Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Разработка управленческого решения»

на тему: «Принятие управленческих решений в условиях неопределенности»

Работу выполнил(-а)

Студентка гр. 15МС-301

Пономарева Л.О.

Работу проверила

Жигарь О.В.

ст. преподаватель

Челябинск 2011г.

Оглавление

Введение

. Теоретические аспекты принятия управленческих решений в условиях неопределенности

.1 Понятие, сущность и виды управленческих решений

.2 Технологии принятия решения в условиях неопрделенности

. Принятие управленческого решения в ООО «ЭКОПРОМ»

.1 Характеристика предприятия и выявление проблем, подлежащих решению

.2 Разработка и оценка альтернативных решений выявленных проблем

.3 Выбор решения

.4 Разработка плана реализации управленческого решения

Заключение

Список литературы

 

Введение

Проблемы принятия управленческих решений в хозяйственной деятельности предприятия существовали всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно возросла. Прежде всего резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных решений и их последствий.

Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому лицо принимающее решение в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Объектом исследования работы являются управленческие решения в организации в условиях неопределенности. Предметом исследования работы является - особенности, методы, модели разработки и реализации управленческого решения на предприятии.

Целью написания работы является анализ технологии принятия управленческих решений в организации. Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

рассмотреть понятие и виды управленческого решения;

изучить технологии принятия управленческого решения в условиях неопределенности;

рассмотреть процесс принятия управленческого решения на примере предприятия;

сделать выводы по работе.

1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений в условиях неопределенности

 

.1 Понятие, сущность и виды управленческих решений

Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.

Одним из основных отличительных признаков управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

Задача принятия решений направлена на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленных целей, которые в свою очередь являются идеальным представлением желаемого состояния объекта управления или результата деятельности.

Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. В обобщенном виде оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Под решением понимают подход к рациональному выбору как минимум из двух вариантов.

Принятие решений представляет собой подфункцию функции управления. Это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации

В процессе управления управленческое решение представляет собой циклически повторяющийся процесс выполнения определенных видов деятельности, которые получили название функций управления. Их состав и содержание характеризуют функциональную структуру процесса управления. Выполнение функций управления можно представить в виде последовательно сменяющих друг друга этапов действий:

-       сбора, обработки и анализа информации о состоянии объекта управления и системы управления им;

-       определения цели функционирования и выработки управленческого решения;

-       доведения решения до исполнителя;

-       реализации решения и изменений в системе.

Управленческое решение - это элемент процесса управления.

Существуют разные подходы и особенности управленческих решений, среди них научные, социально-политические, организационно-технологические, социально-психологические.

Научный подход к принятию решения предполагает, во-первых, наличие соответствующей теории, во-вторых, совокупность практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения, в-третьих, комплексное использование всех средств для принятия решения (логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники), в-четвертых, обучение теории и практике принятия решений. Применение научного подхода позволяет руководителю более объективно оценивать проблемную ситуацию, учитывать имеющиеся ресурсы и ограничения, формулировать и анализировать варианты решений, выбирать из них оптимальное решение и предвидеть его возможные последствия.

В научном подходе важнейшую роль играет теория принятия решений, знание которой - это профессиональная компетентность каждого руководителя. Она содержит систему основных идей, описывает закономерности процесса принятия решения, определяет методы и технологию принятия решений, формулирует важнейшие практические рекомендации.

В теории принятия решений можно выделить следующие основные направления исследований:

Социально-политическое направление предполагает исследования социальной сущности решений, определяемые типом общественно-экономической системы, ролью и функциями государства в управлении объектами экономики.

Организационно-технологическое направление - исследование методов и технологий подготовки и принятия решений.

Психологическое направление - исследование мыслительной деятельности человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воля в процессе принятия и реализации решения.

В концепции принятия решений ведущая роль отводится субъекту управления - руководителю. Принятие решений - это не только наука, но и искусство. Если научный подход базируется на закономерностях развития природы и общества, то искусство в принятии решений связано со способностью руководителя, анализировать, обобщать информацию и вырабатывать оригинальные решения.

Социально-политические особенности управленческих решений заключаются в их организующем воздействии на трудовые коллективы, отдельные регионы и общество в целом. В то же время управленческие решения выражают потребности и интересы, как отдельной личности, так и определенных групп людей. Закономерности экономического и социально-политического развития общества проявляются в интересах и мотивах поведения людей, а, следовательно, и в принимаемых ими решениях.

