Повышение эффективности использования рабочего времени руководителя организации
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические подходы к эффективности использования
рабочего времени руководителя
1.1 Теория оценки эффективности использования рабочего времени
руководителем
1.2 Time-менеджмент, как метод по повышению эффективности использования
рабочего времени руководителя
1.3 Методики определения загруженности руководителей
2. Анализ эффективности использования рабочего времени
руководителем ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское"
2.1 ХарактеристикаООО "ИНКОМ-Недвижимость
Севастопольское"
2.2 Исследование рабочего времени руководителя ООО
"ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское"
2.3 Анализ использования рабочего времени руководителя ООО
"ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское"
3 Пути повышения эффективности использования рабочего времени
руководителя ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское"
3.1 Рекомендации по устранению выявленных причин в ходе анализа
рабочего времени руководителем ООО "ИНКОМ-Недвижимость
Севастопольское"
3.2 Рационализация управления временем руководителя
3.3 Расчет социально-экономического эффекта предлагаемых
мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Актуальность выбранной темы определяется тем, что на
сегодняшний день бизнес и его среда не стоят на одном месте и стремительно
развиваются, поэтому руководитель должно уметь грамотно и четко формулировать
свои цели и задачи, согласовывать время и ставить приоритеты. Сегодня
эффективный труд руководителя - это органический сплав науки и искусства,
тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта
организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и
совершенствовать.
Всем известная истина - "Время - деньги", похоже
начинает изменять свое значение. По словам одного из лучших аналитиков и
практиков брэндинга Марка Гобе, "время становится дороже денег" [56].
И с ним трудно не согласится.
Многие известные специалисты подтверждают эту истину, говоря
при этом, что время - это такой специфический ресурс, который в организации
стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем, но оно имеет
особое специфическое свойство: оно необратимо. То есть если оборудование можно
купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо
долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть
упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в
которых они решаются поменялись. При этом специфичность времени заключается еще
и в том. Что каждый человек наделен им в равной мере, а именно, 1440 минут или
86400 секунд в день - не больше и не меньше.
В свое время Ницше сказал, что "человек, который не
может потратить более 16 часов в сутки лично на себя должен быть назван
рабом".
Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено
до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все
намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение
беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства и
чувство того, что нехватка времени как нехватка воздуха ведет к тому, что
проблемы просто напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому
состоянию, еще более усугубляющему положение.
Такая ситуация в современном обществе носит массовый характер
и не только среди руководителей. Наверняка каждый человек может вспомнить
немало случаев, когда в один день он должен был решить массу проблем, побывать
во множестве мест, при этом он никак не мог решить, в какой очередности лучше
всего все это сделать и осознание того, что невозможно сразу и быстро решить
проблему распределения времени, что из-за этого можно не успеть или пропустить
что-то важно очень сильно угнетает, заставляет нервничать, портит настроение,
что в конечном итоге отрицательно сказывается на самочувствии,
работоспособности и уменьшает вероятность того, что все задуманное на день
будет реализовано. Наверняка почти каждый человек может вспомнить и массу дел,
отложенную им "на потом", а по сути "в долгий ящик",
которые вроде бы нужно сделать, но вот все "никак руки не доходят".
В такой ситуации единственным решением может стать только
применение специальных приемов и методов, имеющих общее название
тайм-менеджмент. Само слово "тайм-менеджмент" переводится с
английского языка как "управление временем", однако следует заметить,
что временем управлять невозможно. Действительно, каждый человек имеет строго
определенное количество времени, и у всех людей оно одинаковое. Невозможно
как-то повлиять на его количество или скорость его течения. "Управление
временем" - это просто громкое название того, что по сути своей является
управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем,
осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление по
наиболее рациональному использованию времени.
Объект исследования: ООО "ИНКОМ-Недвижимость
Севастопольское"
Предмет исследования: механизм управления рабочим временем
руководителя отдела подбора персонала ООО "ИНКОМ-Недвижимость
Севастопольское".
Цель: Выявления возможности повышения эффективности
использования им рабочего времени.
Задачи:
) Изучить теории оценки эффективности использования
рабочего времени руководителя и проанализировать теоретические подходы по
улучшению использования рабочего времени руководителя
2) Проанализировать содержание труда руководителя и
структурировать затраты его рабочего времени
) Разобрать рекомендации по эффективности
использования рабочего времени руководителя
) Определить социально-экономический эффект
предложенных мероприятий
Гипотеза: если проанализировать затраты рабочего времени
руководителя, определить проблемы потери времени, в результате оценить
эффективность использования рабочего времени руководителя, то можно разработать
рекомендации по повышению эффективности использования рабочего времени.
Научная новизна: с каждым днем проблема потери времени имеет
все больший вес в организации деятельности любой копании.
Степень и уровень разработанности проблемы: в данный момент
эта тема не достаточно изучена.
Информационная база: Устав предприятия, стандарты и регламент
фирмы, положение о корпоративной культуре, монографии учебники и учебные
пособия Российских и зарубежных авторов по теме курсовой работы, так же
результаты исследований проведенные непосредственно студентом. Методология
исследования: общенаучные и аналитико-прогностические методы.
Методы исследования: метод самоконтроля рабочего времени и
опрос, фотография рабочего времени
Теоретическая значимость: раскрыты методы и подходы к
изучению проблемы потери времени.
Практическая значимость: данные методы, их применение и
рекомендации на их основе имеют очень большое значение в организации
деятельности компании.
рабочее время руководитель использование
Глава 1.
Теоретические подходы к эффективности использования рабочего времени
руководителя
1.1 Теория
оценки эффективности использования рабочего времени руководителем
Работа руководителя представляет собой составную часть всей
работы по управлению. В приведенном перечне задач отсутствуют те, которые
касаются непосредственно управления деятельностью, производства, поскольку
основное внимание уделено нами управлению людьми. Исходя из этого, важнейшими
задачами руководителя являются:
. Забота о мотивации персонала. Эту задачу с точки зрения
достижения высоких результатов следует считать буквально ключевой, так как
мотивированность и эффективность находятся в прямой зависимости друг от друга.
. Управление деятельностью персонала, в частности путем
постановки задач, оказания поддержки и контроля. При выполнении этой задачи
руководители многих организаций прибегают к проводимым регулярно
встречам-беседам со своими работниками.
. Сотрудничество и информация. Руководитель должен
позаботиться о том, чтобы его подчиненные знали о перспективах своего участка,
а также о том, что делается в других подразделениях организации. Положение
руководителя группы само по себе подчеркивает важность сотрудничества.
. Определение потребности своего участка в рабочей силе, ее
наем и тщательный подбор.
. Обучение и совершенствование персонала.
. Вопросы трудовых отношений и заработной платы.
. Вопросы охраны труда на своем участке (безопасность труда и
охрана здоровья).
. Совершенствование планирования, разделения труда, улучшение
психологического микроклимата на производстве, методов труда и других вопросов,
оказывающих влияние на эффективность работы организации.
Как видите, содержание работы руководителя является весьма
многогранным. На практике удельный вес каждой из перечисленных задач может быть
различным, что зависит от целей организации и от положения самого руководителя.
Для каждого серьезного руководителя, который стремится к эффективным
результатам и который намерен реально учесть стремления и личные планы своих
подчиненных, большинство из перечисленных задач являются обязательными.
На основе перечисленных выше задач нетрудно определить и
требования, выдвигаемые перед самим руководителем. Он несет ответственность за
данное подразделение организации, что и налагает на него соответствующие
обязанности. Он должен уметь направлять деятельность не только отдельных людей,
но и целых групп. Руководитель должен уметь ладить с людьми и проявлять интерес
и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих
подчиненных в соответствии с целями организации. Ему надлежит разбираться в
мотивах поведения людей, а также знать те факторы, порой весьма многосложные,
которые лежат в основе поведения коллектива.
Многие из задач руководителя близко соприкасаются с
проблемами штата работников. Поэтому от руководителя требуются хорошие знания и
в этой области. Он должен решать на своем участке все вопросы, даже самые
сложные, связанные, в частности, с заработной платой и подбором работников. Для
этого он должен быть хорошо знаком с трудовым законодательством.
От руководителя требуется умение обнаруживать и решать
противоречия. Всякий руководитель, который пытается уйти от противоречий или
скрыть их; рано или поздно оказывается в тупике. Здоровая организация
воспринимает противоречия с пониманием и использует их для своего
совершенствования. Современный руководитель должен быть умелым организатором
работы своей группы. Авторитет руководителя ныне опирается не на традиционный
статус начальника, а прежде всего на него самого, как на человека со всеми его
качествами. Он повышается, если руководитель компетентен в работе своих
подчиненных. Однако руководитель должен сознательно избегать излишнего
вмешательства в работу подчиненных, так как в таком случае может возникнуть
слишком большая зависимость работников от своего начальника.
Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и
использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание.
Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в
организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители,
вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в
организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок.
. Перенос принятия решения проблемы на завтра. Эта ошибка -
самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность,
нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая
ее на потом. Самое трудное тут - начать, преодолеть свои сомнения, страх перед
безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в
том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно
туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же мы, собственно,
хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:
а) письменная формулировка ближайших задач, определение сути
проблемы. Письменное изложение помогает сформулировать свои мысли и более
отчетливо увидеть проблему;
б) построение "дерева целей".
. Выполнение работы не до конца. Быть до предела занятым и
работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством
дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной
производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы
куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно
начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому
же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое
законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.
. Стремление сделать все сразу. Одновременное решение
нескольких проблем - это самый верный путь к стрессам и неврозам. Многие из нас
привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки
постоянно у нас перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с
одной проблемы на другую. Чтобы мысли не прыгали между делами, как туристы
между памятниками старины, нужно, прежде всего, убрать все папки. На столе
должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому
вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно
написать на специальной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая
карточка должна постоянно стоять на нашем столе, на самом видном месте. Это
позволит "не потерять за деревьями леса" и сконцентрировать свои
усилия на решении главного.
. Стремление сделать все самому. Очень часто руководящие
работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне
могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение
тех проблем, которые требуют компетентности участия самого руководителя.
Руководство - это деятельность руководителя, которую никоим
образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя
состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать,
организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других,
обеспечить на этой основе решение главных задач. Мы обязаны создать такие
условия, чтобы в нашем подразделении, отделе, фирме сотрудники работали
эффективно, должны направлять и контролировать ход запланированных работ.
Считается, что руководителям платят деньги за то, что они
эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо
них.
. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными.
Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций,
беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не
только затрудняется решение многих проблем, но и возникает. Ненужное личное
соперничество. Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций
является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со
структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности. Такие
инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность
каждой службы и каждого работника в организации.
. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных. К
сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих
подчиненных, тем самым, занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример
- перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае
направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда
полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее - на то, что
необходимо сделать незамедлительно. Задача руководителя - установить объективные
причины неудачи, а не искать козла отпущения.
. Полное пренебрежение вопросами организации планирования
личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и
справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Как
справиться с ней? Выход может быть:
во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий
передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов,
во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток,
единственный способ уменьшить его - это всерьез заняться бумагами. Мы говорим о
тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о
технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении
архива и прочее. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток
других бумаг вырастает в десятки раз.
. Руководитель считает, что эффективная организация его
личного времени в принципе невозможна. Это мотивируется тем, что он,
руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.
В этом разделе хотелось бы отметить причины нехватки времени,
так называемые "поглотители":
. Нечеткая постановка цели.
. Отсутствие приоритетов в делах.
. Попытка слишком много сделать за один раз.
. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и
путях их решения.
. Плохое планирование трудового дня.
. Личная неорганизованность, "заваленный"
письменный стол.
. Чрезмерное чтение корреспонденции.
. Скверная система досье.
. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе).
. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных,
номеров.
. Недостатки кооперации или разделения труда.
. Отрывающие от дела телефонные звонки.
. Незапланированные посетители.
. Неспособность сказать "Нет".
. Неполная, запоздалая информация.
. Отсутствие самодисциплины.
. Неумение довести дело до конца.
. Отвлечения (шум и другое).
. Затяжные совещания.
. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная
связь.
. Болтовня на частные темы.
. Излишняя коммуникабельность.
. Чрезмерность деловых записей.
. Синдром "откладывания".
. Желание знать все факты.
. Длительные ожидания (например, условленной встречи).
. Спешка, нетерпение.
. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.
. Недостаточный контроль за перепорученными делами.
Выше были рассмотрены основные часто встречающиеся проблемы,
которые в основном носят универсальный характер, то есть могут появиться у
любого человека, занимающего любую должность в организации. В каждом конкретном
случае следует путем анализа искать свои способы борьбы с нерациональным
расходом временного ресурса, и эти способы в каждом случае будут специфическими
для каждого человека.
1.2
Time-менеджмент, как метод по повышению эффективности использования рабочего
времени руководителя
"Время - самый ограниченный капитал, и если не можешь им
распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим ”
П. Друкер
Имеется несколько конкретных систем планирования и управления
временем менеджера, получивших широкое признание в мире. Одна из них - это
система "Тайм Менеджер”, имеющая рейтинг № 1 в Европе. Она разработана
компанией TimeManagerInternational, которая является ведущей в Европе в области
менеджмента и личного развития, основана в 1975 г. в Дании. В "Тайм
Менеджере" все продумано до мелочей, как по содержанию, так и по форме.
Кроме того, благодаря широкому ассортименту продукции можно легко приспособить
"Тайм Менеджер” к любым индивидуальным запросам. Так, существует три
базовых варианта "Тайм Менеджера”: стандартный, специальный и "руководитель”.
Изменяя и дополняя входящие в них наборы бланков и принадлежностей, любой из
этих базовых вариантов можно превратить в разновидность "Тайм Менеджера”,
специально ориентированного на тот или иной, вполне определенный, вид
деятельности, например для торгового представителя, секретаря, руководителя
проекта, научного работника, управляющего высшего звена и т.д.
В Россию тайм-менеджмент пришел во второй половине 1990-х
годов. Среди отечественных экспертов, которые начали исследовать вопросы
оптимизации рабочего времени, можно назвать Глеба Архангельского, Юрия
Васильченко и Сергея Калинина. В целом же российский подход к тайм-менеджменту
во многом схож с западным учением. В каждой из этих методик главным является
сосредоточение усилий на действиях, которые приносят предприятию максимальную
прибыль.
Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего,
нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по
которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если руководитель не
планирует свой рабочий день, не организует свою работу - ему не хватает
времени. И наоборот, если руководителю не хватает времени, то он спешит, не
планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все
сразу. Выйти из этого замкнутого круга, можно только начав планировать свое
время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные
причины дефицита времени.
Причины дефицита времени заключаются в следующем:
1.
Постоянная
спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает
сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет
по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о
других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.
2.
Отсутствие
четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель
начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В
результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач.
3.
Постоянные
доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к
интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы,
связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время.
Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом
руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и
здоровье.
4.
Большой
поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.
5.
"Воры
времени" - непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием
дела. Наиболее крупные воры времени - это телефонные звонки, незваные
посетители, дела, за которые руководитель берется потому, что не может отказать
в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных
дел.
6.
Суетливость.
Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от
импульсивности и особенностей человека.
Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать,
как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет
выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого
рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще
расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных
дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.
Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени.
Самый эффективный способ учета времени - это ведение записей.
Наиболее целесообразно вести записи в процессе работы, т.к.
делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей должна
быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида
работ. Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение
недели (или дольше, если необходимо). Если бизнес является сезонным, то
подобный анализ необходимо проводить с учетом времени года. В листке… надо
фиксировать не только внешние помехи, но и случаи, когда инициатором нарушения
хода трудового дня был сам руководитель.
Сильные стороны использования рабочего времени нужно выделить
и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать
стратегию по преодолению их. Прежде всего, каждую работу нужно проанализировать
с помощью следующих вопросов:
. Была ли работа необходима? (если более 10 % рабочего
времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с
делегированием и определением приоритетов);
. Были ли оправданы затраты времени? (если более 10%
рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы,
нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и
постараться учитывать их в будущей работе);
3. Было ли целесообразно выполнение работы? (если более
10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно,
значит нужно уделить внимание планированию, организации, самореализации);
. Был ли сознательно определен временной интервал для
выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи,
временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют
проблемы с планированием рабочего времени).
Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее
частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно
определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие
для данного бизнеса и конкретного руководителя.
