 год для
профессий с вредными условиями труда:
а) буровики, взрывники, водители зарядных машин, обогатители,
машинисты и пом. машинистов экскаваторов, металлурги - 21 календарный день;
б) машинисты и пом. машинистов тепловозов, электровозов
водители технологического транспорта - 14 календарных дней;
в) газорезчики, кузнецы - 7 календарных дней;
Основные показатели производительности труда представлены в
таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Показатели производительности труда
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
отклонение 2006 к 2007
|
отклонение 2007 к 2008
|
|
|
|
|
млн. тенге
|
%
|
млн. тенге
|
%
|
|
Выручка от реализации (млн. тенге)
|
4070,073
|
4502,743
|
5947,57
|
432,67
|
10,63
|
1444,827
|
32,09
|
|
Численность, чел.
|
3786
|
3887
|
3813
|
3887
|
2,67
|
3813
|
-1,90
|
|
Выработка на одного работника по предприятию
|
1,08
|
1,16
|
1,56
|
0,11
|
|
0,38
|
|
Основные принципы системы управления АО «Костанайские
минералы»:
- стабильность;
- экономия на управленческих расходах;
специализация и компетентность;
быстрое решение простых проблем, находящихся в
компетенции одной функциональной службы;
ориентация на действующие технологии и сложившийся
рынок;
ориентация на ценовую конкуренцию.
Реорганизация и появление новых подразделений соответствует
уровню тенденций современного этапа развития организаций.
Организационная структура принадлежит к типу
линейно-функциональной структуре управления. Организационная структура АО
«Костанайские минералы» представлена в Приложении 1.
Преимущества: уменьшение времени прохождения информации;
специализация деятельности руководителя; высшее руководство менее загружено,
чем у линейной системы.
Недостатки: возможность противоречивых указаний; сложность
разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость
управления.
Организационная структура управления соответствует
сложившейся стратегии и культуре предприятия.
Организационная структура адаптирована к изменениям как
внутренней, так и внешней среды.
2.4
Анализ маркетинга и сбыта
Критерии предприятия - АО «Костанайские минералы»:
1. Интенсивное внедрение современных технологий;
2. Экономия ресурсов при производстве асбеста;
. Повышение профессионализма сотрудников (обучение);
. Совершенствование службы маркетинга, внедрение
маркетинговых исследований рынка ферросплавов;
. Ориентированность на крупных иностранных и
отечественных заказчиков.
Рассмотрим факторы конкурентоспособности АО «Костанайские
минералы».
Факторы конкурентоспособности АО «Костанайские минералы»:
1. Размер и темпы увеличения прибыльности предприятия;
2. Мотивы и цели производственно-сбытовой политики;
. Структура затрат на производство;
. Система организации производства и сбыта;
. Уровень управленческой культуры.
Предприятие, наращивая объемы производства благодаря
внедрению технологий увеличивает сумму чистой прибыли.
Усиление роли производственно-сбытовой политики
свидетельствует о существенном приросте чистой прибыли предприятия.
Материальные затраты предприятия на производство снижаются за
счет внедрения высокотехнологичного оборудования, но отмечается рост затрат на
обслуживание оборудования (РСЭО).
Система организации производства и сбыта направлена на
эффективное производства высококачественной продукции иностранным заказчикам.
АО «Костанайские минералы» на протяжении многих лет
поддерживает взаимовыгодные торгово-экономические связи с компаниями и фирмами,
экспортирующими казахстанский асбест в Индию, Индонезию, Китай, Таиланд,
Вьетнам, Сирию и в страны СНГ: Россию, Украину, Белоруссию, Узбекистан,
Туркмению, Киргизию. В сотрудничестве с партнерами предприятие придерживается
следующих принципов: безусловное удовлетворение требований заказчиков к
качеству продукции и срокам поставки, завоевание доверия партнеров к системе
обеспечения качества. С учетом того, что большинство заказчиков признают
поставщика, система качества которого сертифицирована в соответствии с нормами
Международного стандарта ISO-9000, а также ввиду увеличения доли продукции,
поставляемой на экспорт, и необходимости повышения конкурентоспособности
продукции в декабре 2001 г.руководством АО «Костанайские минералы» было принято
решение о разработке и внедрении на предприятии системы менеджмента качества
(СМК) по модели стандарта ISO-9001 версии 2000 г. В течение 2002-2003 гг. такая
система была внедрена по всей технологической цепи добычи, обогащения и
производства асбеста. Сертификат соответствия выдан фирмой TUV-CERT (Германия)
в январе 2004 г.
