Разработка стандарта системы аттестации персонала предприятия ОАО 'Хабаровскнефтепродукт'

Введение

Производительность, квалифицированность, компетентность, усердие и лояльность работников являются важными предпосылками для успеха предприятий. Направляющей установкой к их достижению является отбор в отрасль людей, подходящих как по личным, так и по деловым качествам, и использование их согласно умениям и способностям.

Сегодня под влиянием стремительного технологического развития, воздействия различных факторов, следственно появляются проблемы в системе деловой оценки потенциала работников, результатов и качества их труда (аттестации персонала). При определении личного трудового вклада персонала и его профессионально-квалификационного уровня возникают сложности, подбор наиболее приемлемых методов оценки деятельности руководителей и специалистов, их личного трудового вклада и профессионально-квалификационного уровня, выбор критериев оценки качеств, психологические аспекты, рациональное использование полученных результатов. Эти задачи должны решаться в рамках кадровой политики предприятия. В последние годы деловой оценке персонала уделяется всё большее внимание со стороны специалистов. Это связано с тем, что грамотное и квалифицированное проведение аттестации персонала обеспечивает достижение целей, стоящих перед организацией, способствует совершенствованию системы управления персоналом, рациональному использованию профессиональных и личностных качеств работников, усилению их материальной и моральной заинтересованности в результатах труда.

Накопленные научные знания в области деловой оценки персонала обуславливают подготовку управленческих работников по соответствующему профилю. Как показывают исследования, сегодня многим руководителям и специалистам недостаёт компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях.

В современных условиях развития отрасли ещё действуют традиции советской системы работы с кадрами, в рамках которой аттестация фактически сводилась, в лучшем случае, к проверке лояльности работника руководству. Предприятия, практикующие подобную политику до сих пор, аттестуют персонал преимущественно на основе субъективных оценок непосредственных руководителей. Традиционным для советского подхода к аттестации было и использование её в качестве инструмента для увольнения работников, сокращения штатов и т.п. Это не соответствует требованиям науки управления, в особенности современным подходам. В процессе проведения аттестации как специальной комплексной оценки, возникают вопросы: каким образом объективно оценивать работников, с помощью каких инструментов или методов лучше это сделать? Теория и практика управления персоналом предлагает широкий выбор методов деловой оценки персонала. Исходя из специфики, особенностей корпоративной культуры, на предприятии можно использовать различные сочетания методов оценки для получения максимально объективной информации о результатах труда работника его личностных и деловых качествах.

Анализ кадровой политики, показывает, что практических революционных сдвигов в работе по комплексной оценке персонала за последние годы не наблюдалось. Потенциал аттестации, выступающей в качестве основной процедуры оценки рабочих результатов руководителей и специалистов, используется явно не достаточно.

В результате, накопилось много вопросов и задач, нерешённость которых часто приводит к конфликтным или тупиковым ситуациям, снижению экономического и социально-психологического эффектов, (снижение производительности труда, появление издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, отсутствие обратной связи между руководителем и подчинённым, снижение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию, ухудшение социально-психологического климата и др.).

Для выхода из создавшегося положения необходимо, используя теоретический арсенал по данной теме, который многократно пополняется, опыт других предприятий, выработать надёжную оценочную систему, учитывающую как профессиональные знания, стаж и опыт, возможности человека, так и условия, качества труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия. Данная система предполагает также глубокую разработку методической базы, регламентирующей механизм её реализации. Но одного этого не достаточно. Очень важно изменить подходы к проведению аттестации и использованию её результатов, так как от этого зависит успех деятельности предприятий, возглавляемых высокопрофессиональным составом работников, отвечающим всем основным требованиям управления согласно пройденной аттестации.

Целью дипломной работы является разработка стандарта системы аттестации персонала предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт», разработка методических положений по формированию эффективной системы аттестации персонала организации.

Задачами дипломной работы являются:

рассмотреть сущность понятия аттестации и цели ее проведения;

рассмотреть систему аттестации персонала в организации;

охарактеризовать методы оценки персонала;

проанализировать систему аттестации персонала предприятия;

произвести социально-экономический анализ предприятия;

разработать стандарт «Аттестация персонала» и методические положения по формированию эффективной системы аттестации;

обосновать экономическую эффективность предлагаемого проекта.

Объектом изучения является Открытое Акционерное Общество «Хабаровскнефтепродукт».

Предметом изучения являются процессы, связанные с проведением аттестации персонала на предприятии.

1. Актуальные вопросы аттестации персонала в организации

1.1 Сущность аттестации персонала и цели её проведения

Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности являются обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Аттестация персонала организации является одним из основных направлений современного кадрового менеджмента, неотъемлемой частью хорошо поставленной работы кадровой службы любой организации. Это своего рода критерий и залог её конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации персонала - наглядный показатель уровня и качества кадровой работы в организации.

Исследователи системы управления персоналом А.Я. Кибанов, А.П. Егоршин, С.В. Шекшня, М.И. Магура, М.Б. Курбатова, С.А. Калачева, М.Марковская, А. Мытиль формулируют определение понятию аттестация различным образом.

В таблице 1.1 представлены мнения учёных, выражающие точку зрения на понятия аттестация персонала организации.

Таблица 1.1 - Определение понятий аттестация персонала

Определение	Автор	Источник
Аттестация персонала - квалификационный экзамен, проводится с целью установления соответствия руководителей и специалистов занимаемой должности, определения разряда оплаты труда и присвоения должностного ранга.	Министерство путей сообщения	Положение о порядке проведения аттестации // Приложение к указанию МПС России от 5 мая 2000 г. № ΙΙΙ у.
Аттестация персонала - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности	А.Я. Кибанов	Управление персоналом организации: Учебник /  Под ред. А.Я.Кибанова. - 3-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638с .
Аттестация персонала - комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и анализа ответов для определения потенциала человека	А.П. Егоршин	Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. - 607 с.
Аттестация персонала - традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев	С.В. Шекшня	Шекшня С.В. Управление персоналом соврем. организации: учебно-практич. пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа»,2000.368 с.
Аттестация - одна из наиболее распространённых форм периодической оценки работы персонала, смысл которой состоит в определении в соответствии с установленными отраслевыми нормативами соответствия знаний и квалификации работников занимаемой ими должности	М.И. Магура, М.Б. Курбатова	Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез», 2002. - 176 с.
Аттестация персонала - определение степени соответствия профессионального уровня работника квалификации выполняемой им работы	С.А. Калачева	Калачева С.А. Аттестация. - М.: «Издательство ПРИОР» 2001. - 112с.
Аттестация персонала - подведение итогов сотрудника по завершении срока действия трудового контракта, оценка результатов труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным к его должности требованиям, к требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта	М.Марковская, А. Мытиль (Колсантинговое агенство «Экополис»)	Марковская М., Мытиль А. Организация и оценка персонала // Служба кадров. - 1999. - № 1. - с.54-58.

Представленные определения понятию аттестация с позиции различных научных деятелей сводятся, дополняя друг друга, к единому мнению: аттестация персонала организации - это специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон, знаний, умений, навыков, черт характера, степени их соответствия требованиям должности и её результативности.

Аттестация является своеобразной оценкой работника и его индивидуального вклада в конечный результат деятельности предприятия. При этом оценка работника может включать, в комплексе или по отдельности, характеристики его профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, психологии личности, его здоровья и работоспособности, уровня общей культуры [14 с.363].

Аттестация является одним из инструментов управления персоналом. Цель аттестации - индивидуальная оценка деятельности сотрудника. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного работника, а также его соответствие занимаемой должности.

Следует различать понятия «аттестация» и «оценка» персонала.

Термин «аттестация» используется сегодня для обозначения процедуры управления персоналом, завершающейся отзывом о способностях, деловых и иных качествах работника с целью его комплексной характеристики за длительный промежуток времени.

Аттестация - процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом.

Оценкой персонала называется любой процесс, связанный с характеристикой работника (формальной, профессиональной, личностной) и качества выполнения им работы за любой требуемый промежуток времени. Регулируется локальными нормативными актами предприятия (Положением о периодической оценке персонала).

Как и любой проект, аттестация начинается с определения цели. В таблице 1.2 представлена классификация целей аттестации персонала.

Таблица 1.2 - Классификация целей аттестации персонала

Наименование  целей	Характеристика целей
1. Административные: - Повышение - Перевод - Понижение - Прекращение трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху. Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Правильно поставленная цель - необходимое условие построения системы и достижения результатов.

Условия, которым должна отвечать цель аттестации: цель должна быть чётко сформулирована; должна быть измерима; должна быть реалистична; должна учитывать временной интервал; цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях; цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлечёнными в процесс аттестации; цель может объединять непротиворечивые подцели; возможно наличие специфических подцелей для разных категорий работников.

Стратегические цели проведения аттестации: улучшить организационную эффективность; обеспечить общее высокое качество управления; повысить организационную культуру; увязать оплату с результатами с результатами труда; мотивировать работников; сохранять штат специалистов и привлекать новых; улучшить направленность обучения и развития персонала; увязать оплату с ростом квалификации.

В зависимости от цели проведения аттестация персонала имеет следующие виды [9 с.418]: аттестация при внедрении новой тарифной системы или других регламентирующих материалов, определяющих сложность работ; аттестация работающих сотрудников за прошлый период; аттестация при приеме на работу с целью отбора кандидатов; аттестация с целью увольнения; аттестация после испытательного срока; аттестация с целью сокращения штата; аттестация при определении вознаграждения [29 с.363].

Цели аттестации персонала могут быть явными и неявными (латентными). Латентные цели, как правило, явно не провозглашенные. В таблице 1.3 представлены явные и латентные цели аттестации.

Основная явная цель аттестации - определение соответствия работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и/или личностным качествам.

Не зная латентных целей инициаторов и участников проведения аттестации нельзя добиться успеха [29 с.365].

Таблица 1.3 - Цели проведения аттестации

Явные цели

Неявные (латентные) цели

1. Контроль выполнения поставленной задачи; 2. Вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы; 3. Решение вопроса об объёме, путях и формах обучения, переподготовке, о выдвижении в резерв и т.д. 4.Установление в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той или иной работы. Причем решение должно носить официальный характер и быть зафиксировано в документе.

1.Придание большего веса принятым кадровым решениям 2.Придание большего веса принятым кадровым решениям; 3.Выполнение требований вышестоящей организации или руководителя; 4.Придание большего веса принятым кадровым решениям; 5. Знакомство руководителя с сотрудниками; 6.Разрушение круговой поруки, существующей в коллективе; 7. Шантаж отдельных подчиненных с целью вынуждения их покинуть организацию; 8. Получение письменных характеристик, используемых в дальнейшем для других целей; 9.Перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию; 10.Расправа с неугодными подчиненными.

Аттестации как особому способу проверки работников присущи следующие черты - коллегиальность, законность, периодичность.

Коллегиальность аттестации работников проявляется в том, что рассмотрение и оценка профессиональных качеств работника осуществляется специальной комиссией, в состав которой входят ведущие специалисты, представители профсоюзов, руководители предприятия. Аттестационная комиссия проводит оценку уровня квалификации работника и его соответствие занимаемой должности на основе заранее определенных принципов, критериев.

Законность аттестации проявляется в том, что её проведение является результатом применения локальных актов предприятия. Невозможно в законном порядке провести аттестацию сотрудников без принятия соответствующего положения о проведении, издания приказа о формировании аттестационной комиссии, сроках и порядке проведения аттестации. Работодатель принимает локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями [8 с.4].

Аттестация должна проводиться планомерно.

Различают следующие её виды: регулярная основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет); регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учёбу, при введении новых условий оплаты труда.

В результате проделанной работы сформулируем выводы:

Аттестация персонала организаций - основного звена управления - это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения заработной платы, а также понижения в должности и увольнения.

Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

1.2 Система аттестации персонала в организации

Аттестация персонала организации является одним из основных направлений современного кадрового менеджмента, неотъемлемой частью хорошо поставленной работы кадровой службы любой организации. Это своего рода критерий и залог её конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации персонала - наглядный показатель уровня и качества кадровой работы в организации.

Система аттестации персонала в организации представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов: принципов и условий создания системы оценки, учитывающих факторы эффективности труда, методов и процедуры оценки персонала.

Непосредственные объекты аттестации: результаты работы сотрудника, его творческий потенциал, оптимальное выполнение своих обязанностей. Личность аттестуемого работника как таковая оценке не подлежит [14 с.66].

Для построения системы аттестации, работающей на развитие организации и помогающей достичь её краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала. Эти факторы можно разделить на две большие категории, которые представлены в таблице. 1.4.

Таблица 1.4 - Факторы, оказывающие влияние на эффективность труда

Факторы, действующие со стороны работника	Факторы, действующие, со стороны  организации
- способности; - личные и деловые качества; - понимание своей рабочей роли; - мотивация;  - отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством; - трудовая этика и мораль; - отношения с товарищами по работе; - профессиональные знания и навыки; - состояние здоровья; - отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника.	- физические условия работы (шум, освещённость, вентиляция, вибрации и др.); - стиль руководства и сложившаяся практика управления; - знания и квалификация руководителя; - система стимулирования труда; - особенности организационной культуры; - организационная структура; - оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям; - обеспеченность необходимыми ресурсами.

Каждый из перечисленных факторов, действующих со стороны работника, вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. Слабое развитие какого - либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счёт большего вклада со стороны других.

Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то ей необходимо обратить внимание на факторы, действующие со стороны организации.

Оценка и учет факторов, влияющих на профессиональную эффективность работников, осуществляется в процессе аттестации.

Содержание оценки персонала включает: оценку результатов труда, оценку качества труда и оценку деловых и личностных качеств.

Оценка результатов труда персонала - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Задача оценки результатов труда состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных (прямых) или качественных (косвенных) показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Прямые или количественные показатели являются наиболее распространёнными, когда работники оцениваются на основании достигнутых результатов. Критерии используемые при оценке персонала приведены в таблице 1.5:

Таблица 1.5 - Критерии, используемые при оценке персонала

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда; объём продаж в штуках, килограммах, метрах и т.п.; объём продаж в рублях; количество обработанных документов; количество заключенных контрактов; количество откликов на рекламу
Качество работы	Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов); уровень брака; количество жалоб или претензий со стороны клиентов; стоимость некачественно выполненной или не принятой работы
Индивидуальные особенности работника	Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.); особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.); деловые качества (инициативность, ответственность).

При разработке системы оценки показателей необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка. Критерии - это те показатели, те характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Показатели оценки работников аппарата управления приведены в таблице 1.6:

Таблица 1.6 - Показатели оценки работников аппарата управления

Показатели	Руководители	Специалисты
Образование  Стаж работы по специальности  Профессиональная компетентность  3.1. Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли	+ + + +	+ + + +
3.2. Знание отечественного и зарубежного опыта 3.3. Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей  3.4. Качество законченной работы 3.5. Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем 3.6. Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы  3.7. Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объёмом работы) 3.8. Умение работать с документами 3.9. Способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчинённых  3.10. Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы 4. Производственная этика, стиль общения 5. Способность к творчеству, предприимчивость  6. Способность к самооценке	+ +  + +   +  +  + +   + +  +	+ +  +    +  +  + +     +

Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации, на их основании руководство организации принимает различные административные решения (продвижение, зарплата, премии и т.п.) [15с.22].

