Оценка состояния и создание системы мотивации для повышения эффективности работы фирмы (на примере ООО 'Витан')

Оценка состояния и создание системы мотивации для повышения эффективности работы фирмы (на примере ООО 'Витан')

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Дальневосточный Федеральный Университет

(ДВФУ)

Кафедра экономики и управления на предприятии

ЗАДАНИЕ

по подготовке магистерской диссертации

магистранту (ке) 6 курса 161 АМЭ группы

Платоновой Галине Анатольевне

(фамилия, имя, отчество)

Тема работы: Оценка состояния и создание системы мотивации для повышения эффективности работы фирмы (на примере ООО «Витан»).

Утверждена приказом по университету № от «__» _________ 200_ г .

Срок сдачи студентом законченной работы 1 июня 200__ г

Исходные данные Годовые отчеты ООО «Витан».

График представления научному руководителю разделов (глав) диссертации:

а) введение 15 февраля 2011 г.

б) общетеоретические вопросы 18 марта 2011 г.

в) анализ практического материала 15 апреля 2011 г.

г) плановые, прогнозные, проектные расчеты 10 мая 2011 г.

д) заключение (выводы и предложения), практическое внедрение результатов выпускной квалификационной работы в производство 20 мая 2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

- актуальность темы

цель и задачи исследования

Раздел (глава) 1. В теоретической части изложить следующие вопросы:

-    Понятие мотива и мотивации, содержание мотивационных моделей

-        Оптимизация процессов мотивации персонала

         Опыт российских предприятий в области мотивации

Раздел (глава) 2. В анализе практического (аналитического) материала изложить следующие вопросы:

Тенденция развития гостиничного бизнеса в России и Приморском крае

Организационно-экономическая характеристика ООО «Витан»

Состояние и анализ кадрового потенциала и политики управления персоналом на предприятии

Оценка действующей системы мотивации труда персонала на предприятии ООО «Витан»

Раздел (глава) 3. Конструктивная информация - на основе анализа практического материала дать обобщённые выводы и предложения, рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

Разработка эффективной системы мотивации сотрудников

Предложения по созданию системы нематериальной мотивации персонала

Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение:

выводы

новизна

Рецензия

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран является проблема в области работы с персоналом. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности предприятия. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, мотивационные аспекты труда приобретут большее значение, чем просто материальная заинтересованность.

Мотивация персонала является одним из основных средств обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Все более важным становится подготовка и непрерывное обучение персонала, особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней. Актуальность темы обусловлена тем, что в современном гостиничном бизнесе конкурентную борьбу выдерживают гостиницы, которые могут предложить высокий уровень обслуживания, а это в первую очередь зависит от заинтересованности персонала в труде.

В процессе написания магистерской диссертации были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как: Волков И.П., Герчикова И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Леонтьев А.Н., Макаров С.Ф., и др. Кроме российских разработчиков этими проблемами занимаются такие известные зарубежные ученые, как: Грейсон Дж.К., Мескон М.Х., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Целью данной работы является разработка предложений по созданию системы мотивации для повышения эффективности работы фирмы.

В соответствии с целью в работе решаются следующие задачи:

рассматриваются теоретические основы мотивации труда;

анализируются тенденции развития гостиничного рынка России и Приморского края;

проводится анализ действующей системы мотивации труда персонала на предприятия;

- разрабатываются мероприятия по организации системы мотивации для эффективной работы предприятия.

Объектом исследования является ООО "Витан", основными видами деятельности, которого являются оказание гостиничных и ресторанных услуг.

Предмет - система мотивации труда персонала на предприятии ООО «Витан».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ К ТРУДУ

1.1 Понятие мотива и мотивации, содержание мотивационных моделей

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация и мотивы всегда обусловлены какими-либо силами, которые находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

В системах управления, которые функционируют на предприятиях или проходят апробацию, обязательным компонентом является одна из моделей мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.

Из всей гаммы разработанных мотивационных моделей можно выделить следующие, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма многообразна.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждении (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теории «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и другие.[14; C.19]

«Иерархия потребностей» А. Маслоу.

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1907-1970). Маслоу доказал, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Он выделил пять основных групп потребностей человека, которые находятся в динамической взаимосвязи и расположены в виде строгой иерархической структуры («пирамиды») (рисунок 1.1).[12; C.54]

Рисунок 1.1 Пирамида потребностей Маслоу

Смысл такого иерархического построения в том, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Даже если в данный момент преобладает какая-либо одна из потребностей, то человек в своей деятельности руководствуется не только ею.

1.  Физиологические потребности, являются необходимыми для жизни и существования. Они включают в себя потребности в еде, питье, жилье, отдыхе и другие. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.

2.      Потребность в безопасности. Эта группа - одна из основных жизненных мотиваторов, она включает в себя и физическую (технику безопасности, охрану труда и т.п.), и экономическую (социальные гарантии, социальное страхование) безопасность.

.        Социальные потребности. В этой группе - потребности в дружбе, любви, общении и эмоциональных связях друг с другом. Часто, даже при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.

.        Потребность в признании (уважении). Потребности этой группы отражают желания людей быть сильными, компетентными, уверенными в себе и собственном положении, стремящимися к независимости и свободе. Сюда входят также потребности в престиже, репутации, служебно-профессиональном росте, лидерстве в коллективе, признании личных достижении, уважении со стороны окружающих.

.        Потребность в самореализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Но основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней, к которым он относил: власть, успех и причастность.

Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Этой потребностью должен обладать любой менеджер. Развитие потребности во власти является предпосылкой для развития фирмы на рынке.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности выражается желанием быть в коллективе, проявлять участие в общем деле, оказывать помощь, общаться, быть частью чего-то целого. Работникам с такой склонностью необходима социальная работа, посвящение в общие планы.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Герцберг выделил две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации (таблица 1.1).[7; C.29]

К первой группе относятся внешние факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Таблица 1.1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Реализация данного подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная теория мотивации именуемая моделью Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. МакГрегора и другие.

Теория ожиданий В. Врума

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Анализируя мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи:

­  затраты труда - результаты;

­    результаты - вознаграждение;

­    валентность (ценность этого вознаграждения).

Модель мотивации, разработанную В. Врумом можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З-Р) * (Р-В) * валентность.

Ожидание в отношении первой связки (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, может и не иметь для него никакой ценности.

Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Модель Портера-Лоулера

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли (рис. 1.2).[12; C.26]

Рисунок 1.2 Модель мотивации Портера-Лоулера

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь.

Один из наиболее важных выводов из данной теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов [17; C. 209]. Однако их работы не получили развития, поскольку они исследовали проблемы психологии только на примере педагогической деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Не надо думать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на Л.Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки.

Например, категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.

Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

Думается, критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мотива-ционную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия. [19; C.119]

Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследований, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда.

Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. [26; C. 215]

Решение вопросов оценки степени мотивации во многом зависит от того, на какой основе и как будут оцениваться работники. Без знания критериев, в соответствии с которыми будет оцениваться мотивация персонала, процедуры, направленные на совершенствование системы мотивации в организации, удовлетворяющие этим критериям, будут давать только случайные результаты. Поэтому представляется важным рассмотреть критерии, в соответствии с которыми оценивается мотивация работников.

1.2 Оптимизация процессов мотивации персонала

Ранее было выявлено, что мотивация персонала - многосложное явление. Эффективность мотивации труда может повышаться при условии оптимизации мотивационного обеспечения процессов управления персоналом [2; С.154]. Многосложность мотивации, а следовательно и потребность в ее оптимизации, вытекает из многообразия отношений, складывающихся между людьми в процессе их жизнедеятельности. Одним из важнейших условий человеческих отношений является наиболее оптимизированный подход в их реализации. Тем самым достигается наиболее эффективное мотивационное воздействие на персонал, а, следовательно, и наиболее полное использование его умственно-физиологического потенциала, что принесет положительные результаты в хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому предметом постоянной заботы руководителей должна быть оптимизация имеющихся человеческих ресурсов. И здесь первостепенную роль может сыграть оптимизация процессов мотивации персонала. Следует еще добавить, что эти процессы должны быть оптимизированы. В этих целях важно уметь комплексно и системно использовать все известные мотивационные механизмы. Только оптимизированный подход к мотивации труда и межличностных отношений позволит эффективно задействовать имеющийся у персонала потенциал.

Оптимизированную мотивацию персонала необходимо осуществлять с учетом тенденций развития организаций. Она должна быть гибко адаптированной в эти тенденции. В разных условиях виды и типы мотивации могут усиливаться или ослабевать. Все зависит от потребностей организации, в которых она нуждается при своем развитии. И чем точнее будут известны эти потребности и использованы имеющиеся возможности для их реализации, тем полнее могут быть использованы потенциальные возможности персонала. Здесь важно уметь правильно соотнести между собой время - пространство - цели - потребности - возможности - меру мотивационного обеспечения [7; С.185]. Соблюдение такого соотношения необходимо потому, что каждый параметр, указанный в названной формуле, играет важнейшую роль при оптимизации мотивации труда и межличностных отношений. Если, например, несвоевременно выбирается мотивационное время или пространство, то процесс развития организации может уйти в другое качественное состояние, а следовательно, могут измениться и потребности (интересы) трудового коллектива, поэтому необходим и новый выбор мотивационного обеспечения. Последний должен отвечать новому этапу развития трудовых коллективов, целям и задачам текущего момента. Новый стимул может вызвать эффект оптимального возбуждения позитивных эмоций у индивидов, групп и в целом всего трудового коллектива, что положительно скажется на повышении производительности и качества труда. В этом случае мотивационное поле приближается к своей верхней планке и обеспечивает целесообразный возбуждающий эффект. Последний служит критерием оптимальности мотивационного поля. Его можно достичь, как об этом было сказало выше, при условии наиболее рационального соотношения между временем - пространством - целями - потребностями - возможностями - полем мотивационного обеспечения. Безусловно, при моделировании такого соотношения допускается определенная доля риска, которая не должна выходить за границы рационального удовлетворения существующих потребностей трудового коллектива, целей и задач развития организаций. Необходимо заметить, что названная соотнесенность всегда подвижна. Эта подвижность всегда должна находиться в рамках условий принятия мотивационного решения. Здесь нельзя допустить неопределенности ни во времени, ни в пространстве, потребностях, интересах, возможностях, стимулах. Критерий оптимальности мотивационного поля всегда требует четкой определенности содержания всех элементов, из которых состоит эта соотнесенность. Механизм оптимизированного мотивационного воздействия способен функционировать при условии, когда руководители имеют необходимый для этого опыт, знания, навыки и способны находить оптимальные границы между элементами исследуемой соотнесенности. Эти границы должны обеспечивать относительную устойчивость мотивационного поля, ориентированного на достижение желаемых конечных результатов в развитии организаций.

