Закупочная деятельность на предприятии

Рисунок 1.1 - Поэтапная схема поиска поставщиков в закупочной логистике

Проверка поставщика.

Условием долгосрочной работы с новым поставщиком служат надежность, финансовая ликвидность организации. Организация, которая готова быть вашим долгосрочным поставщиком, становиться вашим партнером. Именно на стадии знакомства происходит проверка потенциального партнера. Если поставщик окажется недобросовестным, то у покупателя могут возникнуть проблемы в осуществлении торговли, что может привести к финансовым потерям, поэтому важно выявить надежность поставщика до заключения договора. Для проверки надежности поставщика может быть получена информация из следующих источников: личной встречи с руководством организации; финансовой отчетности поставщика; местных источников (действующие на данной территории юридические лица); банков и финансовых институтов; конкурентов потенциального поставщика; торговых ассоциаций; информационных агенств; государственных источников (регистрационных палат, налоговой и другой, обладающих открытой для ознакомления информацией). Итогом второго этапа является список поставщиков с проверенной репутацией.

Анализ выявленных поставщиков.

В результате проведенного анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договоров. Критериями, на базе которых осуществляется анализ потенциальных поставщиков, служат цена и качество продукции, а также надежность поставок.

Оценка надежности поставщика.

Оценка результатов работы проводится по уже заключенным договорам.

К критериям выбора поставщика относятся:

информация о положении фирмы на существующем рынке - опыт работы, известность поставщика, репутация, личность руководителя, контингент основных заказчиков, размеры рынка сбыта в настоящий момент и планы на будущее, конкурентные преимущества, а также лидерство на рынке конкретной продукции, возможность длительного партнерства в бизнесе, финансовую стабильность и финансовые условия (например, возможность предоставления ценовых скидок);

сложившиеся связи с поставщиком - наличие ныне действующих или уже утративших силу договоров с данной фирмой, перспективы долгосрочного сотрудничества, наличие различных обстоятельств, влияющих на выбор поставщика (родственные связи), необходимый для обоюдной заинтересованности объем реализации товара;

поставляемая продукция - известность, широта ассортимента, качество и внешний вид товаров, соответствие установленным санитарным и техническим нормам, наличие сертификатов;

ценовая политика - цены на поставляемую продукцию, их отличие от среднерыночных, возможность предоставления скидок;

надежность поставок - соблюдение графика поставок и экстренных заказов, соответствие заявкам по объему и структуре товаров, осуществление поставщиком транспортных услуг, возможность варьирования различными условиями поставок;

наличие резервных мощностей;

повышение качества выпускаемой продукции, сопутствующие услуги в виде организации, возможность возврата бракованной продукции, способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого товара, а также произвести ремонт;

географическое расположение поставщика;

отсутствие негативных сообщений о ней от партнеров по бизнесу или средствах массовой информации;

профессиональный уровень персонала, текучесть кадров и так далее.

Для организации бесперебойной работы желательно иметь большое число поставщиков, так как это дает следующие преимущества:

возможность для успешного проведения переговоров относительно цен, условий поставки или других обязательств;

возможность выбора в случае, если один из поставщиков испытывает трудности (трудности могут быть связаны с условиями поставки, качеством продукции и обслуживания);

возможность решения проблем, возникающих при увеличении объемов производства или продаж, не предусмотренном текущим планом производства (продаж).

Необходимо также постоянно отслеживать, какие меры предпринимает поставщик для обеспечения сохранности количества и качества отгружаемой продукции:

соблюдение установленных правил упаковки и затаривания продукции, маркировки и опломбирования отдельных товарных мест;

точное определение количества отгруженной продукции (массы и числа мест, ящиков, мешков, связок, кип, пачек);

при отгрузке продукции в упаковке оформление для каждого тарного места документа (упаковочного ярлыка, упаковочного листа), свидетельствующего о наименовании, количестве и качестве продукции, находящейся в данном тарном месте;

четкое и правильное оформление отгрузочных и расчетных документов, соответствие указанных в них данных о количестве продукции фактически отгружаемому количеству;

осуществление контроля над работой лиц, занятых определением количества отгружаемой продукции и оформлением на нее отгрузочных и расчетных документов;

отгрузка (сдача) продукции, соответствующей по качеству и комплектности требованиям, установленным стандартами, техническими условиями, чертежами, рецептами, образцами, эталонами;

четкое и правильное оформление документов, удостоверяющих качество и комплектность поставляемой продукции (технический паспорт, сертификат, удостоверение о качестве), отгрузочных и расчетных документов, соответствие указанных в них данных о качестве и комплектности продукции фактическому качеству и комплектности, а также своевременная отсылка документов, удостоверяющих количество, качество и комплектность продукции, получателю; документы высылаются вместе с продукцией;

соблюдение действующих на транспорте правил сдачи грузов к перевозке, их погрузки и крепления, а также специальных правил погрузки, установленных стандартами и техническими условиями.

Крупные организации могут позволить себе анализ такого количества критериев. Малые и средние организации зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции [10, с.80].

Наиболее значимый тренд в области подбора поставщиков - уход от собственно ценовых критериев и придание большего значения общему уровню расходов. Этот тренд отображает модель “айсберга”, где цены - верхушка, надводная и видимая часть, однако в области невидимой, подводной части остаются, к примеру, доставка, качество, учет товаров и так далее. Цены сразу заметны, поскольку составляют итоговые строки любого предложения на поставку или ответ на запрос о расценках. Между тем, цены очень редко отображают общие расходы торговли. Покупатель не должен упускать из виду и такие факторы, как низкое качество, задержки в поставках, а также недостаточные инновации - все, вместе взятое, создает более полную картину валовых издержек и общего уровня расходов, приходящихся на единицу поставки.

Опишем критерии, сгруппированные по тем приоритетам, и отметим соответствующее влияние на общий уровень расходов.

Ценовые критерии.

Наиболее очевидный критерий - цена за единицу изделия. Цена за единицу изделия легко сравнивать у различных поставщиков, потому что данные объективны и готовы к использованию в сравнительном анализе. Однако, это всего лишь одна из составляющих общих расходов.

Дополнительные условия по договору могут означать скидки в связи с объемами поставок, затраты на мероприятия по продвижению товара и условия оплаты. Скидки в связи с объемами поставок могут быть важным фактором, влияющим на время поступления партий заказанного. Но не надо забывать, что придется вести дополнительный учет поступлений, а необходимость подобной инвентаризации может вызвать протест со стороны поставщика и вредно сказаться на гибкости в его действиях.

Дополнительные условия оплаты подразумевают период, в течение которого должна быть сделана оплата заказанного товара. Более продолжительный период положительно сказывается на оборотном капитале и, значит, служит фактором, который нужно учитывать при отборе поставщиков. Покупатель может быть также заинтересован в дискаунтах при ускорении платежа или оплате ранее установленного срока.

Критерии качества.

Помимо цены и доставки, качество, вероятно, также один из самых распространенных критериев при принятии решения о выборе поставщика, причем в некоторых ситуациях этот критерий становится самым важным. Требование к предварительной оценке качества при подборе поставщиков порождает некую головоломку: как оценить качество прежде, чем была сделана поставка товара? Вместо фактической оценки качества организации используют систему промежуточных оценок и критериев, позволяющую установить, каков уровень качества, которого придерживается потенциальный поставщик. Это сертификация качества - стандарты качества, сертификация по стандарту ISO 9000. Более того, представители покупателя могут приехать к поставщику, чтобы составить представление об общем отношении к качеству со стороны рабочих и менеджеров [12, с.60].

Критерии доставки.

Система точно в срок - это система поставки товаров к месту продажи в торговом предприятии в требуемом количестве и в нужное время.