Оценка результатов производится в соответствии с разделением управленческого труда на труд руководителей и труд специалистов [15 с.88].

Ещё одна группа показателей оценки - деловые и личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учёте. Это обусловлено широким спектром деловых и личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения деловых и личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей. [27 с.140].

Оценка профессиональных и деловых качеств персонала и исследование ее влияния непосредственно на деятельность фирмы очень актуальны, так как меняется сам подход к сотруднику, его интеллектуальному потенциалу как основному двигателю развития экономики любого предприятия его инновационного потенциала.

Чтобы оценить профессиональные и деловые качества персонала, нужно определить параметры его составляющие, по которым будет производиться оценка. К их числу можно отнести: деловые качества конкретного работника, его квалификацию.

Оценка профессиональных и деловых качеств позволяет координировать результативность труда работников, оказывать сильное воздействие на мотивацию работников к более эффективной работе. Результаты оценки являются не только необходимым средством в планировании карьеры работника и в эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия, но и дают информацию о необходимости обучения или профессиональной непригодности отдельных работников [31 с.98].

Деловая оценка, на результатах которой базируется система аттестации, должна проводиться с соблюдением требований:

1. Объективность - означает использование достаточно полной системы показателей;

2. Оперативность - предполагает своевременность, быстроту и регулярность проведения деловой оценки;

3. Гласность - ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки и доведение её результатов до всех заинтересованных лиц;

4. Демократизм - участие в оценке коллег и подчинённых;

5. Единство требований - предполагает разработку одинаковых критериев для однородных должностей;

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места [9 с.342].

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов (или способов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Следующим элементом системы аттестации является непосредственно процедура, которая требует уточнения содержания следующих моментов: периодичность аттестации (её виды) и порядок проведения аттестации (этапы, регламент).

Различают четыре вида аттестации руководителей и специалистов:

очередная аттестация - является обязательной для всех работников, и проводиться не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих;

аттестация по истечении испытательного срока - проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте;

аттестация для продвижения по службе - должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учётом требований нового рабочего места и новых должностных обязанностей;

аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом [9 с.419].

Непосредственно сама аттестация, как процесс, проходит в четыре этапа:

подготовительный этап;

этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности;

этап проведения аттестации;

этап принятия решения по результатам аттестации.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

разработку принципов и методики проведения аттестации;

издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;

подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчёты;

аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

анализируются результаты;

проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования     персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка роста; ротации.

Сведение и обработка данных проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

выделяются группы риска (неэффективно работающих с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств;

выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации.

Аттестационное собеседование представляет собой встречу аттестуемого работника с членами аттестационной комиссии, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за определённый период, даётся оценка этой работы руководителем и членами комиссии. Для успешного проведения аттестационного собеседования необходима тщательная подготовка, как руководителя, так и подчинённого сотрудника - аттестуемого.

Кульминацией аттестационного собеседования является заполнение определённой формы аттестационного листа.

Аттестационный лист - официально разработанный в целях проведения аттестации сотрудника документ, содержащий следующие сведения: биографические данные об аттестуемом, краткое описание его деятельности, а также вопросы к работнику и краткие ответы на них в ходе собеседования, замечания и предложения, высказанные аттестационной комиссией, оценка деятельности работника по результатам голосования

Кроме обратной связи с аттестуемым работником, в ходе беседы проводится уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточнённые данные вводятся в обобщённые формы и анализируются.

Организация хранения данных.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Для социальной защиты аттестуемых работников от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

В таблице 1.7 предложены значения весов оценок работника, которые могут корректироваться и изменятся с учётом специфики конкретной организации [9 с.424].

Таблица 1.7 - Значения весов оценок при аттестации персонала

Характер оценок	Вид оценок, их содержание	Вес оценок, %
1. Объективный (база - индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам и т. п.)	1.1. Оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и т.д.), которая получается с использованием тренажёров, ПВЭМ. Оценка личностных качеств (данные психодиагностики)	30   10
2. Объективный (база - обобщённая группа субъективных оценок)	Оценка и выводы аттестационной комиссии	20
3. Субъективный	3.1. Оценка непосредственного руководителя (результаты, эффективность деятельности, качество труда и т.д.) 3.2. Оценка руководителя, имеющего право на заключение (решение) по результатам аттестации	10    30
Итого		100

Подготовка и проведение аттестации строятся на определенных принципах: всеобщность, гласность, открытость, внепартийность, периодичность (систематичность), коллегиальность, системность, комплексность, целостность и объективность экспертных оценок, корректность и доброжелательность при взаимоотношениях с аттестуемым, обязательность принятия решений по результатам аттестации, ответственность, действенность и др.

Главная задача аттестации - определение соответствия каждого аттестуемого работника занимаемой им должности и выработка рекомендаций, определяющих дальнейший статус работника. По результатам аттестации вырабатываются рекомендации по совершенствованию кадровой политики организации: перевод на новую должность; должностное повышение или понижение работника; изменение его оклада; рекомендации по дополнительному обучению; повышению квалификации и др. По итогам проведения аттестации издается приказ за подписью первого руководителя организации, содержащий все кадровые изменения [31 с.123].

Для достижения эффективных результатов аттестации необходимо учесть следующее: аттестация - это составная часть системы управления персоналом организации, она не ограничивается лишь выяснением степени соответствия работников занимаемой должности. Среди важнейших целей аттестации - выявление путей повышения отдачи от работников. Аттестация нацелена на то, чтобы выяснить, что следует делать в будущем для улучшения и повышения эффективности работы, чем на то, что было сделано плохо или неправильно в прошлом [15 с.118].

Резюмируя вышесказанное можно сделать следующие выводы: система аттестации персонала в организации представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов: принципов и условий создания системы оценки, учитывающих факторы эффективности труда, методов и процедуры оценки персонала. Система аттестации включает в себя несколько этапов: разработка требований к должности; разработка «идеального» профиля сотрудника; оценка потенциала; выявление отклонений от требований; определение системы анализа и анализ отклонений; составление плана и бюджета обучения; формирование кадрового резерва. Система аттестации должна учитывать целый ряд таких факторов, как стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационная структура и культура организации, а также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество и уровень жизни персонала

Правильно построенная система аттестации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от человеческих ресурсов организации, а значит - способствовать повышению эффективности работы организации в целом, повышению уровня ее конкурентоспособности.

 

1.3 Характеристика методов оценки персонала

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счёт того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов (или способов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Метод - это способ установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Выбор методов оценки персонала зависит от уровня развития компании, её задач и специфики корпоративной культуры. Выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идёт о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Выбор методов и процедур оценки в значительной мере определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. При этом если одни методы и процедуры оценки могут использоваться ежедневно - учёт производительности, качества труда, - то другие - например аттестация, - не чаще чем раз в 1-3 года.

Определение целей, т.е. понимание того, зачем проводится оценка персонала приводит к выбору методов оценки. В зависимости от целей могут применяться различные методы, в т.ч. их сочетание, например, одновременное проведение оценки по принципу «360 градусов», разбор и решение кейсов, профессиональное тестирование. Рассмотрим основные, наиболее часто применяемые в российских компаниях методы оценки персонала.

На сегодняшний день существует множество методов оценки. Выбор методов оценки для каждой конкретной организации задача индивидуальная и сложная.

Таблица 1.8 - Характеристика методов оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода
Источниковедческий (биографический)	-анализ кадровых данных, листов по учёту кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика
Интервьюирование (собеседование)	-беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке
Анкетирование (самооценка)	-опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа
Социологический опрос	-анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека и построение диаграммы качеств
Наблюдение	-наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня
Тестирование	-определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности на основе специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»
Экспертные оценки	-определение степени проявления у работников тех или иных качеств путём проставления экспертных оценок по определённой совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Деловая игра	-проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель»)
Биографическое  интервью	-это структурированная беседа, в ходе которой специалист по персоналу собирает подробную информацию о жизненном пути человека с самого его детства.
Интервью по  компетенциям	-это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности
Оценка по методу «360 градусов»	-заключается в получении данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальника, коллег, подчиненных, клиентов, а также от него самого)
Решение бизнес - кейсов	-бизнес - кейс - это задача со многими неизвестными, содержащая информацию, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение
Ассессмент - центр	-включает бизнес - кейсы, личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям. Метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов
Аттестация	-в процессе аттестации оцениваются результаты деятельности сотрудника. Термины «оценка» и «аттестация» часто употребляют в качестве синонимов, хотя понятие оценки является более ёмким
Оценка по KPI	-KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников. Он требует точно разработанной методики определения KPI и автоматизации оценки.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки, которые основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы (центры оценки потенциала персонала). В таблице 1.9 представлены методы, используемые в практике работы центров оценки в дополнение к вышеприведённым методам [15 с.102].

Таблица 1.9 - Методы оценки управленческих работников, используемые в практике работы центров оценки

Название метода	Краткое описание метода
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Метод эталона	Оценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в сравнении с «идеальным» руководителем, который принимается за образец
Матричный метод	Оценка качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы)
Метод заданной группировки	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
Метод парных  сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определённым качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
Метод выбора  оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определённого количества баллов за те или иные достижения (упущения)
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок используются графическая форма оценки (профиль). Данный метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с «идеальным» работником, а также сравнивать между собой различных работников

В последние десятилетия широкое распространение получили центры оценки персонала. Они призваны помочь организациям в проведении деловой оценки персонала.

Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Рассмотрим основные, наиболее часто применяемые в российских компаниях методы оценки персонала.

1. Установление стандартов и нормативов - при использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

- Каковы реальные возможности каждого работника?

Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

- Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице 1.10 приводятся примеры рабочих стандартов.

Таблица 1.10 - Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандарты	Условия применения
Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы /бригады	Когда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковы
Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника	Когда работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времени.
Объём выполненной работы за единицу времени	Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий
Рабочие стандарты для каждого вида работ	Разовые работы, предполагающие выполнение различных задач

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях.

2. Оценка на основании письменных характеристик - в ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем.

. Шкалы оценки - дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике оценочных центров.

. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому- то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает высокий ранг, а худший - низкий.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

. Чередующееся ранжирование - для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может применяться любой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Это повторяется затем для всего списка.

. Парные сравнения - для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы. Процесс сравнения пар повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям

Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

7. Заданное распределение - является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом, например, заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам: 20% - отличный рейтинг; 20% -выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.

Метод заданного распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

. Управление по целям как метод оценки эффективности - оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных.

Сопоставление разных методов оценки, приведённое в таблице 1.11, поможет в решении этой задачи.

Таблица 1.11 - Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала

Метод оценки	Оцениваемые характеристики	Решаемые задачи
		А	Р	ОС	КУ	УП
Оценка рабочих результатов	Рабочие результаты	+		+
Шкалы оценки	Индивидуальные качества, конкретные образцы рабочего поведения	+	+	+
Письменные характеристики	В соответствии с установленными требованиями или в свободной форм	+	+	+	+	+
Прямое ранжирование	Общая оценка	+	+	+
Чередующееся ранжирование	Общая оценка	+
Парное сравнение	Общая оценка	+
Заданное распределение	Общая оценка	+
Управление по целям	Рабочие результаты	+	+	+	+	+

Условные обозначения:

А - принятие административных решений;

Р - развитие работников;

ОС - предоставление обратной связи;

КУ - контроль качества управленческой деятельности;

УП - совершенствование процесса управления персоналом.

При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия [14 с.78]. Ошибки при оценке персонала представлены в таблице 1.12:

Таблица 1.12 - Типовые ошибки при оценке персонала

Ошибки при оценке работы персонала	Содержание
Ошибка центральной тенденции
Ошибка снисходительности	большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремление работать с полной отдачей
Ошибка высокой требовательности	большинство кандидатов получает низкие оценки. Это ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством
Эффект ореола	возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные
Ошибкаконтраста	возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных
Стереотипизация	это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными заведениями [15 с.44].

В результате проделанной работы можно сформулировать следующие выводы: оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работника. Выбор метода оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых, чтобы добиться от них высоких результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчинённых.

2. Анализ системы аттестации персонала в ОАО «Хабаровскнефтепродукт»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Согласно Указам Президента от 17.11.92 года №1403 «Об особенностях приватизации и преобразовании в акционерные общества государственных производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» и от 01.07.92 года №721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных в акционерные общества» Хабаровское предприятие по обеспечению нефтепродуктами постановлением Главы администрации Кировского района г. Хабаровска №251 от 23.05.94 года преобразовано в Акционерное общество открытого типа «Хабаровскнефтепродукт». Полное фирменное наименование общества - Открытое Акционерное Общество «Хабаровскнефтепродукт» (в дальнейшем именуемое «Общество»).

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Права и обязанности юридического лица общество приобретает с даты его регистрации. Общество имеет самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), банковские счета в рублях, иностранной валюте в учреждениях банков на территории Российской Федерации и за ее пределами, а также иные реквизиты.

Общество последовательно работает над созданием системы, устойчивой к возможным неблагоприятным сценариям развития, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности:

реализацией нефтепродуктов;

оказанием услуг производственного характера;

оказанием услуг непроизводственного характера.

Миссия - формулирование наиболее общих целей деятельности организации, определения того, для чего она нужна, какое место в обществе занимает [21 с.208].

Миссия бизнес-направления сохранение и увеличение объёмов реализации нефтепродуктов заключается в максимальном удовлетворении потребностей клиентов в качественном топливе, в ассортименте и требуемом объёме в любое время года и суток.

Миссия бизнес-направления оказание услуг производственного характера заключается в предоставлении потребителям качественных производственных услуг по разумным ценам, с обеспечением высокого уровня безопасности.

Миссия бизнес-направления оказание услуг непроизводственного характера заключается в максимальном удовлетворении потребностей клиентов в предоставлении непроизводственных услуг по разумным ценам, с обеспечением высокого сервиса.

Объединяет миссии этих направлений стремление Общества обслуживать потребителей и предоставлять клиентам услуги с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта, сервиса и обеспечивать рост доходов акционеров.

Каждое бизнес-направление Общества имеет четкие стратегические цели и задачи, которые оно последовательно реализует на основе своих конкурентных преимуществ.

Основные цели и задачи:

укрепление занимаемого положения, в том числе лидеров регионального рынка; сохранение доминирующего положения (розничный рынок - за счёт развития нетопливных продаж; мелко/оптовый рынок - за счёт оптимизации нефтебаз).

выход на новые рынки.

освоение и предложение клиентам новых видов нефтепродуктов и услуг в рамках наиболее перспективных и доходных видов.

укрепление занимаемого положения по развитым услугам.

Стратегия реализуется путём обеспечения баланса 4-х факторов или перспектив:

.Перспектива потребителя (относится к потребителям, конкурентам, сегментам рынка и стратегии маркетинга).

.Перспектива обучения и роста (относится к управлению кадрами).

.Перспектива внутренних процессов (определяет процессы наиболее важные для выполнения задач финансирования и работы с клиентами).

.Финансовая перспектива (связывает три другие).