Сильные стороны:
. Сортировка почты (это рациональнее, чем сразу отвечать на
все письма);
. Не самые важные дела (ответ на письма) - в конце дня, когда
на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени;
. Каждым делом руководитель занимался определенное
время, не смешивая его с другими;
4. Вся работа, проделанная в этот день, была необходима;
. Помехи, которые желательно если не ликвидировать, то
свести к минимуму, отняли сравнительно мало времени.
Слабые стороны:
. Временной интервал для выполнения нескольких задач
определялся спонтанно (если бы он был определен заранее, возможно, и подготовка
документов, и совещание заняли меньше времени);
. непредвиденную задержку в дороге можно было использовать
для подготовки отчета или составления плана на следующий день.
1.3 Методики
определения загруженности руководителей
Необходимость совершенствования управленческих процессов
возникла в нашей стране и за рубежом относительно недавно - в конце 50-х -
начале 60-х гг. XX века. Зарубежные авторы связывают "революцию в
административном управлении” с ростом управленческого аппарата и затрат на
него, ростом объемов административной (офисной) работы, появлением новых видов
управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное
страхование, связи с общественностью и т.д.), резким увеличением объемов
информации и документооборота и, как следствие, необходимостью четкой
организации управленческого труда, рационализации управленческих процессов,
т.е. комплексных действий по совершенствованию управленческой деятельности.
Рациональная организация работы руководителя, специалиста требует учета всех
выполняемых работ, систематического наблюдения за их рабочим временем, изучения
структуры затрат времени, выявления "поглотителей” рабочего времени. Это
дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять
обоснованные планы личной работы и мероприятия по научной организации труда
управленческих процессов.
Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего
времени руководителей и специалистов можно использовать следующие методы:
анкетный и устный опросы, проводятся с целью изучения мнения
работника о том, насколько рационально организован его труд: четко ли с точки
зрения работника определены его обязанности, приходится ли ему выполнять
работы, не входящие в эти обязанности (какие и сколько времени), планируется ли
его работа и каков удельный вес внеплановых работ, есть ли потери рабочего
времени (их величина, причины), какие применяются в работе средства механизации
и оргтехники (их использование), удовлетворяют ли работника организация его
рабочего места и условия труда и, наконец, какие у работника имеются
предложения по совершенствованию организации и повышению эффективности труда;
фотография рабочего времени, применяется для установления
структуры его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При
этом изучение затрат рабочего времени производится путем наблюдения и замеров
всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности.
Фотография рабочего времени проводится специально выделенным лицом, она может
быть сплошной (т.е. в течение всего рабочего дня) или выборочной. В последнем
случае изучают затраты рабочего времени по отдельным функциям (видам работ), в
том числе повторяющимся, а также по отдельным периодам (циклам) работ;
при самофотографии рабочего времени учет затрат рабочего
времени проводится непосредственно работающими под руководством служб НОТ. Он
ведется с помощью специальных листов самофотографий, в которых регистрируются
все выполняемые работы или перерывы в фиксажные интервалы, составляющие
определенную часть часа;
метод моментных наблюдений, применяется для изучения
содержания труда и затрат рабочего времени различных категорий ИТР и служащих.
Принципы и методика проведения наблюдений в основном такие же, как и при
изучении затрат труда рабочих, имеются лишь некоторые особенности. Фиксажным
моментом, применительно к труду ИТР и служащих, следует считать момент
попадания наблюдаемого в поле зрения наблюдателя. При отсутствии работника на
рабочем месте наблюдатель может получить сведения о причинах его отсутствия по
отметке, сделанной работником в журнале.
Методы исследования трудовых процессов могут
классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых
объектов, способу проведения наблюдения, форме фиксации его данных и т.п.
В соответствии с целью исследования выделяют следующие
методы: хронометраж, фотография рабочего времени, фотохронометраж.
Хронометраж служит для анализа приемов труда и определения
длительности повторяющихся элементов операций. При хронометраже объектом
изучения, как правило, являются элементы оперативного времени на конкретный вид
продукции.
Фотография рабочего времени применяется для установления
структуры его затрат на протяжении рабочей смены или ее части. Структура затрат
рабочего времени при фотографии рабочего времени может устанавливаться по
различным классификационным схемам.
Фотохронометраж применяется для одновременного определения
структуры затрат времени и длительности отдельных элементов производственной
операции.
По количеству наблюдаемых объектов различают индивидуальные,
групповые и маршрутные наблюдения. Индивидуальным является наблюдение за одним
объектом (рабочим, станком); групповым - за несколькими объектами.
Разновидности группового наблюдения: бригадное (за рабочими бригады) и
многостаночное (за рабочими и станками на многостаночном рабочем месте)
наблюдения. Маршрутным считается наблюдение за объектом, который перемещается
по определенному маршруту, или за несколькими объектами, расположенными
сравнительно далеко друг от друга и за которыми наблюдатель перемещается по
соответствующему маршруту.
В зависимости от задач исследования и особенностей трудовых
процессов существуют различные методы проведения хронометража, фотографии
рабочего времени, фотохронометража.
Хронометраж может быть непрерывным (по текущему времени),
выборочным и цикловым.
Фотография рабочего времени определяется по двум основным
признакам: наблюдаемым объектам и способам проведения и обработки наблюдений.
По первому признаку выделяют фотографии использования времени
работников (индивидуальная, групповая, самофотография), оборудования, а также
фотографию производственного процесса.
Фотография времени использования оборудования - это
наблюдение за элементами его работы и перерывами в ней. Она проводится для
определения эффективности использования оборудования и затрат времени на его
обслуживание рабочими различных групп.
При фотографии производственного процесса одновременно
проводится изучение затрат рабочего времени исполнителей, времени использования
оборудования и режимов его работы. Этот вид фотографии иногда называют
двусторонним наблюдением.
Различают два метода проведения фотографии рабочего времени:
метод непосредственных замеров времени, когда регистрируется продолжительность
наблюдаемых элементов и затрат времени; метод моментальных наблюдений, когда
фиксируются состояния рабочих мест, а структура затрат времени устанавливается
по количеству моментов, когда отмечались соответствующие состояния.
В зависимости от целей анализа трудового процесса
используются различные технические средства: секундомеры, хроноскопы,
кинокамеры, телекамеры и др.
Все методы исследования затрат рабочего времени включают
следующие основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка
данных, анализ результатов и подготовка предложений по совершенствованию
результатов труда. Содержание работ по каждому из этих этапов зависит от метода
исследования затрат рабочего времени.
Подготовка к наблюдению состоит в изучении технологического
процесса, организации труда на рабочем месте, порядка обслуживания рабочего
места, технических характеристик оборудования; ознакомление работника и его
непосредственного руководителя с целью изучения (фотографии); подготовке
необходимой документации, в том числе - заполнении наблюдательной карты (листа)
данными о рабочем месте и работнике.
Если фотография проводится с целью разработки нормативов, то
на этом этапе выявляются и устраняются недостатки, приводящие к прямым потерям
и нерациональным тратам рабочего времени. Особое значение в этом случае имеет
правильный выбор объекта (объектов) наблюдения.
При использовании метода моментных наблюдений рассчитывается
количество необходимых моментов, выбираются интервалы обходов, намечается их
маршрут и фиксажные пункты, определяется число смен, необходимых для
наблюдения.
При небольшом удельном весе затрат величина может быть
увеличена без существенного снижения точности результатов наблюдений. Это дает
возможность при проведении фотографии методом моментных наблюдений изучать
затраты времени дифференцированно по всем категориям без резкого увеличения
числа моментов наблюдений по сравнению с рассчитанными для категории, имеющей
наибольший удельный вес в общих затратах времени.
Интервалы обходов выбираются так, чтобы они не обладали
какой-либо закономерностью относительно производственного цикла и носили
характер случайной выборки. Эти интервалы (время начала обхода рабочих мест)
могут определяться с помощью таблиц случайных чисел.
Основное преимущество самофотографии - она позволяет получать
богатейшее разнообразие конкретных предложений по устранению причин потерь
рабочего времени.
Недостаток этого метода очевиден - с его помощью могут быть
зафиксированы лишь потери, не зависящие от работника.
Обработка данных фотографии рабочего времени осуществляется
следующим образом: вычисление продолжительности затрат по каждой категории
путем вычитания из текущего времени время предыдущего замера. По всем видам
замеров проставляются обозначения затрат и составляется сводка одноименных
затрат рабочего времени. Сводка одноименных затрат рабочего времени находится
так, при использовании метода моментных наблюдений число случаев суммируется,
определяется доля каждой категории затрат и количество моментов переводится во
временное выражение (мин, сек).
Анализ результатов фотографий рабочего времени сводится к
определению нерациональных затрат и потерь рабочего времени и установлению их
причин. Фактические затраты сравниваются с нормативными, которые
устанавливаются на основе нормативов времени на подготовительно-заключительные
операции, обслуживания рабочего места, времени на отдых и личные надобности.
Полученные данные позволяют составить фактический и
нормативный (проектируемый) балансы затрат рабочего времени.
Баланс затрат рабочего времени это система показателей,
характеризующих ресурсы рабочего времени работающих, их распределение по видам
затрат и использования. Данный баланс составляется с целью выявления резервов
роста производительности труда за счет более рационального использования фонда
рабочего времени и определения численности рабочих. Рассчитывается баланс
рабочего времени преимущественно на одного среднесписочного рабочего. Баланс
рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже по
группе рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же
продолжительность очередного отпуска.
Баланс составляется в три этапа:
расчет среднего фактического числа рабочих дней;
установление средней продолжительности рабочего дня;
определение полезного, эффективного фонда рабочего времени в
часах.
Методика проведения индивидуальной фотографии рабочего
времени
руководителя.
Фотография рабочего времени состоит из 4 основных этапов:
проведение наблюдения,
обработка данных, полученных в ходе наблюдения,
анализ результатов наблюдения,
разработка мероприятий по повышению эффективности
использования рабочего времени.
На этапе проведения наблюдения фиксируются и заносятся в
наблюдательные листы затраты рабочего времени на все виды работ и перерывов,
которые наблюдались в течение определенного отрезка времени. При анализе затрат
рабочего времени используются следующие формулы:
Затраты времени по каждому виду затрат:
, (1)
где nij - затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.
Удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах:
, (2)
где N - общее время наблюдений, мин.
Для нахождения величины N используют формулу (3):
, (3)
где Sj - количество часов, в течение которых в j-й день
наблюдения не проводились, час.
Для оценки результативности использования рабочего времени
необходимо воспользоваться коэффициентом экстенсивности, который рассчитывают
по формуле (4):
, (4)
гдеП - регламентированные и нерегламентированные перерывы в
работе, мин.
Ф - фактический фонд рабочего времени, мин.
Далее определяют показатели, характеризующие величину потерь
рабочего времени по различным причинам.
Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя,
рассчитывают по формуле (5):
, (5)
где ПР - потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не
зависящими от исследователя, рассчитывают по формуле (6)
, (6)
где ПО - потери рабочего времени из-за нарушений режима работы,
мин.
К потерям рабочего времени из-за нарушения режима работ можно
отнести служебные перемещения (переход в другой отдел для распечатки документов
или их копирования), связанные с недостаточным оснащением рабочего места
необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта.
Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы,
рассчитывают по формуле (7):
, (7)
где ОТ - время на отдых и личные надобности, мин.
Степень рациональности использования рабочего времени с точки
зрения занятости руководителя различными видами работ можно определить путем
сравнения фактических затрат времени с плановыми. При этом рассчитывают
коэффициент рациональности использования рабочего времени Кр по
формуле (8):
, (8)
где Уiф - фактический удельный вес i-го элемента затрат
рабочего времени;
Уiпл - плановый удельный вес i-го элемента затрат
рабочего времени
Общая оценка степени рациональности использования специалистом
времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение
коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр).
В данном случае этот показатель рассчитывается по формуле (9):
. (9)
При всем многообразии методов изучения затрат рабочего времени,
наиболее применимым для руководителя является фотография рабочего времени, т.к.
она позволяет более детально изучить каждую минуту деятельности руководителя в
исследуемый период, и благодаря этому произвести точный анализ эффективности
использования рабочего времени.
Таким образом, с учетом всего вышесказанного, мы приходим к
выводу, что современному руководителю необходимо овладеть наукой управления
собственным временем, научиться использовать этот невосполнимый уникальный
ресурс с наибольшей эффективностью. Чтобы получить как можно лучшие результаты
при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое
понятие, как "периоды планирования": день, неделя, месяц, год. Каждый
период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется
иметь отдельный план для каждого периода. Главное преимущество, достигаемое
путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени
приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность
использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной
деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени.
Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает
подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение)
рабочего времени.
2. Анализ
эффективности использования рабочего времени руководителем ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское"
2.1
ХарактеристикаООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское"
"Инком-Недвижимость Севастопольское" - общество с
ограниченной ответственностью, офис расположен в г. Москва, ул. Азовская,
д.24к2.
Корпорация "ИНКОМ-Недвижимость” была основана в 1991
году. В настоящее время, по оценке аналитиков "Росбизнесконсалтинга”, она
является самой большой риэлторской компанией и крупнейшим застройщиком в
коттеджных поселков в России. Ее филиальная сеть насчитывает более 30 офисов в
Москве и регионах, а штат сотрудников превышает 12 тыс. сотрудников.
Корпорация занимается инвестиционной и девелоперской
деятельностью, предлагая покупателям коттеджные поселки и новостройки в Москве,
Московской области, других регионах.
Так же Корпорация оказывает полный спектр риэлторских услуг
на рынке недвижимости. В среднем ее сотрудниками ежегодно проводится более 30
тысяч сделок с жильем.
Корпорация активно действует на рынке коммерческой
недвижимости. Наиболее значимым проектом в этой области стала реконструкция
универсального магазина "Весна”, расположенного на Новом Арбате.
Корпорация "ИНКОМ-Недвижимость” выступила здесь в качестве соинвестора и
управляющей компании проекта. В результате реконструкции площадь
"Весны" возросла до 14,8 тыскв. м. Торговый центр начал работу в
марте 2004 года. Это событие, по оценке газеты "КоммерсантЪ”, стало
"Открытием года”.
Качество работы "ИНКОМ-Недвижимость” подтверждают
профессиональные награды. В 2001 году Корпорация победила в конкурсе
"Лучший предприниматель десятилетия" в номинации "Риэлторская
деятельность”. На Vвсероссийском национальном конгрессе по недвижимости Корпорация
была удостоена звания лауреата премии "Профессиональное признание - 2002”
в номинации "Лучшая брокерская фирма”. Кроме того, именно Корпорации
"ИНКОМ-Недвижимость” принадлежит авторство новаций, существенно повлиявших
на развитие цивилизованного рынка недвижимости в нашей стране, в частности
введение гарантийных обязательств компании перед клиентом.
В 2001-2005 годах, компанией профинансировано строительство
более 250 тысяч кв. м загородного жилья в 10 коттеджных поселках, расположенных
в Московской области. В ближайшее время планируется возведение еще 9 поселков.
В области коттеджного строительства Корпорация выполняет весь цикл работ: от
привлечения финансовых средств, проектирования и строительства до реализации
домов через свои филиальные представительства.
Корпорация "Инком-Недвижимость” обладает возможностями
для реализации масштабных инвестиционных проектов во всех сегментах рынка
недвижимости. Большой штат опытных специалистов, наличие собственных проектных
и строительных подразделений позволяет Корпорации полностью выполнять свои
обязательства перед заказчиками.
. Технологичность, подразумевает системную
методическую подготовку тренеров компании. Единая методическая база данных, в
которой аккумулирован весь опыт проведения обучающих программ всех филиалов
компании с момента ее основания, позволяет тренерам обеспечивать нашим клиентам
преемственность обучения персонала и поддерживать высокие стандарты проведения
тренингов. Подготовка к тренингам зачастую подразумевает совместную работу всей
нашей тренерской команды. Для нас не существует понятия "чей-то
клиент". Все клиенты - наши, все клиенты HumanResource. Мы допускаем
привлечение тренеров "под проект" в случае масштабных проектов или в
случае пожелания клиента. В любом случае вся методическая и содержательная
подготовка обучающих и развивающих программ в полном объеме планируется, организуется
и контролируется в рамках работы тренингового отдела компании.