Действующая на предприятии политика в вопросах качества
органично включает в себя удовлетворение запросов потребителя, рост
конкурентоспособности продукции, повышение социального положения работников и
авторитета предприятия в целом. Руководство комбината решило усовершенствовать
СМК путем построения интегрированной системы менеджмента. С мая 2005 г.
началась подготовка предприятия к внедрению системы экологического менеджмента
ISO-14001-98. Были разработаны и утверждены 28 фирменных стандартов (в том
числе по шести обязательным процедурам: «Порядок управления документацией»,
«Порядок управления записями», «Порядок управления несоответствующей
продукцией», «Корректирующие и предупреждающие действия», «Порядок проведения
внутреннего аудита»), положения о подразделении - 109 шт., должностные
инструкции - 487 шт., рабочие инструкции - 374 шт. Принята инструкция «Порядок
оценки удовлетворенности потребителей», которая входит в перечень документов
системы менеджмента качества предприятия и предусматривает изучение
потребностей, запросов и пожеланий конечного потребителя. В течение 2004 г.
отделом сбыта предприятия дважды проводился опрос (путем анкетирования)
потребителей хризотил-асбеста. Опрашивались партнеры по долгосрочному
сотрудничеству, наиболее известные фирмы, крупнейшие потребители.
Наличие сертификата на систему качества воспринимается на
предприятии как руководство к дальнейшему совершенствованию производственного
процесса, позволяя поддерживать качество продукции на мировом уровне и
обеспечивать ее высокую конкурентоспособность.
В связи с этим в АО «Костанайские минералы» регулярно
проводятся совещания по качеству на всех уровнях: ежедневно оперативные
совещания на участках производственных подразделений, еженедельно совещания по
качеству на уровне руководителей производственных подразделений и заместителя
председателя правления по качеству, ежемесячно совещания по качеству у
заместителя председателя правления по качеству и оперативные совещания у
технического директора.
Данные о качестве впускаемой продукции и получаемого сырья,
результаты совещаний по качеству доводятся до высшего руководства для
проведения анализа функционирования системы качества АО «Костанайские минералы»
и принятия оперативных решений.
Изготовление продукции с использованием эффективных
технологических процессов, аттестованных средств измерительной техники и
методов контроля качества сырья и готовой продукции создает надежную основу для
закрепления и расширения позиций комбината на рынке, а, следовательно, для
материального благополучия персонала комбината, развития производства и
бизнеса.
Предприятие интегрирует с другими предприятиями по
производству хризотил-асбеста. Влияние цен рынка непосредственно отражается на
себестоимости производимой продукции.
2.5 Анализ рынка и конкурентов
В анализе внешней среды предприятия отмечается, что основные
конкуренты организации - это предприятия Российской Федерации производящие
аналогичную продукцию.
Основные конкуренты АО «Костанайские минералы» представлены в
таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Конкуренты АО «Костанайские минералы»
|
Предприятие
|
Объем продаж, тонн
|
Доля на рынке, %
|
Продукция
|
|
АО «Костанайские минералы»
|
232390
|
19
|
Хризотил-асбест
|
|
ОАО «Оренбургские минералы»
|
523500
|
43
|
Хризотил-асбест
|
|
ОАО «Ураласбест»
|
471000
|
38
|
Хризотил-асбест
|
|
Всего
|
1226890
|
100
|
|
Основные конкурентные преимущества АО «Костанайские
минералы»:
1. Вся продукция сертифицирована по международным
стандартам;
2. Монополист в сфере производства хризотил-асбеста в
Казахстане;
4. Высокий уровень профессионализма работников;
5. Действует система эффективного управления финансовых
ресурсов предприятия;
6. Эффективная сбытовая политика;
. Градообразующее предприятие;
. Существенная социальная политика.