Цели деятельности организации определяют то, каких результатов она должна добиться за определённый временной отрезок. В соответствии с этим выделяют долгосрочные и краткосрочные цели [21 с.210].

Долгосрочные цели: увеличение доли на рынке продажи нефтепродуктов, наступательная конкурентная стратегия посредством повышения качества нефтепродуктов и качества обслуживания при продаже нефтепродуктов, развитие сети АЗС и системы полных продаж, рост продаж через карточные системы.

Краткосрочные цели: рост объёмов реализации через АЗС, снижение дебиторской задолженности и ликвидация просроченной задолженности, формирование единой корпоративной культуры, имиджа и фирменного стиля.

Основной целью Общества является получение прибыли. Информация об акционерах Общества представлена в таблице 2.1:

Таблица 2.1 - Распределение акционерного капитала (%)

Акционеры	На 31.12. 2009 г.	На 31.12. 2010 г.
1. Юридические лица, в т.ч.:	77,27	80,57
1.1. Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Альянс»»	61,02	61,02
1.2.Маресел Холдинг Групп Инк.	-	13,3
1.3.Общество с ограниченной ответственностью «Финанс-Консалт»	13,3	3,3
1.4. Комитет по управлению госимуществом  Хабаровского края	1,07	1,07
1.5. Прочие	1,88	1,88
2. Физические лица:	22,73	19,43
ИТОГО:	100	100

Количество акционеров, зарегистрированных в реестре общества по состоянию на 01.01.2011 г. - 3350.

Общество несёт ответственность по своим обязательствам в пределах своего имущества. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Общество не отвечает по имущественным обязательствам акционеров.

ОАО «Хабаровскнефтепродукт» в своём составе имеет 8 обособленных структурных подразделений (филиалов):

Биробиджанская нефтебаза; Бикинская нефтебаза; Вяземская нефтебаза; Комсомольская нефтебаза; Ленинская нефтебаза; Николаевская нефтебаза; Облученская нефтебаза; Пузиновская нефтебаза; а также структурное подразделение - Хабаровская нефтебаза.

Структурные подразделения не являются юридическими лицами и осуществляют свою деятельность от имени и в интересах Общества. Имущество филиалов учитывается на их отдельном балансе, а также на балансе Общества.

Общество в своём составе имеет:

АЗС - 75 ед.

Магазины «автомасла и смазки» - 4 ед.

Киоски «Автомасла и смазки» - 2 ед.

Магазин АЗК-1 - 1 ед.

Магазин АЗС-81 - 1 ед.

Нефтебазы акционерного общества занимаются следующими основными видами деятельности:

. Обеспечением нефтепродуктами потребителей края и владельцев индивидуального транспорта.

. Оказанием услуг производственного характера, в том числе:

перевалкой сторонних нефтепродуктов через причалы Хабаровской, Комсомольской и Николаевской нефтебазы;

перекачкой авиакеросина и мазута для Хабаровского авиаотряда и энергетиков (ТЭЦ) через керосинопровод и мазутопровод Хабаровской нефтебазы;

. Розничной торговлей товарами народного потребления.

. Оказанием платных услуг населению.

. Сдачей в аренду нерентабельных объектов.

Услуги по хранению нефтепродуктов используются для крайне ограниченного числа организаций, не представляющих конкуренции обществу.

Приоритетным направлением деятельности общества в 2003 - 2011 гг. выбрано направление по развитию сети АЗС и увеличению розничных продаж. Принятая в 2003 г., как экстренная мера, программа строительства новых и реконструкции действующих АЗС позволила в 2010 г. по завершению строительства новых и реконструкции действующих АЗС не только сохранить, но и увеличить занимаемую долю розничного рынка.

Общество самостоятельно планирует свою производственно -хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу плана составляют договоры, заключенные с потребителями продукции и услуг и поставщиками материально - технических и иных ресурсов, а также решения Совета директоров и Генерального директора.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров (годовое собрание акционеров).

На годовом общем собрании акционеров решается вопрос об избрании Совета директоров Общества, ревизионной комиссии общества, утверждении аудита Общества, рассматриваются представляемый Советом директоров Общества годовой отчет Общества, бухгалтерский баланс, чета прибылей и убытков Общества, распределение его прибылей и убытков.

Общество для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

В 2005-2010 г. усилия Общества были направлены на развитие торговых услуг путем создания магазинов по продаже сопутствующих товаров при действующих АЗС под торговой маркой НК «Альянс», повышение качества реализуемых нефтепродуктов и оказываемых услуг, повышение культуры обслуживания клиентов.

В 2010 г. на полную мощность заработал новый автозаправочный комплекс АЗК-1 (ул.Большая - ул.Шелеста), который по перечню и качеству услуг стал первым на Дальнем Востоке, введён в эксплуатацию магазин при АЗС-81. Помимо стандартных услуг на АЗС появились новые виды: бензиновые карты, талонная и дисконтная системы, в ассортимент включены фасованные масла, автоаксессуары, телефон, СТО, магазины.

В таблице 2.2 представлена динамика товарооборота и объёмов продаж нефтепродуктов Обществом с учётом прогноза на 2011 г:

Таблица 2.2 - Динамика товарооборота и объёмов продаж нефтепродуктов

Показатель	Годы
	2008 г.		2009 г.		2010 г.		2011 г. (план)
	тыс. т.р.	%	тыс.т.р.	%	тыс.т.р.	%	тыс.т.р.	%
1.Товарооборот	716,9		915,7		1003,3		941,6
1.1 Реализация нефтепродуктов, ВСЕГО	346,7	100	447,0	100	590,0	100	583,5	100
в том числе:
- Оптовая	159,4	46	177,5	39,7	114,0	19,3	110,0	18,8
- Транзит	24,5	7,1	52,9	11,8	168,6	28,6	160,0	27,4
- АЗС	85,9	24,8	105,7	23,7	113,9	19,3	120,0	20,5
- Экспорт	76,8	22,1	110,8	24,8	193,4	32,8	193,5	33,2
1.2 Услуги производственного характера	370,2		468,7		413,3		358,1

Общество уверенно продолжает намеченный три года назад путь движения клиенту. Реализация через АЗС становится наиболее стабильным, прогнозируемым и доходным направлением деятельности Общества. Определяющим показателем в деятельности предприятий нефтепродуктообеспечения является валовой доход. Доля доходов от основных видов деятельности реализации нефтепродуктов представлена в таблице 2.3:

Таблица 2.3 - Доля доходов общества от основных видов деятельности реализации нефтепродуктов и оказания услуг по видам деятельности (%)

Вид продукции (товаров, услуг)	2008 г., %	2009 г., %	2010 г., %	2011 г. ( план)
1. Товарооборот	100	100	100	100
1.1. Реализация нефтепродуктов, ВСЕГО	90,0	90,0	87,6	85,5
В том числе:
- мелкий опт	26,0	20,5	16,5	11,0
-внутренний транзит	1,8	1,3	1,0	1,1
- АЗС	58,5	62,6	63,7	69,6
- Экспорт	3,7	5,6	6,4	3,8
1.2. Услуги производственного характера	8,8	7,9	9,0	7,8
В том числе:
- Хранение	3,1	2,6	2,4	2,1
- Перевалка ч/з причалы	4,3	3,5	2,5	3,2
- Перекачка	1,4	1,5	1,8	1,7
- Прочие услуги		0,3	2,3	0,8
1.3. Прочие	1,2	2,1	3,4	6,7

Стоит отметить, что в течение 2010 г. Общество ежемесячно наращивало объёмы реализации, привлекая клиентов стабильностью поставок, гибкостью формирования цен, и добилось определённых успехов к концу года. Особое внимание в деятельности Общества уделяется развитию существующих АЗС и строительству новых. На долю реализации нефтепродуктов через АЗС в общем объёме реализации приходится 19,3%. В 2010 г. через заправочные станции, расположенные на территории Хабаровского края и ЕАО Обществом реализовано 113,9 тыс. тонн нефтепродуктов.

Предприятие, как и любое организационное единство с необходимостью действует в определенной среде. При этом такая среда оказывает значительное влияние на предприятие в целом, его персонал и мотивацию.

Внешняя среда Общества прямого воздействия:

1   вышестоящие структуры,

2   потребители (предприятия, население),

3   поставщики,

4   правительство России в лице различных территориальных представительств,

5   органы государственного управления в регионе и органы местного самоуправления.

6   предприятие в своей деятельности руководствуется приказами, указаниями, распоряжениями и другими нормативными актами вышестоящих организаций. Поставщиками для предприятия являются специализированные организации по снабжению материально-техническими средствами, а также посторонние организации.

Внешняя среда косвенного воздействия включает:

- экономику в целом (уровень жизни людей, капитал, поставщики, потребители, цены),

7   политику (конституционные основы, формы собственности, особенности законодательства, политическая стабильность),

8   социально-культурные факторы (социальные нормы, социальные воззрения, этические нормы),

9   технологическую среду (развитие науки и технологий),

10погодно-географические условия,

11право.

Экономические факторы могут воздействовать на предприятие посредством высокой налоговой ставки, которая не оставляет необходимых денежных средств на вложение в развитие производства, приводит к увеличению стоимости выполняемых работ, низким уровнем загруженности предприятий, что приводит к неплатежам за выполненные работы.

Нередко политические факторы воздействия выражаются в том, что нормативные акты центрального правительства и местных органов власти не в полной мере позволяют предприятию реализовывать свои возможности, и низкий уровень развития правового регулирования в экономике вносит неопределенность в отношениях с потребителями и деловыми партнерами.

Основные конкуренты Общества в настоящее время являются: ООО «РН - Востокнефтепродукт» (НК Роснефть), ООО Торговый дом «ЮКОС-М», осуществляющие поставки нефтепродуктов на территории Хабаровского края.

Основными оптовыми потребителями Общества являются предприятия агропромышленного комплекса, автотранспорта, воздушного транспорта, золотодобывающие предприятия края и области.

Основные поставщики за отчетный период:

Общество с ограниченной ответственностью «Дальневосточный Альянс», доля в общем объёме поставок н/продуктов - 81%;

Общество с ограниченной ответственностью «Альянс - Хабаровск», доля в общем объёме поставок н/продуктов - 9%;

Общество с ограниченной ответственностью «Нафтатехресурс», доля в общем объёме поставок н/продуктов - 5%.

Внутренняя среда ОАО «Хабаровскнефтепродукт» включает:

12главное и вспомогательное производство,

13административную и технологическую структуру,

14персонал,

15ресурсы,

16трудовые отношения.

ОАО «Хабаровскнефтепродукт» возглавляет генеральный директор. Его назначение на должность и освобождение от должности производится в соответствии с установленной номенклатурой должностей.

Имеются заместители: по текущему содержанию предприятия, по инженерным сооружениям, по механизации, главный инженер, заместитель начальника по кадрам и социальным вопросам.

Участки возглавляют старшие мастера, рабочие отделения, бригадиры по текущему содержанию предприятия.

Взаимоотношения трудового коллектива Общества с администрацией Общества регулируется законодательством РФ и коллективным договором. Споры, возникающие при заключении и исполнении коллективного договора, разрешаются в порядке, установленном законодательством РФ.

Организационная структура управления предприятия - линейно-функциональная представлена в Приложении 1. Основой являются линейные участки подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, сырье и материалы, план.         Достоинства линейно-функциональной системы управления Общества:

         высокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных, конкретных сферах, что обеспечивает высокое качество и высокую эффективность принимаемых решений,

         компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности,

17максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации производства,

18относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности.

К недостаткам линейно-функциональной системы предприятия относятся:

19нарушение принципа единоначалия,

20трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, сложность подбора руководителей высших уровней управления.

Так как каждое из структурных подразделений получает указания и распоряжения не только от руководителя производства, но и от руководителей функциональных служб, то управление осуществляется как линейными, так и функциональными руководителями. Поэтому в линейно-функциональной системе необходимо ранжировать распоряжения, указания, т.е. устанавливать их порядок и очередность их выполнения.

Руководитель предприятия осуществляет руководство предприятием, организует работу предприятия и направляет деятельность структурных подразделений на развитие производства, широкое внедрение новой техники и технологии на основе рационального и эффективного использования технических и материальных средств с гарантией безопасности. Обеспечивает развитие производственной базы, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение предприятия. Заключает договора. Утверждает структуры и штаты предприятия и т.д. поручает выполнение отдельных функций своим заместителям.

Анализ среды позволяет предприятию своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и предотвратить потенциальные угрозы и выгодные возможности.

Современное состояние бизнеса в отрасли характеризуется следующими основными факторами:

увеличением количества сбытовых фирм;- ужесточением конкурентной борьбы за счёт дешёвого топлива с западных заводов;

Негативными факторами, которые могут повлиять на сбыт нефтепродуктов являются:

рост цен на нефть;

Снижение покупательской способности потребителей;

Рост транспортных расходов;

насыщение Дальневосточного рынка дешевыми западными     нефтепродуктами.

Основные факторы риска, связанные с деятельностью Общества:

неблагоприятное изменение закупочной цены нефтепродуктов;

неустойчивость спроса;

невыполнение покупателем своих обязательств;

риск потери имущества;

управление персоналом.

Деятельность Общества на рынке нефтепродуктов в 2005 году была подвержена действию следующих потенциальных рисков:

производственные риски, связанные с различными нарушениями в процессе поставок нефтепродуктов. Мерами по снижению производственных рисков являются контроль за поставками, страхование грузов;

коммерческие риски, связанные с реализацией продукции на рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, дебиторская задолженность, появление новых конкурентов, колебания цен на рынке и т.п.). Меры по снижению коммерческих рисков: систематическое изучение коньюктуры рынка, чёткое календарное планирование и управление реализацией, соответствующая ценовая политика, целенаправленная работа с дебиторами, своевременные маркетинговые мероприятия, диверсификация рынков сбыта, создание общественного мнения (паблик рилейшнз) и «фирменного стиля», реклама и т.д.;

финансовые риски, вызванные инфляционными процессами, неплатежами, колебаниями валютных курсов, изменениями в законодательной базе и пр. Эти риски могут быть снижены благодаря созданию системы финансового менеджмента на предприятии, применению гибкой системы контроля за издержками и ценами, работе с клиентами на условиях предоплаты или гарантий оплаты со стороны третьих лиц.

Продолжая работу по улучшению финансового состояния Общество планирует в 2012 г. продолжить работу по снижению затрат на производство, усилению контроля за использованием денежных средств на строительство и капитальный ремонт, и выполнения комплекса мер по сокращению незавершенных капитальных вложений в области строительства. В 2012 г. планируется построить 2 АЗС и реконструировать 4 АЗС.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

ОАО «Хабаровскнефтепродукт» осуществляет свою деятельность на основе принципов рыночной экономики, стремится к максимальной открытости и прозрачности и ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов, укрепления и сохранения позиции на региональном рынке при сохранении уровня прибыли.

Основные задачи: укрепление занимаемого положения, в том числе лидеров регионального рынка; сохранение доминирующего положения; выход на новые рынки; освоение и предложение клиентам новых видов нефтепродуктов и услуг в рамках наиболее перспективных и доходных видов; укрепление занимаемого положения по развитым услугам.