Одним из технических приемов закупочной логистики является система поставок «точно в срок» (система ТВС). Она основана на том, что в звено не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет в них необходимость, например доставка к моменту монтажа или непосредственно в торговый зал магазина.

Сущность системы «точно в срок» заключается в том, что спрос на любом участке цепи определяется спросом, предъявленным в конце ее. Пока нет спроса в конце цепи, продукция не заказывается и не накапливается.

Общепринятое определение гласит, что система поставки «точно в срок» - это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в нужное время и в требуемом количестве.

Традиционная схема снабжения предусматривала поставку в несколько этапов:

поставщик;

выходной контроль поставщика;

экспедиционный склад;

склад входного контроля;

основное хранилище;

подготовка к продаже;

продажа.

В системе ТВС этапов значительно меньше:

поставщик;

выходной контроль поставщика;

продажа.

Таким образом, контроль качества у потребителя системой ТВС не предусмотрен. Следовательно, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо.

Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применить систему ТВС, должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах. Лишь тогда можно достичь согласованности в вопросах совместного планирования и необходимого уровня технико-технологической сопряженности, научиться находить экономические компромиссы.

Система ТВС предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом, чем в условиях традиционного снабжения. Следовательно, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортировкам. Поэтому если в условиях традиционного снабжения при выборе перевозчика в первую очередь обращают внимание на перевозочные тарифы, то в системах ТВС предпочтение отдается перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков поставки.

Применение системы ТВС позволяет резко сократить запасы, как производственные, так и товарные, сократить потребности в складских мощностях, персонале.

Система ТВС требует для внедрения значительных усилий. Следовательно, для ее разработки должна осуществляться дифференциация ассортимента поставляемых товарных или производственных ресурсов с целью выделения наиболее значимых позиций, работа с которыми по методу ТВС может дать наибольший эффект.

Сформулируем основные слагаемые эффекта от использования ТВС:

исключается ряд операций из технологической цепи поставок;

сокращаются текущие запасы, так как предметы труда поступают либо в цех, либо в торговый зал;

сокращаются страховые запасы, так как увеличивается надежность поставок за счет перехода на долгосрочные отношения с проверенными поставщиками и перевозчиками;

сокращаются запасы в пути, так как сокращается время доставки за счет использования расположенных вблизи поставщиков;

улучшается качество товара, так как используются поставщики, качество продукции которых сертифицировано;

увеличивается надежность поставок, так как возникает совместная заинтересованность в функционировании ТВС.

Отметим также отдельные проблемы, стоящие на пути внедрения системы ТВС:

требования потребителя к качеству, которые приводят к увеличению затрат поставщика и могут восприниматься последним как завышенные;

сокращение степени диверсификации, что создает проблему, обусловленную возрастанием коммерческого риска от ориентации на одного контрагента;

удаленность потребителя может сделать частые поставки небольших партий невыгодными для поставщика;

расписание поставок, которое используется в системах ТВС, должно позволять получать товары по мере надобности, тогда как для поставщика более приемлемо расписание, характеризующееся стабильностью поставок по размеру и во времени;

размер партии и периодичность поставок. Данная проблема возникает в связи с возможным отличием в оценках поставщика и потребителя экономически целесообразных для них размера партий и периодичности поставки.

Основные задачи, которые необходимо решить в процессе проектирования и внедрения ТВС:

в области отношений с поставщиками:

поиск близко расположенных поставщиков;

переход на длительные хозяйственные связи;

пролонгация договорных отношений с проверенными поставщиками;

стимулирование поставщиков к внедрению системы ТВС;

поддержка бизнеса поставщиков за счет долгосрочного планирования и гарантированности закупок;

концентрация отдаленных поставщиков;

вывод закупочных цен на приемлемый для обеих сторон уровень;

организация безбумажного информационного обмена.

по объему поставок:

поддержка устойчивой скорости закупок, согласованной со скоростью продаж;

обеспечение возможности частых поставок малыми партиями;

работа с переменным размером единичной поставки при фиксированном общем объеме поставок по контракту;

поощрение поставщиков за готовность упаковывать товары в требуемых объемах;

в области качества поставляемой продукции - тесная взаимосвязь персонала, ответственного за качество у продавца и у покупателя.

в области отгрузки:

составление и четкое соблюдение расписания прибытия грузов;

использование постоянных, проверенных извозчиков;

заключение долгосрочных контрактов на комплексное логистическое обслуживание, включающее в себя складирование и транспортировку.

На основе системы ТВС разработан так называемый метод быстрого реагирования. Он представляет собой метод планирования и регулирования поставок товаров на предприятия розничной торговали и в распределительные центры, в основе которого лежит логистическое взаимодействие между торговым предприятием, его поставщиками и транспортом.

Метод быстрого реагирования основан на использовании трех технологий и новой концепции бизнеса.

Технология первая: автоматическая идентификация штриховых товарных кодов. Позволяет быстро и эффективно собрать точную и детальную информацию о том, что в данный момент продается.

Технология вторая: электронный обмен данными. Это не только Интернет, но и комплекс стандартов, позволяющих предприятиям оперативно обмениваться большими объемами документированной информации.

Технология третья: автоматическая идентификация грузовых единиц (например, транспортировочных контейнеров).

Новая концепция бизнеса - это дух партнерства и сотрудничества между организациями, участвующими в продвижении товара. Роль согласованности участников чрезвычайно важна. Например, в США в конце 1980-х годов, когда уже примерно 90 % товаров несли на себе штриховой товарный код, технологией быстрого ответа были объединены лишь несколько сотен партнеров. Причиной медленного внедрения явилась не только новизна технологии, но и традиционный дух соперничества и недоверия между торговцами в розницу, дистрибьюторами и производителями, так как исторически каждая организация пытается извлечь максимальную прибыль и сделать это за счет прибылей других организаций. Разрушить эти традиционно сопернические отношения не менее сложно, чем решить технические и технологические вопросы, связанные с внедрением технологии быстрого ответа.

На уровень качества обслуживания в системе закупок предприятия оказывают влияние следующие факторы:

скорость выполнения заказа (время от момента отправки заказа до получения продукции);

возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;

готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией (или принять обратно продукцию без выяснения причин отказа от нее);

обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;

умение выбрать наиболее подходящий вид транспортировки;

наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей;

наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети;

достаточный уровень запасов продукции;

уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям [6,с.181].

В логистике отношения с поставщиками должны строиться на следующих принципах:

обращаться с поставщиками так же, как и с клиентами фирмы;

не забывать на деле демонстрировать общность интересов;

знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций;

проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;

соблюдать принятые на себя обязательства;

учитывать в деловой практике интересы поставщика.

Методы выбора поставщиков.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 - бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. В таблице 1.1 представлен метод рейтинговых оценок.

Таблица 1.1 - Метод рейтинговых оценок

Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно-коэффициентный метод или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это - разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и другие);

издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и другие);

затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

затраты на страхование логистических рисков и так далее.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и другие. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.

Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы.

Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации.

«Как идут дела с поставщиком Х?» - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика.

Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен [15].

.3 Эффективное планирование товарных запасов и объемов закупок

Задачу по снижению затрат компании сейчас ставят многим, при этом в логистике обычно выделяют точку приложения сил - это большие затраты на транспортировку из-за слишком частых поездок к поставщику, и заморозка денег в лишние запасы, которые будут лежать мёртвым грузом на складе. А оба этих крайних варианта - как раз и есть следствия не оптимального объёма партии заказываемой у поставщика продукции.

Как только в компании принимается решение о необходимости размещения заказа у поставщика на какую-либо продукцию, то сразу возникает вопрос: «А сколько заказывать?» - причём ответ на этот вопрос непосредственно влияет на экономические показатели работы всей фирмы.