Это вызывает необходимость при решении производственно-технических и экономических проблем учитывать различные социально-политические факторы, например, настроение людей, уровень стабильности общества, межнациональные отношения.

Организационно-технологические особенности управленческих решений представляют собой последовательность принятия решений и определяются средствами, методами их обоснования. Именно в организации и технологии принятия решений находят свое воплощение достижения науки и техники управления.

Социально-психологические особенности управленческих решений не исключают интуицию, выявление и анализ проблем, определение целей их решения, формирование и оценка альтернативных вариантов решений. Выполнить их могут только руководитель и специалист, которые обладают необходимыми знаниями и опытом. На эти процедуры влияют психологические особенности человека: темперамент, особенности познавательных психических процессов, характер и т. п.

Следовательно, качество и эффективность решений наряду с организационно-технологическими аспектами тесно связаны с психологическими аспектами. Исследование психологических особенностей человека и его возможностей в принятии и реализации решений представляют большой интерес с точки зрения психологии управления и получения информации о групповом и индивидуальном поведении людей в организациях.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

При классификации решений вид решения определяется исходя из характера задачи принятия решений. Общепринятыми критериями деления задач принятия решений и соответственно решений являются следующие:

-    степень определенности информации;

-       количество лиц, принимающих решение;

-       степень охвата объекта управления;

-       длительность действия и характер целей;

-       содержание задачи принятия решений;

-       количество целей.

Определенность информации. Определенность информации характеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых при принятии решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы:

·   решения, принимаемые в условиях определенности;

·   решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске);

·   решения в условиях неопределенности (ненадежные).

Принятие решений в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Руководитель рассматривает ситуацию в виде задачи, где задачи цели и ограничения определяются в виде целевых функций. Эти условия позволяют построить формальную математическую модель задачи принятия решений и алгоритмически найти оптимальное решение. Роль человека в решении данных задач сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждению решения и нахождения оптимального решения.

Количество лиц, принимающих решение (классификация по субъекту управления). Исходя из данного критерия, различаются следующие решения:

- единоначальные (принимаемые единоначальником);

- коллегиальные (принимаемые совещательным органом, например, советом директоров);

- коллективные (принимаемые всем коллективом, например, собранием акционеров).

Степень охвата объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

·   общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

·   частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

·   локальные, принимаемые в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы, например отдела, цеха.

Длительность действия и характер целей. По длительности действия и характеру целей решения могут быть:

. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Подразделены на:

.1 Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

.2 Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Содержание задачи принятия решений. По признаку содержания задачи принятия решений различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и другие решения. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По данному критерию выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные) решения.

Решения можно классифицировать и по другим признакам, например, по характеру процесса принятия (объединенные решения и решения, принимаемые последовательно); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределению решений (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре).

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать следующие два момента:

-       принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

-       принятие решения - это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

управленческий неопрделенность альтернативный решение

1.2 Технологии принятия решения в условиях неопределенности

 

Неопределенность - это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия . Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла .

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости.

Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

Матрица, приведенная в таблице 1, содержит: Аj - альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si - возможные варианты состояний окружающей среды; aij - элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.

Матрица решений

Альтернатива	S (состояние среды)
А	S1	S2	…	Si	…	Sm
А1	a11	a12	…	a1i	…	a1m
	…	…	…	…	…	…
Аj	aj1	aj2	…	aji	…	ajm
Аn	an1	an2	…	ajn	…	anm

Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.

Правило максимин (критерий Ваальда).

В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.

Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

Правило максимакс

В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:

а* = {аjmaxj maxi Пij }

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Правило минимакс (критерий Севиджа)

В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:

max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]

где mini, maxj - поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).

Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi Xij - Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы - это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.

Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение.

Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Правило Гурвица

В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма - пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:

а* = maxi [(1-α) minj Пji+ α maxj Пji]

где α- коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 - по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

разработать список возможных альтернатив

оценить окупаемость всех альтернатив;

определить вероятность каждого условия;

оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Разработка и принятие решения в условиях риска

Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации УР по их уменьшению.

Организация процесса управления риском и снижением неопределенностей представлена на рисунке.

Для анализа риска нужна прежде всего, быстрая и достоверная информация. В условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут одерживать не крупные предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления риском - выявление риска.

Для того чтобы выявить, оценить риск и принять соответствующее решение по его снижению, необходимо cобрать исходную информацию об объекте - носителе риска. Эта стадия включает два этапа: отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей или инцидентов.