Механизм оптимизированного мотивационного воздействия несет в себе и качественные характеристики. Если пространственно-временной критерий отметим А, критерий оптимальности мотивационного поля - В, цели развития организации - Е, потребности коллективов - И, определенную долю риска - К, то можно заметить, что границы В могут пересматриваться по мере изменения обстоятельств (профессионального мастерства персонала). Мотивационные цели Е могут определяться исходя из стратегии, например, ограниченного роста, стратегий роста или стратегии сокращения деятельности организаций. В условиях стратегии ограниченного роста В устанавливается на уровне прошлых достижений. Чаще всего эта стратегия используется в развитых отраслях и в условиях благоприятных тенденций развития внешней среды. При определении стратегии роста уровень краткосрочных и долгосрочных целей изменяется в сторону их увеличения по отношению к показателям предыдущего года. Здесь конъюнктура рынка для организаций складывается благоприятно и выпускаемая фирмами продукция имеет хороший платежеспособный спрос. В этих условиях границы В расширяются в сторону повышения стимулирующего материального вознаграждения. Это позволит фирмам поддерживать свой высокий имидж и иметь высокую конкурентоспособность на рынке труда. При сокращении объемов производства стратегическая альтернатива характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений хозяйственной деятельности организации. В данном случае внешняя среда для фирм складывается неблагоприятно. Конъюнктура рынка требует новых подходов в определении их целей и задач. Эти альтернативы могут быть приняты исходя из многовариантных подходов к обеспечению эффективного развития организаций, либо путем сокращения издержек, связанных с производством, изменениями номенклатуры, новым ценообразованием и т. д. В складывающихся в этом случае обстоятельствах следует применить более гибкую политику в определении границ В. Мера оптимизации В для разных групп товаров, производственных подразделений, специалистов может быть дифференцированной. Например, для работников маркетинговых служб - она может быть одна, снабжения и сбыта - другая, подразделений, специализирующихся на выпуске прогрессивной номенклатуры товаров - третья и т. д. Главная цель при определении меры В здесь состоит в том, чтобы обеспечить развитие организации в направлении стратегии ограниченного роста. Структуризация различных подходов при выборе вариантов мер В во многом зависит от уровня их оценки. Здесь могут быть использованы целевые экспертные группы, способные при многовариантном подходе выбрать наиболее эффективные меры В. Для оценки вариантов мер В могут быть использованы различные приемы:

-    по оценке эффективности мотивационных решений (эффективные, менее эффективные, неэффективные);

-       по возможностям организаций в их реализации (располагает материальными возможностями, реализация решений затруднена по ряду причин и т. д.);

-       конкурентоспособные (неконкурентоспособные) с рынком труда и т. д.

При определении мер В может быть использован опыт прошлых лет по мотивации процессов труда и межличностных отношений, а может быть даже своих партнеров по рынку и конкурентов. При определении мотивационных решений можно исходить из управления нововведениями, внедрения мероприятий, связанных с завоеванием рынка, получением максимальной прибыли, выживанием организаций в условиях спада рыночной активности, обеспечения конкурентоспособности фирм. Варианты мер В могут отражать цели, направленные на оптимизированные объемы выпускаемой продукции, необходимый уровень ее качества, комплекс мер по обеспечению эффективного сбыта продукции, использованию действенной рекламы, улучшению структурно-ассортиментного направления деятельности, досбытового и послесбытового сервиса, упаковке и т. д. В этом случае предварительно определяются потенциальные возможности фирм по реализации выбранной стратегии мер В. Затем идет постановка задач персоналу, исходя из разработанных и принятых мер В. При этом важно обращать внимание кадров управления и производства на соизмерение затрат и возможных результатов. Варианты мер В можно проектировать и от обратного, то есть исходить из предполагаемого состояния, к которому может подойти в своем развитии организация: стратегии ограниченного роста, роста или сокращения производства выпускаемой продукции. В данном случае берутся за исходные данные различные прогнозируемые критерии, отвечающие той или иной выбранной стратегии ее развития. Такой подход возможен при подготовке мотивационных решений, когда организация развивается в условиях определенности. Использование названных выше подходов позволяет оптимизировать меры В и обеспечивает наиболее эффективную деятельность фирм в условиях рыночных отношений. Созданная таким образом социально-экономическая среда является эффективным мотивирующим фактором, она возбуждает персонал на то, чтобы находить наиболее рациональные варианты по информационному, организационному, технологическому, коммерческому, финансовому и любому другому обеспечению процессов управления и производства.

Таким образом, в оптимизации деятельности персонала просматриваются многие мотивационные характеристики, считаться с которыми в ходе функционирования фирм не только нужно, но и необходимо. Люди не вольны привносить или отменять объективно складывающиеся обстоятельства, но они способны создавать соответствующие благоприятные социально-экономические условия, которые позволяют наиболее эффективно организовать деятельность предприятий. И здесь не последнее место играют меры по рациональному выбору мотивационного поля, используемого в процессе управления персоналом.

Все вышеназванное можно отнести к методам оптимального мотивационного воздействия, позволяющим достигать меру оптимальности В. Однако эту меру можно усилить, если в практике мотивационного управления используются и приемы косвенного воздействия. К ним можно отнести уровень соотнесенности таких управленческих категорий, как централизация и децентрализация управления, власть и личное влияние, уровень зрелости делегируемых полномочий, эффективность формально-неформальных отношений и т. д. Эти и многие другие направления, например такие, как система контроля, культура управления и единоначалия, важное и неотложное, могут эффективно влиять на все мотивационные воздействия, а следовательно, и способствовать более результативному функционированию организаций.