2. Принцип клиент-ориентированности выражается в
выполнении нами достаточного - не лимитированного - объема подготовительных
работ по выявлению уровня подготовленности потенциальных участников тренингов,
подбору адекватных целям обучения методов работы с группой, созданию новых
упражнений и case-study, определению критериев эффективности планируемой
работы. Мы считаем необходимым условием эффективности нашей работы учет
специфики бизнеса компании-клиента, особенностей ее корпоративной культуры,
характеристик целевой аудитории тренингов при организации и проведении
последних. Наша работа по проекту всегда подразумевает завершающий совместный с
заказчиком анализ эффективности проведенных работ и построение перспектив
дальнейшего развития сотрудников и руководителей компании-клиента.
. Реализация принципа современности предполагает нашу
работу по обновлению существующих обучающих программ, созданию новых тренингов,
подготовке упражнений разного типа и направленности. Бизнес наших клиентов
успешно развивается, и наша задача состоит в том, чтобы соответствовать и
растущему уровню профессионализма сотрудников компаний-клиентов и обеспечивать
необходимую динамику развития значимых компетенций персонала наших клиентов.
Ведь наши обучающие программы в первую очередь направлены на освоение новых
способов действий, совершенствование умений, формирование заданных установок у
участников в области управления людьми и взаимодействия с клиентами.
Эти принципы лежат в основе работы тренеров компании, в
основе работы с клиентами, выборе методов обучения и развития, собственного
профессионального роста. Данные принципы позволяют в максимальной степени
реализовывать задачи обучения и развития персонала, которые ставят перед
компанией клиенты.
Компания ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское организуют как
открытые, так и корпоративные тренинги различного содержания. В проведении
тренингов участвуют московские и местные тренеры высокого уровня. Изучая
структуру и специфику бизнеса компании - клиента они адаптируют каждую
программу индивидуально, что позволяет добиться наилучшего результата и большей
эффективности.
Организационная структура, представляющая собой определенную
упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для
осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей.
В зависимости от области деятельности фирмы, характера и сложности производства
продукции или оказания услуг, размеров предприятия наблюдается широкое
разнообразие организационных структур.
Организационная структура ООО "Инком-Недвижимость
Севастопольсое" приведена на рисунке 1. Анализ приведенной структуры
позволяет отнести ее к линейно-функциональному типу.
Рисунок 1
Организационная структура ООО "ИНКОМ-Недвижимость
Севастопольское"
Исходя из сформированной организационной структуры и
утвержденной документации, в данной организации руководитель имеет обязанности
и полномочия, прописанные в его должностной инструкции (Приложение 2).
Анализ данного документа выявил следующие основные
обязанности руководителя: контроль соблюдения установленных оценочных процедур;
осуществление обработки, обобщения и анализа результатов, полученных в ходе
оценки персонала; доведение полученных результатов до управляющего директора и
заинтересованных руководителей структурных подразделений; совместно с
руководителями структурных подразделений осуществление подбора специалистов для
замещения вакантных должностей, формирование резерва для выдвижения на
руководящие должности; организовывать и проводить семинары по развитию
управленческой компетентности для специалистов, состоящих в резерве персонала;
проводить социально-психологические исследования, анализировать состояние
организационно-управленческой деятельности и готовить предложения по
оптимизации работы структурных подразделений; консультировать работников по
проблемам делового и личного общения; содействовать правильной ориентации
работников в проблемах психологического характера; выполнять другие поручения и
задания управляющего директора.
Организация ООО "ИНКОМ-Недвижимость
Севастопольское", занимаясь консалтинговой деятельностью в области
управления персоналом, испытывает на данный момент определенные трудности. В
связи с кризисной ситуацией в стране уменьшился спрос на услуги компании. Так
как в данный момент в городе достаточное большое количество безработных, это
связанно с сокращением персонала, с банкротством компаний и т.п., поэтому с
этим большинство организаций отказываются от услуг консалтинговых компаний (на
рынке и так достаточно кандидатов и нет необходимости платить за подбор). Что
касается обучения персонала, то в данный момент, так же в связи с нестабильной
финансовой обстановкой в стране, практически все организации отказываются
обучать персонал, по крайней мере в момент кризиса. Поэтому компания ООО
"ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское" находится практически в
состоянии банкротства, т.к. долг по ежемесячным расходам продолжает расти, а
доходов в ближайшее время не планируется.
2.2
Исследование рабочего времени руководителя ООО "ИНКОМ-Недвижимость
Севастопольское"
Как показал анализ источников (глава 1), наиболее применимым
методом изучение затрат рабочего времени для руководителя является фотография
рабочего времени, т.к. она позволяет более детально изучить каждую минуту
деятельности руководителя в исследуемый период, и благодаря этому произвести
точный анализ эффективности использования рабочего времени.
Для того чтобы провести фотографию рабочего времени необходимо
было выполнить 4 основных этапа:
проведение наблюдения;
обработка данных, полученных в ходе наблюдения;
анализ результатов наблюдения;
разработка мероприятий по повышению эффективности
использования рабочего времени.
Работа по исследованию рабочего времени руководителя была
начата с определения срока наблюдения, в связи с небольшим разнообразием
функций его деятельности было принято решение о сроке 2 недели по 5 рабочих
дней (по 9 рабочих часов в день), каждый рабочий час разделен на 15-минутные
перерывы; для обозначения вида работ в карте фотографии (Приложения 2,3) и
диаграмме структуры затрат рабочего времени руководителя (рисунки 2,3). Все
работы руководителя были занесены в "Классификатор рабочего времени
руководителя" (Таблица1), в котором эти работы были обозначены
соответствующими цифрами. Работы руководителя, представленные в
"Классификаторе…" были взяты из должностных обязанностей руководителя
ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское" (Приложение 2), а так же в
процессе наблюдения в "Классификатор…" были добавлены работы, которые
он выполняет помимо должностной инструкции. Для дальнейшего анализа
эффективности использования рабочего времени руководителя был использован его
личный план на исследуемые две недели, представленный в программе OutlookExpress. Изучение затрат
рабочего времени производилось путем наблюдения и замеров всех без исключения
затрат времени в порядке их фактической последовательности, при этом
использовался секундомер, по которому были определены временные промежутки,
потраченные на ту или иную работу.
Обработка карт фотографии рабочего времени (Приложения3,4)
показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в
следующем объеме (таблица 2):
Таблица 2
Объем выполненных работ
|
1
|
1 неделя
|
2 неделя
|
всего
|
минуты
|
|
Оперативное
совещание с техническим директором по текущим вопросам
|
135
|
105
|
240
|
мин.
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
60
|
30
|
90
|
мин.
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
180
|
135
|
315
|
мин.
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
150
|
135
|
285
|
мин.
|
|
Участие в
разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором
|
-
|
75
|
75
|
мин.
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
45
|
60
|
105
|
мин.
|
|
Определение
потребности подразделений в обучении
|
-
|
30
|
30
|
мин.
|
|
Нерегламентированные
перерывы В том числе: Из-за нарушений трудовой дисциплины (личные телефонные
разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и
т.п.)). Из-за нарушений нормального хода технологического процесса - ожидание
согласования решений, время на перезагрузку компьютера и т.д.)
|
120
|
75
|
195
|
мин.
|
|
30
|
15
|
45
|
мин.
|
|
90
|
60
|
150
|
мин.
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых)
|
300
|
300
|
600
|
мин.
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
135
|
105
|
240
|
мин.
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и
др. документов
|
60
|
120
|
180
|
мин.
|
|
Анализ
дебиторской задолженности
|
30
|
30
|
60
|
мин.
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
120
|
15
|
135
|
мин.
|
|
Служебные
разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)
|
180
|
180
|
360
|
мин.
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
-
|
90
|
90
|
мин.
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
150
|
120
|
270
|
мин.
|
|
Проведение
собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
90
|
60
|
150
|
мин.
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
120
|
180
|
300
|
мин.
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
60
|
105
|
165
|
мин.
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
405
|
900
|
мин.
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
240
|
135
|
375
|
мин.
|
|
Составление
плана по приходам
|
45
|
45
|
90
|
мин.
|
|
Наведение порядка
на рабочем месте
|
75
|
75
|
150
|
мин.
|
|
Итого:
|
2700
|
2700
|
5400
|
мин.
|
В результате двухнедельных наблюдений, было выявлено, что
руководитель участвовал в разработке мотивационных схем совместно с управляющим
директором, так же определял потребность подразделения в обучении и проводил
мониторинг рынка труда только во вторую неделю. Так же необходимо заметить, что
были затраты времени, которые на протяжении двух недель оставались неизменными.
Например, во вторую неделю затраты на регламентированные перерывы составили 300
минут, так же как и в первую неделю. Подобная ситуация наблюдается и при
выполнении им анализа дебиторской задолженности, при служебных разъездах, при
составлении плана по приходам, и при наведении порядка на рабочем месте. Но, в
отличие от второй недели, затраты на работу над вакансией в первую неделю были
меньше на 90 минут, так жев первую неделю руководитель тратил меньше времени на
взаимодействие с региональными представителями (на 60 минут), подготовку
отчетов и различных планов (на 60 минут). Во вторую неделю, по сравнению с
первой, увеличилось время на разбор конфликтов с клиентами (на 15 минут). Еще
необходимо отметить следующие затраты времени, которые били увеличены в первую
неделю по сравнению со второй: увеличение на 105 минут длительности проведения
собеседований с кандидатами (к клиенту), на 105 минут - прием посетителей по
деловым вопросам. Так же, было замечено увеличение времени в первую неделю на
30 минут при контроле над процессом заключения договоров, на 45 минут при нерегламентированных
перерывах, на 15 минут при других деловых телефонных переговорах. Еще, в первую
неделю, на 45 минут увеличились телефонные разговоры с клиентами, на 30 минут
совещание с менеджерами и на 30 минут затраты на совещание с директором. Обо
всех этих изменениях можно сказать, что по сравнению со второй неделей в первую
основные затраты времени были связаны с работой административного характера, а
в первую с основной работой. Так же можно сказать, что во вторую неделю затраты
на нерегламентированные перерывы значительно сократились.
Далее проведен анализ структуры фактических затрат времени
руководителя (таблица 3), за две недели. Для этого был определен удельный вес
каждого вида затрат времени за обе недели наблюдения. Результаты расчетов
представлены в таблице 3.
Таблица 3
Структура фактических суммарных затрат рабочего времени
руководителя
|
Наименование
работ (перечень элементов затрат)
|
1 неделя
Удельный вес, %
|
2 неделя
Удельный вес, %
|
Изменения
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Оперативное
совещание с техническим директором по текущим вопросам
|
3,9
|
5
|
1,1
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
1,1
|
2,2
|
1,1
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами
|
5
|
6,7
|
1,7
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
5
|
5,6
|
0,6
|
|
Участие в
разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором
|
2,8
|
-
|
-2,8
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
2,2
|
1,7
|
-0,5
|
|
Определение
потребности подразделений в обучении
|
1,1
|
-
|
-1,1
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
2,8
|
4,4
|
1,6
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
11,1
|
11,1
|
0
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
3,9
|
5
|
1,1
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов
|
4,4
|
2,2
|
-2,2
|
|
Анализ
дебиторской задолженности
|
1,1
|
1,1
|
0
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
0,6
|
4,4
|
3,8
|
|
Служебные
разъезды
|
6,7
|
6,7
|
0
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
3,3
|
-
|
-3,3
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
4,4
|
5,6
|
1,2
|
|
Проведение
собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
2,2
|
3,3
|
1,1
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
6,7
|
4,4
|
-2,3
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
3,9
|
2,2
|
-1,7
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
18,3
|
15
|
-3,3
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами
|
5
|
9
|
4
|
|
Составление
плана по приходам
|
1,7
|
1,7
|
0
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
2,8
|
2,8
|
0
|
|
Итого:
|
100
|
100
|
0
|
Проанализировав структуру суммарных затрат рабочего дня
руководителя, можно сделать следующие выводы. Наиболее значительное
положительное отклонение затрат времени руководителя, пришлось на проведение им
собеседований с кандидатами (3,8%). А наибольшее отрицательное значение приходится
на работу над закрытием вакансии (-3,3%) и проведение мониторинга рынка труда
(-3,3%). Так же, есть довольно значительное положительное отклонение, это прием
посетителей по деловым вопросам (3,8%) и значительное отрицательное отклонение
- это участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим
директором (-2,8%). Таким образом, можно сказать, что остальные затраты времени
не имеют значительных отличий во времени, между первой и второй неделей. Но,
так же из таблицы 3 видно, что есть затраты времени, которые вообще не имеют
отличия, между двумя исследуемыми неделями, это регламентированные перерывы,
служебные разъезды, составление плана по приходам и наведение порядка на
рабочем месте (изменения равны 0).
Для наглядности структуры использования рабочего времени были
построены диаграммы (отдельно за каждую неделю).
Рисунок 2
Диаграмма структуры затрат рабочего времени руководителя за первую
неделю наблюдения, в минутах
В первую неделю наибольший удельный вес в структуре затрат времени
приходится на закрытие вакансии - 18,3%, а наименьший процент пришелся на
анализ дебиторской задолженности - 1,1%, определение потребности в обучении -
1,1% и совещание с менеджерами отдела - 1,1%.
Рисунок 3
Диаграмма структуры затрат рабочего времени руководителя за вторую
неделю наблюдения, в минутах
На диаграмме видно, что наибольший удельный вес в структуре затрат
времени за вторую неделю приходится на работу над закрытием вакансии - 15%, а
наименьший процент пришелся на анализ руководителем дебиторской задолженности -
1,1%.
На диаграммах прекрасно видно, что структура затрат рабочего
времени не является одинаковой за две исследуемые недели. Так же видно, в каком
временном соотношении руководитель производил ту или иную работу. Несмотря на
то, что структура различна, все же самыми большими затратами времени как в
первую, так и во вторую неделю остается работа над закрытием вакансии (18,3% и
15% соответственно). Самым незначительным по затратам времени в структуре
оказался анализ дебиторской задолженности - всего 1,1%. Общая структура затрат
показывает, сколько времени требуется на определенную работу руководителю за
весь период наблюдения (Приложение 5).
2.3 Анализ
использования рабочего времени руководителя ООО "ИНКОМ-Недвижимость
Севастопольское"
Для обеспечения возможности анализа затрат времени, все виды
затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные
группы по формуле 1. Для этого необходимо определить затраты времени по каждому
виду работ, используя шифры классификатора, приведенного в таблице 1.
Так как наблюдения проводились 2 рабочие недели (10 рабочих
дней), то суммарный фонд времени составил 5400 минут.
Полученные таким образом данные были занесены в таблицу 4
"Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым
функциям руководителя".
В таблице 4, используются плановые затраты времени, которые
заполнялись на основании электронной программы OutlookExpress. Поэтому план
составлялся на 65% рабочего времени. Остальная часть фонда времени - период
незапланированной активности. Оставшиеся 35% рабочего времени условно были
поделены на две части по 17,5%. Первая часть - период непредвиденной
активности. Это резерв времени на превышение фактической продолжительности
работ над плановыми значениями. Вторая часть - период спонтанной активности.
Это резерв времени на выполнение работ, которые не были включены в план.
Фактические затраты времени - это удельный вес каждого вида затрат за две недели
(Приложение5).
Таблица 4
Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени
выполняемым функциям руководителя
|
Наименование
работ (перечень элементов затрат)
|
Плановые
затраты времени (OutlookExpress), %
|
Фактические
затраты времени, %
|
Изменения
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Оперативное
совещание с управляющим директором по текущим вопросам
|
2
|
4,4
|
2,4
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами
|
2
|
1,7
|
-0,3
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами
|
4
|
5,8
|
1,8
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
4
|
5,3
|
1,3
|
|
Участие в
разработке мотивационных схем
|
1
|
1,4
|
0,4
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
-
|
2
|
2
|
|
Определение
потребности в обучении
|
1
|
0,6
|
-0,4
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
-
|
3,6
|
3,6
|
|
Регламентированные
перерывы
|
8
|
11,1
|
3,1
|
|
Контроль за
заключением договоров
|
3
|
4,4
|
1,4
|
|
Подготовка
отчетов
|
4
|
3,3
|
-0,7
|
|
Анализ
дебиторской задолженности
|
1
|
1,1
|
0,1
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
-
|
2,5
|
2,5
|
|
Служебные
разъезды
|
7
|
6,7
|
-0,3
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
1
|
1,7
|
0,7
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
4
|
5
|
1
|
|
Проведение
собеседований
|
1
|
2,8
|
1,8
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
4
|
5,6
|
1,6
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
2
|
3,1
|
1,1
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
5
|
16,7
|
11,7
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами
|
2
|
7
|
5
|
|
Составление
плана по приходам
|
1
|
1,7
|
0,7
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
1
|
2,8
|
1,8
|
|
Резерв на
непредвиденное превышение плановых затрат:
|
17,5%
|
-
|
-17,5%
|
|
Резерв на
управленческую деятельность:
|
17,5%
|
-
|
-17,5%
|
|
Итого:
|
100%
|
100%
|
0
|
Изтаблицы 4, видно, что наибольшее отклонение фактических
затрат от плановых, произошло при работе над закрытием вакансии (11,7%).