Издержки хранения включают стоимость оборотных средств, замороженных в складских запасах, затраты на содержание товара на складе и другие издержки, связанные с физическим присутствием товаров в складе (которые составляют, примерно 25% от стоимости запаса) [6.с.316]. Сюда необходимо добавить налоги на имущество и страхование запасов, расходы из-за недостач или из-за ограничения срока годности, усушка-утруска, расходы, связанные с хранением запасов (например, за аренду занимаемых помещений, за пользование отоплением, светом и так далее).

Точно подсчитать издержки по содержанию запасов довольно сложно. Две части списка затрат на хранение запасов - капитальные затраты и затраты на содержание запасов - имеют наиболее высокий удельный вес в общей сумме расходов на хранение запасов, так как стоимость рисков и потерь, как правило, не поддается точному учету и планированию.

Применение логистики, как свидетельствует зарубежный опыт, позволяет сократить запасы на 30-70%.

Товарные запасы подразделяются на текущие и страховые.

Запасы текущие - основная часть товарных запасов. Эта категория запасов обеспечивает непрерывность торгового процесса между очередными поставками. Величина текущих запасов постоянно меняется.

Страховые запасы - предназначены для непрерывного обеспечения товарами торгового процесса в случае различных непредвиденных обстоятельств, например, таких как: отклонения в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором; в случаях возможных издержек материалов или товаров в пути при доставке от поставщиков в случае непредвиденного возрастания спроса [6, с.325].

В таблице 1.2 приведены показатели работы организации, на которые влияет объем заказа.

Все показатели в таблице 1.2 очень важны в деятельности компании, а некоторые, вообще, определяют её выживание.

Таблица 1.2 - Показатели работы организации, на которые влияет объем заказа

Содержание запасов всегда сопряжено с затратами, однако предприниматели вынуждены их создавать, так как отсутствие запасов может привести к еще большей потере прибыли.

АВС-анализ широко применяется в логистике для целей анализа запасов товарно-материальных ценностей, позволяет существенно упростить управление запасами в случае широкой номенклатуры материалов и сосредоточиться на наиболее важных позициях. В процессе АВС-анализа все запасы товарно-материальных ценностей (ТМЦ) делятся на три группы - А, В и С - по стоимости или степени важности (рисунок 1.2):

запасы ТМЦ, относящиеся к группе «А», - это ключевые запасы. К этой группе относят обычно 15-20% позиций ассортимента, обеспечивающих 75-80% от всех запасов. ТМЦ группы «А» обеспечивают непрерывность торгового процесса, их отсутствие может стать критичным и привести к ощутимым потерям;

запасы ТМЦ группы «В» - являются менее важными, их объем, как правило, не превышает 15% общего объема запасов, в ассортименте они занимают около 30%;

группа «С» - это малоценные и быстро заменяемые ТМЦ, составляющие около 50% номенклатурных позиций, чей совокупный вклад в объем запасов не превышает 5%.

Рисунок 1.2 - Процент от общего числа позиций номенклатуры запаса товаров

В экономике известно правило Парето (20/80), согласно которому только пятая часть (20%) от всего количества объектов, с которыми имеют дело предприятия, дает примерно 80% результата. Вклад остальных 80% объектов составляет всего 20% от общего результата [12].

Группирование запасов ТМЦ далеко не всегда удается сделать объективным. Но в любом случае его цель заключается в том, чтобы отделить существенные позиции запасов от несущественных. После того, как удается достичь этой цели, следующей целью является установление соответствующего учета и контроля в разрезе групп запасов. Кроме этого в разрезе групп запасов осуществляются адекватные мероприятия по оптимизации размеров заказа и поставок. Так запасы группы «А» требуют особого контроля и внимательного подхода к определению их размеров. В то же время запасы группы «С» не нуждаются в столь большом внимании, что очень важно для оптимизации труда персонала, занятого в логистике.

Модель Уилсона помогает найти оптимальное для заказа количество продукта для запасов, при котором издержки на его обработку и хранение минимальны. Это называется «экономически обоснованный заказ» (ЭОЗ, или EOQ - economic order quantity). Чтобы рассчитать ЭОЗ, нужно знать издержки пополнения заказа (К), издержки хранения (S), ежедневный спрос (v), стоимость единицы товара в закупочных ценах (s) и общее количество дней, когда товар находится в продаже за год (t). Модель Уилсона описывает закупку, которая характеризуется некоторыми ограничения и имеет следующие условия:

модель применяется для одного вида товара;

уровень спроса постоянен в течение планового периода времени, то есть мы имеем дело с товаром группы Х;

интервал времени между поставками постоянен и время доставки постоянно. Время возможной задержки поставки тоже предсказуемо и ограничено;

каждый заказ поставляется в виде одной партии (то есть партия приходит целиком сразу, без разбиения ее на более мелкие части, и приходуется сразу и целиком). Каждый заказ приходит отдельной поставкой;

затраты на размещение заказа постоянны. Цены на закупку постоянны;

затраты на хранение запаса пропорциональны его размеру (то есть мы имеем дело не с драгоценными камнями и не с чугунными трубами диаметром в два метра);

отсутствуют ограничения по производственным мощностям склада (склад может принять оптимальный заказ);

отсутствуют потери от дефицита;

с поставщиком можно договориться об оптимальной величине партии.

Несмотря на эти ограничения, во многих компаниях достаточно товара, попадающего под эту модель. Но если в магазине товар исключительно сезонный или коллекционный (салон меховых изделий или бутик обуви, или бутик ювелирных изделий), если большинство товаров имеет нестабильный спрос, то нет смысла применять эту модель. Но если мы имеем дело с постоянно продающимися товарами повседневного спроса (продукты питания, бытовая химия, бытовая техника, стоковая одежда и обувь, товары для дома, текстиль, посуда и прочее), то эта модель прекрасно работает. Суть ее в том, что только в одной точке издержки на закупки и затраты минимальны. Необходимо найти эту точку (Qw), чтобы тратить меньше.

На рисунке 1.3 показано взаимоотношение между кривыми издержек размещения заказа (обратно пропорционально размеру заказа), хранения запаса (прямо пропорционально размеру заказа), кривой общих издержек и оптимальным размером заказа.

Формула оптимального размера заказа для единственного продукта может быть представлена как точка минимума суммарной функции издержек.

Алгебраическая формула модели Уилсона:

,                                             (1.1)

где    Q - оптимальный объём одной партии по позиции (штук); D - стоимость доставки одной партии от поставщика (рублей);- спрос на позицию (штук за период); h - затраты на хранение одной единицы позиции (рублей).

 ,         (1.2)

Рисунок 1.3 - Зависимость издержек от размера заказа в модели EOQ

Вкратце опишем каждый из пунктов такой системы закупок.

Качественное прогнозирование спроса. Должна существовать модель прогнозирования спроса, учитывающая тренды, сезонность и необходимый уровень удовлетворения спроса складскими остатками, который мы хотим обеспечить по каждой позиции.

Определение точки заказа. Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо из позиций этого поставщика не достиг критического уровня, достаточного только для того, чтобы обеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса складскими остатками до оприходования нового заказа.

Определение потребности предприятия в позиции. Мы должны заказать ровно столько, сколько нам понадобится, чтобы обеспечить продажи на нужном уровне сервиса до оприходования следующего за текущим заказом. Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытаться рассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку и хранение продукции объём заказа.

Не смотря на то, что мы нашли оптимальные объёмы заказа по всем поставщикам, не стоит проверять каждую поставку на предмет соответствия этому значению, ведь менеджер по закупкам учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано в упрощённой модели, по которой рассчитывался оптимум, а именно:

Дополнительные условия поставки - например, минимальная партия отгрузки или неделимая отгрузочная упаковка у поставщика.