ОАО «Хабаровскнефтепродукт» обеспечивает до трети потребностей Хабаровского края и Еврейской автономной области в нефтепродуктах. Основными оптовыми потребителями Общества являются дорожно-строительные организации, лесозаготовительные и золотодобывающие предприятия, предприятия агропромышленного комплекса, автотранспорта, воздушного транспорта и бюджетные организации края и области.

В 2010 г. усилия Общества были направлены на увеличение розничных продаж нефтепродуктов через АЗС. В настоящий момент на всех АЗС действует система взаиморасчетов с клиентами с помощью бензиновых карт, талонная и дисконтная системы. Особое внимание уделяется развитию продаж сопутствующих товаров, повышению качества реализуемых нефтепродуктов и оказываемых услуг, улучшению культуры обслуживания клиентов. По всем этим показателям одна из хабаровских АЗС Компании (АЗК-1) является лучшей на Дальнем Востоке.

 

2.2 Социально - экономический анализ персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукта»

Персонал - это личный состав организаций, включающий всех наёмных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоёмкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют её нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объёдинённых по какому-либо признаку [9 с.56]. Структура персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт» представлена на рисунке 2.1:

Рисунок 2.1 - Структура персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт»

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» подразделяется на следующие категории: руководители; специалисты, другие служащие; рабочие.

Руководители (1,66%) - осуществляют функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший; средний; низовой. Специалисты (5,36%) - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические функции. Другие служащие (7,03%), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: Рабочие (85,93%) - которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.

В таблице 2.4 приведен анализ социальной структуры персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт» за 2008 г., 2009 г., 2010 г.

 

Таблица 2.4 - Анализ социальной структуры персонала

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение 2009/2008 гг.	Абсолютное отклонение 2010/2009 гг.
1.Списочная численность	1027	1062	1081	35	19
В том числе:
По полу - мужчин - женщин	267 760	306 756	283 798	39 -4	-23 42
По возрасту -18-25 лет -26-35 лет -36-45 лет -46-55 лет -старше 56 лет	180 339 347 105 56	165 377 403 85 32	135 303 487 119 37	-15 38 56 -20 -24	-30 -74 -84 34 5
По уровню  образования: -среднее -средне-специальное -неоконченное  высшее -высшее	205 597 30  195	179 642 23  218	190 636 19  236	-26 45 -7  23	11 -6 -4  18
По стажу работы: -менее 1 года -1-5 лет -6-10 лет -11-15 лет -16-20 лет -более 20 лет	185 380 239 177 28 18	243 375 232 171 26 15	276 367 230 170 25 13	58 -5 -7 -6 -2 -3	33 -8 -2 -1 -1 -2

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту представлена на рисунке 2.2:

Анализ показал, что в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» основную массу работников составляют женщины - 73,8 %, а мужчины - 26,2 %. Это объясняется тем, что в основном все профессии распределены по учёту и реализации нефтепродуктов и не требуют физического труда.

Структура персонала по возрасту представлена на рисунке 2.3. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

Рисунок 2.3 - Структура персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт» по возрасту

Преобладающим возрастом является возраст от 36-45 лет, это составляет 45,1%; затем возраст от 26-35 лет - 28%; 12,5% - молодёжь от 18 до 25 лет; 11% - люди от 46-55 лет; и 3,4% люди старше 56 лет.

Структура персонала по стажу представлена на рисунке 2.4. Стаж работы характеризует стабильность трудового коллектива.

Рисунок 2.4 Структура персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт» по стажу

Анализ кадрового состава по количеству проработанных лет показал, что большинство работников - это лица, которые проработали от 1-5 лет (34%); 21,3% - от 6-10 лет; 15,7% - от 11-15 лет; 25,5% - менее одного года; 2,3 % - от 16-20 лет; и 1,2% - более 20 лет.

Структура персонала по уровню образования представлена на рисунке 2.5:

Рисунок 2.5 - Структура персонала по образованию

По уровню образования преобладает средне-специальное - 58,8%; 17,6% - среднее образование; 21,8% - высшее образование; и 1,8% - неоконченное высшее. Высшее образование имеют все руководители, специалисты, служащие.

Данные по движению структуры кадров приведем в таблице 2.5:

Таблица 2.5 - Анализ движения структуры кадров

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное Отклонение 2009/2008 гг.	Абсолютное Отклонение 2009/2010 гг.
1. Среднесписочная числен, чел. ВСЕГО в том числе: - руководители - специалисты - служащие - рабочие	1027  14 52 69 892	1062  16 55 73 918	1081  18 58 76 929	35  2 3 4 26	19  2 3 3 11
2. Выбыло чел. ВСЕГО В том числе: - по собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины - по окончанию срока договора - прочие причины	182 149  6 4 23	211 166  9 7 29	252 188  12 11 41	29 17  3 3 6	41 22  3 4 12
3. Поступило чел. Всего В том числе: - после окончания учебного заведения - по направлению центра занятости - по переводу с другого предприятия	188  35 62 33	236  38 130 14	265  40 166 22	48  3 68 -19	29  2 36 8

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих (1).

К_о =  , (1)

где Ру - численность выбывших или уволенных работников;

Р - среднесписочная численность персонала;

Рп - численность принятых работников

Итак, общий коэффициент оборота по обществу за 2008, 2009, 2010 гг. составил 0,36; 0,42; 0,48 .

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих (2):

, (2)

где Р - среднесписочная численность персонала;

Рп - численность принятых работников

Коэффициент оборота по приёму по обществу составил: за 2008 г.- 0,18; 2009 г.- 0,22; 2010 г. - 0,25 (3):

К_оу = (3)

где Ру - численность выбывших или уволенных работников;

Р - среднесписочная численность персонала

Коэффициент оборота по выбытию по обществу составил: за 2008 г.- 0,18; 2009 г.- 0,20; 2010 г. - 0,23.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах.

Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период (4):

, (4)

где Рув - численность выбывших или уволенных работников;

Р - среднесписочная численность персонала.

Расчёт коэффициента текучести кадров показал, что текучесть в 2008 г. составляет 15,1%; в 2009 г. - 16,5%; в 2010 г. - 18,5%. В Обществе существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации.

Текучесть кадров наносит большой ущерб производству. Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий работы, организацию труда, удовлетворение личных потребностей и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

Проанализируем причины текучести кадров и представим в таблице 2.6:

Таблица 2.6 - Причины и следствия высокой текучести кадров

Причины	Следствия
- неудовлетворённость персонала работой в компании (заработной платой, условиями труда, отношениями в коллективе, стилем управления); - проблемы с соблюдением трудовой дисциплины; - внедрение организационных изменений; - изменение ситуации на рынке  труда.	- снижение производительности труда; - рост затрат па персонал; -потеря имиджа привлекательного работодателя; -проблемы с сохранностью конфиденциальной информации; - демотивация работающих сотрудников; - ослабление корпоративной культуры; - нарушение коммуникационных связей.

Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе.

Текучесть кадров - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Таким образом, социально-экономический анализ в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» показал, что основную массу работников 73,8% составляют женщины. В основном преобладает возраст 36-45 лет - 45,1%, так как люди осознанно связывают свою судьбу с предприятием, имеют определённое семейное положение в обществе. По количеству проработанных лет большинство работников, это люди, которые работают от 1-5 лет - 34% . По уровню образования преобладает средне-специальное - 58,8% и высшее - 21,8%. В основном все руководители, специалисты и служащие имеют высшее образование.

Коэффициент текучести кадров по обществу составил: за 2008 г. - 15,1%; за 2009 г. - 16,5%; за 2010 г. - 18,5%.

В Обществе существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации.

Движение кадров отрицательно влияет на технико-экономические показатели предприятия, т.к. для принятых работников необходимо время для адаптации на данном предприятии, а сотрудники, которые увольняются, снижают производительность труда.

Снижению активной текучести кадров следует уделить особое внимание.

Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя. Это позволит снизить отток ценного персонала, улучшит «здоровье» Общества и станет дополнительным конкурентным преимуществом на рынке.

2.3 Система аттестации персонала в ОАО «Хабаровскнефтепродукт»

В ОАО «Хабаровскнефтепродукт»        периодически проводится аттестация. Проведение аттестации важный процесс, в течение которого необходимо соблюдение определённых правил и нормативных актов с тем, чтобы у работников не возникало сомнений в объективности и законности процедуры.

Организация аттестации работников проходит в три этапа.

На подготовительном этапе издаётся приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются характеристики и аттестационные листы на аттестуемых [3 с.2].

При проведении аттестации выполняются следующие этапы:

. Формируется аттестационная комиссия, которая состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Председателем аттестационной комиссии является генеральный директор Общества. В состав аттестационной комиссии включаются руководитель кадровой службы, непосредственный руководитель сотрудника и другие сотрудники Общества, которые могут быть привлечены по решению её председателя. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом.

. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

. Составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации.

Аттестацию проходят все работники Общества, занимающие должность не менее одного года.

Аттестации не подлежат следующие сотрудники:

беременные женщины;

находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

4. Подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии. Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации секретарю аттестационной комиссии представляется характеристика на подлежащего аттестации сотрудника, подписанный его непосредственным руководителем. Кадровая служба не менее чем за неделю до начала аттестации знакомит каждого сотрудника с представленным отзывом о его деятельности за предшествующий период.

Главным этапом аттестации является проведение аттестационного собеседования с аттестуемым.

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, повышения результативности труда.

Регламент проведения заседания аттестационной комиссии выглыдит следующим образом:

представление аттестуемого, которое делает заместитель председателя аттестационной комиссии;

заслушивание сообщения непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой профессиональных, деловых и личных качеств работника;

беседа с аттестуемым.

Эти этапы аттестационного собеседования проходят при участии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Последующее обсуждение идёт без их участия в следующей форме:

обмен мнениями между членами аттестационной комиссии.

заполнение членами аттестационной комиссии аттестационного листа.

В ходе заседания ведется протокол. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нём присутствуют не менее двух третей её членов.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, её результативности. При этом учитываются профессиональные знания сотрудника, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка.

На рисунке 2.6 представлена процедура аттестации в ОАО «Хабаровскнефтепродукт»:

Рисунок 2.6 - Процедура аттестации в ОАО «Хабаровскнефтепродукт»

Принятие решений по результатам аттестации.

По итогам аттестации издается приказ, в котором дается анализ положительных сторон и недостатков в организации и проведении аттестации, утверждается план мероприятий, разработанный по результатам аттестации, изменения в расстановке кадров, зачисление перспективных работников в резерв предприятия

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, её результативности. При этом учитываются профессиональные знания сотрудника, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей организаторские способности.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствии аттестуемого открытым голосованием.

В результате аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

1.    Соответствует занимаемой должности.

2.      Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности.

.        Не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист сотрудника, который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарём и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом сотрудник знакомится под расписку. Аттестационный лист сотрудника, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранятся в личном деле сотрудника.

Результаты аттестации сотрудника предоставляются генеральному директору компании не позднее чем через семь дней после её проведения. Руководитель с учётом результатов аттестации принимает решение:

1.    О повышении сотрудника в должности.

2.      Об изменении сотруднику должностного оклада, установлении, изменении или отмене надбавки за особые условия работы.

.        О включении сотрудника в резерв на выдвижение на должность.

Решения принимаются руководителем не позднее чем через два месяца со дня аттестации сотрудника. По истечении указанного срока уменьшение сотруднику надбавки за особые условия работы, перевод его на другую должность или увольнение по результатам аттестации не допускаются.

В таблице 2.7 представлены результаты аттестации руководителей и специалистов ОАО «Хабаровскнефтепродукт»:

Таблица 2.7 - Результаты аттестации руководителей и специалистов ОАО «Хабаровскнефтепродукт»

№	Подразделение	Штат	Всего прошли аттестацию	Соответствуют занимаемой должности	Не соответствуют занимаемой должности	Повышение оклада	Повторная аттестация через три месяца
1	План/экон. отдел	7	7	7	0	1	0
2	Фин. отдел	5	5	5	0	1	0
3	Отдел перспект.развития	14	13	12	1	2	1
4	Юридический отдел	4	4	4	0	0	0
5	Отдел кадров	4	4	3	1	0	0
6	Коммерческое управление	20	18	16	2	0	2
7	Автоцех	22	19	17	2	2	2
8	Отдел программного обеспечения	10	9	8	1	1	1
9	Отдел матер/техн. снабжения	4	2	2	0	0	0
10	УправлениеАЗС	18	16	15	1	3	1
11	ТТО	7	5	5	0	0	0
12	ОАИС	15	12	11	1	1	1
13	Бухгалтерия	22	14	13	1	0	1
	Итого	152	128	118	10	11	9

Всего в штате ОАО «Хабаровскнефтепродукт» на дату аттестации состояли 152 (руководителей и специалистов) человек, прошли аттестацию 128 человек, не прошли аттестацию по уважительным причинам 22 человека. Два человека категорически отказались участвовать в аттестации даже под угрозой увольнения, потому что не верят в объективность оценки.

Люди могут демонстрировать высокие показатели в работе, но обладать комплексом неполноценности, который заставляет их, что называется, трепетать. Болезненно восприняли аттестацию люди старшего возраста, с непрестижным образованием или вообще без диплома, т.е. те, кто считает, что у них есть какой-то формальный недостаток, с точки зрения работодателей. Во время выполнения своих рутинных обязанностей они забыли об этом «минусе», но вспомнили, как только объявили о предстоящей аттестации. Это подействовало на них угнетающе. В таблице 2.8 представлен список руководителей и специалистов.

Таблица 2.8 - Список руководителей и специалистов не соответствующих занимаемой должности

№	Должность	Ф.И.О.		Причина	Рекомендация
1	Главный специалист	Бенгальская Ю.В.		Низкая квалификация	Повторная аттестация через шесть месяцев
2	Инспектор по кадрам	Чекменёва Л.В.		Низкая квалификация, низкие деловые качества	Предложена другая должность
3	Инженер 1 категории	Козлова С.О.		Низкая квалификация	Повторная аттестация через шесть месяцев
4	Ст. оператор	Шевцова И.Д.		Низкие деловые качества, низкая квалификация	Повторная аттестация через шесть месяцев
5	Инженер -метролог		Семин Д.Н.	Низкие деловые качества	Предложена другая должность
6	Главный механик		Попов И.О.	Низкая квалификация	Повторная аттестация через шесть месяцев
7	Инженер 2 категории		Иванов Д.О.	Низкие деловые качества	Повторная аттестация через шесть месяцев
8	Бухгалтер-кассир		Русина А.Ф.	Не прошла испытательного срока	Повторная аттестация через шесть месяцев
9	Управляющая АЗК		Жукова О.В.	Низкая квалификация	Повторная аттестация через шесть месяцев
10	Инженер 1 категории		Луговой А.Г.	Не прошёл испытательного срока	Повторная аттестация через шесть месяцев

Аттестационная комиссия в результате проделанной работы вынесла следующие решения:

. Соответствуют занимаемой должности - 118 человек.

. Не соответствует занимаемой должности - 8 человек, которым рекомендована повторная аттестация через шесть месяцев.

. Не соответствует занимаемой должности - 2 человека, которым предложена другая должность.