Наименьшее отклонение, при анализе дебиторской задолженности 1,1%. Так же при
анализе были выявлены работы, плановые затраты которых превышают фактические,
это оперативное совещание с менеджерами (план превышает факт на 0,3%),
определение потребности в обучении (0,4%), подготовка отчетов (0,6%) служебные
разъезды (0,3%). Так же необходимо отметит, что довольно большая разница между
фактическими и плановыми значениями присутствует при проведении собеседований с
кандидатами. Все значительные отклонения говорят о том, что руководитель
неправильно планирует свой день, что где изменения положительные, он слишком
много уделяет этой задаче время в жизни, а где изменения отрицательные, то он
слишком много отдает этой работе времени в плане, не распределяя его на другие
работы.
Для оценки уровня организации труда могут использоваться
такие показатели, как структура затрат, использование фонда рабочего времени,
величина потерь и непроизводительных затрат и другое - отражающие как
положительные стороны, так и существенные недостатки.
Для оценки результативности использования рабочего необходимо
было воспользоваться коэффициентом экстенсивности.
Таким образом, из таблицы 3 видно, что регламентированные
перерывы за весь период наблюдений составляют 600 мин., нерегламентированные
перерывы составляют 195 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 5400 мин.
Коэффициент экстенсивности рассчитывали по формуле (4) [5, с.64]:
.
Регламентированные перерывы в работе по принятому в организации
нормативу составляют 70 мин. в день (50 мин. - на обед и 20 мин. - на отдых и
личные надобности) или 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом,
максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Но
фактические затраты времени на обед и отдых ниже нормативных (плановых) затрат,
а также присутствуют затраты на нерегламентированные перерывы, что говорит о
нарушении режима труда и отдыха.
Далее определили показатели, характеризующие величину потерь
рабочего времени по различным причинам. В данном случае, потери рабочего
времени 100 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя,
рассчитывали по формуле (5):
.
Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего
времени зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь
незначителен и не влияет на исследуемую проблему.
К потерям рабочего времени, из-за нарушения режима работ, можно
отнести следующие затраты времени. Это служебные перемещения (переход в другой
отдел для распечатки документов или их копирования), связанные с недостаточным
оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского
транспорта (из-за этого увеличились затраты времени на служебные разъезды на
100 минут (это относится к увеличению времени на те разъезды, которые были
запланированы)). По данным таблицы 2, потери рабочего времени по причинам,
независящим от руководителя, составляют 150 минут + 120 минут = 250 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не
зависящими от исследователя, рассчитывали по формуле (6):
.
Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего
времени из-за нарушения режима работы не слишком велико, но указывает на
имеющиеся недостатки в организации рабочего времени руководителя.
В данном случае, из таблицы 2 видно, что регламентированные
перерывы за весь период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь
рабочего времени на регламентированные перерывы, рассчитывали по формуле (7):
.
В соответствии с нормативами организации на регламентированные
перерывы должно отводиться 13 % рабочего времени. Полученное значение
коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы немного
ниже нормативного, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.
Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов можно
говорить о том, что у данного руководителя происходит нарушение режима труда и
отдыха, а также имеются затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут
рассматриваться в качестве резервов лучшего использования рабочего времени.
Степень рациональности использования рабочего времени с точки
зрения занятости руководителя различными видами работ определялась путем
сравнения фактических затрат времени с плановыми.
Далее был рассчитан коэффициент рациональности использования
рабочего времени, основываясь на данных приведенных в таблице 5, здесь
используются данные предоставленные руководителем ООО "Хьюмэн Ресурс
ЕКБ", т.е. его личный план работ, представленный в программе OutlookExpress, а так же фактические затраты времени
(Приложение 5). Коэффициент рациональности использования рабочего времени
рассчитывали по формуле (8):
.
Нельзя сказать, что показатель Кр близок к единице. Можно сделать
вывод, что руководителю необходимо более тщательно планировать свое время и
следовать намеченному плану. Общая оценка степени рациональности использования
специалистом времени может быть представлена показателем, рассчитанным как
произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности
(Кр).
Таблица 5
Данные для расчета коэффициента рациональности использования
рабочего времени
Наименование работ (перечень элементов затрат) План.
затраты времени (OutlookExpress), % Факт. затраты времени, % 
|
в долях
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Оперативное
совещание с управляющим директором по текущим вопросам
|
2
|
4,4
|
0,024
|
0,024
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
2
|
1,7
|
-0,003
|
0,003
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами
|
4
|
5,8
|
0,018
|
0,018
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
4
|
5,3
|
0,013
|
0,013
|
|
Участие в
разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором
|
1
|
1,4
|
0,004
|
0,004
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
-
|
2
|
0,02
|
0,02
|
|
Определение
потребности подразделений в обучении
|
1
|
0,6
|
-0,004
|
0,004
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
-
|
3,6
|
0,036
|
0,036
|
|
Регламентированные
перерывы
|
8
|
11,1
|
0,031
|
0,031
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
3
|
4,4
|
0,014
|
0,014
|
|
Подготовка
отчетов
|
4
|
3,3
|
-0,007
|
0,007
|
|
Анализ
дебиторской задолженности
|
1
|
1,1
|
0,001
|
0,001
|
-
|
2,5
|
0,025
|
0,025
|
|
Служебные
разъезды
|
7
|
6,7
|
-0,003
|
0,003
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
1
|
1,7
|
0,007
|
0,007
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
4
|
5
|
0,001
|
0,001
|
|
Проведение
собеседований
|
1
|
2,8
|
0,018
|
0,018
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
4
|
5,6
|
0,016
|
0,016
|
|
Обход помещений
офиса
|
2
|
3,1
|
0,011
|
0,011
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
5
|
16,7
|
0,117
|
0,117
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
2
|
7
|
0,05
|
0,05
|
|
Составлениепланапоприходам
|
1
|
1,7
|
0,007
|
0,007
|
|
Наведение порядка
на рабочем месте
|
1
|
2,8
|
0,018
|
0,018
|
|
Итого
|
|
|
|
0,43
|
В данном случае этот показатель рассчитан по формуле (9) и
равен:
.
Максимальная величина данного коэффициента при условии соблюдения
режима труда и отдыха, установленного в организации, и стопроцентного
следования плану равна 0,83. Фактическое значение данного коэффициента (0,51)
ниже нормативного, следовательно, руководитель нерационально использует рабочее
время, в первую очередь не выполняя намеченный план.
Проанализируем затраты времени на выполнение работ, нашедших свое
отражение в плане. В соответствии с принятой классификацией они распадаются на
подготовительно-заключительное время, время оперативной (основной) работы и
время обслуживания рабочего места. Затраты на подготовительно-заключительное
время по оценке самого руководителя составляют около 3% от общего фонда
времени, что соответствует нормативу, установленному в организации.
Время обслуживания рабочего места (ВОРМ), включающее затраты на
наведение порядка на рабочем месте до и после работы в структуре затрат времени
составит:
.
Таким образом, время обслуживания рабочего места составят 2,8% от
общего фонда времени, что соответствует нормативу времени, отведенному на
выполнение данных работ.
Время на выполнение оперативной работы (ВОР) - это все затраты
времени, приходящиеся на выполнение работы, обусловленной должностной
инструкцией (3765 минут) и общественной работы (0 минут).
.
Время на выполнение оперативной работы составляет 70% от общего
фонда времени.
Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что структура
затрат рабочего времени специалиста достаточно рациональна.
Проанализируем затраты времени на выполнение работ, включенных в
состав оперативной. По одной из принятых классификаций эти затраты делятся на
время организационно-административной работы (КОА), время творческой работы
(КТ), время формально-логической работы (КФЛ) и время исполнительской
(технической) работы (КИ). По оценкам самого руководителя время его
организационно-административной работы составляет около 53% (КОА = 1995/3765=0,53),
время творческой работы - 12% (КТ =452/3765= 0,12), время формально-логической
работы - 23% (КФЛ =866/3765= 0,23), а время исполнительской работы составляет
примерно 13% всего времени оперативной работы (КИ =489/3765= 0,13).
Как мы видим, время на организационно-административную работу
преобладает во времени всей оперативной работы, что является закономерным для
руководителя. К сожалению, время творческой работы составляет достаточно малую
часть в оперативном времени, что можно считать "минусом" в работе
руководителя.
В целях проведения детального изучения труда и анализа структуры
затрат рабочего времени в течение каждого дня исследуемого периода необходимо
дать оценку каждой выполненной работы по следующим критериям:
I. Необходимость выполнения работы;
II. Оправданы ли затраты времени на ее выполнение;
III. Целесообразность выполнения работы;
IV. Сознательно ли определен временной интервал для ее выполнения.
По данным критериям проанализируем каждую из работ
соответствующего дня периода наблюдения. В процессе анализа определяется,
соответствует ли данная работа критерию или нет, в зависимости от этого
формулируется ответ "да" или "нет".
По каждому из критериев определили продолжительность работ, по
которым получен ответ "нет", и общая продолжительность работ
соответствующего дня.
Если в результате анализа окажется, что более чем на 10%
деятельность являлась необязательной, то можно сделать вывод о том, что
специалист имеет больше проблемы с установлением приоритетов в своей
повседневной работе.
Если по второму критерию фактические затраты времени отличаются от
плановых затрат более, чем на 10%, то будем считать затраты на выполнение такой
работы не оправданными.
Если более чем в 10% случаев расход времени был велик, то особое
внимание следует обратить на вопросы организации труда (технические приемы,
самодисциплина и т.п.).
Если более чем в 10% случаев исполнение работ было
нецелесообразным, то внимание специалиста должно быть обращено на проблему
планирования затрат времени в течение рабочего дня.
Если более чем в 10% случаев момент исполнения работы был
определен случайно, то специалист испытывает трудности с составлением планов
дня.
Учтем, что распределение плановых затрат по дням и неделям было
рассчитано пропорционально количеству дней за 2 недели, в которые планировалось
делать ту или иную работу.
Результаты анализа приведены в Приложении 8-20.
Анализ первого дня наблюдения показывает: так как затраты времени
на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и,
соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем
четырем критериям данного вида работ. А время на разбор конфликтов не
присутствуют в плане (т.к. их не возможно запланировать, потому что они
являются спонтанными), но они являются безусловно необходимыми, целесообразными
и время на ее выполнение является оправданным, то по данному виду временных
затрат мы имеем отрицательную оценку по четвертому критерию.
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
= 15/540 =
0,028 или 2,8%;
II =
(15+30+30+15+15) /540 = 0,19 или 19 %;
III =
(15+15) /540 = 0, 056 или 5,6%;
IV =
(30+15+30+45+15) /540 = 0, 25 или 25%.
Так как значения коэффициентов I, III меньше 10%, следовательно,
работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так как значение II
и IV коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно
определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты
невозможно было предусмотреть, так же временной интервал был не сознательно
определен.
Анализ второго дня наблюдения показывает: так как затраты времени
на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и,
соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем
четырем критериям данного вида работ.
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
= 45/540 =
0,083 или 8,3%;
II =
(45+90+30+60+15) /540 = 0,44 или 44 %;
III =
(45+15) /540 = 0, 111 или 11,1%;
IV =
(15+45+60+30) /540 = 0, 28 или 28%.
Так как значение коэффициента I меньше 10%, следовательно, работа
данного дня была обязательной. Но, так как значение II, III, IV коэффициентов
превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно определил затраты
времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было
предусмотреть, так же руководитель не сознательно определил временной интервал
и работа данного дня была не целесообразна.
Анализ третьего дня наблюдения показывает: так как затраты времени
на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и, соответственно,
не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем четырем критериям
данного вида работ. Так как время на следующие виды работ превысило плановое,
то по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную оценку:
"Оперативное совещание с управляющим директором", "Телефонные
разговоры с клиентами", "Другие телефонные разговоры",
"Разбор конфликтов с клиентами офиса".
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
= (15+15)
/540 = 0,056 или 5,6%;
II =
(30+45+75+15+15) /540 = 0,33 или 33 %;
III =
(15+15) /540 = 0,056 или 5,6%;
IV =
(15+15+60+15) /540 = 0, 194 или 19,4%.
Так как значения коэффициентов I и III меньше 10%, следовательно,
работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так как значение II
коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно
определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты
невозможно было предусмотреть. А также значение IV критерия превысило 10%, что
указывает на то, что руководитель испытывает трудности с составлением планов
дня.
Анализ четвертого дня наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие
виды работ превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем
отрицательную оценку: "Контроль за процессом заключения договоров",
"Служебные разъезды", "Проведение собеседований с кандидатами (к
клиенту)".
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
= 30/540=0,05
или 5%;
II =
(30+90+15+15) /540 = 0,28 или 28 %;
III
=30/540=0,05 или 5%;
IV = 15/540
= 0,028 или2,8%.
Так как значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%,
следовательно, работа данного дня была обязательной, целесообразной с
сознательно определенным временным интервалом. Но, так как значение II
коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно
определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты
невозможно было предусмотреть.
Анализ пятого дня наблюдения показывает: так как затраты времени
на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и,
соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем
четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие виды работ
превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку: "Телефонные разговоры с клиентами", "Контроль за
процессом заключения договоров", "Подготовка отчетов",
"Работа над закрытие вакансии".
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
= 15/540 =
0,03или 3%;
II =
(30+15+45+30+75) /540 = 0,36 или 36 %;
III = 15/540
= 0,03или 3%;
IV = (15+15)
/540 = 0,056 или 5,6%.
Так как значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%,
следовательно, работа данного дня была обязательной, целесообразной с
сознательно определенным временным интервалом. Но, так как значение II
коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно
определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты
невозможно было предусмотреть.
Анализ шестого дня наблюдения показывает: так как затраты времени
на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и,
соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем
четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие виды работ
превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку: "Прием посетителей по деловым вопросам", "Взаимодействие
с региональными подразделениями", "Составление плана по
приходам".
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
= 30/540 =
0,056 или 5,6%;
II =
(30+15+60+15) /540 = 0,22 или 22 %;
III = 30/540
= 0,056 или 5,6%;
IV = (30+60)
/540 = 0, 17 или 17%.
Так как значения коэффициентов I и III меньше 10%, следовательно,
работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так как значение II
коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно
определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты
невозможно было предусмотреть. А также значение IV критерия превысило 10%, что
указывает на то, что руководитель испытывает трудности с составлением планов
дня.
Анализ седьмого дня наблюдения показывает: так как затраты времени
на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и,
соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем
четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие виды работ
превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку: "Телефонные разговоры с клиентами", "Другие деловые
телефонные разговоры", "Работа над закрытием вакансии".
Таким образом, коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
= 0; II =
(30+30+30+120) /540 = 0,39или 39 %;
III = 0; IV
= (30+30+45) /540 = 0,19 или 19%.
Так как значения коэффициентов I, III меньше 10%, следовательно,
работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так как значение II
коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно
определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты
невозможно было предусмотреть. А также значение IV критерия превысило 10%, что
указывает на то, что руководитель испытывает трудности с составлением планов
дня.
Анализ восьмого дня наблюдения показывает: так как затраты времени
на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и,
соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем
четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие виды работ
превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку: "Подготовка отчетов, различных документов", "Обход
помещений офиса (рабочих мест)".
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
= 15/540 =
0,03 или 3%;
II =
(315+45+30) /540 = 0,17 или 17 %;
III = 15/540
= 0,03 или 3%;
IV =
(45+30+15+30) /540 = 0,22или 22%.
Так как значения коэффициентов I, III меньше 10%, следовательно,
работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так как значение II
коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно
определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты
невозможно было предусмотреть. А также значение IV критерия превысило 10%, что
указывает на то, что руководитель испытывает трудности с составлением планов
дня.