Информация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией - менеджер по закупкам, располагая такой информацией, может подстраховаться и взять больше, если ожидаются перебои в поставках или рост цен, или наоборот - меньше, если ожидается снижение цен.

Ограниченное количество по позиции у поставщика, когда менеджер по закупкам и рад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить.

Ограничения по производительности и вместимости вашего склада.

Округление до упаковок - сохранность груза будет выше, а приёмка - значительно проще, если вы закажете у поставщика полную упаковку продукции: коробку или палету. А так как затраты на приёмку и её скорость - тоже очень важны, то при небольших отклонениях между требуемым количеством и кратном упаковке заказ обычно округляют до целых коробок или даже палет.

Скидки на объём или возможность бесплатной доставки - начиная с некоторого значения дополнительная скидка на объём перебивает затраты на закупку дополнительных позиций. Например, при дополнительной скидке в 6% на сумму заказа от 100 000, вместо заказа на 95 000 выгодней заказать дополнительно ещё продукции на 5 000, и в результате купить дешевле: заплатить за большее количество в поставке меньше денег - 94 000.

По-хорошему, принимая каждое такое управленческое решение необходимо взвешивать на весах выгоды оба варианта - и выбирать тот, по которому общие затраты, включая затраты на транспорт и хранение, - будут минимальными. Однако не всегда есть возможность так глубоко залезать во всю эту кухню, тем более что руководство обычно интересуют более агрегированные цифры.

Методы логистических закупок товаров.

Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

Регулярные закупки мелкими партиями. Покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления каждой партии; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.

Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстроиспользуемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения:

полный перечень товаров;

количество товара, имеющегося на складе;

требуемое количество товаров.

Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.

Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

количество не устанавливается, а определяется приблизительно;

поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

оплачивается только поставленное количество товара;

по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.

Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода - покупка эпизодически используемых товаров и (или) когда их невозможно получать по мере необходимости. Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков. Недостаток - увеличение издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, мелкие партии заказов и множество поставщиков.

Для итоговой оценки эффективности закупок и логистики нужно производить регулярный замер следующих параметров:

Динамика обеспечения спроса доступными остатками - фактический показатель, достигаемый в результате деятельности закупок и логистики, который сравнивается с выбранным изначально и достигнутыми за предыдущие периоды.

Динамика оборачиваемости складских запасов - формула оборачиваемости указана в таблице 1.2, нас интересует её график за несколько последних периодов. В случае значительного объёма транзитных поставок под заказ клиента, эти отгрузки и остатки в данном параметре лучше не учитывать или учитывать отдельно.

Динамика относительных логистических затрат - они получаются делением всех логистических затрат за отчётный период на суммарные отгрузки за тот же период. Строить этот график надо вместе с графиком самых отгрузок, чтобы в случае значительного снижения отгрузок правильно толковать рост графика относительных затрат.

Динамика структуры запасов - это данные об абсолютных и относительных друг к другу складских остатках в ценах себестоимости, агрегированные в группы ABC-анализа по необходимости, с отдельным выводом неликвидов - группы D. Эти данные тоже нужны за несколько отчётных периодов, чтобы в случае появления динамики увеличения групп С и D руководитель мог своевременно это увидеть и вмешаться.

Одновременный анализ всех этих критериев позволит правильно ставить цели закупкам и логистике, постепенно снижать относительные логистические издержки, а также оценивать видимое улучшение качества работы, при этом всегда иметь обратную связь для проверки результативности принимаемых логистических решений [15].

2. Анализ деятельности ОАО «Белхозторг»

.1 Общие сведения об ОАО «Белхозторг», анализ основных экономических и финансовых показателей

ОАО «Белхозторг» - старейшее предприятие Республики Беларусь, работающее в области реализации хозяйственных товаров. Предприятие было основано в 1949 году.

Открытое акционерное общество «Белхозторг» создано по решению учредительной конференции участников от 27 февраля 1995 года во исполнение распоряжения Кабинета Министров Республики Беларусь от 17 февраля 1995 года № 110-Р путем преобразования арендного предприятия «Минская областная база «Хозторг», в соответствии с законодательством о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь.

Учредителями Общества являются: Департамент по управлению государственным имуществом Министерства экономики Республики Беларусь и члены арендного предприятия Минской областной базы «Хозторг».

На 1 января 2012 года уставный фонд Общества составляет 22833730000 рублей. В обращении находятся 78737 простых именных акций. Номинальная стоимость одной акции составляет 290 000 рублей.

Юридический адрес: 220005, г. Минск, ул. Платонова, 34, факс/тел. 292-85-44.

Генеральный директор: Сахно В.К.

Главный бухгалтер: Голодных К.П.

ОАО «Белхозторг» является коммерческой организацией - юридическим лицом, действует на принципах хозяйственного расчета, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс. Общество в праве от своего имени заключать договора, владеть, пользоваться и распоряжаться принадлежащим ему имуществом, пользоваться кредитами банков, самостоятельно формировать и изменять свое штатное расписание, устанавливать системы и формы оплаты труда работников.

Целью деятельности Общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения экономических, социальных и культурных интересов участников Общества при наилучшем удовлетворении потребностей покупателей.

В соответствии с Уставом, Общество осуществляет следующие виды экономической деятельности, указанные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Виды экономической деятельности, осуществляемые Обществом

Основные виды деятельности - оптовая и розничная торговля хозяйственными товарами, стройматериалами, мебелью, товарами культурно-бытового и спортивного назначения и другими товарами народного потребления, а также вывоз их за пределы; эксплуатация и сдача внаем собственного имущества, транспортная деятельность по доставке товаров клиентам и по завозу от товаропроизводителей и другое.

Основной задачей в коммерческой деятельности Общества является наполнение потребительского рынка необходимыми товарами, наиболее полное удовлетворение покупательского спроса.

Все то огромное количество товара, которое реализуется через предприятие ОАО «Белхозторг», хранится на складах, общей площадью более 40 000 м2.

Общество имеет «Филиал ОАО «Белхозторг» по торговле стройматериалами и химико-москательными товарами» (сокращенно - Филиал), расположенный по адресу Минская область, Минский район, Щомыслицкий с/с, район деревни Озерцо, Менковский тракт, 14, а также:

Магазин №1 «Гаспадарчыя дробязi» по адресу - г. Минск, ул. Платонова, 34;

Магазин №2 «Хозяйственные мелочи» по адресу - г. Вилейка, ул. Волынца, 62;

Магазин №3 «Хозяйственные мелочи» по адресу - г. Бобруйск, ул. Ванцетти, 9;

Магазин №4 «Хозтовары» по адресу - г. Осиповичи, ул. Рабоче-Крестьянская, 7.

На высоком профессиональном уровне Общество обеспечивает ежегодно более 1000 получателей широким ассортиментом товаров хозяйственного и культурно-бытового назначения, мебели и строительных материалов (около 20 000 наименований). В 2011 году получали товар 1027 получателей.

Предлагаются клиентам качественные товары по доступным ценам, мелкими и крупными партиями.

Постоянно проводиться работа с покупателями не только города Минска и Минской области, но и с покупателями товаров в других регионах ближнего и дальнего зарубежья. В таблице 2.2 показана региональная структура реализации продукции ОАО «Белхозторг».

Таблица 2.2 - Получатели ОАО «Белхозторг» за 2011 год

Отразим графически получателей по удельному весу в товарообороте на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Получатели ОАО «Белхозторг» по удельному весу в товарообороте за 2011 год

Списочная численность работающих на 01.01.2012 год - 374 человек. В том числе служащих - 136 человек, рабочих - 238 человек.