В таблице 2.8 представлен список руководителей и специалистов которые по итогам аттестации не соответствуют занимаемой должности, причиной явилась низкая квалификация и низкие деловые качества. Двум специалистам рекомендована другая должность, а другим восьми - повторная аттестация через три месяца.

Опрос работников Общества, проведённый непосредственно после аттестационной компании, показал, что больше половины работников - 59,7 % считает, что аттестация персонала необходима; 27,3 % - считают аттестацию формальной процедурой; 7,8 % - затрудняются ответить; 5,2 % - не воспринимают аттестацию серьёзно.

На подготовительном этапе недостаточно была проведена разъяснительная работа о целях, особенностях и порядке проведения аттестации. В Обществе больше уделялось внимания разработке процедуры аттестации, не проводились специальные обучения для руководителей. И когда дело дошло до обсуждения с подчиненным результатов аттестации, у некоторых руководителей не хватило знаний и опыта, чтобы в течение часа обсудить с сотрудником итоги его работы за предыдущий период и согласовать цели на следующий период.

Необходимо проводить семинары и разрабатывать для руководителей специальные брошюры, где описаны методики и критерии оценки. С их помощью начальники отделов научатся предоставлять позитивную и негативную обратную связь, формулировать цели и задачи, выступать в роли наставника при обсуждении рабочих проблем. Результаты проведенного SWOT анализа системы аттестации приведены в таблице 2.9:

Таблица 2.9 - Результаты «SWOT» - анализа системы аттестации

Сильные стороны	Слабые стороны
понимание сотрудниками необходимости построения системы аттестации	Отсутствие единого понимания целей оценки; отсутствие связи процесса оценки с другими подсистемами управления персоналом; отсутствие надёжного метода оценки.
Угрозы	Возможности
- отсутствие четких критериев оценки; - негативное воспоминание сотрудников о предыдущей аттестации.	Поддержка генерального директора; готовность руководства делать конкретные шаги по результатам оценки (повышение заработной платы, обучение, продвижение);развитие компании (возможности для карьерного роста).

Аббревиатура «SWOT»: S - (сила); W - (слабость); О - (возможность); T - (угроза).

Технология проведения «SWOT»-анализа предполагает составление специальной матрицы. В матрице «SWOT» образуется четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те из них, которые будут использованы при разработке стратегий [31 с. 115].

Выделив сильные и слабые стороны, оценив угрозы и возможности существующей системы аттестации в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» были определены следующие цели оценки.

1.  Построение справедливой системы оплаты труда.

2.      Принятие решений о размере вознаграждения каждого работника.

.        Формирование кадрового резерва.

.        Построение системы обучения.

Таким образом, анализ существующей системы аттестации показал, что ситуация в Обществе представляет собой классический вариант роста: сотрудники требуют чёткого распределения должностных обязанностей, закреплённых в должностных инструкциях, справедливой оценки и оплаты труда, возможностей роста и профессионального развития внутри компании. Существующая система аттестации персонала недостаточно хорошо связана с системой мотивации, слабо связана с системой обучения и развития персонала, которая не позволяет справедливо оценить вклад в общий результат.

Можно выделить следующие проблемы системы :

она не прозрачна и не понятна сотрудникам;

не связана с другими подсистемами управления персоналом;

не даёт ясного понимания вклада подразделений в общий результат          деятельности компании.

Руководство готово повысить заработную плату тем, кто этого заслуживает. Необходимо совершенствовать систему аттестации персонала, результаты которой можно было бы использовать для построения справедливой системы оплаты труда, принимать решения о размерах вознаграждения каждого работника, о переводе на другую должность, о направлении на обучение и т.д. Необходимо информировать сотрудников о внедряемых методах, инструментах, подробно рассказывать о механизмах оценки. В первую очередь необходимо, чтобы и саму систему и критерии оценки чётко понимали линейные руководители, т.к. от этого зависит отношение к нововведению сотрудников: с большинством вопросов они будут обращаться именно к начальству.

3. Разработка проекта методических положений по системе аттестации персонала в ОАО «Хабароскнефтепродукт»

.1 Разработка стандарта «аттестация персонала» на предприятии

Для формирования эффективной системы аттестации необходимо разработать соответствующий локальный нормативный акт - Стандарт «аттестации персонала» (см. Приложение 2).

Разработка и оформление нормативного документа является сложной задачей, поэтому к этой работе стоит привлекать не только работников отдела кадров, но и сотрудников юридического отдела Общества.

«Стандарт аттестации персонала» - нормативный документ, целью разработки которого является установление единых требований к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации.

Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.

Стандарт «аттестация персонала» должен иметь законную силу.

Аттестация - процедура строго формализованная, и малейшее отступление от предусмотренного порядка может свести на нет все её результаты. А для этого его нужно принять в порядке, установленном для локальных нормативных актов с учётом мнения представительного органа работников (часть вторая ст.81 ТК РФ).

При разработке стандарта аттестации персонала очень важно соблюдать юридические нормы, закреплённые в Трудовом кодексе РФ и иных нормативно-правовых документах [30 с.81].

Нормативная база приведена в таблице 3.1:

Таблица 3.1 - Нормативная база для проведения аттестации

1. Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно - технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (в редакции от 22.10.70 с изменениями на 14.11.86).

2. Постановление ГКНТ СССР от 05.10.73 №470.

3. Постановление Госкомтруда СССР от 05.10.73 №267

4 Положение о порядке проведения аттестации руководящих, научных, инженерно-технических работников и специалистов научно-исследовательских учреждений, конструкторских, технологических, проектных, изыскательских и других организаций науки. Постановление ГКНТ СССР от 17.02.86 №38.

5.Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций государственной торговли. Письмо Минторга РСФСР от 07.07.81 №0213.ТК РФ, ст81,п. «Б».

6. Об утверждении Основных положений о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании. Постановление Минюста РФ №8/196, Минтруда РФ №27 от 23.10.92.

Все перечисленные документы в таблице 3.1. в настоящее время являются действующими на территории Российской Федерации.

Прежде всего, следует понять, какие категории сотрудников будут проходить аттестацию, и установить периодичность проведения процедуры в компании. Также необходимо точно представлять, что именно следует оценивать: в полную процедуру аттестации входят оценка результатов труда, профессиональных знаний и навыков сотрудников, оценка свойств их личности.

В основе разработки стандарта «Аттестация персонала» применим следующие принципы:

принцип систематической оценки персонала (с периодичностью минимум 1 раз в год).

принцип экономической и социальной эффективности от проводимых мероприятий по аттестации персонала.

принцип материально-технического обеспечения мероприятий по проведению периодической аттестации персонала.

принцип гласности при проведении аттестации.

принцип заинтересованности и ориентированности на результат.

Далее сформулируем цели предприятия в области периодической аттестации персонала и представим их в таблице 3.2:

Таблица 3.2 - Цели аттестации.

Цели аттестации	Содержание цели
Административные цели	Аттестация обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение. Для принятия административных решений необходима общая оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом
Оценка качества управленческой деятельности	Аттестация призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи: планирование деятельности и распределение ресурсов; управление в критических ситуациях;
	работа с документами; делегирование; мотивация подчинённых; обучение подчинённых; уровень сотрудничества между руководителями и подчинёнными; организация взаимодействия с другими подразделениями организации; трудовая мораль; инновации
Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их требованиям организации	Аттестация даёт работнику обратную связь со стороны руководства о том, как он выполняет свою работ, что призвано направлять их усилия в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей.  Оценка аттестационной комиссией работы и трудового поведения аттестуемого позволяет работнику прояснить содержание своей профессиональной роли.
Развитие  работников	Оценивая работу аттестуемых, важно учитывать их индивидуальные характеристики. Для этого следует формальную оценку дополнить неформальной.  Оценка рабочего поведения аттестуемых позволяет наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли - то есть требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.
Совершенствование процесса  управления  персоналом	Аттестация может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы.  Анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет важное значение для выявления недоработок, слабых мест, ошибок и своевременной корректировки программ в сфере управления персоналом.  Эта информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации работников.

Следует чётко определить, какое место в системе кадровой политики занимает проводимая аттестация, что должно быть выявлено в её ходе и каковы варианты последствий её проведения. В противном случае процедура может грозить стрессовыми ситуациями, снижением эффективности деятельности, падением лояльности персонала.

Далее разработаем структуру проведения периодической аттестации сотрудников предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт», представим ее в виде таблицы 3.3:

Таблица 3.3 - Структура стандарта аттестации

Этапы	Содержание
Общие положения	Основные цели и задачи аттестации. Указание категорий работников, подлежащих аттестации, и категорий тех, кто освобождён от неё. Периодичность проведения аттестации
Аттестационная комиссия	Порядок образования аттестационной комиссии, а также изменения её состава. Порядок работы аттестационной комиссии.
Подготовка к  аттестации	Подготовка включает следующие мероприятия: - издание приказа на проведение аттестации; - составление списка работников, подлежащих аттестации; - подготовка графиков проведения аттестации; -обеспечение подготовки необходимых документов на аттестуемых; - организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации
2. Проведение аттестации	Этот этап включает в себя:  - проведение заседаний аттестационной комиссии согласно графика; обсуждение материалов, сообщений обмен мнениями;  - оценка работников;  - голосование;  -формирование дополнительных рекомендаций
3.Результаты аттестации	- соответствует ли сотрудник должности; - необходимость повышения квалификации
4. Принятие решения по итогам аттестации	По итогам аттестации издается приказ по предприятию, в котором дается анализ положительных сторон и недостатков в организации и проведении аттестации, утверждается план мероприятий, разработанный по результатам аттестации, изменения в расстановке кадров, зачисление перспективных работников в резерв предприятия. Принимаются решения о повышении разряда сотруднику, переводе на другую должность.

Цель разработки стандарта аттестации персонала заключается в регламентации всех соответствующих мероприятий.

Утверждается стандарт приказом генерального директора и грифом «Утверждено». Все работники, подлежащие аттестации должны ознакомиться под роспись со стандартом. В стандарт обязательны пункты о том, какие именно работники должны проходить аттестацию, с какой периодичностью она проводится, по каким критериям будут оцениваться аттестуемые, кто включается в аттестационную комиссию, какие документы составляются до, в процессе аттестации, к каким результатам она может привести. В стандарте необходимо описать всю процедуру аттестации.

В стандарте аттестации персонала в первую очередь должно определяться, какой персонал подлежит аттестации.

Какие именно категории служащих - руководители, специалисты или технические исполнители - должны проходить аттестацию, решает служба персонала.

Определяя круг работников, подлежащих аттестации, необходимо учитывать специальные гарантии, установленные для работников. Эти гарантии направлены на защиту работника от необоснованных решений. В частности, п.4 Положения от 5 октября 1973 г. предусматривает, что очередную аттестацию, не проходят:

лица, проработавшие менее года;

беременные женщины;

женщины, имеющие детей до одного года.

Разрабатывая Стандарт, в список не подлежащих аттестации, внесём:

молодых специалистов в период срока работы в соответствии с договором о целевой контрактной подготовке;

одиноких матерей, воспитывающих ребёнка в возрасте до 14 лет (ребёнка-инвалида до 18 лет), или других лиц, воспитывающих указанных детей без матери;

опекунов (попечителей) несовершеннолетних;

работников, имеющих детей-инвалидов или инвалидов детства до достижения ими возраста 18 лет;

работников, обучающихся без отрыва от производства на двух последних курсах в высших учебных заведениях, по тому профилю деятельности, по которому будет проводиться аттестация.

Периодичность и сроки проведения аттестации. Согласно Положению 1973 года аттестация проводится периодически, 1 раз в 3 - 5 лет. В предлагаемом стандарте об аттестации персонала должна быть определена конкретная периодичность, либо же частота проведения аттестации.

Информирование работников. Стандарт должен предусматривать обязательное доведение до работника не менее чем за 1 месяц до начала аттестации информации о сроках проведения аттестации, графика аттестации, а не менее чем за 1 неделю до аттестации - ознакомление работника с представленным на него отзывом (характеристикой).

Кроме того, целесообразно определить, с какими еще документами, фиксирующими прохождение аттестации, должен или может быть ознакомлен работник. Естественно, что работнику должна быть предоставлена возможность ознакомиться с итоговыми документами по аттестации, вплоть до выдачи соответствующих копий.

Регламент работы аттестационной комиссии. В стандарте об аттестации персонала должна быть подробно определена схема работы аттестационной комиссии, а именно:

порядок проведения заседаний комиссии;

правила принятия комиссией решений и их оформление;

правила подготовки комиссией рекомендаций работникам.

В том случае, если эти вопросы останутся без должной регламентации, службе персонала нужно готовиться к конфликтам и спорам с работниками.

Итоги аттестации. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки «соответствует занимаемой должности» и «не соответствует занимаемой должности» или «соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии». Эта промежуточная оценка очень важна, так как позволяет службе персонала воздействовать на работника.

Оформление итоговых документов аттестации. Стандарт предполагает, что итоги аттестации «сводятся»" в единый документ, на основании которого руководитель организации или уполномоченное лицо дает распоряжение службе персонала о переводах, увольнении и т.д.

На основе решения аттестационной комиссии готовится отчет о проведенной аттестации, в котором служба персонала беспристрастно сообщает руководителю организации итоги аттестации: сколько работников соответствует занимаемым должностям, сколько не соответствует. Далее готовятся конкретные предложения по работникам. На основе этих документов руководитель организации издает общий приказ (распоряжение) о мероприятиях по итогам аттестации, в котором ставит перед службой персонала задачу решить сразу все вопросы:

о переводах на вышестоящие должности в рамках локального регулирования о кадровом резерве или по индивидуальному решению руководителя организации;

о присвоении категории;

о повышении окладов, установлении надбавок;

об изменении или отмене надбавок;

о понижении квалификационной категории;

о поощрении работников;

о рассмотрении вопроса о переводах или об увольнении работников, не соответствующих занимаемой должности.

На основании этого приказа (распоряжения) служба персонала готовит раздельные и индивидуальные приказы (распоряжения) по каждому пункту: о переводах, о поощрении и т.д.

В стандарте об аттестации персонала необходимо определить не только механизмы подбора должностей, перевод на которые может быть предложен работнику, признанному не соответствующим занимаемой должности, но и сроки, в которые работнику должно быть сделано такое предложение, форму предложения, порядок оформления согласия или отказа работника от перевода. В связи с чем, представляем необходимым сделать следующие заключения:

. Выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу. Зная об этом, служба персонала должна тщательно готовить все материалы на работника, признанного не соответствующим занимаемой должности, включая составление грамотного решения аттестационной комиссии.

. Работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник отказался от перевода на другую работу либо что работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую работу в этой же организации.

. Если уволен работник, являющийся членом профсоюза, то работодатель должен будет представить в суд доказательства о том, что в состав аттестационной комиссии при проведении аттестации, которая послужила основанием для увольнения работника, входил представитель от соответствующего выборного профсоюзного органа.

Стандарт об аттестации предполагает содержание приложений - формы документов, бланки, необходимые для работы аттестационной комиссии: отчёт аттестуемого (см. приложение 3); отзыв на аттестуемого (см. приложение 4); оценочная форма для оценки работы руководителей (см. приложение 5); оценочная форма для оценки работы специалистов (см. приложение 6); аттестационный лист (см. приложение 7); заключение аттестационной комиссии (см. приложение 8).