Анализ девятого дня наблюдения показывает: так как затраты времени
на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и,
соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем
четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие виды работ
превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку: "Работа над закрытием вакансии", "Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)". Тогда коэффициенты
соответствующих критериев будут равны:
= 30/540 =
0,05 или 5%;
II =
(15+105+15) /540 = 0,25 или 25 %;
III= 15/540
= 0,03или 3%;
IV = (45+15)
/540 = 0, 111 или 11%.
Так как значения коэффициентов I и III меньше 10%, следовательно,
работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так как значение II
коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно определил
затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно
было предусмотреть. А также значение IV критерия превысило 10%, что указывает
на то, что руководитель испытывает трудности с составлением планов дня.
Анализ десятого дня наблюдения показывает: так как затраты времени
на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и,
соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем
четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие виды работ
превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку: "Другие деловые телефонные переговоры", "Проведение
мониторинга рынка труда", "Организация корпоративных
мероприятий".
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
= 15/540 =
0,03 или 3%;
II =
(15+15+90+30) /540 = 0,28 или 28 %;
III = 15/540
= 0,03 или 3%;
IV =
(30+15+15) /540 = 0, 11 или 11%.
Так как значения коэффициентов I и III равны 10%, следовательно,
то это является знаком для руководителя, свидетельствующем о том, что ему стоит
обратить внимание на расстановку приоритетов в работе и на проблему
планирования затрат времени в течение рабочего дня.
А так же значение II коэффициента превысило 10%, то можно
говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на выполнение
некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть. А также
значение IV критерия превысило 10%, что указывает на то, что руководитель
испытывает трудности с составлением планов дня.
А теперь дадим аналогичную оценку по таким же критериям по итогам
деятельности руководителя за каждую неделю и за весь период наблюдения.
Анализ за первую неделю наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными
и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем
четырем критериям данного вида работ.
В план не вошли затраты времени руководителя на:
. Разбор конфликтов (с клиентами офиса, между сотрудниками).
. Прием посетителей по деловым вопросам.
Соответственно по этим видам затрат мы имеем отрицательную оценку
по IV критерию.
А на следующие виды работ, фактическое время их исполнения
превысило плановое, и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку. Это оперативное совещание с техническим директором по текущим вопросам,
оперативное совещание с менеджерами отдела, телефонные разговоры с клиентами
(общие вопросы), контроль за процессом заключения договоров, подготовка
отчетов, различных планов. Так же сюда относятся, анализ кредиторской
задолженности, служебные разъезды, взаимодействие с региональными
подразделениями в организации рекрутмента, работа над закрытием вакансии,
проведение собеседований с кандидатами и составление плана по приходам.
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
=120/2700 =
0,044 или 4,4%;
II =
(135+60+180+120+135+60+30+120+405+240+45) /2700 = 0,56 или
%;
III= 120/2700
= 0,044 или 4,4%;
IV =
(45+120+120) /2700 = 0,095 или 9,5%.
Так как значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%,
следовательно, работа данного дня была обязательной, целесообразной с
сознательно определенным временным интервалом. Но значение II коэффициента
превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно определил затраты
времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было
предусмотреть, или же нашему руководителю необходимо уделить внимание вопросам
организации труда (техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке
продолжительности той или иной работы).
Анализ за вторую неделю наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ.
В план не вошли затраты времени руководителя на:
. Разбор конфликтов (с клиентами офиса, между сотрудниками)
. Прием посетителей по деловым вопросам
Соответственно по этим видам затрат мы имеем отрицательную оценку
по IV критерию.
А на следующие виды работ фактическое время их исполнения
превысило плановое, и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку: участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим
директором, проведение мониторинга рынка труда, организация корпоративных
мероприятий, обход помещений офиса (рабочих мест).
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
=75/2700 =
0,027 или 2,7%;
II =
(75+30+75+90+120+105) /2700 = 0,18 или 18 %;
III= 75/2700
= 0,027 или 2,7%;
IV =
(60+75+15) /2700 = 0, 055 или 5,5%.
По 2 - й неделе наблюдаемого периода мы можем сказать, что
поскольку значения I и III, IV критериев меньше 10%, то деятельность в целом
была обязательной, целесообразной и руководитель не испытывает трудности с
составлением планов дня.
Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что
руководитель неверно определил затраты времени на выполнение некоторых работ
или же эти затраты невозможно было предусмотреть, или же нашему руководителю
необходимо уделить внимание вопросам организации труда (техническим приемам,
самодисциплине, реальной оценке продолжительности той или иной работы).
Анализ за все время наблюдения показывает: так как затраты времени
на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и,
соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем
четырем критериям данного вида работ.
В план не вошли затраты времени руководителя на:
. Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками);
. Прием посетителей по деловым вопросам.
А на следующие виды работ фактическое время их исполнения
превысило плановое, и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку:
1. Оперативное совещание с директором по текущим
вопросам;
2. Оперативное совещание с менеджерами отдела;
. Участие в разработке мотивационных схем совместно с
управляющим директором;
. Определение потребности подразделений в обучении;
. Контроль за процессом заключения договоров;
. Подготовка отчетов, различных планов, учредительных
организационно-распорядительных и др. документов;
. Анализ кредиторской задолженности;
. Служебные разъезды (дорога, выезды на встречи с
клиентами);
. Проведение мониторинга рынка труда;
. Организация корпоративных мероприятий;
. Проведение собеседований по поводу приемов на работу
новых сотрудников;
. Взаимодействие с региональными подразделениями в
организации рекрутинга;
. Работа над закрытием вакансии;
. Проведение собеседований с кандидатами (к клиенту);
. Составление плана по приходам.
Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:
= 195/5400 = 0,036 или 3,6%;
II=
(240+90+315+75+30+195+240+180+60+360+90+270+150+300+900+
+90) /5400 = 0,733 или 73%;
III= 195/5400 = 0,036 или 3,6%;
IV = (105+195+135) /5400 = 0, 080 или 8%.
В итоге, мы можем сказать, что поскольку значения I, IV и III
критериев меньше 10%, то деятельность в целом была обязательной, целесообразной
и руководитель не испытывает трудности с составлением планов дня.
Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить,
что руководитель неверно определил затраты времени на выполнение некоторых
работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть, или же нашему
руководителю необходимо уделить внимание вопросам организации труда
(техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке продолжительности той или
иной работы).
Теперь проанализируем затраты времени на выполнение различных
видов работ за весь период наблюдения. Для этого заполним таблицу "Анализ
затрат рабочего времени за весь период наблюдений" (Приложение 20), где
наглядно покажем необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому
элементу затрат в процентном отношении к фактическим затратам рабочего времени
на данную работу.
При анализе данной таблицы (Приложение 20) можно сделать
следующие выводы. Необходимо сократить следующие виды затрат времени. Это
другие деловые телефонные разговоры на 85 минут, на 5 минут участие в
разработке мотивационных схем. Такие затраты как нерегламентированные перерывы
и разбор конфликтов с клиентами офиса можно исключить полностью. Еще можно на
40 минут сократить затраты времени на контроль за процессом заключения
договоров, на 35 минут прием посетителей по деловым вопросам, на 60 минут
служебные разъезды, на 20 минут проведение мониторинга, на 70 минут организация
корпоративных мероприятий, на 50 минут взаимодействие с региональными подразделениями,
на 65 минут обход помещений офиса, на 5 минут проведение собеседований с
кандидатами, на 50 наведение порядка на рабочем месте. Остальные виды работ
относятся к затратам которые нельзя сократить. И таким образом получается, что
от всего исследуемого времени 5400 минут, 4615 минут нельзя сократить, 785
минут можно сократить.
Таким образом, основываясь на программу OutlookExpress, с
помощью организационно-технических мероприятий руководителю необходимо
перераспределить 14,1% рабочего времени.
3 Пути
повышения эффективности использования рабочего времени руководителя ООО
"ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское"
3.1
Рекомендации по устранению выявленных причин в ходе анализа рабочего времени
руководителем ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское"
На основании выявленных причин, мешающих рациональному
использованию рабочего времени, были определены следующие меры по их
устранению.
. Виды помех: Нерациональное планирование. Об этом
виде помех говорит, например, то что фактические затраты времени на некоторые
из обязанностей меньше плановых. Данные задачи выполняются в недостаточном
объеме, либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение
(оперативное совещание с менеджерами отдела на 0,3%, подготовка отчетов на
0,7%, определение потребности в обучении на 0,4%, служебные разъезды на 0,3%).
А на некоторые виды работ фактические затраты времени, наоборот, неоправданно
высоки (оперативное совещание с директором на 2,4%, регламентированные перерывы
на 3,1%, работа над вакансией на 11,7%, проведение собеседований с кандидатами
на 5%).
Возможные причины потерь времени:
ориентация на действия, а не на достижение цели, что ведет к
возникновению авралов;
отсутствие приоритетов выполнения работ в течение дня;
отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание
графика работы;
игнорирование нормативов режимов труда и отдыха.
Меры по устранению потери времени:
выполнение работ пропорционально их стратегической
значимости;
ведение предварительного планирования рабочего дня;
ведение дневника рабочего времени;
изучение и использование нормативов режимов труда и отдыха,
установленных в организации.
. Виды помех: Работа в условия кризиса, например, время,
потраченное на ожидание в очередях, ожидание согласования решений, повторная
подготовка решений и т.д.
Возможные причины потерь времени:
нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение
отдельных видов
работ;
ориентация на проблему;
сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с
партнерами (подчиненными);
неполадки в работе имеющейся оргтехники, замедляющей процесс
работы;
недостаточное количество необходимой оргтехники на рабочем
месте.
Меры по устранению потерь времени:
реалистичное планирование затрат рабочего времени;
ориентация на имеющиеся возможности;
делегирование полномочий;
проведение анализа потребностей в оборудовании для
организации рабочих мест;
закупка дополнительных единиц оргтехники.
. Виды помех: Обычные дела и "текучка". Сюда
относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам,
перерывы на чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочее время и т.д.
Возможные причины потерь времени:
отсутствие планирования;
перенесение важных дел на более поздний срок;
стремление пообщаться с коллегами, из-за отзывчивости;
субординации между руководителем и подчиненными;
отсутствие самодисциплины;
прерывание работы телефонными звонками.
Меры по устранению потерь времени:
ставить цели и стремится к их достижению;
расстановка приоритетов работ;
самодисциплина;
формализация отношений с коллегами и подчиненными.
. Виды затрат: Транспортные затраты времени
Возможные причины потерь времени:
неверный расчет затрат времени на служебные разъезды;
сбои в работе общественного транспорта.
Меры по устранению потерь времени:
заранее продумывать маршрут.
3.2
Рационализация управления временем руководителя
Проведенные в данном дипломном проекте исследования по
использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный
процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его
усовершенствовании.
В организации работы руководителя можно выделить
положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода
с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной
инструкции. Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он
запланировал на оперативные совещания с менеджерами отделов.
Используя полученные данные, был составлен план
организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего
времени, представленный в таблице 6.
Таблица 6
План организационно-технических мероприятий по улучшению
использования рабочего времени
|
Раздел плана
мероприятий
|
Мероприятия по
улучшению использования рабочего времени
|
Меры по
улучшению нужны
|
Вид контроля
|
|
|
Немедленно
(какие)
|
В течение года
(какие)
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Планирование
рабочего времени
|
- Составление
плана в письменной форме Последовательное планирование рабочего дня
Использование дневника рабочего времени Согласование долгосрочных целей с
подчиненными Улучшить техническое оснащение рабочих мест Улучшить взаимодействие
с подчиненными (заместителями)
|
- Овладеть
знаниями и навыкам составления дневного плана. Доведение до сотрудников
сведений о нормативах труда и отдыха в организации Произвести замену
устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся
|
- Овладеть
знаниями и навыкам составления долгосрочных планов Овладение различными
методиками планирования Проведение исследований по анализу утомляемости
сотрудников для уточнения нормативов труда и отдыха в организации Провести
анализ потребности сотрудников в оргтехнике В соответствии с результатом
анализа осуществить закупку и ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники
|
-Промежуточный
(проводить в конце каждого рабочего дня) Итоговый (проводить после выполнения
задания)
|
|
Устранение
факторов помех
|
- Бумажная
работа Телефон Помехи в работе общественного транспорта Личные разговоры с
сотрудниками Личные разговоры по телефону Нерегламентированные перерывы на
чай, кофе и т.п.
|
- Проведение
структуризации необходимой работы. Снижение доли "текучки" и отказ
от незапланированной работы. Организация делегирования части работ Заранее
продумывать маршрут Улучшение самодисциплины
|
- Улучшение
(автоматизация) системы документооборота Прорабатывание маршрута
|
-Промежуточный
(проводить в конце каждого рабочего дня) Итоговый (проводить после выполнения
задания)
|
Причиной наименьших затрат при совещании с менеджерами может
быть или демократичный стиль управления, или уверенностью руководителя в
самостоятельности и компетентности починенных в вопросах выполнения заданий и
служебных обязанностей. Так же руководитель не полностью использует время,
отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность
возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению
результативности его работы. Остальные виды затрат рабочего времени
руководителя также нуждаются в корректировке.
Для этого необходимо проработать внутренние установки.
. Рационально распределить рабочее время внутри
недельного и дневного планов;
5. Исключить вмешательство в чужие проблемы и
обязанности, при невыполнении собственных задач;
. Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными;
. Ориентироваться на долгосрочные цели;
. Научиться расставлять приоритеты работ;
. Повысить самодисциплину.
3.3 Расчет
социально-экономического эффекта предлагаемых мероприятий
На базе таблицы анализа затрат рабочего времени руководителя,
были выделены определенные виды неоперативных работ, на которые нерационально
затрачивалось рабочее время. Это другие телефонные разговоры, участие в разработке
мотивационных схем, разбор конфликтов с клиентами офиса, нерегламентированные
перерывы, контроль над процессом заключения договоров, прием посетителей по
деловым вопросам. А так же служебные разъезды, проведение мониторинга рынка
труда, организация корпоративных мероприятий, взаимодействие с региональными
подразделениями, обход помещений офиса, проведение собеседований с кандидатами,
наведение порядка на рабочем месте. В ходе рассмотрения выбранных видов работ,
были предложены мероприятия по сокращению непродуктивных затрат рабочего
времени: выполнение работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности), ведение предварительного планирования рабочего дня,
ведение дневника рабочего времени, изучение и использование нормативов режимов
труда и отдыха, установленных в организации. Для каждого предлагаемого
мероприятия была составлена таблица затрат рабочего времени на исследуемую
операцию, а затем рассчитаны показатели эффективности каждого мероприятия. Это
было сделано для того, чтобы наглядно продемонстрировать экономические
изменения в выгодную для организации сторону, при внедрении мероприятий
предложенных нами руководителю организации, в результате анализа эффективности
использования рабочего времени. Данные которые представлены в таблице 7 были
получены в ходе анализа затрат рабочего времени за весь период наблюдения, т.е.
за две недели.
Таблица 7
Затраты рабочего времени руководителя на оперативное
совещание с директором
|
Наименование
работ
|
Фактические
затраты время на совещание, мин
|
Желаемые
затраты времени на совещание, мин
|
|
другие
телефонные разговоры
|
285
|
200
|
|
участие в
разработке мотивационных схем
|
75
|
70
|
|
разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
105
|
0
|
|
нерегламентированные
перерывы
|
195
|
0
|
|
контроль за
процессом заключения договоров
|
240
|
200
|
|
прием
посетителей по деловым вопросам
|
135
|
100
|
|
служебные
разъезды
|
360
|
300
|
|
проведение
мониторинга рынка труда
|
90
|
70
|
|
организация
корпоративных мероприятий
|
270
|
200
|
|
взаимодействие
с региональными подразделениями
|
300
|
250
|
|
Обход помещений
офиса,
|
165
|
100
|
|
Проведение
собеседования с кандидатами
|
375
|
370
|
|
наведение
порядка на рабочем месте
|
150
|
100
|
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
другие телефонные разговоры, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):
, (10)
Рассчитаем средние фактически затраты по формуле (10):
.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на другие
телефонные разговоры, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (11):
, (11)
Рассчитаем средние желаемые затраты по формуле (11):
.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
другие телефонные разговоры в течение рабочего, дня определено в соответствии с
формулой (12):
, (12)
Рассчитаем сокращение потерь рабочего времени руководителя по
формуле (12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
(13), 
, (14)
Рассчитаем экономию по заработной плате по формулам (13,14):
руб., 
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 5,8
минут, экономия средств на заработную плату составит 8,93 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
участие в разработке мотивационных схем, в течение двух исследуемых недель
определены в соответствии с формулой (10):
.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на данные
затраты, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с формулой
(11):
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя
определено в соответствии с формулой (12):
.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб.,
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени на участие в разработке мотивационных схем
вызовет экономию рабочего времени на 7 минут, экономия средств на заработную
плату составит 0,71 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
разбор конфликтов с клиентами, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):
мин.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на разбор
конфликтов с клиентами офиса, в течение двух исследуемых недель равны нулю,
т.к. их необходимо сократить полностью, рассчитывалось по формуле (11).