Анализ структуры управления показывает, что она соответствует современным требованиям, то есть четко распределяет обязанности и ответственность специалистов управления, обозначена схема группирования подразделений и принципы руководства ими.

Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления.

Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием, самостоятельно принимает решения по вопросам деятельности Общества согласно Уставу ОАО «Белхозторг». Решает вопросы взаимодействия с районными, городскими и республиканскими исполнительными органами власти, Министерством торговли Республики Беларусь.

Имеет в непосредственном подчинении:

заместителя генерального директора;

заместителя генерального директора по технике и строительству;

заместителя генерального директора по идеологической работе;

бухгалтерию;

планово-экономический отдел;

ведущего юрисконсульта, юрисконсульта 1 категории;

директора филиала ОАО «Белхозторг» по торговле строительными материалами и химико-москательными товарами;

менеджера по персоналу;

секретаря приемной руководителя.

Заместитель генерального директора организует работу оптовой и розничной торговли, решает вопросы сотрудничества с организациями и предприятиями всех форм собственности промышленности, торговли и представителями коммерческих структур Республики Беларусь и зарубежных стран. Проводит систематический анализ коммерческой деятельности, принимает решения по определению стратегии коммерческой работы в целом по предприятию с учетом экономической ситуации и проведения рыночных реформ в РБ.

Обеспечивает эффективное использование кредитных ресурсов, организует их направление на закупку необходимых населению товаров с высокой оборачиваемостью. В соответствии с законодательными актами Республики Беларусь определяет и ведет ценовую политику.

Координирует работу отдела транспортной логистики и товарных складов. Организует и координирует работу подведомственных предприятию

ОАО «Белхозторг» розничных предприятий, осуществляет контроль над работой структурных подразделений, обеспечивающих услуги заказчикам по ответственному хранению товаров и сдаче в аренду административных и складских помещений.

Имеет в непосредственном подчинении: оптово-розничное логистическое управление.

Основные показатели развития ОАО «Белхозторг» представлены в таблице 2.3 (см. приложение 1).

Таблица 2.3 - Динамика основных показателей развития организации за 2010-2011 годы, млн. руб

Для достижения устойчивого развития организации требуется соблюдение следующих условий:

%<Tакт<Тв<Тп,                                       (2.1)

где    Tакт - темп роста активов;

Тв - темп роста выручки;

Тп - темп роста прибыли.

Данные таблицы 2.3 показывают, что имущественный потенциал организации вырос почти в 2 раза (на 98,1%). При этом темп прироста собственного капитала (86,3%) немного ниже темпа прироста совокупных активов, что свидетельствует о снижении доли собственных средств в общей валюте баланса.

Прибыль от реализации за отчетный год по сравнению с предыдущим выросла на 95,2%. Темп ее прироста лишь незначительно (на 1,6 %) превышает среднегодовой темп прироста выручки, вследствие чего рентабельность продаж сложилась на 0,03 % выше показателя 2010 года.

При этом следует иметь ввиду, что отчетный 2011 год отличается от предыдущих высокими темпами инфляции и резким падением курса белорусского рубля.

Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Белхозторг» за 2010-2011 годы представлены в таблице 2.4.

Из таблицы 2.4 видно, что в связи с ажиотажным спросом в 2011 году по сравнению с 2010 годом объем валового товарооборота увеличился на 37,4% в сопоставимых ценах и составил 111 351 млн. руб.

На экспорт было поставлено товаров на сумму 644 тысячи долларов США, что на 26,8% больше, чем в 2010 году. Из-за пределов Республики Беларусь в отчетном году было импортировано товаров на сумму 936 тысяч долларов США. Сальдо внешней торговли товарами составило минус 292 тысячи долларов США.

Таблица 2.4 - Финансово-экономические показатели ОАО «Белхозторг» за 2010-2011 годы, млн. руб

Рост товарооборота, выручки от оказания услуг способствовали увеличению валовых доходов с 14 900 млн. руб. в 2010 году до 22 678 млн. руб. в 2011 году.

В структуре валовых доходов в отчетном периоде произошли существенные изменения. Удельный вес доходов от оптовой и от розничной торговли увеличился на 12,5 % и 8,5 % соответственно. При этом доля доходов от оказания услуг снизилась с 29,3% до 19,6%, от аренды - с 30,1% до 18,8%.

В 2011 году удалось обеспечить опережающие темпы роста валовых доходов над темпами роста издержек обращения: при росте валовых доходов 152,2% темп роста издержек обращения составил 143,6%, что благоприятно сказалась на финансовых результатах.

Динамика показателей доходов и издержек отражена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика показателей доходов и издержек ОАО «Белхозторг» за 2010-2011 годы

В 2011 году ОАО «Белхозторг» выполнены все прогнозные показатели и практически все показатели бизнес-плана развития. Информация о выполнении прогнозных показателей и показателей бизнес-плана развития на 2011 год представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Выполнение основных финансово-экономических показателей бизнес-плана ОАО «Белхозторг» на 2011 год, млн. руб

В таблице 2.6 представлены показатели платежеспособности предприятия ОАО «Белхозторг» за 2010 - 2011 годы.

Из таблицы 2.6 видно, что в отчетном году показатели платежеспособности немного снизились, но основные из них (коэффициент текучей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами) соответствуют установленным нормативам.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует долю краткосрочных обязательств, которая может быть погашена в результате реализации оборотных активов.

Таблица 2.6 - Показатели платежеспособности ОАО «Белхозторг» за 2010-2011 годы

Если данный коэффициент больше единицы, то организация имеет возможность в перспективе полностью рассчитаться по своим долговым обязательствам краткосрочного характера. И наоборот, если коэффициент меньше единицы, то организация не сможет в полном объеме их погасить. На начало периода в ОАО «Белхозторг» он составил 1,29 и уменьшился в конце 2011 года до 1,14 (норматив - 1,0).

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует удельный вес краткосрочных обязательств, которые могут быть погашены на дату составления баланса за счет абсолютно ликвидных активов (денежных средств и финансовых вложений). Рекомендуемое его значение должно быть не менее 0,2. По данной организации на начало 2011 года он составил 0,08, что не соответствует рекомендуемому, на конец года абсолютная ликвидность организации сократилась до 0,05.

Коэффициент промежуточной ликвидности характеризует долю краткосрочных обязательств, которые могут быть погашены за счет имеющихся остатков денежных средств, реализации финансовых вложений и ожидаемых поступлений от погашения краткосрочной дебиторской задолженности. На начало 2011 года он составил 50%, а на конец периода в ОАО «Белхозторг» эта доля составила 42%. По состоянию на конец 2011 года активы организации выше ее обязательств в 3,7 раза, а собственный капитал превышает обязательства в 2,7 раза.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (финансовой зависимости) характеризует долевое участие заемных и привлеченных источников финансирования в формировании активов организации. Значение данного коэффициента не должно превышать 0,85. На начало периода значение коэффициента составило 0,22 и на конец года 027, то есть соответствует нормативу.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует долевое участие собственных средств в формировании оборотных активов. Нормативная величина данного коэффициента 0,1. В нашем случае обеспеченность на начало года составила 0,23 и конец года составила 0,12, то есть организация обеспечена оборотными средствами.

Графически динамика коэффициентов финансовой независимости отражена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика коэффициентов финансовой независимости и платежеспособности ОАО «Белхозторг»

Таким образом, финансовое состояние организации можно считать удовлетворительным.