Таким образом разработка и применение стандарта аттестации персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт», послужит стимулом перехода на новую ступень развития существующей системы и будет способствовать повышению эффективности работы персонала. Правильно организованная и внедрённая в Обществе процедура аттестации явится рычагом, который подтянет на новый уровень всю систему управления человеческим ресурсом.

Система аттестации позволит не только оценить уровень знаний сотрудников относительно заданных критериев, но и обеспечить рациональную расстановку кадров и их эффективное использование. Самим сотрудникам аттестация даст стимул к повышению квалификации, самостоятельному обучению, самопроверке, т.е. к развитию и оценке своих собственных знаний и навыков.

аттестация персонал труд оценка

3.2 Методические положения по формированию эффективной системы аттестации

На основании проведенного анализа системы аттестации, действующей в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» в предыдущем разделе выявлены существенные её недостатки, основным из которых является отсутствие надёжного методического обеспечения проведения деловой оценки персонала.

Существующая система аттестации персонала недостаточно хорошо связана с системой мотивации, слабо связана с системой обучения и развития персонала, не позволяет справедливо оценить вклад в общий результат.

Улучшить действующую систему аттестации возможно при кардинальном пересмотре подходов к её реализации, а также составляющих элементов. Особое внимание следует уделить методам оценки, ведь как показывают исследования, на практике используются только неформальные методы (личные наблюдения, собрания). Выбору методов оценки предшествует деятельность по разработке показателей (критериев) оценки работников. Подобные направления во многом способствуют усилению мотивации труда, повышению эффективности и производительности труда.

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Периодическая оценка персонала с системой обратной связи позволяет строить работу сотрудников в соответствии с миссией и основными ценностями Общества, её стратегическими и тактическими задачами. Обсуждение успехов, сложностей, неудач работников, сравнение результатов их труда с теми, которые планировались, - это реальный инструмент для поэтапного продвижения организации к поставленным целям.

Основными требованиями к процедуре оценки персонала являются объективность, надёжность, достоверность, комплексность и доступность.

Мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы коллектив не чувствовал в них угрозы, способной дезорганизовать деятельность.

Регулярная оценка должна стать элементом общей системы кадровой работы в Обществе, способствовать её развитию и повышению эффективности.

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в системе оценки. Для повышения эффективности существующей системы оценки, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

необходимо, чтобы она не ограничивалась лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения).

Не менее важными являются такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочим показателей и их рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и совершенствование процесса управления персоналом:

наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предлагается использовать в недалёкой перспективе;

установление чёткой связи системы оценки рабочих показателей с системой оценки;

руководителям и специалистам, осуществляющим оценку персонала, следует помнить о её влиянии ни широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации и т. п.

В качестве мероприятий по повышению эффективной системы аттестации персонала предприятия можно предложить следующее перечень рекомендуемых мероприятий представим в виде таблицы 3.4:

Таблица 3.4 - Перечень рекомендуемых мероприятий по повышению эффективности системы аттестации персонала

1. Разработка системы деловой оценки персонала.

2. Разработка или подбор методов и процедур деловой оценки персонала.

3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации.

4. Обучение лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых.

5. Обеспечение ресурсами.

6. Обеспечение обратной связи со стороны руководства.

7. Осуществление контроля за ходом реализации деловой оценки персонала.

8. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведённой оценки.

9. Анализ результатов оценки и подготовка отчётов для аттестационной комиссии.

10. Проведение аттестации (оценочного собеседования), определение итоговых результатов и подготовка отчёта для руководителя предприятия.

11. Подготовка комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала.

Далее более подробно рассмотрим перечень рекомендуемых мероприятий по повышению эффективности системы аттестации персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт»:

1. Разработка системы деловой оценки персонала: оценку можно назвать «инвентаризацией» человеческих ресурсов организации. Она позволяет определить соответствие текущей деятельности сотрудника и её результаты целям и задачам компании, выявить индивидуальную потребность в обучении, а также установить проблемы и недостатки, не позволяющие человеку повысить эффективность своей работы.

Разработаем и представим в виде таблицы 3.5 годовой цикл системы оценки персонала предприятия.

Оценка трудовой деятельности сотрудников ОАО «Хабаровскнефтепродукт» представит собой циклический годичный процесс, представленный в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Годовой цикл системы оценки

Цикл		Описание
Цикл 1. Планирование оценки
1. 1 Постановка целей и задач перед сотрудником		Определение основных обязанностей, ответственности и стандартов качества работы
1. 2 Развитие работника и повышение его квалификации		Оценка знаний и навыков, определение потребностей в повышении квалификации
1. 3 Обсуждение перспектив развития сотрудника, его сотрудничества с компанией		Совместная разработка плана действий (если необходимо)
Цикл 2. Контрольные встречи с работником (не реже двух раз в год)
2. 1 Контрольная встреча		Обсуждение и анализ текущих результатов, сравнение их с установленными стандартами производительности труда и качества работы
2.2 Развитие работника и повышение его квалификации		Обсуждение плана повышения квалификации, развития работника (если необходимо)
Цикл 3. Годовая оценка
3. 1 Оценочное собеседование	Анализ результатов, сравнение их со стандартами производительности труда и качества работы, установление итогового рейтинга достижений.
3. 2 Развитие работника и повышение его квалификации	Обсуждение плана повышения квалификации, развития работника (если необходимо)

Регулярная оценка должна стать элементом общей системы кадровой работы в компании, способствовать её развитию и совершенствованию

Основными требованиями к процедуре оценки персонала должны быть объективность, надёжность, достоверность, комплексность и доступность.

Оценку предлагается проводить раз в год в несколько этапов.

Этап 1. Самостоятельная работа сотрудника по оценке своей деятельности (самооценка).

Работник анализирует успехи и неудачи: думает о том, каким образом может увеличить эффективность собственной работы; определяет цели и задачи на следующий период; готовится к обсуждению дальнейшей деятельности с руководителем. В итоге оцениваются именно результаты решения поставленных задач.

Этап 2. Самостоятельная работа руководителя по индивидуальной оценке сотрудника.

Начальник должен проанализировать выполнение поставленных задач (по итогам предыдущего периода), определить степень реализации планов; выделить критерии оценки профессиональной деятельности сотрудника и выяснить степень их выраженности; выявить схожие с подчинённым позиции и разногласия, проанализировать их причину, подготовиться к разговору с работником, чтобы нацелить его на реальные достижения.

Этап 3. Совместная работа руководителя и сотрудника.

Цель - достичь единого понимания результатов сотрудника, установить цели и задачи на ближайший год; проанализировать ожидания подчинённого относительно его карьеры, чтобы согласовать их с возможностями компании.

Этап 4. Заседание кадровой комиссии.

Цель - достичь согласия относительно плюсов и минусов в работе специалиста, критериев её оценки, целей профессионального и карьерного развития.

Оценочное собеседование проводят непосредственный руководитель сотрудника, вышестоящий коллега и специалист службы управления персоналом.

Создавая систему оценки персонала, необходимо сделать её максимально объективной и связать с результатами деятельности.

Единые, чёткие и легко понятные критерии сделают оценку максимально достоверной, отвечающей целям компании, и повысят доверие к ней со стороны персонала.

. Разработка и подбор методов деловой оценки персонала.

Все методы подобраны таким образом, чтобы получить максимум информации о каждом сотруднике Общества. Главные принципы, которыми мы руководствуемся, принимая решение о выборе метода оценки, - это чёткие ответы на вопросы: «зачем мы это делаем?», «сколько это будет стоить?» и «что мы будем делать с полученной информацией?».

Формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая.

Постоянную оценку своих подчинённых проводят их непосредственные руководители.

Задача - организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. В таблице 3.6 представлена система оценки персонала:

Таблица 3.6 - Система оценки персонала

Форма оценки	Методы оценки	Периодичность	Кто проводит
Постоянная	Оценочное собеседование по результатам работ	Ежеквартально, ежегодно	Непосредственный руководитель со своими подчинёнными
	Оценочное собеседование по компетенциям	Ежегодно
Периодическая	Полуструктурированное интервью по резюме	По мере необходимости	Отдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала (в филиалах)
	Интервью по компетенциям	По мере необходимости
	Тестирование (профессиональное и  психологическое)	По мере необходимости
	Анкетирование	По мере необходимости
	Ассесмент -центр	Ежегодно

Рассмотрим эти методы оценки подробнее.

Полуструктурированное интервью по резюме чаще всего применяется в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности. Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развёрнутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов. Такая структура поможет не уклониться от темы интервью и в тоже время позволит вести беседу в гибком русле. Интервью с одним кандидатом длится от 25 до 40 минут. В результате получим более развёрнутую информацию (по сравнению с представленноё в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом.

Это позволит принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседования и т.д.) [11 с.97].

Интервью по компетенциям позволит прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. Интервью по компетенциям с одним человеком занимает от 40 до полутора часов.

Для оценки профессиональных знаний создадим базу профессиональных тестов, которая периодически будет обновляться и пополняться.

Психологические тесты используются на этапе подбора кандидатов на вакантные должности, для того чтобы выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм - командность, стрессоустойчивость, мотивация.

Тестирование проводится в двух формах - бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование предоставляется обратная связь - ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать о своих результатах.

Для того, чтобы оперативно собрать важную информацию по какому - либо аспекту работы и жизни коллектива (лояльность, отношение сотрудников к нововведениям) используется анкетирование. Анкетирование проводится 2-3 раза в год.

К наиболее результативным методам относится ассесмент-центр. Ассесмент-центр используется для оценки руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв [26 с.22]. Для внедрения ассесмент-центра необходимо пройти специальное обучение и подготовить профессиональных наблюдателей. В основе методик ассесмента лежит специально разработанный сценарий и упражнения, адаптированные под реалии Общества.

Перед проведением процедуры ассесмент-центра необходимо подготовить к ней самих ассесоров: рассказать об исследовании, о его цели, о заданиях, которые будут предлагаться для решения, а также о компетенциях, которые необходимо выявить в процессе оценки. Для оценки компетенций используем количественную оценку по пятибалльной шкале. Свои оценки эксперты заносят в специальные бланки, которые разрабатывают сотрудники службы персонала

После проведения ассесмент-центра данные об оцениваемых, полученные в ходе проведения различных процедур, необходимо проанализировать.

Таблица 3.7 - Структура итогового заключения для оценки участника ассесмент-центра

Этапы	Содержание
1. Общее заключение по участнику ассесмент-центра	1.1. Какое впечатление участник произвёл на ассесоров до начала оценки. 1.2. Как участник зарекомендовал себя в ходе процедуры ассесмент-центра. 1.3. Характеристика профессиональных и личностных качеств, способностей, присущих участнику. 1.4. Характеристика участника в процессе выполнения отдельных упражнений, анализ поведения с точки зрения качеств, необходимых для данной должности: умение общаться с людьми; взаимоотношения в группе; стиль общения в свободное время (в перерывах) и т.д.
2. Описание сильных и слабых сторон участника ассесмент-центра	2.1. Перечисление сильных и слабых сторон. 2.2 Общие наблюдения: целеустремлённость; способность к критическим суждениям; способность к планированию и организации.
3. Предложения по развитию качеств и отработке навыков, а также конкретные предложения по возможности участника ассесмент-центра	3.1. Предложения о том, что нужно предпринять лично участнику для преодоления своих недостатков. 3.2. Рекомендации непосредственным руководителям: в какой работе может быть использован участник.

Подготовка и проведение ассесмент-центра связаны с большими затратами, так как и эксперты, и участники ассесмент-центра должны на время отвлекаться от своей основной работы. Тем не менее высокая достоверность выводов оправдает подобные затраты.

Таким образом, благодаря системному подходу и правильно подобранным методам оценки мы получим ощутимые результаты. Узнаем, насколько качества сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям Общества. Определим какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом разработаем программу обучения, после которой они смогут занять управленческие должности. Кроме того, в ходе оценочных процедур узнаем индивидуальную мотивацию работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это поможет Обществу эффективно управлять персоналом и даст возможность работникам раскрыть свой потенциал.

. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации предполагает: методические положения, бланки, формы отчётности.

. Обучение лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых.

Это две категории работников: руководители и члены аттестационной комиссии. Обучение необходимо проводить в специализированных центрах.

Программа их обучения включает:

рассмотрение общей стратегии процесса оценки, целей и задач. Выработка единого подхода к процедуре оценки;

знакомство с используемыми методами;

разбор возможных ошибок и проблем, возникающих в ходе проведения оценки, и возможных путей их преодолению.

Разработав программу по обучению лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых предполагаем следующий результат: формирование профессионального состава руководителей и специалистов.

. Обеспечение ресурсами.

Для проведения комплексной оценки персонала требуется:

множительная техника и расходные материалы для подготовки необходимых оценочных форм;

программное обеспечение для компьютеризированной оценки работников.

Обеспечив необходимыми ресурсами предполагаем следующий результат: нормальное функционирование процесса деловой оценки персонала.

. Обеспечение обратной связи со стороны руководства.

Обратная связь предполагает информирование персонала о соответствии их рабочих показателей требованиям Общества. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей.

. Осуществление контроля за ходом реализации деловой оценки персонала.

Данное мероприятие включает:

контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала;

внесение корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие, год).

. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведённой оценки: занесение в личное дело работника результатов деловой оценки.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).

9. Анализ результатов оценки и подготовка отчётов для аттестационной комиссии.

Отчёты содержат материалы и обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы различных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов предприятия.

. Проведение аттестации (оценочного собеседования), определение итоговых результатов и подготовка отчёта для генерального директора Общества.

Проведение аттестации включает: рассмотрение на заседании аттестационной комиссией представленных материалов и беседа с аттестуемым по определённым вопросам его трудовой деятельности; занесение результатов аттестации членами аттестационной комиссии в аттестационный лист и заключение на работника, прошедшего собеседование; подготовка итогового отчёта по результатам аттестации.

.Подготовив комплексный план мероприятий, предполагаем следующий результат: реализация решения; эффективное использование персонала; снижение текучести кадров, повышение производительности труда, мотивации персонала.

В таблице 3.8 представим ожидаемый результат от рекомендуемых мероприятий:

Таблица 3.8 - Формирование эффективной системы аттестации персонала

Методические положения	Ожидаемый результат
1. Разработка системы деловой оценки персонала	1. Система деловой оценки персонала. 2. Совершенствование квалификационных характеристик руководителей и специалистов. 3. Эффективное использование персонала: снижение текучести кадров, повышение производительности труда, усиление мотивации персонала и др.
2. Разработка или подбор методов и процедур деловой оценки персонала	1. Комплексная оценка персонала. 2. Наличие разработанных и принятых к исполнению алгоритмов работы по деловой оценке персонала.
3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации	1. Конкретные планы проведения деловой оценки. 2. Методическая база.
4. Обучение лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых	Формирование профессионального состава руководителей и специалистов.
5. Обеспечение ресурсами	Нормальное функционирование процесса деловой оценки персонала.
6. Обеспечение обратной связи со стороны руководства	Обратная связь позволяет прояснить работнику содержание своей профессиональной роли.
7. Осуществление контроля за ходом реализации деловой оценки персонала	1. Распоряжения высшего руководства. 2. Практические изменения в системе деловой оценки.
8. Сбор и хранение информации, полученной в результате оценки	Личное дело с результатами проведённой деловой оценки.
9. Анализ результатов оценки и подготовка отчётов для аттестационной комиссии	Отчёты о результатах проведённой деловой оценки (отзыв на аттестуемого работника, отчёт ат-тестуемого).
10. Проведение аттестации (оценочного собеседования), определение итоговых результатов и подготовка отчёта для руководителя предприятия	1. Объективная комплексная оценка работни-ка (профессионально-деловых качеств, оценка качества труда и результатов его деятельности). 2. Установление соответствия требованиям модели рабочего места или квалификационным характеристикам.
11. Подготовка комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала	1. Реализация решения. 2. Эффективное использование персонала: снижение текучести кадров, повышение производительности труда, усиление мотивации персонала и др.