.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
разбор конфликтов с клиентами в течение рабочего, дня определено в соответствии
с формулой (12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб.,
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 10,5
минут, экономия средств на заработную плату составит 16,07 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
нерегламентированные перерывы, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):
мин.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на разбор
конфликтов с клиентами офиса, в течение двух исследуемых недель равны нулю,
т.к. их необходимо сократить полностью, рассчитывалось по формуле (11).
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
перерывы в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб.,
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 19,5
минут, экономия средств на заработную плату составит 29,02 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
контроль за процессом заключения договоров, в течение двух исследуемых недель
определены в соответствии с формулой (10):
мин.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
контроль, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (11):
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
контроль в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12): 
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб.,
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 4
минуты, экономия средств на заработную плату составит 5,95 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на прием
посетителей, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (10):
мин.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на прием
посетителей по деловым вопросам, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (11):
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на прием
посетителей в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб., 
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 3,5
минут, экономия средств на заработную плату составит 5,21 рублей. Средние
фактические затраты рабочего времени руководителя на служебные разъезды, в
течение двух исследуемых недель определены в соответствии с формулой (10):
мин.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
разъезды, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (11):
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
разъезды в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб., 
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 6 минут,
экономия средств на заработную плату составит 8,93 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
проведение мониторинга, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):
мин.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
мониторинг, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (11):
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
мониторинг в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб., 
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 2
минуты, экономия средств на заработную плату составит 2,98 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
другие телефонные разговоры, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):
мин.
Средние планируемые затраты рабочего времени руководителя на
совещание с управляющим директором, в течение двух исследуемых недель
определены в соответствии с формулой (11):
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
другие телефонные разговоры в течение рабочего, дня определено в соответствии с
формулой (12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб., руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 5,8
минут, экономия средств на заработную плату составит 8,93 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
организацию корпоративных мероприятий, в течение двух исследуемых недель
определены в соответствии с формулой (10):
мин.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
организацию, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (11):
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
организацию корпоративных мероприятий в течение рабочего, дня определено в
соответствии с формулой (12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб., 
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 7 минут,
экономия средств на заработную плату составит 15,17 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
взаимодействие с региональными подразделениями, в течение двух исследуемых
недель определены в соответствии с формулой (10):
мин.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
взаимодействие с региональными подразделениями, в течение двух исследуемых
недель определены в соответствии с формулой (11):
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
взаимодействие с региональными подразделениями в течение рабочего, дня
определено в соответствии с формулой (12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб., 
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 5 минут,
экономия средств на заработную плату составит 7,43 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на обход
помещений, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (10):
мин.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на обход, в
течение двух исследуемых недель определены в соответствии с формулой (11):
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на обход
в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб., 
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 6,5
минут, экономия средств на заработную плату составит 9,82 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
проведение собеседований, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):
мин.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
собеседования, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (11):
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
собесе6дования в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой
(12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб., 
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 0,5
минут, экономия средств на заработную плату составит 0,71 рублей.
Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
наведение порядка на рабочем месте, в течение двух исследуемых недель
определены в соответствии с формулой (10):
мин.
Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
наведение порядка, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии
с формулой (11):
мин.
Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
наведение порядка в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой
(12):
мин.
Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):
руб., 
руб.
На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 5 минут,
экономия средств на заработную плату составит 7,43 рублей.
В заключении результаты расчетов показателей эффективности каждого
мероприятия были оформлены в сводную таблицу 8, в которой был произведен расчет
общего сокращения затрат рабочего времени, общей экономии средств на заработную
плату вследствие внедрения предложенных мероприятий по повышению эффективности
использования рабочего времени.
Таблица 8
Показатели эффективности проведенных мероприятий по повышению
эффективности использования рабочего времени руководителя
|
Наименование
работ
|
Показатель
экономии рабочего времени
|
Показатель
экономии средств на заработную плату
|
|
Участие в
разработке мотивационных схем
|
0,5
|
0,71
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
10,5
|
16,07
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
19,5
|
29,02
|
|
Контроль над
заключением договоров
|
4
|
5,95
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
3,5
|
5,21
|
|
Служебные
разъезды
|
6
|
8,93
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
2
|
2,98
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
7
|
1,49
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями
|
5
|
7,43
|
|
Обход помещений
офиса,
|
6,5
|
9,82
|
|
Проведение
собеседования с кандидатами
|
0,5
|
0,71
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
5
|
7,43
|
|
Итого:
|
70
|
95,75
|
В результате внедрения мероприятий общая экономия рабочего
времени составит 70 минут в день. При этом затраты на заработную плату
сократятся на 95,75 рублей за день. Следовательно, внедрение предложенных
мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени является
целесообразным.
В таблице 8 показано, какое количество времени и заработной
платы сокращается при внедрении предложенных мероприятий. Показана экономия
организации в рублях и в минутах.
Таблица 9 - Социально-экономический эффект предлагаемых
мероприятий
|
Мероприятие
|
Условия
реализации
|
Социальный
эффект
|
Экономический
эффект
|
|
Планирование
рабочего времени
|
Наличие
разрешения руководителя на проведение исследований
|
Удовлетворение
сотрудников, чувство необходимости
|
Суммарный
эффект за счет сокращения потерь рабочего времени: время на 760 минут заработная
плата на 95,75 рублей
|
|
Устранение
факторов помех
|
Наличие
финансовых средств, людских сил
|
Уверенность
сотрудников в организации
|
|
После проведенного анализа, можно сказать что рекомендации,
предложенные руководителю, положительным образом повлияли на организацию. Т.е.
сократилось время на выполнение определенных работ, что послужило увеличению
производительности труда. Данный анализ позволил организации определить, что
очень важным моментом в любом деле является распределение своего времени, планирование
свое деятельности. Рекомендации, которые были нами, предложены, произвели на
организацию положительное впечатление, и было запланировано прописать в
положение регулярно использовать данные мероприятия.
Заключение
В данной дипломной работе была проанализирована эффективность
использования рабочего времени руководителя ООО "ИНКОМ-Недвижимость
Севастопольское" г. Москва и представлены рекомендации по улучшению
рационального использования его рабочего времени.
Целью исследования был анализ эффективности использования
рабочего времени руководителя, предоставление рекомендаций по решению
выявленных проблем.
Задачами данного исследования были, изучение теории оценки
эффективности использования рабочего времени руководителя анализ теоретических
подходов по улучшению использования рабочего времени руководителя. Изученные
материалы позволили определить. Что для расчета эффективности использования
рабочего времени руководителя можно использовать несколько методов, например
самофотографию рабочего времени, анкетные и устные опросы. В данной работе мы
приняли решение использовать метод фотографии рабочего времени. Далее
необходимо было представить характеристику организации ООО
"ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское". В результате была деятельность
компании, проанализирована ее организационная структура.
Так же необходимо было проанализировать содержание труда
руководителя. Где нами были представлены его основные обязанности, его задачи,
его затраты времени на то или иное мероприятие.
Еще одной из задач была подготовка рекомендаций по повышению
эффективности использования рабочего времени руководителя. Где мы довольно
подробно представили план мероприятий (которые необходимо выполнить в ближайшее
время, и в течении года) которые приведут руководителя к более продуктивному
использованию своего рабочего времени, следовательно к повышению использования
рабочего времени.
И основной задачей было определить социально-экономический
эффект предложенных мероприятий, который дал нам возможность оценить не только
материальную выгоду совершенных действий, но и моральное воздействие
мероприятий на всю организацию в целом.
Таким образом, в заключение моей работы мне хотелось бы
отметить следующее: труд руководителя должен быть четко регламентирован и
должен соответствовать основным нормам и правилам. Оптимизация труда
руководителя основывается на исследовании и анализе продолжительности
выполнения тех или иных профессиональных обязанностей. После сбора
первоначальной информации о выполняемых работах, вычисляется их доля в
совокупности всех работ.
Список
использованных источников
1. Трудовой
кодекс Российской Федерации // Сборник законодательства Российской Федерации.
М.: Закон, 2006.
2. Гражданский
кодекс Российской Федерации. Москва: Феникс, 2005
Список
использованной литературы
. Азоев
Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&М, 2000. - 199 с.
4. Андронов
В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях. - М.: ЗАО
"Издательство "Экономика", 2003. - 479 с.
. Архангельский
Г. "Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы"
М.: АиСТ-М, 2003
. Акофф
Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. / Р.Л. Акофф. - М.: Сирин,
2002. - 256 с.
. Баканов
М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-М, 2006.
. Бухалков
М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2005 - 400 с.
. Белкина
В., Белкина М. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2006. № 8. С.43-45.
. Вайсман
А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. - М.: Экономика, 2005.
. Валь
Е. Руководство, лидерство и командообразование в организации. М: Прометей, 2008
. Вершигора
Е.Е. Менеджмент, - учеб. пособие; 2-е изд-е, перераб. и доп., - М., 2005.
. Веснин
В.Р. Основы менеджмента, - 2-е изд-е, доп. и испр., - М., 2005.
. Гордман
Т. Пять принципов бизнеса, которые должен знать каждый менеджер
. Гончарук
В.А. Развитие организации. - М.: "Дело". 2007 - 155 с.
. Гончаров
В.И. Менеджмент предприятия в 2-х ч., Ч.1. - Мн.: Изд-во МИУ, 2006. - 211 с.
. Гончаров
В.И. Менеджмент предприятия в 2-х ч., Ч.2. - Мн.: Изд-во МИУ, 2003. - 216 с.
. Гибсон
Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Д.Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы.
- М., 2000.
. "Директор"
№ 2-2004, с.24-26.
. Зайверт
Л. Ваше время - в ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно
использовать рабочее время): Пер. с нем. - М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 2000.
. Котлер
Ф. Маркетинг, менеджмент. - 9-е междунар. изд-е / Пер. с англ. - СПб.: Питер,
2001. - 487 с.
. Карпухина
Д.Н., Мильнер Б.З., Современное управление. В 2 томах, том 1 / Под ред. . - М.:
Издатцентр, 1997. - 584с.
. Капитула
О. Смотрите выше, с высоты положения // Мир и дом. 2005. - № 8. - C.18
. Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002 - 312 с.
. Минцберг
Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2004. - 253 с.
. Новиков
Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах. - М.: ИПУ РАН. 2003.
- 147с.
. Ниссинен
И. Время руководителя: эффективность использования. - М.: Экономика, 2006.
. Организационная
психология и управление. Хрестоматия. - М.: ИНФРА-М, 2008.
. Петров
А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб, Питер-М, 2003. -
223с.
. Румянцева
З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М,
2005. - 267 с.
. Социология
управления: Курс лекций - М.: издательство РАТС, 2000 - 204с.
. Современное
управление. В 2 томах, том 1/Под ред.Д.Н. Карпухина, Мильнер. - М.: Издатцентр,
2000 - 584с.
. Статья
"Власть времени" - Еженедельник "Компания",№252 от
17.02.2003
. Статья
"Персональный менеджмент" - автор Свистунов В.М. Служба кадров №2
2004
35. Robert Levine. A Geography of Time. // Basic Books -
London; 2007.
. Pitt David. Tradition and economic progress in Samoa/
OxfordUniversity Press/ 2005.
. Harry S. Truman: Annual MESSAGE TO THE Congress: The
President Economic Report.
. Robert Levine. Retrieved // Basic Books - London; 2007.
. Bittman Michael and James Mahmud. The spectre of
overwork/ Labour and Industry/ 2002.
40. Стратегическое
планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 2002. -
317 с.
. Травин
В., Магура В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров. 2002. июль.
. Уткин
Э.А. Управление компанией. - М.: Ассоциация авторов и издателей
"ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2001. - 288 с.
. Хасси
Д. Стратегия и планирование. - Санкт-Петербург: Изд-во "Питер". 2001.
- 384 с.
. Якокка
Ли. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 2000
ИНЫЕ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ИСТОЧНИКИ
45. www.improvement.ru/zametki/advi/
<http://www.improvement.ru/zametki/advi/>
. top-manager.ru/archive/2002/19/113/
<http://top-manager.ru/archive/2002/19/113/>
. ww.
improvement.ru <http://www.improvement.ru>
. www.iteam.ru
<http://www.iteam.ru>.
. www.hr-portal.ru
<http://www.hr-portal.ru>
. www.fincialfamily.ru
<http://www.fincialfamily.ru>
. www.mngmbook.ru
<http://www.mngmbook.ru>
. www.human-resource.ru
<http://www.human-resource.ru>
Приложения
Приложение 1
Working time
Working time is the period of time that an
individual spends at paid occupational labor. Unpaid labors such as housework
are not considered part of the working week. Many countries regulate the work
week <http://en.wikipedia.org/wiki/Work_week> by law, such as stipulating
minimum daily rest periods, annual holidays and a maximum number of working
hours per week.humans were hunters and gatherers <http://en.wikipedia.org/wiki/Hunters_and_gatherers>.
Anthropologists have in fact argued that more "primitive" forms of
social organization result in more leisure time than is available in complex
societies. For instance, one camp of Kung Bushmen <http://en.wikipedia.org/wiki/!Kung_people>
was estimated to work two-and-a-half days per week, at around 6 hours a
day.industrial revolution
<http://en.wikipedia.org/wiki/Industrial_revolution> made it possible for
a larger segment of the population to work year-round, since this labor was not
tied to the season and artificial lighting made it possible to work longer each
day. Peasants <http://en.wikipedia.org/wiki/Peasants> and farm laborers
moved from rural areas to the factories
<http://en.wikipedia.org/wiki/Factory>, and work times during a year has
been significantly higher since then. Before collective bargaining
<http://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining> and worker
protection laws <http://en.wikipedia.org/wiki/Labour_law>, there was a
financial incentive for a company to maximize the return on expensive machinery
by having long hours. Records indicate that work schedules as arduous as twelve
to sixteen hours per day, six to seven days per week were practiced in some
industrial sites.automobile manufacturer, Henry Ford, was an ardent proponent
of shorter work hours which he introduced unilaterally in his own factories.
Ford stated that he pursued this policy for business rather than humanitarian
reasons. He believed that workers (who were also the main consumers of products)
needed adequate leisure time to consume products and thus perceive a need to
purchase them. Over the long term, consumer markets needed to be grown. This
view of the economy never gained widespread hold.the twentieth century
<http://en.wikipedia.org/wiki/Twentieth_century>, work hours declined by
almost half, mostly because of rising wages brought about by a renewed economic
growth, with a supporting role fromunions
<http://en.wikipedia.org/wiki/Trade_unions> and collective bargaining <http://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining>,
and progressive <http://en.wikipedia.org/wiki/Progressive_movement>
legislation. The workweek, in most of the industrialized world, dropped
steadily, to about forty hours after World War II <http://en.wikipedia.org/wiki/World_War_II>.
The decline has continued at a slower pace in Europe - for example, France
<http://en.wikipedia.org/wiki/France> adopted a 35-hour workweek
<http://en.wikipedia.org/wiki/35-hour_workweek> in 2000
<http://en.wikipedia.org/wiki/2000> - but not in North America. Working
hours in industrializing economies like South Korea
<http://en.wikipedia.org/wiki/South_Korea>, though still much higher than
the leading industrial countries, are also declining steadily.has also
continued to improve worker productivity
<http://en.wikipedia.org/wiki/Productivity>, permitting standards of
living to rise as hours declined. However, in the absence of declining work
hours in goods-producing industries, there has been a shift in the nature of
output in national economies. Economic growth in monetary terms tends to be
concentrated in health care, education, government, criminal justice,
corrections, and other activities that are regarded as necessary for society
rather than those which contribute directly to the production of material
goods.Statesand labor force size, participation, and the steady growth of
working time in the United States - 1950-2007:in 1950, under the Truman
Administration, and continuing with all administrations since, the United
States became the first known industrialized nation to explicitly (albeit
secretly) and permanently forswear a reduction of working time. Given the
military-industrial requirements of the Cold War, the authors of the then
secret National Security Council Document 68 [8] <http://en.wikipedia.org/wiki/Working_hours>
proposed the US government undertake a massive permanent national economic
expansion which would allow it to "siphon off" a part of the economic
activity produced to support an ongoing military buildup to contain the Soviet
Union:United States could achieve a substantial absolute increase in output and
could thereby increase the allocation of resources to a build-up of the
economic and military strength of itself and its allies without suffering a
decline in its real standard of living With a high level of economic activity,
the United States could soon attain a gross national product of $300 billion
per year, as was pointed out in the President's Economic Report (January 1950).