.2 Анализ организации закупочной логистики на предприятии

Координирует работу закупочной деятельности начальник отдела закупочной логистики. В его подчинении 6 специалистов по закупкам и 4 специалиста по качеству товаров. Каждый специалист по закупкам ведет свою группу товаров:

культтовары, продукция санитарно-гигиенического назначения и изделия из пластмасс;

мебель, мебельный ширпотреб, багажные тележки, лестницы, лестницы-стремянки, щетино-щеточные изделия и посуда и другие изделия из керамики, стекла, фаянса, фарфора, сувениры, электролампочки нормально-осветительные;

посуда, кухонные и столовые принадлежности, изделия оцинкованные, предметы домашнего обихода, печное литье и бытовая техника, электротовары, установочная и осветительная арматура;

санитарно-техническое оборудование, строительные и крепежные материалы, отделочные материалы, газовая аппаратура и лако-красочная продукция;

замочно-скобяные изделия, инструмент, сельскохозяйственный и садово-огородный инструмент и инвентарь;

товары бытовой химии, средства ухода за растениями и борьбы c болезнями и вредителями.

По каждой группе товаров работает специалист по реализации - всего 10 человек, столько же и складов, предназначенных для каждой группы товара. Следовательно, специалист по закупкам взаимодействует с 2-мя специалистами по реализации и ведет 2 товарных склада.

Основными задачами отдела закупок является:

Разработка мероприятий, направленных на реализацию маркетинговой стратегии по контактам с поставщиками и покупателями товаров; на снижение издержек обращения, увеличение валовых доходов от реализации товаров.

Продвижение на рынок высококачественных товаров.

Работа с поставщиками по закупу товаров по ценам, позволяющим осуществлять рентабельную работу предприятия, расширению, обновлению ассортимента, повышению качества, изысканию дополнительных товарных ресурсов и вовлечению их в товарооборот.

Бесперебойное обеспечение предприятий и организаций розничной торговли широким ассортиментом товаров номенклатуры ОАО “Белхозторг” в необходимом количестве, ассортименте, надлежащего качества.

Формирование эффективной системы товародвижения.

Наиболее полное удовлетворение спроса населения на товары хозяйственного, культурно-бытового назначения, спорттовары, мебель, стройматериалов.

Обеспечение выполнения установленных контрольных заданий по валовому, оптовому и розничному товарообороту.

Получение товаров на условиях отсрочки платежа.

В соответствии с основными задачами отдел выполняет следующие функции:

Изучает спрос на товары, проводит работу по составлению заказов на производство товаров.

Организует и участвует в проведении областных и республиканских ярмарок по закупу и продаже товаров, оформлении спецификаций к договорам. При заключении договоров на поставку предусматривает взаимовыгодные формы сотрудничества, оказание комплекса услуг, в том числе по доставке товаров, отсрочке платежа, предоставлении оптовых скидок.

Формирует товарные запасы в объемах и ассортименте, необходимых для бесперебойной торговли.

Контролирует ход поставки по договорам, обобщает, анализирует и представляет вышестоящей организации материалы по закупу, работе с поставщиками по поставке, по ассортименту, срокам поставки, по проверке качества товаров, вносит предложения по обеспечению выполнения поставщиками договоров.

Принимает меры к полному освоению и закупке доведенных объемов по квотируемым и регулируемым товарам.

Обеспечивает наличие и надлежащую информацию для покупателей по сертификатам соответствия, удостоверениям о гигиенической регистрации по товарам, подлежащим обязательной сертификации и гигиенической регистрации; предоставление четкой информации о стране происхождения по импортным товарам.

Обеспечивает постоянный контроль за ассортиментом и качеством товаров. Принимает меры к расширению ассортимента, освоению новых видов товаров, улучшению качества, внешнего вида, упаковки, маркировки, изысканию дополнительных товарных ресурсов и вовлечению их в товарооборот.

Ежеквартально анализирует выполнение договоров поставки и принимает необходимые меры для их выполнения.

Обеспечивает подготовку и организацию сезонной торговли, принимает меры по бесперебойному наличию соответствующих товаров в сезон.

Осуществляет контроль за соблюдением норматива товарных запасов, работает над ускорением оборачиваемости товаров, недопущению сверхнормативных товарных запасов.

Обеспечивает составление и представление в установленном порядке достоверной отчетности и другой информации.

Организует хранение и складирование товаров в соответствии с требованиями нормативно-технической документации и рациональными схемами их размещения.

Совместно с бухгалтерией принимает меры к недопущению дебиторской и кредиторской задолженности, своевременной оплате за ученные и отгруженные товары.

Представляет другим отделам и получает от них соответствующие документы и информационные материалы в установленном порядке.

В 2011 получено товаров на сумму 106926,1 млн. руб. от 509 поставщиков разных форм собственности. Товарные ресурсы были сформированы поступлением товаров от: 359 производителей Республики Беларусь на сумму 85303,3 млн. руб. (79,8%); 150 поставщиков, которые завезли товары из-за пределов Республики Беларусь на сумму 18332,9 млн. руб. (17,7%), в том числе от 11 иностранных поставщиков на сумму 3289,9 млн. руб. (3,1%).

Благодаря установленным деловым взаимоотношениям с отечественными товаропроизводителями получение товаров и их поставка потребителям республики постоянно увеличивается.

В целом у предприятия из года в год складываются хорошие, деловые партнерские отношения с товаропроизводителями и поставщиками товаров. Работа специалистов отдела закупочной логистики ОАО «Белхозторг» направлена на тесное сотрудничество по улучшению договорных отношений в части оплаты, доставки товаров, гарантии наличия вырабатываемого ассортимента, сроков поставки, качества товаров, улучшению дизайна, упаковки, маркировки.

Увеличению объемов оптовой реализации способствует расширение ассортимента и целенаправленная работа с предприятиями по договорам с предоставлением скидки с единой отпускной цены, благодаря чему товары этих предприятий отпускаются без взимания оптовой надбавки, получено товаров на сумму 38107,4 млн. руб., по 224 договору, что составило в ресурсах 33,6%, в том числе от 120 промышленных предприятий на сумму 25125,2 млн. руб. (24,2%).

Договора на поставку товаров формируются на ярмарках, а также в рабочем порядке, путем обмена взаимными с поставщиком предложениями. По итогам ярмарок проводятся заседания ярмарочного комитета, на которых решаются многие проблемные вопросы, возникающие при заключении договоров (наиболее приемлемые условия по оплате, уценка товаров, предоставление оптовых скидок, возврату нереализованных товаров).

Специалисты отдела закупочной логистики проводят работу по совершенствованию взаимоотношений поставщиками на взаимовыгодных условиях, сотрудничая с ними в выработке направлений по развитию производства и поставки товаров, повышения их конкурентоспособности. Это направление деятельности считается приоритетным.

Проводится анализ импорта товаров и ситуации, складывающейся на рынке потребительских товаров.

В целях сокращения завоза товаров из-за пределов Республики Беларусь, ежегодно направляется предприятиям-изготовителям Республики Беларусь перечень импортозамещающих потребительских товаров. На предприятии ОАО «Белхозторг» функционирует экспозиция товаров предлагаемых для освоения. В экспозиции собраны лучшие образцы зарубежных товаров, с которой ОАО «Белхозторг» участвовало в 2011 году в трех выставках организованных Министерством торговли - в Академии Наук, в Совете Министров и во дворце Республики.

В течение 2011 года освоено и поставлено товаропроизводителями в адрес ОАО «Белхозторг» 141 наименований новых товаров на сумму 1249,2 млн. руб. Из них освоено по инициативе специалистов закупочной логистики Общества - 12 наименований товаров. В дальнейшем эта работа по освоению новых товаров будет продолжена. На 2012 год закуплено 90 видов новых товаров.