В заключение следует отметить, что механизм мотивационного воздействия на людей позволяет сформировать здоровый и крепкий социальный организм с высоким производственным климатом, что позволяет организациям добиваться высоких производственных результатов.

1.3 Опыт российских предприятий в области мотивации

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Поэтому в современных российских условиях, когда рухнула старая система по стимулированию работников, необходимо создавать новую, приспособленную к рыночным условиям и учитывающую особенности российского работника.

Системы мотивации предприятий России, которые складывались, длительное время существенно отличаются от систем мотивации предприятий других стран по многим параметрам [10; С.263]. Но, прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации в России были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.

Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда.

Пятая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в моральных стимулах, в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие руководители считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной. [16; С.66]

Из всей гаммы разработанных мотивационных моделей можно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике:

-   кнута и пряника;

-       первичной и вторичной потребности;

-       внутреннего и внешнего вознаграждения;

-       факторная модель стимулирования;

-       справедливости; ожидания;

-       социальной справедливости и другие.

Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от той трудовой среды, атмосферы и трудовой этики, в которой работает человек.

Опыт применения на практике той или иной модели мотивации в своем большинстве, как правило, приносит положительные результаты, но нередки случаи, когда апробация конкретной модели мотивации приводит к нежелательным социально-экономическим последствиям, к порождению конфликтных ситуаций, основы которых не были до конца учтены при ее разработке, поэтому при создании и апробации конкретной модели мотивации необходимо включать принципы, которые были бы понятны всем работникам, справедливы и побуждали бы работать более производительно. В частности:

. Формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижение себестоимости, разработка и внедрение новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т.д.);

. Разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату только в зависимости от количества и качества труда;

. При оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива и каждому работнику в отдельности;

. Мотивационная модель не должна создавать сверхпреимуществ и привилегий для одной категории работников за счет другой и особенно по основной заработной плате;

. Мотивационная модель не должна способствовать возникновению и развитию таких ситуаций, при которых интересы работников могут входить в противоречие с целями развития предприятия в целом;

. Создавать дополнительные условия стимулирования для всех работников, чьи результаты труда по производительности превосходят средние показатели данной категории работников (материальные, натуральные, социальные, моральные);

. После апробации конкретной мотивационной модели и обнаружения ее малой эффективности необходимо своевременно вносить соответствующие коррективы.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИТАН»

2.1 Тенденции развития гостиничного бизнеса в России и Приморском крае

Последние несколько лет были для России довольно благоприятными в сфере развития гостеприимства и, в частности, гостиничного бизнеса, даже, несмотря на кризис. Это выражается и в появлении отелей международных операторов, и в реконструкции многих старых гостиниц, открытии множества малых отелей и т.д. Распад СССР нарушил многие связующие элементы практически всех областей деятельности в республиках, включая и гостиничную сферу. Однако, после многих лет стагнации и застоя, теперь можно говорить о положительных изменениях, набирающих силу.

Лидируют по развитию гостиничных услуг такие города России, как Санкт-Петербург, Москва и Сочи. В числе тех регионов, где также наблюдается значительный рост этого рынка, - Калининград, Томская и Вологодская области, Урал и Краснодар. Дальний Восток пока не показывает столь же заметного уровня роста, однако и там он имеет место быть [39].

По оценкам специалистов Национального статистического агентства DISCOVERY Research Group в 2009 г. объем гостиничного бизнеса составил более 2 миллиардов долл., половина доходов которого приходилась на Москву, затем идут Санкт-Петербург, Сочи и Краснодарский край. Годовой рост объема рынка колебался в диапазоне от 20 до 25% . Всего на российском рынке в 2009 г. работало около 4 тыс. гостиниц, включая санатории и пансионаты [40].

Среднегодовая загрузка отелей на 2009 г. составляет 70-80% в Москве и 50-60% в регионах. Наибольший спрос приходится сегодня на гостиницы среднего ценового сегмента, дефицит которых ощущается во всех крупных городах России. Например, в Москве номерной фонд сокращен за счет сноса и реконструкции таких больших отелей, как "Россия", "Москва", "Интурист", "Спорт", "Минск" и ряда менее крупных объектов. В итоге многие гостиницы эконом-класса переполнены, а цены на их услуги растут. Номерной фонд российских гостиниц в 2009 г. составил более 410 тыс. мест, из них почти 72,5 тыс. пришлось на Москву [38].

В последние годы в России появились собственные национальные управляющие компании: "Амакс" (13 гостиниц в европейской части страны), Accord management group, "Интурист Хотел Групп" (созданный на базе ВАО "Интурист), "Алросо", "Русские отели", "Евразия", "Форстон" и др. По прогнозам DISCOVERY Research Group, в ближайшее время количество отечественных гостиничных сетей будет расти.

К тому же, сегодня в отрасль активно идет отечественный инвестор, которого уже не пугают большие сроки окупаемости проектов. По подсчетам London Consulting & Management Company, 5-звездный отель окупается за 10 лет при средней доходности 10-12%, 4-звездный - за 8-10 лет с доходностью 11-13%, 3-звездный - за 7-8 лет при доходности 15-17%. Именно поэтому 3-звездный сегмент в большей степени интересует российских инвесторов и иностранных операторов, и строительная активность будет проявляться именно на этом участке "фронта".