Основные методы получения исходной информации об исследуемых объектах:

стандартизированный опросный лист;

рассмотрение и анализ первичных документов отчётности;

анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;

составление и анализ диаграммы организационнойструктуры;

составление и анализ карт технологических процессов;

инспекционные посещения;

консультации специалистов;

экспертиза документации внешними аудиторами.

Схема управления рисками

Страхование компенсирует возможные ошибки и стабилизирует деятельность компании. Страхование УР базируется на двух подходах:

стоимость или цена подготовленного УР;

стоимость возможных убытков при реализации УР.

Расчет стоимости (С) конкретной формы УР в зависимости от процедуры его выполнения оценивается следующим образом:

стоимость процедуры разработки, согласования, утверждения и принятия:

С = Кф х Зур;

стоимость процедуры практической реализации:

С = Кф х Кп х Зпр,

где Кф - коэффициент, учитывающий форму представления УР;

Зур - фактические затраты на УР при выполнении соответствующих процедур; Кп - коэффициент, учитывающий долю затрат на частичную или полную реализацию УР (Зпр).

Риски образуются от следующих процедур реализации УР: паблик рилейшнз; выбор формы реализации УР; организация выполнения; контроль; информирование; архивация данных об УР.

Причины появления незапланированных результатов по представленным процедурам:

недостаточный профессионализм как самого разработчика УР, так и исполнителей;

недостаточная ответственность исполнителя;

организационные неурядицы;

искажения, утеря информации в базе данных и базе знаний (интеллектуальной собственности).

Кроме того, риск может возникнуть сам по себе.

2. Принятие управленческого решения в ООО «ЭКОПРОМ»

 

.1 Характеристика предприятия и выявление проблем, подлежащих решению

На анализируемом предприятии ООО «ЭкоПром» с 2001 г. производится продукция следующего вида: пиломатериалы из различных пород дерева (хвойные и лиственные).

Производство продукции осуществляется по заказам и контрактам, в том числе экспортные пиломатериалы.

Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью и владеет уставным капиталом 50 000 руб.

Предприятием взят кредит в размере 1 500 000 руб. под модернизацию производства и внедрение новой технологии производства.

Технико-экономические показатели работы предприятия за два квартала предыдущего года представлены в таблице.

Таблица 1. Технико-экономические показатели работы предприятия

Вид продукции	Выпуск продукции, м3		Объём реализации, м3		Обеспеченность кадрам, %	Производственные мощности, м3		Прибыль, тыс. руб.		Сумма затрат, планируемая на мероприятия, т. руб.
	2 кв.	3 кв.	2 кв.	3 кв.	3 кв.	2 кв.	3 кв.
п/м хвойн	15	15	15	20	90	15	15	100	80	120
п/м листв.	20	20	15	15		30	30	30	70

Из анализа исходной информации можно сделать следующие выводы:

1.      Спрос на хвойные пиломатериалы возрос в 3 квартале по сравнению со 2 кварталом отчетного года.

2.      Реализация хвойных пиломатериалов в 3 квартале превышает объём производства на 5 м3, а в 2 равно объёму производства, это стало возможным благодаря незавершённому производству предыдущего периода и запасам на складе.

.        При этом объём реализации лиственных остаётся на том же уровне и ниже на 5 м3 как во 2, так и в 3 кварталах объёма выпущенной продукции.

.        Размер прибыли на 1 м3 выпущенной продукции по кварталам составил:

квартал:

хвойные пиломатериалы 10/15=0,67 тыс. руб.

лиственные пиломатериалы 3/20=0,15 тыс. руб.

квартал:

хвойные пиломатериалы 8/15=0,53 тыс. руб.

лиственные пиломатериалы 7/20=0,35 тыс. руб.

Как видно из выше привёдённого анализа, у предприятия в сложившейся ситуации имеются проблемы, которые необходимо решать.

Объём реализации хвойных пм увеличился, но только за счёт снижения цены, что привело к снижению общей и удельной прибыли. Таким образом, снижать цену было не целесообразно, если только это не было требованием рынка. Но так как спрос на продукцию увеличился (в другом случае он бы сильно не изменился), предприятие имело своей целью привлечение новых клиентов. Это было сделано для того, чтобы сократить имеющиеся запасы на складе, т.е. снижение цены носило временный характер.