Приведённые в таблице 3.8 мероприятия являются неотъемлемой частью эффективной системы аттестации персонала. Основной акцент сделан на разработку методов оценки труда руководителей и специалистов, поскольку это серьёзный недостаток в системе оценки ОАО «Хабаровскнефтепродукт».

Резюмируя выше предложенные мероприятия по повышению эффективности системы аттестации персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт» можно сделать следующие выводы:

Система аттестации при правильном её проведении, отсутствии формализма, понимании работников причин ее проведения, позволит произвести правильную расстановку кадров, создать кадровый резерв и программу по работе с ним, разработать и внедрить рациональную систему оплаты труда и методы материального стимулирования.

Позволит достигнуть экономического эффекта по следующим критериям:

- снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации;

своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала;

повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

- повышение уровня приверженности работников своей организации (за счёт повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации);

Улучшится социально-психологический климат в коллективе, аттестация позволит работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией.

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

3.3 Экономическое обоснование и эффективность предлагаемого проекта по формированию системы аттестации

Определение экономической эффективности исследований в сфере управленческого труда и вообще в области исследования организационного проектирования в частности весьма сложная и серьёзная проблема. Трудности в её решении в самой природе управления, которая определяется объективным характером процессов, происходящих в рамках организации. Однако решение относительно частных вопросов совершенствования управления в организациях допускает приближённые расчёты экономической эффективности отдельных мероприятий.

Оценка экономической эффективности кадровых мероприятий по формировании эффективной системы аттестации персонала производится по следующим показателям:

.Общие показатели экономической эффективности деятельности подразделения персоналом.

рост производительности труда;

годовой экономический эффект (экономия приведённых затрат).

.Частные показатели:

относительная экономия (высвобождение) численности работающих за счёт прироста производительности труда;

экономия от снижения себестоимости продукции, в том числе: уменьшение текучести персонала, вызванной неудовлетворённостью организацией труда.

Результаты внедрения мероприятий по повышению эффективности системы аттестации персонала оказывают весомое положительное влияние не только на экономические показатели деятельности подразделений управления персоналом, но и на социальные (см. таблица 3.9), при этом, стоит отметить, социальные показатели тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены с экономическими:

Таблица 3.9 - Затраты и результаты от внедрения мероприятий

Затраты	Результаты
	Экономические	Социальные
-исследование уровня отдачи работающего персонала; -выбор систем оценки для различных подразделений и категорий работников; -формирование штата профессиональных оценщиков; -внедрение системы в практику: -расходы на множительную технику и расходные материалы для подготовки необходимых оценочных форм; -программное обеспечение для компьютеризированной оценки работников	-рост производительности труда персонала за счёт эффективного контроля за их работой;   -относительное сокращение численности работников  -снижение текучести кадров вызванной неудовлетворённостью трудом; -рост качества работ;  -чёткое закрепление обязанностей за определёнными работниками; -соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава); -повышение уровня регламентации труда	-наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений;  -обеспечение связей между результативностью и оплатой труда;  -обеспечение возможностей личного развития работников;  -формирование чувства причастности работника к организации; -обеспечение механизма обратной связи между руководителем и подчинённым; -обеспечение чёткого определения прав и обязанностей работников;  -повышение обоснованности кадровых решений

Приведённые социально-экономические результаты совершенствования системы комплексной деловой оценки не все поддаются стоимостной оценке, поэтому для определения эффективности внедрения мероприятий в данной работе необходимо рассчитать лишь обобщающие экономические показатели по следующим формулам:

1. Прирост производительности труда (П), % (5):

П = (Р_ПЗ2 - Р_ПЗ1)/ Р_ПЗ1 * 100, (5)

где Р_ПЗ2 и Р_ПЗ1- выполнение плановых заданий до и после внедрения мероприятий, %.

2. Годовой экономический эффект (Э _г) (экономия приведённых затрат),             руб. (6):

Э _г = (С ₁ - С ₂)*В ₂ - Е _н * З _ед , (6)

где С ₁ и С ₂ - себестоимость единицы продукции до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В ₂ - годовой объём продукции после внедрения мероприятий в натуральном выражении;

Е _н - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности;

З _ед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.

. Срок окупаемости единовременных затрат (Т_ед), лет (7):

Т_ед = З _ед / (С ₁ - С ₂) * В _2, (7)

. Относительная экономия (высвобождение) численности работающих за счёт прироста производительности труда в результате внедрения мероприятий (Э _ч), чел. (8):

Э _ч = Ч_ПЗ * П/100, (8)

где Ч_ПЗ - численность рабочих, повысивших процент выполнения плановых заданий в результате внедрения мероприятий, чел;

5. Экономия от снижения себестоимости продукции за счёт уменьшения текучести персонала, вызванной неудовлетворённостью организацией  труда (Э _с), руб. (9):

Э _с = , (9)

где К_T1 - фактический коэффициент текучести, %;

К_T2 - ожидаемый коэффициент текучести, %;

Данные для расчёта показателей приведены в таблице 3.10:

Таблица 3.10 - Исходные данные для расчёта показателей

Наименование	Ед. измерения	Количество
1.Численность работников, повысивших процент выполнения плановых заданий в результате внедрения мероприятий (ЧПЗ)	чел.	1081
2. Выполнение плановых заданий: - до внедрения мероприятий (РПЗ1) - после внедрения мероприятий (РПЗ2)	% %	93,5 98
3. Среднегодовой ущерб, причиняемый Обществу текучестью персонала, в том числе: - потери, связанные с временной недоукомплектованностью штата - расходы на обучение новых работников - расходы на набор - доплаты  4. Коэффициент текучести - до внедрения мероприятия (КT1) - после внедрения мероприятия (КT2) 5. Единовременные затраты на внедрение мероприятий (З ед) 6. Нормативный коэффициент сравнитель-ной экономической эффективности (Е н) 7. Среднегодовая зарплата работников (ЗП)	руб.  руб.  руб. руб. руб.  % % руб. %  руб.	482000  85000  275000 55000 67000  18,5 17,1 80 000 16  12000

Численность работников, повысивших процент выполнения плановых заданий в результате внедрения мероприятий, принята, исходя из кадровых сведений о прошедшей в 2010 г. аттестации персонала. Соответственно все расчёты проводятся относительно этой численности работников.

1. Прирост производительности труда, % рассчитаем по формуле (5):

П = (98 - 93,5 )/ 93,5*100 = 4,81%

2. Относительную экономию (высвобождение) численности работающих за счёт прироста производительности труда в результате внедрения мероприятий, чел., рассчитаем по формуле (8):

Э _ч = 128* 4,81/100 = 6 чел.

Годовая экономия на условно-постоянных расходах (руб.) определяется по формуле (10):

Э _У = ЗП* Э _ч (10)

Э _У = 12000*6 = 72000 руб.

3. Годовую экономию от сокращения текучести, руб., рассчитаем по формуле (9):

Э _с = 482000*(1-17,1/18,5) = 36487,4 руб.

4. Годовой экономический эффект от сокращения текучести, руб., рассчитаем по формуле (6):

Э _г = 72000 + 36487,4 - 0,16*80000 = 95687,4 руб.

5. Срок окупаемости единовременных затрат (лет), рассчитаем по формуле (7):

Т_ед = 80000/ (72000 + 36487,4) = 0,73 года или 8,7 месяца

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы аттестации на предприятии составит 95687,4 руб., срок окупаемости единовременных затрат - 8,7 месяца, прирост производительности труда составит 4,81%. Относительная экономия (высвобождение) численности работающих за счёт прироста производительности труда в результате внедрения мероприятий 6 человек.

Разработка и внедрение рекомендуемых положений по повышению эффективности системы аттестации в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» имеют экономическую и социальную направленность и соответственно дадут экономический и социальный эффекты.

Экономический эффект выразится в снижении издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров; повышении ценности человеческих ресурсов организации; повышении качества управления за счёт установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

Социальный эффект выразится в повышении уровня сотрудничества между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышении степени информированности работников о целях, стратегии организации; улучшении социально - психологического климата.

Заключение

 

В результате проведённого в дипломной работе анализа системы аттестации ОАО «Хабаровскнефтепродукт» были сделаны следующие выводы и сформулированы методические положения по формированию эффективной системы аттестации:

. Аттестация персонала организаций - основного звена управления - это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Аттестации как особому способу проверки работников присущи следующие черты - коллегиальность, законность, периодичность.

. Система аттестации персонала в организации представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов: принципов и условий создания системы оценки, учитывающих факторы эффективности труда, методов и процедуры оценки персонала. Система аттестации включает в себя несколько этапов: разработка требований к должности; разработка «идеального» профиля сотрудника; оценка потенциала; выявление отклонений от требований; определение системы анализа и анализ отклонений; составление плана и бюджета обучения; формирование кадрового резерва. Система аттестации должна учитывать целый ряд таких факторов, как стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационная структура и культура организации, а также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество и уровень жизни персонала

3. Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. При этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работника. Выбор метода оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре является сложнейшей задачей.

4. Рассмотрев основные социально-экономические аспекты деятельности предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт» пришли к выводу, что ОАО «Хабаровскнефтепродукт» осуществляет свою деятельность на основе принципов рыночной экономики, стремится к максимальной открытости и прозрачности и ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов, укрепления и сохранения позиции на региональном рынке при сохранении уровня прибыли.

ОАО «Хабаровскнефтепродукт» обеспечивает до трети потребностей Хабаровского края и Еврейской автономной области в нефтепродуктах. Основными оптовыми потребителями Общества являются дорожно-строительные организации, лесозаготовительные и золотодобывающие предприятия, предприятия агропромышленного комплекса, автотранспорта, воздушного транспорта и бюджетные организации края и области. Основные усилия Общества направлены на увеличение розничных продаж нефтепродуктов через АЗС. В настоящий момент на всех АЗС действует система взаиморасчетов с клиентами с помощью бензиновых карт, талонная и дисконтная системы. Особое внимание уделяется развитию продаж сопутствующих товаров, повышению качества реализуемых нефтепродуктов и оказываемых услуг, улучшению культуры обслуживания клиентов. По всем этим показателям одна из Хабаровских АЗС Компании (АЗК-1) является лучшей на Дальнем Востоке.

. Социально-экономический анализ в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» показал, что основную массу работников 73,8% составляют женщины. В основном преобладает возраст 36-45 лет - 45,1%, так как люди осознанно связывают свою судьбу с предприятием, имеют определённое семейное положение в обществе. По количеству проработанных лет большинство работников, это люди, которые работают от 1-5 лет - 34% . По уровню образования преобладает средне-специальное - 58,8% и высшее - 21,8%. В основном все руководители, специалисты и служащие имеют высшее образование. Движение кадров отрицательно влияет на технико-экономические показатели предприятия, т. к для принятых работников необходимо время для адаптации на данном предприятии, а сотрудники, которые увольняются, снижают производительность труда. При этом снижению активной текучести кадров следует уделить особое внимание. Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя. Это позволит снизить отток ценного персонала, улучшит «здоровье» Общества и станет дополнительным конкурентным преимуществом на рынке.

6. Анализ существующей системы аттестации показал, что ситуация в Обществе представляет собой классический вариант роста: сотрудники требуют чёткого распределения должностных обязанностей, закреплённых в должностных инструкциях, справедливой оценки и оплаты труда, возможностей роста и профессионального развития внутри компании.

Существующая система оценки деятельности персонала недостаточно хорошо связана с системой мотивации, слабо связана с системой обучения и развития персонала, которая не позволяет справедливо оценить вклад в общий результат. Для этого руководство готово повысить заработную плату тем, кто этого заслуживает, вкладывать средства в их развитие. Необходимо совершенствовать систему аттестации персонала, результаты которой можно было бы использовать для построения справедливой системы оплаты труда, принимать решения о размерах вознаграждения каждого работника, о переводе на другую должность, о направлении на обучение и т.д. Необходимо информировать сотрудников о внедряемых методах, инструментах, подробно рассказывать о механизмах оценки.

. Разработка и применение стандарта аттестации персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт», послужит стимулом перехода на новую ступень развития существующей системы и будет способствовать повышению эффективности работы персонала. Правильно организованная и внедрённая в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» процедура аттестации явится рычагом, который подтянет на новый уровень всю систему управления человеческим ресурсом. Процедура аттестации позволит не только оценить уровень знаний сотрудников относительно заданных критериев, но и обеспечить рациональную расстановку кадров и их эффективное использование. Самим сотрудникам аттестация даст стимул к повышению квалификации, самостоятельному обучению, самопроверке, т.е. к развитию и оценке своих собственных знаний и навыков.

. Аттестация при правильном её проведении позволит произвести правильную расстановку кадров, создать кадровый резерв и программу по работе с ним, разработать и внедрить рациональную систему оплаты труда и методы материального стимулирования.

Благодаря системному подходу и правильно подобранным методам оценки персонала узнаем, насколько качества сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям Общества. Определим, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом разработаем программу обучения, после которой они смогут занять управленческие должности. Кроме того, в ходе оценочных процедур узнаем индивидуальную мотивацию работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это поможет Обществу эффективно управлять персоналом и даст возможность работникам раскрыть свой потенциал.

9. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы аттестации на предприятии составит 95687,4 руб., срок окупаемости единовременных затрат - 8,7 месяца, прирост производительности труда составит 4,81 %. Относительная экономия (высвобождение) численности работающих за счёт прироста производительности труда в результате внедрения мероприятий 6 человек.

Внедрение рекомендованных мероприятий по формированию эффективной системы аттестации в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» имеет экономическую и социальную направленность.

Экономический эффект выразится в снижении издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров; сокращении потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала; повышении ценности человеческих ресурсов организации; повышении качества управления за счёт установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

Социальный эффект выразится в повышении уровня сотрудничества между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышении степени информированности работников о целях, стратегии организации; улучшении социально - психологического климата.

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Библиографический список

1. Постановление Государственного комитета по науке и технике СССР №470, Государственного комитета по труду СССР №267 от 5 октября 1973 г.

. Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (в редакции постановления ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 22 октября 1979 г. №528/445, с изменениями на 14 ноября 1986 г.).

. Положение о порядке проведения аттестации (квалификационного экзамена) и установления должностных рангов руководителям и специалистам ОАО «Хабаровскнефтепродукт»

. Аттестация работников предприятия. - М.: ИНФРА - М, 20010 г. - 55с.