2.6
Экономическая характеристика АО «Костанайские минералы»
Структура
затрат на производство всей продукции АО «Костанайские минералы» представлена в
таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Структура затрат на производство продукции АО
«Костанайские минералы»
|
Статьи затрат
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
млн. тенге
|
%
|
млн. тенге
|
%
|
млн. тенге
|
%
|
|
1. Затраты на оплату труда
|
1020,72
|
34
|
1037,97
|
34
|
1407,07
|
34
|
|
2. Материальные затраты, в т.ч.:
|
1898,24
|
63,23
|
1958,09
|
64,14
|
2653,98
|
64,13
|
|
- сырье
|
205,04
|
6,83
|
246,36
|
8,07
|
322,38
|
7,79
|
|
- топливо
|
767,64
|
25,57
|
761,07
|
24,93
|
1075,17
|
25,98
|
|
- э/энергия
|
628,64
|
20,94
|
604,77
|
19,81
|
873,62
|
21,11
|
|
- зап. части
|
272,89
|
9,09
|
322,99
|
10,58
|
348,04
|
8,41
|
|
- оплата сторонних организаций
|
24,02
|
0,8
|
22,90
|
0,75
|
34,76
|
0,84
|
|
3. Амортизация
|
28,52
|
0,95
|
20,45
|
0,67
|
20,69
|
0,5
|
|
4. Прочие затраты
|
54,64
|
1,82
|
36,33
|
1,19
|
56,70
|
1,37
|
|
Итого
|
3002,12
|
100
|
3052,84
|
100
|
4138,44
|
100
|
Таблица 2.5 - Экономические показатели АО «Костанайские
минералы», млн. тенге
|
Показатель
|
2008 год
|
|
1. Стоимость активов
|
11715,6
|
|
2. Стоимость ОПФ
|
6544,2
|
|
3. Выручка
|
10788
|
|
4. Себестоимость
|
10263,6
|
|
5. Прибыль
|
2809,13
|
|
6. Численность работников (чел.)
|
3813
|
|
7. Среднемесячная заработная плата (тенге)
|
63009
|
Таблица
2.6 - Динамика прибыли АО «Костанайские минералы», млн. тенге
|
Год
|
Сумма
|
|
2006
|
2067,95
|
|
2007
|
2449,90
|
|
2008
|
2809,13
|
Построим
диаграмму динамики прибыли АО «Костанайские минералы» (рис. 2.1).
Рисунок 2.1 - Динамика прибыли АО «Костанайские минералы»
2006-2008 гг., млн. тенге.
2.7
Анализ внутренней среды
Таблица 2.7 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия в
сфере производства
|
Факторы
|
Характеристика
|
|
1
|
Стоимость сырья и его доступность, отношения с
поставщиками
|
Стоимость сырья высокая, доступность средняя,
постоянные поставщики
|
|
2
|
Система контроля запасов, оборот запасов
|
Контроль запасов - центральный склад, система
управления запасами
|
|
3
|
Местонахождение производства
|
промзона
|
|
4
|
Экономия от масштаба производства
|
Не существенна
|
|
5
|
Эффективность использования мощностей,
прогрессивность оборудования
|
Загрузка оборудования 64%, высокотехнологичное
оборудование
|
|
6
|
Контроль за процессом изготовления продукции
|
Осуществляется ежедневно ОТК, гл. инженером,
ПДО
|
|
7
|
Закупка
|
Сырье и материалы
|
|
8
|
Исследования и разработка, инновации
|
Конструкторское бюро
|
|
9
|
Патенты, торговые марки и аналогичные формы
защиты товара
|
Фирменный логотип на продукции
|
|
10
|
Величина издержек
|
Существенная
|
Таблица 2.8 - Сильные и слабые стороны предприятия
|
Показатели
|
Степень важности показателя (в баллах от 1 до
3)
|
Балльная оценка конкурентоспособности
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Сильные стороны:
|
|
|
|
|
|
|
|
наличие оригинальных конструкторских разработок
|
3
|
|
|
|
*
|
|
|
гибкая ценовая политика
|
2
|
|
|
|
*
|
|
|
качество продукции ИСО 9001
|
3
|
|
|
|
|
*
|
|
Итого
|
|
|
|
|
|
35
|
|
Слабые стороны:
|
|
|
|
|
|
|
|
низкий уровень кооперации
|
1
|
|
*
|
|
|
|
|
невысокая доля продукции
|
2
|
|
*
|
|
|
|
|
недостаток квалифицированных кадров
|
3
|
|
|
*
|
|
|
|
Итого
|
|
|
|
16
|
|
|
2.8
PEST-анализ
Рассмотрим PEST - анализ.анализ - это инструмент,
предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy),
социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды,
которые могут повлиять на стратегию предприятия [17, c. 62].