Progress in this direction would permit, and might itself be aided by, a
buildup of the economic and military strength of the United States and the free
world; furthermore, if a dynamic expansion of the economy were achieved, the
necessary build-up could be accomplished without a decrease in the national
standard of living because the required resources could be obtained by
siphoning off a part of the annual increment in the gross national product.
These are facts of fundamental importance in considering the courses of action
open to the United States (cf. Ch. IX).proposal was adopted by President
Truman, who, in his 1951 Annual Message to the Congress, stated:terms of
manpower, our present defense targets will require an increase of nearly one
million men and women in the armed forces within a few months, and probably not
less than four million more in defense production by the end of the year. This
means that an additional 8 percent of our labor force, and possibly much more,
will be required by direct defense needs by the end of the year. These manpower
needs will call both for increasing our labor force by reducing unemployment
and drawing in women and older workers, and for lengthening hours of work in
essential industries. These manpower requirements can be met. There will be
manpower shortages, but they can be solved.the collapse of the Soviet Union in
1990, working time has remained unchanged by subsequent administrations and
Congress.
Рабочее время
Рабочее время - это период времени, который человек тратит на
оплачиваемый труд. Неоплачиваемые работы, такие как, работы по дому, не
считаются частью рабочей недели. Многие страны регулируют рабочую неделю в
соответствии с законом, устанавливая минимальные периоды ежедневного отдыха,
ежегодные отпуска и максимальное количество рабочих часов в неделю.
Предыстория
Ранние люди были охотниками и собирателями. Антропологи фактически
доказали, что результатом более "примитивных" форм социальной
организации является большее количество свободного времени, чем возможно в
сложных сообществах. Например, одно поселение бушменов работало два с половиной
дня в неделю, примерно по 6 часов в день.
История
Промышленная революция сделала возможным для большего сегмента
населения работать круглый год, так как такой труд не был привязан к сезону, а
искусственное освещение позволило работать дольше каждый день. Крестьяне и
фермеры переехали из деревенских территорий на фабрики, и рабочее время в
течение года значительно увеличилось. Более чем коллективные договоры и законы,
защищающие рабочих, на этот процесс оказала влияние финансовая выгода для
компаний от максимизации отдачи от использования дорогостоящего оборудования, в
связи с длительным рабочим временем. Записи показывают, что в некоторых
промышленных отраслях практиковались такие жесткие рабочие графики, как от 12
до 16 часов в день, от 6 до 7 дней в неделю.
Продолжение приложения 1
Автомобильный производитель Генри Форд был ярым пропагандистом
сокращения рабочего времени, которое он ввел на своих собственных фабриках.
Форд декларировал, что он придерживается данной политики скорее по
причинам бизнеса, чем по гуманным соображениям. Он верил, что
рабочие, которые являются основными потребителями продукции, нуждаются в
адекватном свободном времени, для того чтобы потреблять продукцию, и таким
образом стимулировать необходимость ее производства. В долгосрочном периоде
необходимо выращивать потребительский рынок. Такой взгляд на экономику так и не
получил широкого распространения.
В XX веке продолжительность рабочего времени сократилась почти
наполовину, в основном из-за растущих зарплат в связи с возобновившимся
экономическим ростом на фоне поддерживающей роли профсоюзов, коллективных
договоров и прогрессивного законодательства. Рабочая неделя в большинстве
индустриально развитых стран устойчиво сокращалась, примерно до 40 часов после
Второй Мировой войны. Сокращение продолжалось более медленными темпами в Европе
(например, во Франции была принята 35-часовая рабочая неделя в 2000 году), но
не в Северной Америке. Количество рабочих часов в индустриально развивающихся
экономиках, таких как Северная Корея, тоже устойчиво сокращалось, хоть и
оставалось больше чем в индустриально развитых странах.
Технология также продолжала улучшать рабочую продуктивность,
позволяя повышать стандарты жизни, одновременно сокращая рабочие часы. Однако,
в отсутствие сокращения рабочих часов в производственной сфере наблюдался рост
выпуска продукции. Экономический рост в денежном выражении стал
концентрироваться на охране здоровья, образовании, государственном управлении,
уголовном судопроизводстве, исправительных учреждениях и других сферах, которые
рассматриваются, как необходимые для общества, нежели на тех, которые напрямую
связаны с производством материальных благ.
Соединенные Штаты
Доктрина NSC-68,
количество трудовых ресурсов и устойчивый рост рабочего времени в США в 1950 -
2007 гг.:
Начиная с 1950 г, при Администрации Трумэна и последующих
администрациях, США стали первой известной индустриально развитой нацией
неуклонно (хоть и секретно) и постоянно отказывающейся от сокращения рабочего
времени. Порожденные военно-индустриальными условиями холодной войны, авторы
впоследствии секретного "Документа о совете национальной
безопасности-68", предложили правительству Соединенных штатов предпринять
массивную экспансию национальной экономики, которая позволила бы ей
распространить часть экономической активности, предпринимаемой для поддержки
продолжающегося наращивания военного потенциала, на Советский Союз:
Соединенные Штаты смогли достичь выдающегося абсолютного роста
производства. Смогли, таким образом, увеличить распределение ресурсов в пользу
наращивания экономической и военной мощи, как своей, так и своих союзников, не
испытывая при этом проблем с уровнем жизни. На фоне высокого уровня
экономической активности Соединенные Штаты смогли достигнуть валового
национального продукта в размере 300 млрд. долларов в год, как было отмечено в
экономическом отчете президента (янв. 1950 г). Прогресс в этом направлении
позволил бы и в дальнейшем увеличивать наращивание экономической и военной мощи
Соединенных Штатов и свободного мира; более того, если бы динамическое
расширение экономики было достигнуто, необходимое наращивание могло бы быть
завершено без сокращения национального уровня жизни, потому что требуемые
ресурсы, могли бы быть получены путем распространения части ежегодного прироста
на валовой национальный продукт. Это факты фундаментальной важности, при
рассмотрении курса Соединенных Штатов.
Это предложение было принято президентом Трумэном, который в своем
ежегодном послании конгрессу в 1951 г. постановил:
В отношении трудовых ресурсов, наши современные задачи обороны
требуют увеличения примерно на 1 млн. количества мужчин и женщин в вооруженных
силах в течение нескольких месяцев, и, возможно, не менее чем еще на 4 млн. в
оборонной промышленности до конца года. Это означает, что дополнительно 8%
наших трудовых ресурсов, а возможно и намного больше, потребуется
непосредственно на нужды обороны до конца этого года. Эта необходимость в
рабочей силе потребует как увеличения наших трудовых ресурсов путем сокращения
безработицы и вовлечения женщин и старых рабочих, так и увеличения
продолжительности рабочего дня в основных производствах. Эти потребности в
трудовых ресурсах могут быть удовлетворены. Возникнет нехватка персонала, но
эта проблема может быть решена.
Несмотря на распад Советского Союза в 1990 году, продолжительность
рабочего времени осталась неизменной и при последующих администрациях и
Конгрессе.
Тексты оригинала и перевода сверены
______________________________
(подпись ответственного лица, инициалы, фамилия)
Приложение 2
Должностная инструкция руководителя
ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское"
Общие положения
.1 Руководитель по подбору и работе с персоналом (далее
руководитель) относится к категории внутренних руководителей.
.2 Основными задачами руководителя является разработка мер,
обеспечивающих благоприятный психологический климат, стабильность кадров,
эффективный отбор, расстановку, оценку и мотивацию персонала предприятия.
.3 Руководитель назначается на должность и освобождается от
должности приказом руководителя предприятия по представлению начальника
Управления корпоративного развития.
.4 Руководитель подчиняется непосредственно Управляющему
директору
.5 Руководитель должен иметь высшее образование и опыт работы
с персоналом не менее 1,5 лет.
.6. Руководитель осуществляет свою деятельность в
соответствии с планами работы отдела по подбору и работе с персоналом.
.7 В своей деятельности руководитель руководствуется:
Кодексом законов о труде Российской Федерации;
положением о отделе по подбору и работе с персоналом,
настоящей должностной инструкцией;
планами работы отдела.
.8 В случае временного отсутствия руководителя замещает
специалист отдела по подбору и работе с персоналом.
.9 Руководитель должен знать:
основные положения трудового законодательства;
структуру и основные направления деятельности подразделений
предприятия;
научные и методические материалы по психологии труда и
управления, средства и методы совершенствования психологических особенностей
трудовой деятельности;
принципы и процедуру индивидуального и группового
консультирования, процедуру проведения психодиагностического обследования,
типологию и симптоматику пограничных нервно-психических состояний, принципы
построения, апробации, стандартизации диагностических методик;
методологию организации работы с персоналом;
вопросы психологии управления, психологии общения, кадрового
менеджмента;
правила внутреннего трудового распорядка;
порядок планирования работы и отчетности в отделе;
вопросы культуры труда и служебной этики;
правила охраны труда, техники безопасности и противопожарной
защиты.
. Основные задачи и функции
На руководителя возлагаются следующие функции:
.1 Анализ состояния организационно-методической деятельности
в структурных подразделениях предприятия, эффективности внедряемых технологий
работы с персоналом (оценки, мотивации, отбора и т.д.).
.2 Методическое обеспечение проведения оценки персонала.
.3 Формирование действенного резерва персонала, сопровождение
профессиональной карьеры работников, зачисленных в резерв.
.4 Развитие управленческой компетентности у руководителей
всех уровней, кандидатов в резерв персонала.
.5 С помощью социально-психологических исследований изучение
состояния управленческой деятельности и морально-психологического климата в
подразделениях предприятия с целью мотивации труда и создания оптимальных
условий для реализации профессионального потенциала работников.
.6 Развитие корпоративной культуры у сотрудников предприятия.
. Должностные обязанности
Руководитель должен:
.1 Контролировать соблюдение установленных оценочных
процедур.
.2 Обеспечивать информирование персонала о порядке и
проведении оценочных процедур.
.3 Осуществлять обработку, обобщение и анализ результатов,
полученных в ходе оценки персонала.
.4 Проводить оценку индивидуально-психологических
особенностей личности (тестирование) сотрудников и вновь принимаемых
работников. Доводить полученные результаты до начальника отдела кадров и
заинтересованных руководителей структурных подразделений.
.5 Принимать участие в проведении периодической аттестации
работников предприятия.
.6 Обрабатывать и обеспечивать хранение информации по
персоналу, содержащей конфиденциальные сведения.
.7 Совместно с руководителями структурных подразделений
осуществлять подбор специалистов для замещения вакантных должностей,
формировать резерв для выдвижения на руководящие должности.
.8 Организовывать работу со специалистами, зачисленными в
резерв персонала для выдвижения на руководящие должности, осуществлять контроль
за подготовкой резерва персонала.
.9 Анализировать и обобщать работу с резервом персонала и
вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы в данном
направлении.
.10. Оформлять по установленной форме списки кандидатов в
резерв персонала, согласовывать и готовить их к утверждению в установленном
порядке.
.11. Организовывать и проводить семинары по развитию
управленческой компетентности для специалистов, состоящих в резерве персонала.
.12. Проводить социально-психологические исследования,
анализировать состояние организационно-управленческой деятельности и готовить
предложения по оптимизации работы структурных подразделений.
.13. Готовить по результатам социологических опросов
информационные записки.
.14. Консультировать работников по проблемам делового и
личного общения; содействовать правильной ориентации работников в проблемах
психологического характера.
.15. Организовывать работу по адаптации специалистов
предприятия.
.16. Вести делопроизводства в соответствии со своими
должностными обязанностями.
.17. Выполнять другие поручения и задания начальника
Управления по профилю деятельности сектора.
. Права
Руководитель имеет право:
.1 Запрашивать непосредственно от руководителей структурных
подразделений информацию, необходимую для выполнения служебных обязанностей.
.2 Вносить свои предложения по совершенствованию форм работы
с персоналом.
.3 Принимать решения в пределах своей компетенции.
.4 Составлять и подписывать заключения по результатам оценки
индивидуально-психологических особенностей работников и вновь принимаемых
сотрудников.
.5 Составлять и подписывать информационные записки по
результатам социологических опросов.
Продолжение приложения 2
.5 Контролировать исполнение приказов, распоряжений,
положений по вопросам, входящим в его компетенцию.
. Ответственность
Руководитель несет ответственность за:
.1 Разглашение конфиденциальных сведений, содержащихся в
личных делах работников и других сведений ограниченного распространения.
.2 Неисполнение и ненадлежащее исполнение должностных
обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией и трудовым
законодательством.
.3 Ущерб, нанесенный предприятию и его работникам
ненадлежащим исполнением своих обязанностей, а также несоблюдением
установленного порядка работы со служебной информацией, ставшей известной в
связи с выполнением служебных обязанностей.
.4 Надежность и достоверность применяемых методов
психологического тестирования и социологических исследований.
.5 Обоснованность внедряемых в работу с персоналом
технологий.
Приложение 3
Карта фотографии рабочего дня руководителя 1 неделя
|
Часы
наблюдений (в мин.)
|
День недели
|
|
понедельник
|
вторник
|
среда
|
четверг
|
пятница
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
7
|
|
1 (9-10)
|
0-15
|
2
|
3
|
3
|
8
|
1
|
|
16-30
|
2
|
3
|
4
|
8
|
1
|
|
31-45
|
22
|
4
|
1
|
14
|
1
|
|
46-60
|
12
|
8
|
1
|
14
|
12
|
|
2 (10-11)
|
0-15
|
1
|
21
|
11
|
14
|
2
|
|
16-30
|
1
|
21
|
11
|
14
|
2
|
|
31-45
|
1
|
20
|
21
|
14
|
11
|
|
46-60
|
1
|
20
|
20
|
14
|
11
|
|
3 (11-12)
|
0-15
|
18
|
21
|
21
|
19
|
10
|
|
16-30
|
19
|
21
|
20
|
19
|
10
|
|
31-45
|
10
|
20
|
4
|
10
|
8
|
|
46-60
|
10
|
20
|
3
|
10
|
10
|
|
4 (12-13)
|
0-15
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
16-30
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
31-45
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
46-60
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
5 (13-14)
|
0-15
|
21
|
14
|
6
|
4
|
17
|
|
16-30
|
21
|
14
|
4
|
4
|
17
|
|
31-45
|
20
|
14
|
20
|
3
|
21
|
|
46-60
|
20
|
14
|
20
|
3
|
21
|
|
6 (14-15)
|
0-15
|
21
|
14
|
20
|
20
|
3
|
|
16-30
|
20
|
14
|
4
|
20
|
20
|
|
31-45
|
20
|
13
|
20
|
20
|
20
|
|
46-60
|
3
|
13
|
20
|
20
|
20
|
|
7 (15-16)
|
0-15
|
21
|
13
|
21
|
20
|
20
|
|
16-30
|
3
|
13
|
3
|
20
|
20
|
|
31-45
|
16
|
16
|
16
|
16
|
16
|
|
46-60
|
16
|
16
|
16
|
16
|
16
|
|
8 16-17)
|
0-15
|
17
|
8
|
13
|
21
|
21
|
|
16-30
|
17
|
19
|
13
|
20
|
21
|
|
31-45
|
8
|
10
|
13
|
3
|
3
|
|
46-60
|
6
|
10
|
13
|
4
|
4
|
|
9 (17-18)
|
0-15
|
6
|
8
|
18
|
17
|
22
|
|
16-30
|
18
|
18
|
8
|
17
|
22
|
|
31-45
|
18
|
18
|
4
|
18
|
18
|
|
46-60
|
23
|
23
|
23
|
23
|
23
|
Приложение 4
Карта фотографии рабочего дня руководителя 2 неделя
|
Часы наблюдений
(в мин.)