По производству хвойных пм у предприятия нет резервных мощностей, поэтому в следующем квартале имеет смысл вернуть цены на прежний уровень, предусмотрев гибкую систему скидок для постоянных покупателей.

С лиственными пм ситуация иная. Предприятие имеет незагруженные мощности объёмом 10 м3. При этом цены на продукцию возросли в 3-м квартале по сравнению со 2-м.

В складывающейся ситуации роста спроса на рынке предприятию целесообразно не увеличивать цену на продукцию, а распродать запасы, имеющиеся на складе, а затем увеличивать объём производства, постепенно поднимая цены и поддерживая продукцию новой рекламной кампанией. Благодаря этому будет обеспечен стабильный прирост прибыли за счёт снижения себестоимости на 1 м3 (экономия на масштабе) и растущего объёма реализации.

Оценка исходных данных, анализ угроз и возможностей со стороны внутренней и внешней среды предприятия позволяют менеджеру проанализировать проблемную ситуацию. Целью анализа проблемной ситуации является окончательная формулировка тех проблем, которые требуют неотложного решения.

Оценка и анализ внешней среды предприятия

Проведение исследования среды организации предполагает наличие двух взаимосвязанных частей:

1)  исследование внешних переменных, которые, как правило, не поддаются регулированию со стороны руководства предприятия;

2)      анализ внутренних составляющих, находящихся под контролем администрации, и определённых реакций предприятия на изменения в окружающей среде.

Таблица 2. Анализ факторов внешней среды

Наименование группы факторов	Содержание вероятной угрозы со стороны внешней среды	Содержание дополнительных возможностей для предприятия	Формулировка проблем, определяемых угрозой или дополнительными возможностями
Экономические	Повышение тарифов на электроэнергию		· внедрение энергосберегающего оборудования; · внедрение системы штрафов и напоминаний работникам об экономном расходовании электроэнергии на непроизводственные цели.
Технологические		Инвестирование проекта по разработке отечественного аналога круглопильного станка нового поколения	· время окупаемости проекта; · размер экономического эффекта от проекта; · повышения качества продукции.
Конкурентные		Поиск иностранных партнёров	· соответствие продукции предприятия мировым стандартам; · проведение мероприятий по получению международного стандарта качества, проводимого сторонней организацией; · создание отдела внешнеэкономических связей.
Социальные	Ужесточение закона об охране труда		· увеличение ставки оплаты больничных листов; · заключение договора о ежегодном обследовании состояния здоровья работников с медицинским центром; · ужесточение правил техники безопасности и контроля за их соблюдением; · своевременный контроль и устранение неполадок действующего оборудования.

Исследование производственного потенциала

Задачей управленческого обследования сильных и слабых сторон предприятия является выявление той информации о потенциале, которая действительно характеризует опасности и возможности, скрытые внутри предприятия.

Таблица 3. Исследование производственного потенциала

Ключевые вопросы	Ответ	Причина угрозы или рекомендация по возможностям
Имеем ли мы большой опыт работы в данной отрасли?	Да	С нашей продукцией знакомы потребители, многих из них устраивает наше качество и наши цены. Предприятие имеет стабильное положение в отрасли	Нет	Предприятие имеет конкурентное преимущество в экономии на транспортных издержках.
Большой ли процент брака приходится на объём выпускаемой продукции?	Нет	Процент брака не превышает допустимых норм, при этом издержки на систему качества имеют малый удельный вес в структуре себестоимости продукции.
Имеем ли мы постоянных покупателей?	Да	Имеется ряд крупных клиентов, сотрудничество с которыми длится уже несколько лет.
Можем ли мы выйти на новые географические рынки?	Да	Нахождение иностранного партнёра, получение стандарта качества международного образца.

Анализ финансового состояния

Предприятие имеет устойчивое финансовое положение. Оно много лет работает на рынке пиломатериалов. Собирается расширять географические границы своей деятельности. Его продукция пользуется устойчивым спросом. Также намечаются положительные тенденции в спросе на лиственные пиломатериалы, что даст возможность в будущем использовать незадействованные сейчас производственные мощности. У предприятия есть проекты перспективного развития. Для этого был выбран внешний источник финансирования (заёмные средства банка).

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Предприятие на данный момент обеспечено трудовыми ресурсами на 90%, что является неплохим показателем.

В с вязи с ростом на продукцию в ближайшем будущем возможен запуск простаивающих производственных мощностей, следовательно необходимо будет увеличить штат рабочих.