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая
в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её
деятельности.
Не менее важные потребительские предпочтения определяются с
помощью социальной компоненты PEST-анализа.
Последним фактором является технологическая компонента. Целью
её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии,
которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления
новых продуктов.
Таблица 2.9 - PEST-анализ АО «Костанайские минералы»
|
Политика
|
Р
|
Экономика
|
Е
|
|
1
|
Отсутствие поддержки рынка
|
|
1
|
Наличие конкурирующих предприятий
|
|
|
2
|
Регулирование нормативными актами
|
|
2
|
Узкая специализация производства
|
|
|
3
|
Международные тарифы на экспорт
|
|
3
|
Влияние экономического развития
|
|
|
Социум
|
S
|
Технология
|
T
|
|
1
|
Влияние фактора мобильности производства
продукции
|
|
1
|
Акцент на компьютеризацию процесса производства
|
|
|
2
|
Влияние предпочтений потребителя в соответствии
со стандартами качества
|
|
2
|
Внедрение высокотехнологичного оборудования
|
|
|
3
|
Требование гарантийных обязательств на
произведенную продукцию
|
|
3
|
Использование передового опыта в области
производства металлоконструкций
|
|
2.9 Итоговый SWOT-анализ
Рассмотрим матрицу SWOT-анализа АО «Костанайские минералы» в
таблице 2.10.
Таблица 2.10 - SWOT-анализ АО «Костанайские минералы»
|
Сильные стороны:
|
Слабые стороны:
|
|
1. Широкий спектр номенклатуры позволяет
использовать комплексные решения
|
1. Высокие цены материалов
|
|
2. Опыт работы на рынке ремонта подвижного
состава, доверие со стороны заказчиков
|
2. Недостаточная скорость реакции на изменение
рыночной ситуации
|
|
3. Наличие собственного производства
|
3. Недостаточное внимание на обучение персонала
|
|
Возможности:
|
Угрозы:
|
|
1. Завоевание региональных рынков
|
1. Нестабильность российского законодательства
|
|
2. Заключение прямых договоров с поставщиками
|
2. Усиление конкуренции: проникновение на рынок
компаний федерального масштаба
|
|
3. Осуществление внешнеэкономической
деятельности
|
3. Перерасход материальных ресурсов
|
Рассмотрим количественную оценку сильных и слабых сторон,
угроз и возможностей внешней среды АО «Костанайские минералы» (табл. 2.11).
Таблица 2.11 - Количественная оценка сильных и слабых сторон,
угроз и возможностей внешней среды АО «Костанайские минералы»
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Широкий спектр номенклатуры
|
Опыт работы на рынке
|
Наличие собственного производства
|
Высокие цены материалов
|
Недостаточная скорость реакции на рынок
|
Недостаточное внимание на обучение персонала
|
|
Угрозы
|
Нестабильность казахстанского законодательства
|
3
|
2
|
1
|
4
|
5
|
3
|
|
Усиление конкуренции
|
3
|
3
|
1
|
2
|
3
|
2
|
|
Перерасход материальных ресурсов
|
4
|
3
|
2
|
5
|
2
|
4
|
|
Возможности
|
Завоевание региональных рынков
|
3
|
5
|
4
|
3
|
1
|
3
|
|
Заключение прямых договоров с поставщиками
|
5
|
4
|
3
|
4
|
2
|
1
|
|
Осуществление внешнеэкономической деятельности
|
5
|
4
|
3
|
1
|
2
|
3
|
Просуммируем баллы по столбцам и строкам таблицы 2.9 и сведем
результат в таблицу 2.12.