По данным Госкомстата, за последние десять лет российский гостиничный рынок ежегодно рос на 15-20%, а на конец 2009 г. число гостиниц на рынке увеличилось на 9%. На начало 2010 г. в России работало порядка 260 гостиниц в составе сетевых цепочек (2 и более отеля под управлением одной компании). Крупнейшей российской сетью является «АЗИМУТ Сеть Отелей». В 2009 г. оборот «АЗИМУТ Сеть Отелей» составил $54 млн., темп прироста более 30% [40].

Традиционно при гостинице работает одно или несколько заведений общественного питания. Так, при 80% гостиниц имеется ресторан, немногим меньше - 76% располагают баром и 64% гостиниц имеют в своем распоряжении кафе. Помимо заведений общественного питания, часто при гостинице работают центры развлечений и спорта. Кроме того, большинство гостиниц имеет в своем распоряжении конференц-зал или бизнес-центр.

Во многих регионах страны продолжает ощущаться непропорциональность сегментов рынка, а именно небольшая доля отелей среднего, по мировым стандартам, уровня. Распределение на доли сегмента гостиничного бизнеса в РФ представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Сегменты рынка гостиничного ресторанного бизнеса в РФ

Основную долю в структуре номерного фонда занимают гостиницы категории «3 звезды» (44,20%), именно отели среднего класса являются наиболее востребованными, особенно среди туристов с экскурсионно-познавательными целями [37].

Большинство аналитиков называют мини-отели наиболее динамично развивающимся сегментом рынка сегодня - и наиболее перспективным для инвестиций завтра. Затраты на открытие мини-отеля квартирного типа на 10 номеров могут составлять, по разным оценкам, чуть более 1 млн. долларов, а реальная рентабельность продаж - 13%-15%, с учетом «оптимизации» налогов - 55%. Предполагаемый срок окупаемости - от 6 до 8 лет.

На данный момент в Москве недостает гостиниц уровня 2-3 звезд, где наблюдается примерно 80%-я загрузка номерного фонда, притом постоянно, но почему-то столичные инвесторы упорно вкладывают деньги преимущественно в высококлассные дорогие отели. Санкт-Петербург, наоборот, отличается высоким процентом малых отелей, созданных на основе бывших квартир в центральной части города и пользующихся при этом огромным спросом, что благоприятно влияет на развитие рынка. По данным Knight Frank, расценивающей мини-отель как гостиницу, общее количество номеров в которой составляет менее 30, в Петербурге находится 164 мини-отеля общей вместимостью 2 тыс. 120 номеров, что составляет менее 13% от общего объема рынка.

На конец 2009 г. в России работало 7690 гостиничных предприятий с их единовременной вместимостью 523 тыс. мест (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Количество гостиниц в России 2005-2009 гг.

Из данных, представленных в таблице 2.1, следует, что к концу 2009 г. численность гостиничных предприятий возросла на 2878 гостиниц, или на 59,80% по сравнению с 2005 г. и составляет 7690 гостиничных предприятий. (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 Количество гостиниц в России 2005-2009 гг.

Единовременная вместимость гостиниц увеличилась на 4,6% по сравнению с 2008 г. и 29,32% по сравнению с 2005 г. и составляет 523 тыс. чел. (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 Единовременная вместимость гостиниц, тыс. мест

Из данных таблицы 2.1 следует, что на одну среднестатистическую гостиницу приходится всего 65 мест, то есть на рынке гостиничных услуг преобладают малые гостиницы.

Лидеры рынка гостиничных услуг в России представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Лидеры гостиничных услуг России на 2009 г.

С каждым годом число постояльцев в гостиницах растет. К концу 2009 г. число лиц, размещенных в гостиницах России составила 24757,6 тыс. человек по сравнению с 2008 г. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Численность лиц, размещенных в гостиницах России тыс. чел.

В 2009 г. численность размещенных лиц в гостиницах РФ увеличилась по сравнению с 2008 г. на 6210,8 тыс. человек (или на 33,49%) и на 40,99% по сравнению с 2007 г. (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 Динамика численность граждан, размещенных в гостиницах России

Увеличение туристического потока, а также необходимость привлечения большего количества иностранных и российских туристов обуславливают необходимость повышения качества обслуживания. Так же развитие отрасли сдерживается, в основном, отсутствием реальных инвестиций, несовершенством законодательной и нормативной базы, низким уровнем гостиничного сервиса, дефицитом квалифицированных кадров.

В Приморском крае все большая роль отводится гостиничному хозяйству как перспективной высокорентабельной отрасли, которая способна обеспечить приток финансовых средств, включая валютные, и создание огромного количества дополнительных рабочих мест.

Важной и весьма существенной составляющей туристической индустрии являются коллективные средства размещения (КСР): гостиницы и аналогичные заведения, санаторно-курортные организации и организации отдыха. В себестоимости туристского продукта на долю услуг проживания приходится 45%.

Индустрия средств размещения Приморского края, в 2009 году насчитывала 143 коллективных средства размещения (без микропредприятий), из них 94 являлись гостиничного типа, 49 - специализированного типа. В таблице 2.4 приведена динамика числа гостиничных предприятий Приморского края с 2005г. по 2009г.

Таблица 2.4 - Основные показатели деятельности коллективных средств размещения Приморского края за 2005-2009 гг.

Данные таблицы демонстрируют тенденцию увеличения количества гостиниц в Приморском крае в 2009г по сравнению с 2005г и их единовременной вместимости.