Предприятие намеренно в будущем ввести в эксплуатацию новое оборудование, поэтому квалификацию некоторых работников необходимо будет повышать.

Оценка организационной культуры

Текучесть кадров на предприятии невысокая. Количество простудных и сердечно-сосудистых заболеваний небольшое. В коллективах установился хороший психологический климат, чему содействовало проведение встреч работников в неформальной обстановке в нерабочие часы.

Ежемесячно, ежеквартально и ежегодно подводятся итоги разнообразных конкурсов, по результатам которых лучшие работники получают ценные и памятные призы и грамоты. Их фотографии помещаются на доску рейтинга коллектива. Усилиями сотрудников при поддержке администрации регулярно обновляется корпоративный сайт организации.

Предприятие занимает стабильное положение в отрасли, имеются перспективы развития. Администрация занимается личностного роста и развития сотрудников.

При этом существуют следующие пререготивные вопросы:

1)   изучение тенденций рынка лиственных пиломатериалов;

2)   найм новых сотрудников;

3)   постепенное внедрение нового оборудования и технологий;

4)   обучение основного производственного персонала работе на новом оборудовании;

5)   рассмотрение выгод и возможностей работы с разными иностранными партнёрами;

6)   изучение тенденций рынка хвойных пиломатериалов в долгосрочном периоде.

2.2 Разработка и оценка альтернативных решений выявленных проблем

На совещании руководства бала выделена главная проблема увеличение объёма реализации пиломатериалов лиственных пород, т.к. на этом рынке наметились положительные тенденции, что в следствии вызовет необходимость загрузки простаивающих производственных мощностей.

Построение дерева целей

Главная цель - увеличение объёма реализации пиломатериалов лиственных пород.

I уровень путей:

1)   разработка плана новой рекламной кампании;

2)   заключение договоров о сотрудничестве с фирмами, обладающими устойчивыми позициями на рынке;

3)   внедрение новой системы скидок для постоянных покупателей.

II уровень путей:

.1) формирование отдела маркетинга на предприятии;

.2) исследование обстановки на рынке;

.1) участие в презентациях и региональных выставках;

.2) повышение производительности имеющегося оборудования;

.1) снижение себестоимости продукции;

.2) расширение ассортимента выпускаемых лиственных и хвойных пиломатериалов.

III уровень путей:

.1.1) приём на работу новых специалистов в области маркетинга;

.1.2) повышение квалификации работающего персонала;

.2.1) выяснение сильных и слабых сторон конкурентов;

.2.2) проведение опросов постоянных покупателей;

.1.1) подготовка специалистов в области рекламы и маркетинга;

.1.2) обеспечение легкого доступа к информации в доступной форме;

.2.1) повышение квалификации рабочих;

.2.2) использование эффекта отдачи от масштаба;

.1.1) использование более дешёвого сырья;

.1.2) внедрение новых ресурсосберегательных технологий;

.2.1) выпуск продукции разной сортности;

.2.2) использование различных лиственных пород;

.2.3) выпуск лиственного бруса.

IV уровень путей:

.2.2.1) определение достоинств и недостатков нашей продукции по сравнению с конкурирующей.

Выбор и обоснование альтернативных решений

При принятии важных управленческих решений на предприятии используются разнообразные методы, в число которых целесообразно включить методы коллективной экспертной оценки. Использование коллективных экспертиз обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

2.3 Выбор решения

Получив ряд альтернативных решений необходимо оценить каждое из них по требуемой величине затрат.

Источниками финансирования могут быть:

·      собственные средства;

·        средства инвесторов;

·        банковский кредит.

Цели, которые в итоге вышли на первый план для своей реализации не требуют больших финансовых затрат. Самым дорогостоящим является исследование конкурентов. Так как на предприятии отдел маркетинга находится на стадии организации, предприятию имеет смысл обратиться с заказом в маркетинговое агентство.

Средней дороговизны является цель по найму специалистов в области маркетинга. Т.к. предприятие ранее не сталкивалось с наймом подобных специалистов, то оно не знает какие именно требования необходимо к ним предъявлять, поэтому целесообразно обратиться в рекрутинговую компанию с данной заявкой.

По данным финансового отдела переход на более дешёвое сырье не должно потребовать больших финансовых затрат. Есть несколько вариантов:

a)     договориться с постоянными поставщиками о предоставлении скидок;

b)      найти новых поставщиков того же сырья по более низким ценам;)    покупать у постоянных поставщиков менее качественное сырьё по более низким ценам.