Таблица 2.12 - Количественная оценка
сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Широкий спектр номенклатуры позволяет
использовать комплексные решения
|
23
|
Высокие цены материалов
|
19
|
|
Опыт работы на рынке, доверие со стороны
заказчиков
|
21
|
Недостаточная скорость реакции на изменение
рыночной ситуации
|
15
|
|
Наличие собственного производства
|
14
|
Недостаточное внимание на обучение персонала
|
16
|
|
Угрозы
|
Возможности
|
|
Нестабильность казахстанского законодательства
|
18
|
Завоевание региональных рынков
|
19
|
|
Усиление конкуренции: проникновение на рынок
компаний федерального масштаба
|
14
|
Заключение прямых договоров с поставщиками
|
19
|
|
Перерасход материальных ресурсов
|
20
|
Осуществление внешнеэкономической деятельности
|
18
|
Предприятие имеет широкий спектр номенклатуры, что позволяет
использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия является наличие
высоких цен на материалы, т.е. преимущественная доля материальных затрат в
себестоимости продукции предприятия.
Угрозу деятельности предприятия несет нестабильность
казахстанского законодательства. Завоевание региональных рынков и заключение
прямых договоров отражают производственные возможности предприятия.
В связи с нестабильностью казахстанского законодательства
необходимо разработать стратегию развития на долгосрочную перспективу.
Авторитет предприятия на рынке позволяет заключать прямые
договора с поставщиками материалов.
С целью изменений внешней среды и устранению недостатков в
обучении персонала необходимо разработать систему контроля выявленных проблем
развития предприятия.
Широкий спектр выпускаемой продукции и опыт на рынке
позволяет увеличить долю позиционирования предприятия на региональных рынках.
3.
Разработка стратегии развития АО «Костанайские минералы»
.1
Миссия и стратегические цели АО «Костанайские минералы»
Организация осуществляет эффективную деятельность в области
совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по
организации производственного процесса.
В общем, предприятие эффективный производитель
металлоконструкций международного уровня, так как освоены технологии мировых
стандартов качества.
Ценности АО «Костанайские минералы»:
1. Социальная политика направлена на эффективное
оздоровление и отдых работников, повышение материальной и мотивационной
составляющей;
2. Сложившаяся за долгие годы организационная культура;
. Постоянное совершенствование технологического
процесса добычи асбестовой руды и ее обогащения;
. Профессионализм и высокая ответственность работников
предприятия.
Миссия АО «Костанайские минералы» включает следующее:
1. Целенаправленность руководства предприятия на
повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции на рынке
хризотил-асбеста в соответствии с международными стандартами качества;
2. Применение современных технологий добычи асбестовой
руды и ее обогащения и сертификация продукции привлечет потенциальных
заказчиков хризотил-асбеста.
Рассмотрим цели предприятия по производству хризотил-асбеста
- АО «Костанайские минералы».
. Производство хризотил-асбеста по международным стандартам;
. Реализация концепции внедрения современных технологий
добычи асбестовой руды и ее обогащения;
. Организация профессионального обучения сотрудников
современным технологиям добычи асбестовой руды и ее обогащения;
. Позиционирование на международном рынке строительных как
качественного поставщика-производителя хризотил-асбеста достигается эффективной
работой службы маркетинга предприятия.
3.2
Стратегия развития АО «Костанайские минералы»
Определим стратегию АО «Костанайские минералы».
Стратегия АО «Костанайские минералы»: реализация
отечественным и иностранным заказчикам хризотил-асбеста высокого качества,
подтвержденного международными стандартами качества.
На международном уровне предприятие находиться на позитивных
позициях: уникальность технологий добычи асбестовой руды и ее обогащения
привлекает иностранных заказчиков. Надежность и постоянство предприятия,
проверенно временем и сформированным авторитетом среди предприятий по добыче
асбестовой руды и ее обогащения.
Партнерство подтверждается работой с НИИ «Проектасбест» г.
Асбест, Свердловской обл. За время существования предприятия АО «Костанайские
минералы». зарекомендовало себя как ответственный исполнитель заказов на
изготовление продукции высокого качества.
Альтернативы выхода на внешний рынок АО «Костанайские
минералы».:
1. Изготовление продукции для иностранного заказчика по
имеющийся номенклатуре;
2. Совокупная ориентация предприятия на обеспечение
постоянства международных связей с заказчиками;
. Внедрение в производство новых видов продукции и
дальнейшая их реализация на внешнем рынке.
Альтернативные варианты развития предприятия подвергаются
качественной производственной и финансовой оценке альтернатив.
Выбор оптимального производиться из принципа экономической
эффективности - целесообразности получения более высокой чистой прибыли.