. Зыков О.С., От аттестации к системе компетенций. // О.С.Зыков, Справочник по управлению персоналом, 2009, № 9 - с.42-49.

. Иванов Ю.В., Аттестация персонала // Ю.А. Иванов, Управление персоналом, 2006, № 6 - с.60-72.

7. Иванчина Ю.В., Аттестация работников и её правовое регулирование // Ю.В.Иванчин, Чиновникъ, 20010, №5 - с.44-49.

. Кибанов А.Я., Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

10. Крюкова Е.А., И тут грянула аттестация // Е.А. Крюкова, Служба кадров, 2007, № 7 - с. 81-84.

11. Кузнецова Н.В. Многоликая аттестация // Н.В.Кузнецова, Служба кадров, 2006, № 3. - с. 97-102.

. Крылова А.А., Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / А.А. Крылова, Ю.В. Прушинский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 495 с.

. Кузнецова Н.А., Мы выбираем - нас выбирают.// Н.А.Кузнецова, Служба кадров, 2006, №9. - с.23-27.

. Лукичёва Л.И., Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И.Лукичёва - М.: Омега-Л, 2009. - 264с.

. Магура М.И., Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации: Учебное пособие / М.И. Магура., М.Б.Курбатова - М.: «Интел-Синтез», 2010. - 176 с.

. Маслов Е. В., Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В.Маслов - М.: «Инфра - М», 2009. - 312 с.

. Никифорова Л.А., Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Л.А. Никифорова, Кадровое дело, 2007, № 6 - с. 57-59.

. Поршнева А.Г., Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин - М.: ИНФРА-М, 2006. -669 с.

. Пластун В.С., Управление персоналом на транспорте: Учебное пособие / В.С.Пластун., В.Т. Шишмаков - Хабаровск: ДВГУПС, 2005. - 62 с.

20. Полякова Н.З., Аттестация - не событие, а система. // Н.З.Полякова, Справочник по управлению персоналом, 2008, № 4 - с. 109-118.

. Свергун О.А., Пасс Ю.В., Управление персоналом: Учебное пособие / О.А.Свергун., Ю.В. Пасс - СПб.: Питер, 2009. - 320 с.

. Сергеев А.М., Организационное поведение: Учебное пособие / А.М.Сергеев - М.: «Академия», 2007. - 288 с.

. Строгович Ю.Н., Отказ от прохождения аттестации. // Ю.Н.Строгович, Кадры предприятия, 2010, № 1 - с. 65-68.

. Травин В.В., Основы кадрового менеджмента: Учебник / В.В.Травин., В.А.Дятлов - М.: Дело, 2008. - 336 с.

25. Травин В.В., Оценка и аттестация персонала // В.В.Травин, Служба кадров, 2009, № 3 - с. 61-65.

. Фёдорова И.О., Как преодолеть сопротивление аттестации? // И.О.Фёдорова, Справочник по управлению персоналом, 2006, №6 - с. 22-31.

. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации: Учебное пособие / С.В.Шекшня - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2080. - 368 с.

. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Учебное пособие / В.И.Шкатулла - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2006. - 527 с.

29. Шаталова Н.И., Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов/ Н.И. Шаталова, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 381 с.

. Шувалова Н.И., Документационное сопровождение аттестации // Н.И.Шувалова, Служба кадров и персонал, 2008, № 9 - с.81-85.

. Шишмаков В.Т., Инновацонный менеджмент на железнодорожном транспорте: Учебное пособие / В.Т. Шишмаков., С.В.Шишмаков - М.: УМК МПС РФ, 2010. - 151 с.

. Ширимова Е.И., Несоответствие занимаемой должности: главные принципы и новые правила. // Е.И. Ширимова, Кадровое дело, 2008, № 11 - с. 25-29

Приложение 1

Стандарт предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт» «Аттестация персонала»

. Назначение и область применения

Настоящий стандарт определяет ответственность, порядок организации и проведения оценки (аттестации) сотрудников Общества, по результатам которой определяется квалификация сотрудников, необходимость в обучении сотрудников, предлагается план развития карьеры, принимается решение о возможностях перемещения или увольнения сотрудника, материального стимулирования.

. Порядок введения в действие.

Стандарт вступает в действие с момента его утверждения.

. Базовые документы. Другие документы.

.1Трудовое законодательство.

.2Нормативные правовые акты Российской Федерации.

.3 Локальные нормативные акты.

. Термины и определения

.1 «Оценка сотрудника» - процесс анализа индивидуальной деятельности сотрудника на основе критериев и формальной шкалы оценки.

.2 «Аттестация» - процесс проверки квалификационных знаний, требуемых для данной должности.

.3 «Аттестационное собеседование» - индивидуальное, формальное обсуждение между руководителем подразделения и подчиненным аспектов повседневной деятельности сотрудника с целью обеспечения улучшения эффективности его работы и выполнения должностных обязанностей.

.4 «Аттестационный пакет» - документы, обеспечивающие фиксацию процесса подготовки и результатов собеседования, рекомендаций и планов по улучшению индивидуальной деятельности сотрудника.

. Общие положения:

.1 Основными целями предприятия в области аттестации персонала являются:

Продолжение Приложения 2

5.1.2 Основные - оценка результатов труда сотрудника и определение соответствия должности.

5.1.3 Дополнительные - проверка мотивации к труду, к работе в данной должности, определение перспектив развития карьеры работника.

.1.4 Административные - повышение: заполнение вакансии работником, проявившим свои способности, удовлетворение стремления к успеху.

.1.5 Информационные - информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда.

5.1.6 Мотивационные - вознаграждение благодарностью, повышением в должности, повышением разряда оплаты труда.

.2 Основные принципы при проведении аттестации персонала.

.2.1 Объективность - означает использование достаточно полной системы показателей;

.2.2 Оперативность - предполагает своевременность, быстроту и регулярность проведения деловой оценки;

.2.3 Гласность - ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки и доведение её результатов до всех заинтересованных лиц;

.2.4 Демократизм - участие в оценке коллег и подчинённых;

.2.5 Единство требований - предполагает разработку одинаковых критериев для однородных должностей;

5.3 Аттестация работников ОАО «Хабаровскнефтепродукт» призвана способствовать совершенствованию деятельности Общества по проверке квалификации и расстановке работников с целью обеспечения наиболее эффективной работы и решению производственных вопросов.

.4 Основными квалификационными требованиями, определяющими, при аттестации работников, их уровень знаний и профессиональной подготовки являются:

.4.1 уровень специального, профессионального образования по занимаемой должности;

Продолжение Приложения 2

.4.2 Профессиональная компетентность;

.4.3 Умение оперативно принимать решения;

.4.4 Творческий подход к делу;

.4.5 Знание своих должностных обязанностей, положений о соответствующем отделе, управлении, законодательных актов, касающихся работы отдела, управления подразделения;

.4.6 Умение организовывать труд подчиненных, обеспечение контроля за их работой.

.5 Аттестации подлежат руководители отделов, служб и структурных подразделений, директора нефтебаз, инженерно-технические работники и специалисты ОАО «Хабаровскнефтепрордукт».

.6 Аттестации не подлежат:

.6.1 Лица, впервые принятые на работу, проработавшие по занимаемой должности менее 1(одного) года;

.6.2 Беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребёнком (их аттестация проводится через 1(один) год после выхода из отпуска).

.6.3 Молодые специалисты в период срока работы в соответствии с договором о целевой контрактной подготовке;

.6.4 Одинокие матери, воспитывающие ребёнка в возрасте до 14 лет (ребёнка-инвалида до 18 лет), или других лиц, воспитывающих указанных детей без матери;

.6.5 Опекуны (попечители) несовершеннолетних: работники, имеющие детей-инвалидов или инвалидов детства до достижения ими возраста 18 лет;

.6.6 Работники, обучающиеся без отрыва от производства на двух последних курсах в высших учебных заведениях, по тому профилю деятельности, по которому будет проводиться аттестация.

.7 Аттестация персонала проводится ежегодно.

.8 Внеочередная аттестация проводится в случаях:

.8.1 Назначения руководителя на новую должность;

.8.2 Изменения оплаты труда, в части рассмотрения вопроса об установлении, изменений работнику надбавки за особые условия труда (сложность, напряженность работы), введение новой единой тарифной сетки.

. Состав аттестационной комиссии на предприятии.

6.1 Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии руководителю предприятия представляет руководитель службы управления персоналом (отдела кадров).

.2 Аттестационная комиссия состоит из председателя, секретаря, членов комиссии. Количественный и персональный состав аттестационной комиссии утверждается приказом Генерального директора ОАО «Хабаровскнефтепродукт».

.3 В состав аттестационных комиссий включаются представители профсоюзных организаций, и высококвалифицированные специалисты отделов.

. Подготовка к аттестации

.1 Назначение сроков аттестации. Список лиц, подлежащих аттестации, и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором и доводятся до сведения каждого аттестуемого сотрудника не менее чем за месяц до начала аттестации.

.2 График проведения аттестации. В графике проведения аттестации указываются:

.2.1 Наименование подразделения, в котором проводится аттестация.

.2.2 Дата и время проведения аттестации.

.2.3 Дата предоставления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующего подразделения.

.3 Отзыв (характеристика) непосредственного руководителя.

.3.1 Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации работника, подписанный его непосредственным руководителем.

.3.2 При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв о работнике и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации

.4 Ознакомление с документами. Кадровая служба Общества не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить сотрудника с представленным отзывом о его служебной деятельности. При этом аттестуемый сотрудник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своём несогласии с представленным отзывом.

. Порядок проведения аттестации.

.1 Заседание аттестационной комиссии.

.1.1 Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. 

.1.2 В случае неявки работника на заседание комиссии без уважительных причин комиссия имеет право провести аттестацию в его отсутствие.

.1.3 Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает работника, а в случае необходимости и его непосредственного руководителя.

.2 Оценка деятельности аттестуемого.

.2.1 Обсуждение профессиональных и личностных качеств сотрудника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

.2.2. Оценка служебной деятельности работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям, определении его участия в решении поставленных перед структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, её результативности.

.3 Порядок принятия решений комиссии.

.3.1 Решение об оценке профессиональных и личностных качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого открытым голосованием.

.3.2 Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей её членов

.3.3 При равенстве голосов сотрудник признаётся соответствующим занимаемой должности.

. Результаты аттестации.

.1 Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист подписывается председателем, секретарём и членами аттестационной комиссии, принимавшими участие в голосовании.

.2 Аттестованный работник знакомится с аттестационным листом под расписку.

.3 Аттестационный лист сотрудника, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранятся в личном деле сотрудника.

. Решения, принимаемые по результатам аттестации.

.1 Оценка деятельности сотрудника. В результате аттестации сотруднику даётся одна из следующих оценок:

.1.1 Соответствует занимаемой должности

.1.2 Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии, с переаттестацией через шесть месяцев.

.1.3 Не соответствует занимаемой должности

.2 Рекомендации аттестационной комиссии.

.2.1 Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение Генерального директора ОАО «Хабаровскнефтепродукт», мотивированные рекомендации о повышении работника в должности, изменении оплаты труда или о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

.3 Решения, принимаемые Генеральным директором.

.3.1 Результаты аттестации работника предоставляются Генеральному директору Общества, либо руководителю соответствующего структурного подразделения не позднее, чем через семь дней после её проведения.

.3.2 Генеральный директор Общества на основании результатов аттестации принимает одно из следующих решений:

о повышении работника в должности;

о включении работника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

об оставлении сотрудника на прежней должности;

об оставлении сотрудника на прежней должности с предупреждением о неполном служебном соответствии;

о переводе с его согласия на другую должность;

об увольнении.

.3.3 Лица, не прошедшие аттестацию, получившие неудовлетворительную оценку, подлежат переводу с их согласия, на другие должности, при наличии вакантных должностей, или повторной аттестации через шесть месяцев с учётом устранения замечаний, сделанных аттестационной комиссией.

.3.4 Сотрудники не прошедшие повторную аттестацию, по решению Генерального директора, в срок не более двух месяцев со дня проведения аттестации, переводятся, с их согласия, на другую должность, при наличии вакантных должностей.

.3.5 В случае несогласия с переводом на другую должность работник подлежит увольнению с работы в соответствии с законодательством РФ по п.3 б ст. 81 Трудового кодекса РФ (в случаях недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации).

.3.6 По истечению указанного срока увольнение работника или перевод его на другую должность по результатам данной аттестации не допускается. Время болезни и отпуска в 2-х месячный срок не засчитывается.

.4      Порядок рассмотрения трудовых споров. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

.5 Подведение итогов аттестации. Аттестационная комиссия готовит итоговый отчет по установленной форме. После проведения аттестации издаётся приказ (распоряжение), в котором рассматриваются результаты аттестации, утверждается план мероприятий, направленных на улучшение эффективности работы основных категорий персонала, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, предложений работников, поступивших в ходе аттестации.

.6 Приказ по итогам аттестации доводится до всех сотрудников ОАО «Хабаровскнефтепродукт».

Приложение 2

Оценочная форма (для оценки работы руководителей)

Инструкция для оценивающего: для оценки работы подчиненного Вам руководителя следует обвести нужную цифру в графе «Оценка» для каждого из перечисленных показателей работы, используя предлагаемую шкалу:

- отлично

- хорошо

- средне (удовлетворительно)

- ниже среднего

- плохо

Ф.И.О. работника _____________________________________________

Должность ________________________________________________

Подразделение ________________________________________________

Оцениваемые показатели работы		Оценка
1. Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей		5 4 3 2 1
Корректировка этих целей в случае необходимости		5 4 3 2 1
Распределение и контроль ресурсов		5 4 3 2 1
Учёт всей доступной информации для своевременного принятия решений		5 4 3 2 1
Общая оценка
2. Управление в критических ситуациях:
Выявление критических ситуаций		5 4 3 2 1
Выбор курса действий при возникновении чрезвычайных ситуаций		5 4 3 2 1
Своевременное принятие решений в критических ситуациях		5 4 3 2 1
Общая оценка
3. Работа с документами
Подготовка документов		5 4 3 2 1
Работа с документами, требующими принятия решений		5 4 3 2 1
Составление отчётов		5 4 3 2 1
Контроль и поддержание на должном уровне состояния документооборота в своём подразделении		5 4 3 2 1
Общая оценка
4. Делегирование
Обеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями при поручении им тех или иных заданий	5 4 3 2 1
Такое распределение поручений и заданий между подчиненными, при котором достигается максимальная экономия сил, времени, финансов и др.	5 4 3 2 1
Установление такой системы контроля за выполнением порученного задания, которая способствует высокому качеству работ	5 4 3 2 1
Общая оценка
5. Мотивация подчинённых
Использование методов материального стимулирования (доплаты, премии, льготы и др.)	5 4 3 2 1
Использование нематериальных стимулов (похвала, благодарность, признание достижений)	5 4 3 2 1
Мотивация подчинённых силой собственного примера	5 4 3 2 1
Общая оценка
6. Обучение подчинённых
Своевременное обеспечение работников информацией, необходимой им для выполнения порученной работы	5 4 3 2 1
Помощь работникам в освоении новых видов работ, организация обучения на рабочем месте	5 4 3 2 1