Таблица 2.5 - Гостиницы и аналогичные средства размещения в крупных городах Приморского края 2006-2009 гг.

Из таблицы видно, что количество средств размещения в Приморском крае растет с каждым годом примерно на 10%, что прогнозирует развитие гостиничного бизнеса в ближайшие годы. Основная концентрация гостиничных предприятий по состоянию на 2009 год приходится на крупные города края: Владивосток (32.4%), Уссурийск (14.7%), Находка (11.8%), Арсеньев (9.8%). Из всех представленных городов сократилось количество предприятий только в городе Артеме.

Таблица 2.6 - Численность размещенных лиц, тыс. человек

Не смотря на увеличение количества предприятий, в большинстве городов сократилось число размещенных в гостиницах человек. Особенно ярко видна разница между 2006 и 2008 годами, в общем, по краю количество размещенных уменьшилось на 5.8 тысяч человек.

Во Владивостоке с населением 550 тыс. жителей официально на 2009 г. насчитывается 36 гостиниц (не считая санаториев и баз отдыха) с общим номерным фондом 4400. Из 36 предприятий гостиничного типа г. Владивостока только семь гостиниц имеют или имели сертификаты на категорию.

Из общего количества гостиничных предприятий Приморского края (в эту цифру не включены индивидуальные средства размещения) только 17 гостиниц ранжируются по классам согласно Международной гостиничной ассоциации (IHA), а, следовательно, могут принимать зарубежных туристов.

Соседство со странами АТР особенно с северными провинциями Китая диктует свой подход к гостиничному бизнесу. Для большинства посещающих Приморье китайских гостей, которые составляют около 90% туристских потоков, отели 2* и 3* недоступны и они в основном занимают некатегорийные гостиницы.

Деятельность гостиничных предприятий имеют довольно низкую эффективность. Средние показатели загрузки номерного фонда гостиниц в последние годы, хотя и имеют тенденцию к увеличению, но не превышают 0,45-0,5, тогда как за рубежом этот показатель достигает 0,7-0,75.

Наибольшую загрузку номерного фонда имеют гостиницы в разряде «три звезды» - 75% и «четыре звезды» - 70%. По экспертным оценкам, износ основных фондов гостиниц (некатегорийные) достигает 70% и основная часть из них нуждается в реконструкции и модернизации.

В Приморье (г. Владивосток) международные гостиничные сети представлены Hyundai - это Владивостокский Бизнес-Центр, состоящий из отеля, ресторанов и офисных помещений. Отель Hyundai имеет 4* и является лидером в использовании новейших достижений техники, передовых технологий в гостиничном бизнесе и позиционирует себя как бизнес-центр и конгресс-отель, и цепь «Азимут».

Владивосток в 2009г получил 6 млрд. руб. из федерального бюджета на строительство двух пятизвездочных гостиниц к саммиту стран АТЭС, отели класса «люкс» решено разместить в центре города - на мысе Бурном. Комфортабельные отели повысят туристическую привлекательность Приморья, дадут возможность проводить в крае самые представительные форумы. Отели размещаются в береговой черте, что создает привлекательный морской фасад города. Инициатор проекта: Администрация Приморского края, ООО «Наш дом Приморье». Проектировщик: ОАО «РМДжМ Скотландлимитед». Информация по проекту: Строительство 2-х пятизвёздочных гостиниц. Многофункциональный гостиничный комплекс курортного типа площадью 43,1 тыс. м2 на 250 мест в районе мыса Бурный. Комплекс включает: конференц-зал на 250 мест, бизнес-центр, спортивно-оздоровительный центр с плавательным бассейном, ресторан, бар.

Многофункциональный гостиничный комплекс делового типа площадью 32,3 тыс. м2 на 250 мест в районе Корабельной набережной. Комплекс включает: конференц-зал на 600 мест, бизнес-центр, спортивно-оздоровительный центр с плавательным бассейном, ресторан, бар. Сметная стоимость: 7,52 млрд. рублей. Срок реализации: 2010 - 2011 гг. Эксплуатировать гостиницы будет известный сетевой оператор Хаят.

Пятизвездочная гостиница на мысе Бурном обеспечит 800 новых рабочих мест. В настоящее время в ведущие приморские вузы, готовящие специалистов в этой области, уже направлены предложения по будущим вакансиям. Их выпускники могут рассчитывать на востребованную и интересную работу. Главным условием трудоустройства станет знание иностранных языков. Открытие современного отеля класса «5 звёзд» обеспечит новые вакансии и в сопряженных отраслях, в том числе в туристическом секторе.

Развернувшееся строительство уже сейчас является важным проектом для обеспечения занятости населения края. По информации ОАО «Наш дом - Приморье», на сегодняшний день на обеих гостиницах занято порядка 250 человек. При этом весь инженерный состав - приморские специалисты. Строительство отелей ведётся по графику и будет завершено к 2012 году. Таким образом, в последние годы гостиничный рынок России и приморского края развивается.

В Приморском крае с каждым годом наблюдается увеличение предприятий гостиничного хозяйства и, соответственно растет количество обслуженных клиентов, число которых в Приморском крае составляет 411,3 тыс. человек, из них в г. Владивостоке - 235 тыс. человек в год (57% от общего числа клиентов).

В связи с развитием гостиничного бизнеса, строительством новых гостиниц разного уровня, быстрыми темпами реконструкции старых гостиничных зданий возрастает потребность в квалифицированных кадрах. Тем более что гостиничное хозяйство объединяет в себе огромное количество различных служб, в которых, в свою очередь, работают люди разных профессий.