3.3
Реализация стратегии АО «Костанайские минералы»
Для эффективной внешнеэкономической деятельности АО
«Костанайские минералы» необходимо расширение штата отдела сбыта и маркетинга.
Данное мероприятие позволит эффективно сотрудничать заказчиками, увеличить
объемы заказов, выявить потребительские предпочтения внешнего рынка.
Рассмотрим исполнителей стратегии в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Исполнители стратегии АО «Костанайские минералы»
|
Исполнитель
|
Ответственность
|
|
1. Технический директор
|
Организация работы по увеличению объемов
производства
|
|
2. Коммерческий директор
|
Организация работы по увеличению объемов сбыта
|
|
2. Начальник отдела кадров
|
Оптимизационная политики управления персоналом
предприятия, прием высококвалифицированных работников
|
|
3. Начальник отдела снабжения
|
Организация эффективной системы
материально-технического обеспечения производства
|
|
4. Начальник отдела маркетинга
|
Эффективная работа в поиске заказчиков, анализе
современного рынка
|
Действия, направленные на реализацию стратегии АО
«Костанайские минералы»:
) Обеспечение производства продукции в соответствии с
международными стандартами качества;
) Эффективная профессиональная подготовка в области
обеспечения качества, внедрения производственных технологий;
) Совершенствование технологического процесса производства
хризотил-асбеста;
) Эффективный производственный контроль обеспечения качества
хризотил-асбеста.
Построим «дерево решений» АО «Костанайские минералы» (рис. 2).
Рисунок 2 - Дерево решений» АО «Костанайские минералы»
Реализация оптимальных вариантов развития производиться с
составлением и внедрением бизнес-плана АО «Костанайские минералы» (внедрение
высокотехнологичного оборудования).
Составление бизнес-плана непосредственно осуществляется
службой маркетинга. Рассмотрение перспектив внедрения выносится на обсуждение
высшему руководству АО «Костанайские минералы».
Выбираем путь по внедрению технологий - приобретение
высокотехнологичного оборудования.
Решение состоит в следующем: затраты на приобретение
оборудования производятся за счет чистой прибыли предприятия.
Осуществление контроля за ходом реализации бизнес-плана на
предприятии осуществляется директоратом комбината. Оценка и контроль выполнения
стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в
стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную
связь между тем, как идет процесс достижения целей. Основными задачами любого
контроля являются следующие:
1) Определение того, что и по каким показателям
проверять;
2) Осуществление оценки состояния контролируемого
объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими
эталонными показателями;
) Выяснение причин отклонений, если таковые
вскрываются в результате проведенной оценки;
) Осуществление корректировки, если она необходима и
возможна.
В случае контроля и выполнения стратегий задачи приобретают
вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к
достижению целей АО «Костанайские минералы».
Это принципиально отличает стратегический контроль от
управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует
правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления
стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства
решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок,
своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном
достижении поставленных задач в установленные сроки.
Принимаются важные стратегические решения по вложению средств
в перспективные направления развития АО «Костанайские минералы» и выделяются
бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже
полному закрытию, как нерентабельные.
Заключение
В условиях рыночной экономики предприятию не стоит
рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного
планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации
как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о
собственных возможностях и перспективах. На российских предприятиях широкое
распространение имеет стратегия выживания.
Стратегическое управление можно определить как такое
управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как
основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы
потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добываться
конкретных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и
достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управления является важнейшим фактором
успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно
можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что приводит
их зачастую к поражению в рыночной борьбе.
Каждая функции менеджмента представляет собой сферу действия
определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или
видом деятельности - это совокупность функций, связанным единым управленческим
циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.
Для эффективности всех функций управления
и объединения их в единое целое применяется автоматизированная обработка данных
посредством ЭВМ. Для этого существует модель управления запасами, используемая
для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также
размера необходимых запасов.
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями
стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается
как долгосрочное качественно определенное направление развития организации,
относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится
организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и
определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из
следующих трех моментов функционирования фирмы:
1) Прекращение определенного бизнеса;
2) Продолжение определенного бизнеса;
3) Переход в определенный бизнес.