Прежде всего, предприятию необходим отдел маркетинга. Тем более что затраты на его создания не очень велики, тем более что ранг предпочтения у этой цели - 1.

На второй план выходит цель - использование более дешёвого сырья, т.к. предприятие может реализовать её полностью своими силами, не прибегая к помощи сторонних организаций.

Исследование конкурентов не менее важный вопрос, который будет решаться по мере разрешения предыдущих двух, т.к. он требует наибольшего финансирования.

Таблица 3 Сравнительная величина затрат по каждой из альтернатив

Главная цель	Альтернативы достижения цели	Требуемая величина затрат, тыс. руб.	Источник финансирования	Ранг предпочтения альтернативы
Увеличение объёма реализации пиломатериалов лиственных пород	Приём на работу новых специалистов в области маркетинга	50	Собственные средства	1
	Выяснение сильных и слабых сторон конкурентов	80	Собственные средства	3
	Использование более дешёвого сырья	20	Собственные средства	2

 

.4 Разработка плана реализации управленческого решения

Принятое решение требует чёткого плана его реализации. При организации исполнения плана мероприятий должно быть предусмотрено:

·      доведение содержания работ до исполнителей;

·        сроки выполнения определённых мероприятий;

·        необходимые ресурсы;

·        ожидаемые конкретные результаты;

·        форма контроля исполнения;

·        ответственные за контроль службы и лица;

·        формы стимулирования участников мероприятий;

·        формы ответственности за ненадлежащее выполнение работ;

·        порядок делегирования полномочий.

Таблица 4. План организационно-технических мероприятий

Наименование мероприятия	Служба, подразделение, должностное лицо, ответственное за выполнение мероприятия	Срок исполнения	Ожидаемый результат	Примечание
Заключение договора с рекрутинговой компанией	Финансовый отдел, отдел кадров	Ноябрь	Договор	Введение новых штатных единиц
Переговоры с постоянными поставщиками	ОМТС	Ноябрь	Договор	Изменение структуры себестоимости
Заключение договора с маркетинговым агентством	Финансовый директор, директор по производству	Ноябрь	Договор	Получение информации о стратегических конкурентах, корректировка тактического и стратегического планов

В работе принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

·   Часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.

·   Не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам.

·   Ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения.

·   Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.

·   Выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться.

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана и книг. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Заключение

В структуре управленческой деятельности руководителя - бизнесмена можно выделить несколько важнейших элементов - функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля и т. д. Все они по-своему важны для успешной деятельности предпринимателя, однако, многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений [1]. Это связано еще и с тем, что большинство других функций руководитель может делегировать своим подчиненным, но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды правления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем. Если говорить об определениях, то решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей [5].

В своей реальной работе предпринимателю каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Иногда ошибки в этом процессе могут быть легко исправлены, но иногда они могут оказаться фатальными для его бизнеса. Однако, хотя все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать качественные решения, этому умению предприниматели, как правило, не обучены, и вынуждены обучаться этому умению самостоятельно через процедуру проб и ошибок. Таким образом, исследования в области теории и практики принятия решений имею.

Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов [13]. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый бизнесмен по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук - теории управления, и психологии. Это в равной мере и организационно-экономическая проблема и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление - это не только наука, но и искусство.

Список литературы

1.  Белая О.В., Терещенко Н.С. Разработка управленческих решений и коммуникации в организации. - М., 2009.

2.      Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело, 2007.

.        Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: ТРТУ, 2005.

.        Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экономпресс, 2007.

.        Короленок Г.А. Менеджмент в торговле. - Мн.: БГЭУ, 1997.

6.      Коротков Э.М. -Исследование систем управления.  М.: Инфра-М, 2007. <http://eup.ru/Documents/2003-08-11/1F20A.asp>

.        Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. Менеджмент на промышленном предприятии. - М.: Эколайн, 2007.

.        Менеджмент. / отв. ред. О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 2002.

.        Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. - СПб., 2002.

11.    Ременников В.Б. Управленческие решения. - М.: МИЭП, 2010.

12.    Роль аналитика в управлении компанией // сборник статей и тезисов докладов. - М.: Альт, 2004.

.        Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством: Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 2007.

.        Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений.- М.: Высшая школа 2002.

.        Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высш. школа, 2005.

16.    Щербатых Ю.В. Психология предпринимательства и бизнеса. - СПб: Питер, 2008.