Расширяются деловые контакты с партнерами из стран ближнего зарубежья. Завозятся товары не производящиеся или производящиеся в недостаточном количестве в республике. В 2011 году по прямым договорам из-за пределов республики завезено товаров на сумму 3289,9 млн. руб., по нашей оценке таких товаров в 2012 году будет завезено на 8170 млн. руб., это Литва, Польша, Российская Федерация, Китай

Основным направлением в коммерческой деятельности Общества является оптовая торговля с последующей реализацией для розничных торгующих организаций, индивидуальных предпринимателей, внерыночных организаций и предприятий, приобретающих товар для собственных нужд, а так же торговля через собственную розничную сеть и интернет-магазин.

Эффективность работы закупочной логистики также выражается по растущему числу покупателей, так как деятельность распределительной и закупочной логистик взаимосвязано. Постоянно ведется совместная работа по изучению спроса покупателей, исследованию рынка и так далее.

В части расчетов для предприятия более долгая отсрочка платежей позволяет оптимизировать управление финансами. Она нужна для того, чтобы не инвестировать средства в товарный запас. Поэтому минимальная отсрочка, требуемая при заключении договора с ОАО «Белхозторг» это 60 календарных дней. Также есть и другой вариант сотрудничества в части расчетов - это оплата товара по мере его реализации.

Скидка должна быть не менее 12 %, так как оптовая надбавка предприятия есть 12%, а верхний предел не ограничен. Наибольший размер оптовой скидки на сегодняшний день предоставляют 10 промышленных предприятий это 30%. Средний размер скидки от 15-20%.

Некоторые промышленные предприятия в части скидок работают согласно внутреннему «Положению о скидках», согласно которого поставщиком предоставляется определенная скидка в соответствии с выбранным объемом товара за год. По такому принципу ОАО «Белхозторг» тесно работает с такими предприятиями как ОАО «БЗПИ» выборка на 2012 год - 4,5 млрд. руб.; ОАО «Инвет» выборка - 450 млн. руб.; филиал «Добрушская бумажная фабрика «Герой труда» ОАО «Управляющая компания холдинга «Белорусские обои» - 3,3 млрд. руб. и другие.

Не все предприятия согласны на такие условия работы, особенно это касается промышленности, мелкие предприятия изготовители, а также импортеры более гибкие к рассмотрению данных условий из-за значительной конкуренции и заинтересованности к сотрудничеству с крупным оптовым предприятием, тем самым в продвижении своего товара.

ОАО «Белхозторг» - это предприятие, реализующее широкий ассортимент товаров народного потребления, соответственно имеющее большое количество поставщиков (более 500). Но подходы в отношениях с поставщиками у организации разные.

Возможны два подхода в отношениях с поставщиками:

занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Это отношения, которые строятся по принципу экономической целесообразности, или оппортунистические.

партнерство - стремление обоих предприятий, совместная реализация долгосрочных стратегий, способность к системным инновациям помогать друг другу.

Отношения, которые построены по принципу экономической целесообразности, строятся в основном с предприятиями, обладающие нестратегическими товарными группами, имеющие проблемы со сбытом продукции либо с низкими объемами закупок. Специалисты Общества стремятся к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических товарных группах, основных позициях предприятия, а также о предприятиях, дилером которых является ОАО «Белхозторг» - это такие предприятия как: ОАО «Легпромразвитие», ОАО «Брестский электроламповый завод», ОАО «Лакокраска», ОАО «Белхудожкерамика», ОАО «БЗПИ», ОАО «Квасевичская перо-пуховая фабрика», ОАО «Минский лакокрасочный завод», ОАО «Инвет», УП «Минская фабрика цветной печати», филиал «Добрушская бумажная фабрика «Герой труда» ОАО «Управляющая компания холдинга «Белорусские обои», ОАО «Оршанский инструментальный завод», ОАО «Брестский завод бытовой химии», ОАО «Воропаевский ДОК», ОАО «Ивенецкий завод художественной керамики», КУП «Калинковичский завод бытовой химии» и другие.

В ОАО «Белхозторг» формируют заказы на поставку товаров специалисты закупочной логистики каждый по своей группе на основе статистических данных, анализа закупок прошлых периодов, существующего спроса на рынке и других данных. Методы закупки товаров определяются, оценивая многие критерии, такие как надежность поставщика, качество товаров, а также:

условия доставки. В основном договора на предприятии заключены с доставкой товаров транспортом поставщика. Но есть и организации, поставка товаров которых осуществляется транспортом покупателя. Исходя из последнего, поставка согласовывается с транспортным отделом.

условия оплаты. Если отсрочка платежа минимальная, закупку товара лучше производить мелкими партиями, либо по мере реализации. Также есть поставщики, у которых срок оплаты до 30 календарных дней, а товар нужно закупить большой партией, так как спрос достаточно высокий.

сезонность товара. Учитывая данный фактор, специалисты отдела прорабатывают варианты возможности накопления товара (закуп большими партиями) до наступления сезона с наименьшими издержками. Например, если отсрочка платежа с поставщиком составляет 60 календарных дней, а реальная реализация товара наступит через 90 дней, с поставщиком ведутся переговоры об увеличении сроков оплаты до 120 календарных дней с целью накопления товара, т.к. в сезон исходя из практики, происходят перебои в поставках (стеклобанки, пленка полиэтиленовая, опрыскиватели, электрические лампочки, наборы для рассады, лопаты снегоуборочные и др.). Так, реализация санок производства РУП «ИК 8 - ПОИСК» ДИН МВД РБ в 2010 году - 325 штук, в 2011 году составила - 1170 штук; лопат снегоуборочных производства ОАО «Легпромразвитие» в 2010 году - 6450 штук, в 2011 году составила 30362 штук.

условия договора по предоставлению оптовой скидки. Данное условие приоритетно для поставщиков аналогичного товара. Предпочтение отдается поставщику, предоставляющему скидку. Аналогичным товаром другого поставщика дополняют либо закупают в период дефицита (в сезон) товара у основного изготовителя.

уровень цен важный фактор, так как на аналогичный товар у разных поставщиков цены могут значительно отличаться.

Исходя из вышеперечисленного, с ассортиментом товаров в Обществе невозможно определить конкретную стратегию по закупкам, так как каждый товар имеет свою специфику реализации, а поставщики различные условия договора. Долговременное и взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками основных групп товаров в динамичных, быстроменяющихся рыночных отношениях иногда требуют очень быстрой реакции и оперативных действий по закупкам товаров.

Для увеличения объемов продаж и привлечения новых покупателей ОАО «Белхозторг» продолжает дальнейшую работу с поставщиками по заключению договоров поставки с предоставлением оптовой скидки с единой отпускной цены, увеличению сроков оплаты за отгруженный товар, по освоению товаров, не вырабатываемых в республике, улучшению качества, маркировки, упаковки поставляемых товаров.

.3 Оценка эффективности закупочной деятельности предприятия

ОАО «Белхозторг» является одной из крупнейших оптовых организаций на территории Республики Беларусь, осуществляющая торговлю более 80% товарами отечественного производства. Также, Общество является официальным представителем по городу Минску и Минской области крупнейших промышленных предприятий Республики Беларусь.