|
День недели
|
|
понедельник
|
вторник
|
среда
|
четверг
|
пятница
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1 (9-10)
|
0-15
|
2
|
3
|
14
|
19
|
1
|
|
16-30
|
2
|
3
|
14
|
19
|
1
|
|
31-45
|
22
|
20
|
14
|
10
|
1
|
|
46-60
|
12
|
20
|
14
|
10
|
12
|
|
2 (10-11)
|
0-15
|
1
|
21
|
14
|
20
|
15
|
|
16-30
|
1
|
20
|
14
|
20
|
15
|
|
31-45
|
1
|
6
|
14
|
20
|
15
|
|
46-60
|
1
|
6
|
14
|
20
|
15
|
|
3 (11-12)
|
0-15
|
8
|
21
|
14
|
21
|
8
|
|
16-30
|
18
|
20
|
14
|
20
|
15
|
|
31-45
|
18
|
11
|
14
|
20
|
15
|
|
46-60
|
18
|
11
|
14
|
20
|
11
|
|
4 (12-13)
|
0-15
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
16-30
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
31-45
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
46-60
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
5 (13-14)
|
0-15
|
19
|
21
|
4
|
5
|
20
|
19
|
20
|
4
|
5
|
20
|
|
31-45
|
20
|
19
|
3
|
5
|
20
|
|
46-60
|
20
|
10
|
3
|
5
|
20
|
|
6 (14-15)
|
0-15
|
20
|
21
|
19
|
5
|
21
|
|
16-30
|
20
|
20
|
19
|
11
|
21
|
|
31-45
|
20
|
10
|
10
|
4
|
20
|
|
46-60
|
20
|
10
|
10
|
4
|
3
|
|
7 (15-16)
|
0-15
|
20
|
21
|
6
|
3
|
4
|
|
16-30
|
20
|
20
|
6
|
3
|
3
|
|
31-45
|
20
|
16
|
16
|
16
|
16
|
|
46-60
|
8
|
16
|
16
|
16
|
16
|
|
8 (16-17)
|
0-15
|
20
|
21
|
11
|
7
|
17
|
|
16-30
|
20
|
20
|
11
|
7
|
17
|
|
31-45
|
20
|
4
|
8
|
11
|
17
|
|
46-60
|
20
|
4
|
11
|
17
|
22
|
|
9 (17-18)
|
0-15
|
13
|
18
|
18
|
18
|
22
|
|
16-30
|
18
|
18
|
18
|
8
|
18
|
|
31-45
|
3
|
18
|
4
|
4
|
18
|
|
46-60
|
23
|
23
|
23
|
23
|
23
|
Приложение 5
Структура фактических суммарных затрат рабочего времени
руководителя
|
Наименование
работ (перечень элементов затрат)
|
Шифр затрат
|
Всего за период
наблюдения, мин
|
Удельный вес, %
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Оперативное
совещание с техническим директором по текущим вопросам
|
1
|
240
|
4,5
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
2
|
90
|
1,7
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
3
|
315
|
5,9
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
4
|
285
|
5,3
|
|
Участие в
разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором
|
5
|
75
|
1,4
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
6
|
105
|
2
|
|
Определение
потребности подразделений в обучении
|
7
|
30
|
0,6
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
8
|
165
|
3,1
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
9
|
600
|
11,2
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
10
|
240
|
4,5
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и
др. документов
|
11
|
180
|
3,4
|
|
Анализ
кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)
|
12
|
60
|
1,1
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
13
|
135
|
2,5
|
|
Служебные
разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)
|
14
|
360
|
6,7
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
15
|
90
|
1,7
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
16
|
270
|
5
|
|
Проведение
собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
17
|
150
|
2,8
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
18
|
300
|
5,6
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
19
|
165
|
3,1
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
20
|
900
|
16,8
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
21
|
375
|
7
|
|
Составление
плана по приходам
|
22
|
90
|
1,7
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
23
|
150
|
2,8
|
|
Итого:
|
|
5370
|
100
|
Приложение
6
Удельный вес каждого вида затрат времени в день за первую
неделю наблюдений
|
Наименование
работ (перечень элементов затрат)
|
День недели
|
|
понедельник
|
вторник
|
среда
|
четверг
|
пятница
|
|
Удельный вес, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Оперативное
совещание с управляющим директором по текущим вопросам
|
11,1
|
|
5,6
|
|
8,3
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
5,6
|
|
|
|
5,6
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами
|
|
5,6
|
2,8
|
|
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
|
2,8
|
14
|
8,3
|
2,8
|
|
Участие в разработке
мотивационных схем совместно с управляющим директором
|
|
|
|
|
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
5,6
|
|
2,8
|
|
|
|
Определение
потребности подразделений в обучении
|
|
|
|
|
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
2,8
|
8,3
|
2,8
|
|
2,8
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
11,1
|
11,1
|
11,1
|
11,1
|
11,1
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
5,6
|
5,6
|
|
5,6
|
8,3
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и
др. документов
|
|
|
5,6
|
|
5,6
|
|
Анализ
дебиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)
|
2,8
|
|
|
|
2,8
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
|
11,1
|
11,1
|
|
|
|
Служебные
разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)
|
|
16,7
|
|
16,7
|
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
|
|
|
|
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
5,6
|
5,6
|
5,6
|
5,6
|
5,6
|
|
Проведение
собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
5,6
|
|
|
5,6
|
5,6
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
8,3
|
5,6
|
2,8
|
2,8
|
2,8
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
2,8
|
2,8
|
|
5,6
|
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
11,1
|
11,1
|
19,4
|
19,4
|
14
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
11,1
|
11,1
|
8,3
|
2,8
|
11,1
|
|
Составление
плана по приходам
|
2,8
|
|
|
|
2,8
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
2,8
|
2,8
|
2,8
|
2,8
|
2,8
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение 7
Удельный вес каждого вида затрат времени в день во вторую
неделю наблюдений
|
Наименование
работ (перечень элементов затрат)
|
День недели
|
|
понедельник
|
вторник
|
среда
|
четверг
|
пятница
|
|
Удельный вес, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Оперативное
совещание с управляющим директором
|
11,1
|
|
|
|
8,3
|
5,6
|
|
|
|
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
2,8
|
5,6
|
5,6
|
5,6
|
5,6
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
|
5,6
|
8,3
|
8,3
|
2,8
|
|
Участие в
разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором
|
|
|
|
14
|
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
|
5,6
|
5,6
|
|
|
|
Определение
потребности подразделений в обучении
|
|
|
|
5,6
|
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
5,6
|
|
2,8
|
2,8
|
2,8
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
11,1
|
11,1
|
11,1
|
11,1
|
11,1
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
|
8,3
|
5,6
|
5,6
|
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и
др. документов
|
|
5,6
|
8,3
|
5,6
|
2,8
|
|
Анализ
дебиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)
|
2,8
|
|
|
|
2,8
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
2,8
|
|
|
|
|
|
Служебные
разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)
|
|
|
33,3
|
|
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
|
|
|
|
17
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
|
5,6
|
5,6
|
5,6
|
5,6
|
|
Проведение
собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
|
|
|
2,8
|
8,3
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
11,1
|
8,3
|
5,6
|
2,8
|
5,6
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
5,6
|
2,8
|
5,6
|
5,6
|
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
36,1
|
22,2
|
|
19,4
|
14
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
17
|
14
|
|
2,8
|
5,6
|
|
Составление
плана по приходам
|
2,8
|
|
|
|
5,6
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
2,8
|
2,8
|
2,8
|
2,8
|
2,8
|
Приложение
8
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
1-й день
наблюдений
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Оперативное
совещание с управляющим директором по текущим вопросам
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
30
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
15
|
нет
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Анализ
дебиторской задолженности
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
нет
|
|
Проведение
собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
45
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
15
|
да
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
60
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Составление плана по приходам
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
15
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
Приложение 9
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
2-й день
наблюдений
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
15
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
45
|
нет
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
60
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Служебные
разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)
|
90
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
нет
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
60
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
15
|
да
|
нет
|
нет
|
да
|
Приложение 10
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
3-й день
наблюдений
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Оперативное
совещание с управляющим директором по текущим вопросам
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами
|
45
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
75
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
15
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
15
|
нет
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и
др. документов
|
30
|
да
|
да
|
да
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
60
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
15
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
105
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
45
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
15
|
нет
|
да
|
нет
|
да
|
Приложение
11
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
4-й день
наблюдений
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
45
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
45
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Регламентированные
перерывы
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Служебные
разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)
|
90
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
15
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
105
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
15
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
15
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
Приложение 12
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
5-й день
наблюдений
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Оперативное
совещание с управляющим директором по текущим вопросам
|
45
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
15
|
нет
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
45
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и
др. документов
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Анализ
дебиторской задолженности
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
15
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
75
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Составлениепланапоприходам
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
Приложение 13
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
6-й день
наблюдений
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Оперативное
совещание с управляющим директором по текущим вопросам
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
30
|
нет
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Анализ
дебиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
15
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
60
|
да
|
нет
|
да
|
нет
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
195
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Составлениепланапоприходам
|
15
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
Приложение 14
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
7-й день
наблюдений
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
30
|
да
|
да
|
да
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
нет
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
45
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и
др. документов
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
45
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
120
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
90
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
Приложение 15
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
8-й день
наблюдений
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
45
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
30
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
15
|
нет
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и
др. документов
|
45
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Служебные
разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)
|
180
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
30
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
Приложение 16
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
9-й день наблюдений
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
45
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Участие в разработке
мотивационных схем совместно с управляющим директором
|
75
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Определение
потребности подразделений в обучении
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
15
|
нет
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Контроль за процессом
заключения договоров
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и
др. документов
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Обход помещений
офиса
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
105
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
15
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
Приложение 17
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
10-й день
наблюдений
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Оперативное
совещание с управляющим директором по текущим вопросам
|
45
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
30
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
15
|
да
|
нет
|
да
|
нет
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
15
|
нет
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и
др. документов
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Анализ
дебиторской задолженности
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
90
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
45
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
75
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Составление плана по приходам
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
15
|
да
|
да
|
да
|
да
|
Приложение 18
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
1-я неделя
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Оперативное
совещание с управляющим директором по текущим вопросам
|
135
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
60
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами
|
180
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
150
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
45
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
90
|
нет
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы
|
300
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
135
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов
|
60
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Анализ
дебиторской задолженности
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
120
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Служебные
разъезды
|
180
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
150
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
90
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
120
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
405
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
240
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Составление плана по приходам
|
45
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
75
|
да
|
да
|
да
|
да
|
Приложение 19
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
2-я неделя
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Оперативное
совещание с управленческим директором по текущим вопросам
|
105
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
135
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
135
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Участие в
разработке мотивационных схем
|
75
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
60
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Определение
потребности в обучении
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
75
|
нет
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы
|
300
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
105
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Подготовка
отчетов
|
120
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Анализ
дебиторской задолженности
|
30
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
15
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Служебные
разъезды
|
180
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
90
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
120
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований
|
60
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями
|
180
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Обход помещений
офиса
|
105
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
495
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)
|
135
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Составление плана по приходам
|
45
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
75
|
да
|
да
|
да
|
да
|
Приложение 20
Результаты анализа оценки выполненных работ
|
За весь период
наблюдения
|
|
Наименование
выполненной работы
|
Затраченное
время на данную работу
|
Критериальная
оценка
|
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Оперативное
совещание с управляющим директором по текущим вопросам
|
240
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
90
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами
|
315
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
285
|
да
|
да
|
да
|
|
Участие в
разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором
|
75
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
105
|
да
|
да
|
да
|
нет
|
|
Определение
потребности подразделений в обучении
|
30
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
165
|
нет
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
Регламентированные
перерывы
|
600
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
240
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Подготовка
отчетов
|
180
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Анализ
дебиторской задолженности
|
60
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
135
|
|
|
|
|
|
Служебные
разъезды
|
360
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
90
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
270
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований
|
150
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями
|
300
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Обход помещений
офиса
|
165
|
да
|
да
|
да
|
да
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
900
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами
|
375
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Составление плана по приходам
|
90
|
да
|
нет
|
да
|
да
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
150
|
да
|
да
|
да
|
да
|
Приложение 21
Анализ затрат рабочего времени за весь период наблюдений
|
Наименование
работ (перечень элементов затрат)
|
Индекс (шифр
затрат)
|
Продолжительность
работ, всего
|
В том числе
|
|
|
|
Сократить
нельзя
|
Можно сократить
или исключить
|
|
|
мин.
|
% к итогу
|
мин.
|
% к
продолжительности данной работы
|
мин.
|
% к
продолжительностиданной работы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Оперативное
совещание с техническим директором по текущим вопросам
|
1
|
240
|
4,5%
|
240
|
100%
|
-
|
-
|
|
Оперативное
совещание с менеджерами отдела
|
2
|
90
|
1,7%
|
90
|
100%
|
-
|
-
|
|
Телефонные
разговоры с клиентами (общие вопросы)
|
3
|
315
|
5,9%
|
315
|
100%
|
-
|
-
|
|
Другие деловые
телефонные разговоры
|
4
|
285
|
5,3%
|
200
|
70,2%
|
85
|
29,8%
|
|
Участие в
разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором
|
5
|
75
|
1,4%
|
70
|
93,3%
|
5
|
6,7%
|
|
Разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
6
|
105
|
2%
|
-
|
-
|
80
|
100%
|
|
Определение
потребности подразделений в обучении
|
7
|
30
|
0,6%
|
30
|
100%
|
-
|
-
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
8
|
165
|
3,1%
|
-
|
-
|
165
|
100%
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, отдых, личные надобности)
|
9
|
600
|
11,2%
|
600
|
100%
|
-
|
-
|
|
Контроль за
процессом заключения договоров
|
10
|
240
|
4,5%
|
200
|
83,3%
|
40
|
16,7%
|
|
Подготовка
отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и
др. документов
|
11
|
180
|
3,4%
|
180
|
100%
|
-
|
-
|
|
Анализ
кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)
|
12
|
60
|
1,1%
|
60
|
100%
|
-
|
-
|
|
Прием
посетителей по деловым вопросам
|
13
|
135
|
2,5%
|
100
|
74,1%
|
35
|
26,9%
|
|
Служебные
разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)
|
14
|
360
|
6,7%
|
300
|
83,3%
|
60
|
16,7%
|
|
Проведение
мониторинга рынка труда
|
15
|
90
|
1,7%
|
70
|
77,8%
|
20
|
22,2%
|
|
Организация
корпоративных мероприятий
|
16
|
270
|
5%
|
200
|
74,1%
|
70
|
25,9%
|
|
Проведение собеседований
по поводу приемов на работу новых сотрудников
|
17
|
150
|
2,8%
|
150
|
100%
|
-
|
-
|
|
Взаимодействие
с региональными подразделениями в организации рекрутмента
|
18
|
300
|
5,6%
|
250
|
83,3%
|
50
|
16,7%
|
|
Обход помещений
офиса (рабочих мест)
|
19
|
165
|
3,1%
|
100
|
60,6%
|
65
|
39,4%
|
|
Работа над
закрытием вакансии
|
20
|
900
|
16,8%
|
900
|
100%
|
-
|
-
|
|
Проведение
собеседований с кандидатами
|
21
|
375
|
7%
|
370
|
98,7%
|
5
|
1,3%
|
|
Составлениепланапоприходам
|
22
|
90
|
1,7%
|
90
|
1,7%
|
-
|
-
|
|
Наведение
порядка на рабочем месте
|
23
|
150
|
2,8%
|
100
|
66,7%
|
50
|
33,3%
|
|
Итого:
|
|
5370
|
100%
|
4615
|
85,9%
|
755
|
14,1%
|
Приложение 22
Показатели эффективности проведенных мероприятий по повышению
эффективности использования рабочего времени руководителя
|
Наименование
работ
|
Показатель
экономии рабочего времени
|
Показатель
экономии средств на заработную плату
|
|
участие в
разработке мотивационных схем
|
0,5
|
0,71
|
|
разбор
конфликтов с клиентами офиса
|
10,5
|
16,07
|
|
нерегламентированные
перерывы
|
19,5
|
29,02
|
|
контроль за
процессом заключения договоров
|
4
|
5,95
|
|
прием
посетителей по деловым вопросам
|
3,5
|
5,21
|
|
служебные
разъезды
|
6
|
|
проведение
мониторинга рынка труда
|
2
|
2,98
|
|
организация
корпоративных мероприятий
|
7
|
1,49
|
|
взаимодействие
с региональными подразделениями
|
5
|
7,43
|
|
обход помещений
офиса,
|
6,5
|
9,82
|
|
Проведение
собеседования с кандидатами
|
0,5
|
0,71
|
|
наведение
порядка на рабочем месте
|
5
|
7,43
|
|
Итого
|
70
|
95,75
|