При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных
областях:
) Лидерство в минимизации издержек производства;
2) Специализация в производстве продукции;
3) Фиксация определенного сегмента рынка.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает
направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях
развития.
Цели АО «Костанайские минералы»:
. Производство хризотил-асбеста по международным стандартам;
. Реализация концепции внедрения современных технологий
добычи асбестовой руды и ее обогащения на предприятии;
. Организация профессионального обучения сотрудников
современным технологиям изготовления металлоконструкций;
. Позиционирование на международном рынке металлоконструкций
как качественного поставщика-производителя хризотил-асбеста достигается эффективной
работой службы маркетинга предприятия.
Стратегия АО «Костанайские минералы» - реализация
отечественным и иностранным заказчикам хризотил-асбеста высокого качества,
подтвержденного международными стандартами качества.
На международном уровне предприятие находиться на позитивных
позициях: уникальность технологий добычи асбестовой руды и ее обогащения
привлекает иностранных заказчиков.
Надежность и постоянство предприятия, проверенно временем и
сформированным авторитетом среди предприятий по добыче асбестовой руды и ее
обогащения.
Основные конкурентные преимущества АО «Костанайские
минералы»:
1. Вся продукция сертифицирована;
2. Предприятие существует на рынке много лет,
следовательно, завоевало доверие и авторитет у потребителей (покупателей);
. Использование современных технологий;
. Контрактная работа с иностранными заказчиками;
. Отмечается высокий уровень профессионализма
работников (обучение и проводимые аттестации).
Отраслевой анализ показывает, что предприятие является одним
из лидеров на территории стран СНГ области по добыче асбестовой руды и ее
обогащения. Уникальность технологии подтверждается эффективными
рационализаторскими подходами к системе производства продукции.
Ориентация предприятия на отечественных и иностранных
заказчиков (комплексное производство продукции) и внедрение
высокотехнологичного оборудования позволяет сформировать долгосрочную стратегию
развития АО «Костанайские минералы».
Цель исследования достигнута за счет выполнения поставленных
задач.
Список
использованной литературы
стратегия управление персонал менеджмент
1. Ансофф
И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2005. - 306 с.
. Аткина
Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. -
№2 - С. 3 - 13.
. Боумэн
К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 2004. - 106
с.
4. Вачугова Ю.Д. Основы менеджмента. Учебник для вузов. -
М.: Экономика, 2001. - 341 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Экономика,
2004. - 341 с.
6. Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - М.: Гардарика, 2006. - 252
с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - 3-е
изд. - М.: Гардарика, 2005. - 412 с.
8. Воробьёв
А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2002. - №6. С. 127 - 130.
9. Дугельный
А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО. - 2001. -
№12. - С. 43 - 57.
. Клеймор
Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на
предприятиях. // Вопросы экономики. - 1998. - №9. - С. 46 - 66.
. Коробейников
О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до
реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3. - С. 88 - 129.
. Круглый
стол «ЭКО» Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. //
ЭКО. - 2001. - №11. - С. 46 - 59.
. Кузнецов
В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. -
2002. - №2. - С. 34 - 40.
. Курцевич
А.И., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стратегическое планирование и управление в
ключевых областях. // ЭКО. - 1999. - №10. С. 66 - 71.
15. Ларичев
И.О. Теория и методы принятия решений: Учебник. - М.: Логос, 2005. - 296 с.
16. Литвак
Б.Г. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»,
Издательство ЭКМОС, 2005. - 248 с.
17. Мамонов
В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль
маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2 -
С. 13 - 21.
18. Мельничук
Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в
России и за рубежом. - 2001. - №5. - С. 3 - 10.
19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
- М.6 Дело, 2004. - 702 с.
20. Парахина В.Н. Основы теории управления: учебное
пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 557 с.
21. Рудаков
М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. - 2001. - №11. - С. 20 - 25.
22. Румянцева З.П., Саломатин И.А. Менеджмент организации:
Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2005. - 432 с.
23. Салун
В. Стратегическое планирование - цель или средство. // Маркетинг. - 1999. - №1.
- С. 42 - 47.
24. Стратегическое
планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд-е 2-е / Идрисов А.Б.,
Картышев С.В., Постников А.В. - М.: Издательский дом «Филинъ», 2005. - 272 с.
. Шеховцева
Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и
за рубежом. - 2002. - №6. С. 34 - 40.