Функционирование гостиничного комплекса страны на конец 2009 г. обеспечивали 1431 тыс. человек, средний возраст которых составляет 37,5 лет (таблица 2.7) [39].

Таблица 2.7 - Распределение численности работников, занятых в гостиничном хозяйстве РФ по возрастным группам на конец 2009 г.

По данным, представленным в таблице можно сделать вывод о том, что наибольшее количество работников, занятых в гостиничном хозяйстве страны находятся в возрасте 20-29 лет и 40-49 лет. Наименьший удельный вес в общей структуре занятых составляют работники в возрасте от 60 лет и старше (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 Структура работников гостиничного хозяйства по возрастным группам в РФ на конец 2009 г.

Оценка трудовых ресурсов по возрастному признаку показывает, что в возрасте более 60 лет работает 2,39% персонала; в возрасте от 50 до 59 лет - 15,86%: в возрасте от 40 до 49 лет и от 20 до 29 лет находится 28,23% сотрудников; в возрасте от 30 до 39 лет - 22,01%; а возрасте до 20 лет - всего 3,28%.

На конец 2009 г. число требуемых работников в гостиничный бизнес страны составляло 12163 человека. Российские гостиницы в настоящее время укомплектованы кадрами в удовлетворительной мере.

По профессиональным категориям почти половина персонала занята в двух основных службах: в управлении номерным фондом (28%) и в службе питания (21%). В службах приема и размещения занято 8,5% работающих в гостиничном хозяйстве, в экономических подразделениях, включая бухгалтерию, - 4,8%, 12,5% персонала относятся к инженерно- техническим службам. Во всех остальных многочисленных службах трудится 25,2% рабочей силы (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 Структура работников в гостиничном хозяйстве по гостиничным службам

Образовательно-квалификационный уровень персонала российских гостиниц не высок, поскольку высшее профессиональное образование имеют только 14,8% персонала, среднее профессиональное - 24,9% (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Распределение численности работников по уровню образования

Наибольший удельный вес в общей численности персонала, занятого в сфере российского гостиничного бизнеса, приходится на работников, имеющих начальное профессиональное образование - 33,2%; среднее (полное) общее образование имеют 306 тыс. чел. (21,4%). Наименьший удельный вес в общей структуре занимают работники, имеющие неполное высшее образование - 1,9% и те, кто не имеют даже основного общего - 0,3%.

В гостиницах Владивостока работают около 2800 человек. Ситуация с персоналом практически такая же, как и в других городах страны. Пять вузов и несколько учреждений начального и среднего образования во Владивостоке готовят специалистов для гостиничной отрасли. Молодые люди, имеющие высшее образование могут претендовать на позицию «администратор», но лишь в том случае, если они владеют иностранным языком. Горничных и официантов чаще всего обучают непосредственно на рабочем месте.

В настоящее время в российском гостиничном бизнесе существует множество проблем. По мнению многих экспертов, самой острой проблемой в отрасли является дефицит квалифицированных кадров. В связи с кризисом обострилась проблема финансирования проектов, а сложности с поиском земельных участков уже давно не дают покоя российским гостиничным инвесторам.

2.2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Витан»

Общество с ограниченной ответственностью "Витан" создано по решению его учредителей в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Федеральным Законом "Об иностранных инвестициях в Российской Федерации".

Общество с ограниченной ответственностью "Витан" является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Сокращённое фирменное наименование Общества: ООО "Витан".

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Приморский край, 690091, г.Владивосток, ул. Азовская, д. 20.

ООО «Витан» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральными законами.

Предприятие было создано с целью получения прибыли в результате предоставления клиентам услуг гостиницы и ресторана.

Месторасположение гостиничного комплекса является привлекательным для клиентов, т.к. находится в загородной зоне г. Владивостока.

Общество осуществляет, следующие виды деятельности:

· Гостиничный бизнес;

· Организация оптовой и розничной торговли, в том числе акцизными товарами,

· Создание сети магазинов, ресторанов, баров, кафе, гостиничных, развлекательно-игровых комплексов;

· Коммерческо-посредническая и торгово-закупочная деятельность;

· Услуги населению в сфере бытового обслуживания;

· Предоставление всех видов маркетинговых, коммерческих, посреднических, консультационных и других услуг;

· Внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством;

· Иные виды деятельности, не запрещенные законом.

В настоящее время ООО "Витан" преследует в процессе своей деятельности следующие цели:

·  Преобразование предприятия в конкурентоспособное, которое в силах соперничать с лидерами гостиничного рынка г. Владивостока;

·  Обеспечение качества оказываемых услуг за счет применения новых форм обслуживания, использования современных технологий;

·  Адекватное реагирование на изменение конъюнктуры рынка для наиболее полного удовлетворения потребностей клиента и др.

Достоинством предприятия является прочный опыт работы, сложившиеся отношения в коллективе, профессиональный опыт персонала, знание рынка, устойчивые связи с поставщиками и потребителями.

Гостиницы и рестораны - это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Под организационной структурой управления предприятием понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Система управления предприятием отражает взаимосвязи, возникающие в процессе деятельности (и необходимые для ее осуществления) между отдельными структурными единицами: подразделениями, службами и руководством. В системе управления находит свое выражение структура власти, пути и способы контроля, координации и организации работы отдельных подразделений. Система управления предприятием ООО "Витан" представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 Система управления ООО «Витан»

Как видно из рисунка 2.7 система управления ООО "Витан" может быть охарактеризована как широкая и плоская: «высота» структуры предприятия - 3 уровня, «ширина» - 8.

Управление данным предприятием не может быть рациональным, т.к. гендиректору подчинено большое число подразделений: его масштаб управляемости равен «8». Поэтому руководителю имеет смысл уменьшать число своих подчиненных путем укрупнения и объединения подразделений, а также активнее делегировать свои полномочия, повышая уровень ответственности сотрудников (а заодно и уровень оплаты их труда).

Генеральный (исполнительный) директор и собственник предприятия, является посредником между управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.

В зависимости от физического размера предприятия, числа служащих и размеров номерного фонда, управленческая структура включает должность заместителя генерального директора. Руководитель этого уровня играет более заметную роль, поскольку он находится на уровне принятия оперативных решений и, в связи с этим, ему необходимо постоянно находится на предприятии. Он имеет более тесный контакт с клиентами, будучи обязанным решать постоянно возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.

Генеральный (исполнительный) директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества. Свою деятельность Генеральный директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом предприятия ООО "Витан".

Основные технико-экономические показатели ООО "Витан" представлены в приложении А.

Анализ показывает, что основные технико-экономические показатели ООО "Витан" изменяются неравномерно в силу различных причин.

Выручка от продажи товаров, работ, услуг в базовом 2008 г. составила 27469 тыс.руб., в 2009 году увеличилась до 30779 тыс.руб., а в 2010 г до 36553 тыс.руб. Это свидетельствует о том, что в 2010 г. против 2008 г. выручка возросла на 9084 тыс.руб. или на 133,1 %.

Под воздействием главным образом внешних факторов (рост цен на товарно-материальные ценности, рост заработной платы, изменения в налоговой системе и т.д.) себестоимость проданных товаров, работ и услуг ООО "Витан" увеличилась с 5138 тыс.руб. в 2008 г. до 6469 тыс.руб. в 2009г., т.е. на 1331 тыс.руб. или на 125,9 %. Рост этого показателя продолжается и в 2010 г. - он составил 15065 тыс.руб. или 293,2 % к уровню 2008 года. Опережающий темп роста себестоимости по сравнению с темпом роста выручки от продаж является отрицательным моментом в работе предприятия.

Все это оказало влияние на колебания в изменении затрат на 1 рубль продаж. В 2008 г. они были равны 0,19 руб., в 2009 г. 0,21 руб. и в 2010 г. этот показатель составил 0,41 руб. Увеличение данного показателя можно расценить как негативный факт в работе предприятия.

Численность работников за исследуемый период увеличилась с 89 человек в базовом году до 92 чел. в отчетном 2010 году, т.е. на 103,4 %. Показателем эффективности труда работающих является их производительность. Производительность труда 1 работающего в базисном 2008 году была равна 309 тыс.руб., в 2009 г. она возросла до 342 тыс.руб. или на 110,8 %, а в отчетном 2010 году - 397 тыс.руб. или на 128,7 %, т.е. увеличилась за анализируемый период на 89 тыс.руб. или на 28,7 %, что безусловно является благоприятной ситуацией сложившейся в деятельности предприятия.

В 2008-2010 г. среднегодовая стоимость основных фондов ООО "Витан" постоянно увеличивается с 17225 тыс. руб. до 42724 тыс. руб., т.е. на 248,0 %. При этом фондоотдача, являющаяся основным показателем эффективности использования основных средств снижается с 1,595 руб. до 0,856 руб., что является отрицательной тенденцией в работе предприятия.

Конечным финансовым показателем работы предприятия является чистая прибыль. Это одна из форм чистого дохода. Чистая прибыль отражает доход от всех видов хозяйственной деятельности предприятия. Сумма чистой прибыли ООО "Витан" в 2008 году составила 2711 тыс. руб. и снизилась на 23,4% к 2010 году (рис. 2.8). Положительным фактом при этом является то, что предприятие постоянно работает с прибылью, а отрицательным - то, что прибыль снижается с каждым годом.

Рисунок 2.8 Динамика чистой прибыли ООО «Витан» 2008-2010 гг.

Под воздействием всех изменений основных показателей колеблется и рентабельность, она снижается от 52,8 % в базовом 2008 году, до 33,3 % в 2009 г. и 13,8 % в 2010 г. (при отношении прибыли к себестоимости).

Таким образом, основные технико-экономические показатели работы ООО "Витан" изменяются в исследуемый период под воздействием внешних и внутренних факторов неравномерно. В целом же можно констатировать как положительную, так и отрицательную динамику по многим показателям деятельности. Чтобы рассмотреть динамику доходов от реализации основных и дополнительных услуг ООО "Витан", проведем анализ их состава и структуры по данным таблицы 2.9.

Таблица 2.9 Состав и структура доходов ООО "Витан" за 2008 2010 гг.

Проанализировав данные можно сделать заключение, что в целом доход от реализации основных и дополнительных услуг ООО "Витан" увеличился, более успешным в этом отношении был 2010 год. Если рассматривать по каждой статье доходов, то в среднем 59,1 % дохода приносит номерной фонд, на втором месте по доходности является ресторан 22,6 %, а на третьем месте - бар 7 % (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 Структура доходов ООО "Витан"

Каждое из перечисленных подразделений является источником прибыли в размерах, определяемых в виде разницы между доходами и расходами.