В 2011 году получено товаров на сумму 106926,1 млн. руб. от 509 поставщиков разных форм собственности. Товарные ресурсы были сформированы поступлением товаров от: 359 производителей Республики Беларусь на сумму 85303,3 млн. руб. (79,8%); 150 поставщиков, которые завезли товары из-за пределов Республики Беларусь на сумму 18332,9 млн. руб. (17,7%), в том числе от 11 иностранных поставщиков на сумму 3289,9 млн. руб. (3,1%), что показано на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Поставщики ОАО «Белхозторг»

Однако, из огромной массы поставщиков промышленности Республики Беларусь, можно выделить наиболее важных, обеспечивающих более 45% всего товарооборота ОАО «Белхозторг» и отсутствие ассортимента товара которых, может стать критичным и привести к ощутимым потерям Общества. Из 359 производителей Республики Беларусь от которых получено товаров на сумму 85303,3 млн. руб. выделим основных по участию в товарообороте в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Наиболее важные поставщики ОАО «Белхозторг» по участию в товарообороте за 2011 год, млн. руб

Мы выделили 27 предприятий производителей Республики Беларусь закуп у которых в 2011 году составил 49600,0 млн. руб., что составляет 58,1% от всех полученных товаров предприятий промышленности Республики Беларусь (359 на сумму 85303,3 млн. руб.) и 46,4% от суммы всех закупленных товаров за 2011 год (106926,1 млн. руб. от 509 поставщиков разных форм собственности).

Отразим на рисунке 2.5. сделанные заключения.

Рисунок 2.5 - Роль поставщиков в общей сумме закупленных товаров в 2011 году

Следует отметить, что несмотря на слаженную работу отдела закупочной логистики с поставщиками в 2011 году в период ажиотажного спроса, которая привела в достижению высоких показателей товарооборота (в 2010 году - 52269 млн. руб., в 2011 году - 111351 млн. руб.), наблюдается и значительный рост товарных запасов: в 2010 году - 6696 млн. руб., в 2011 году составили на сумму 16227 млн. руб. Все это привело к росту кредиторской задолженности и возникли трудности по погашению долгов: в 2010 году - 1696 млн. руб., в 2011 году задолженность составила 7282 млн. руб.

На рисунке 2.6 представлена структура товарных запасов и кредиторской задолженности в 2010 и 2011 годах.

Рисунок 2.6 - Структура товарных запасов и кредиторской задолженности в 2010 и 2011 годах

Сложившаяся ситуация в ОАО «Белхозторг» свидетельствует о том, что периоды неравномерного спроса на рынке, дефицита, а также изменение цен на товары не всегда можно спрогнозировать, что выражается в неэффективном формировании товарных запасов специалистами отдела закупок.

Целью работы является расчет оптимальной стратегии управления запасами для максимизации прибыли. При снижении запасов могут быть снижены такие виды затрат, как:

потери от омертвления в запасах денежных средств;

затраты на содержание специально оборудованных помещений (складов);

затраты на оплату труда персонала складов и сотрудников по закупкам;

потери от ухудшения потребительских свойств товара;

потери, выявленные риском хищений, пожаров, стихийных бедствий и другие.

3. Пути совершенствования Закупочной деятельности ОАО «Белхозторг»

.1 Практические рекомендации по развитию закупочной деятельности предприятия

Учитывая относительно невысокую активность закупочной деятельности ОАО «Белхозторг», предлагается реализация комплекса дополнительных мероприятий.

Развитие закупочной деятельности предлагается осуществить по следующим направлениям: автоматизировать процесс закупки на основе четко сформулированной цели и на базе финансово-экономической оптимизационной модели, то есть дать закупщику в руки высокотехнологичный инструмент.

Современная компьютерная техника позволяет решать задачу управления товарным запасом корректно и на принципиально более высоком уровне, чем раньше, таким образом, предлагается внедрение уникального программного продукта - система автоматизированного управления запасом Inventor, аналогов которому не находится пока что ни у нас в стране, ни за рубежом.

Приобретение программного средства будет осуществлено в компании Inventor Soft - российский разработчик автоматизированных систем управления товарным запасом. Решения компании Inventor Soft ориентированы на применение в оптовых и розничных торговых компаниях - везде, где прибыльность предприятия существенно зависит от эффективности управления запасом товарно-материальных ценностей.

Программа Inventor отвечает на вопросы:

В какой момент заказывать товар?

Сколько заказывать по каждой позиции?

А также позволяет:

получить возможность оптимального управления ассортиментной политикой;

иметь инструментальную поддержку закупки;

получить возможность объективного контроля параметров управления запасом.

В качестве критерия оптимизации выбрана чистая прибыль компании.

Компании Inventor Soft реализовала инструмент и корректно решила задачу оптимизации запаса для любого спроса с учетом всех финансовых параметров бизнеса, таких как:

срок кредиторской задолженности по поставщику;

срок дебиторской задолженности по клиенту;

норма отпуска по позиции;

минимальная партия товара;

срок поставки (в общем случае случайный);

транспортные расходы;

стоимость кредитов;

стоимость аренды;

стоимость складских операций;

затраты на организацию поставки и так далее.

А также при получении оптимального решения учитывается любая комбинация ресурсных ограничений предприятия:

объем запаса в деньгах;

объем запаса в кубатуре;

объем оборотных активов;

ресурсы пополнения и другие.

В результате оптимизации мы расчетным образом отвечаем на следующие вопросы:

Какой уровень сервиса оптимален для каждой позиции?

Какой уровень запаса оптимален?

Какова оптимальная оборачиваемость каждой позиции?

Плановые издержки хранения, дефицита, пополнения?

Какова плановая прибыль за период?

Что позволяет контролировать соответствие фактической закупки оптимальной стратегии.

Система Inventor предназначена для сокращения общих издержек за счет оптимизации и нормирования в управлении запасами. С помощью системы Inventor определяется оптимальный момент и объем восполнения запаса по каждой позиции. При решении задачи оптимизации учитываются все существующие ресурсные ограничения и особенности бизнеса. Система Inventor может применяться ко всем позициям ассортимента независимо от принадлежности позиции к группе ABC-XYZ - классификации.

Основные отличия системы Inventor от других систем, позиционирующихся, как системы для оптимизации товарного запаса:

В системе задаётся корректная целевая функция - «Прибыль».

Поскольку система работает на «стыке» финансов и закупки, в системе строится полная поартикульная финансовая модель бизнеса, учитывающая:

цены закупки и продажи;

налоги и пошлины;

отсрочки платежа;

кредиторскую задолженность;

дебиторскую задолженность;

сроки поставки;

транспортные расходы;

стоимость заемных средств;

стоимость аренды;

стоимость складских и офисных операций;

затраты на организацию поставки.

В системе не задаются гипотезы о типе распределения спроса, а используются фактические распределения. Система Inventor может применяться ко всем позициям ассортимента независимо от принадлежности позиции к группе ABC-XYZ-классификации, в том числе и к товарам эпизодического спроса.

Система решает задачу оптимизации в рамках любых ресурсных ограничений, таких как:

физический объем склада;

объем денег, «замороженных» в товаре;

объем заёмных средств;

пропускная способность склада.

Система имеет технологичную структуру, в которой минимизируется влияние «человеческого фактора». Основной эффект от внедрения системы Inventor достигается за счет сокращения дефицита, уменьшения стоимости хранения и оптимизации частоты пополнения. Система Inventor позволяет управлять ассортиментной политикой компании исходя из прибыльности каждой позиции. Система Inventor является не только инструментальной поддержкой процесса закупки, но также средством объективного контроля параметров управления запасом.

Система Inventor может быть интегрирована с любой корпоративной

информационной системой через собственный универсальный интерфейс обмена данными.

Важная задача при автоматизации закупок - это отделение характерных продаж, ради которых, собственно, и создаются складские запасы, от отгрузок нехарактерных. Для нехарактерных отгрузок товар, как правило, доставляется «под заказ» или проходит через склад кросс-докингом, когда заказанные товары не ложатся в складской запас, не продаются пришедшему в случайный момент клиенту, а перегружаются и напрямую идут конкретному покупателю. При автоматизированном разделении приходится учитывать, что заказы могут ждать своего владельца определенное время, а также учитывать обстоятельство, что объем продаж под заказ может отличаться от регулярных продаж со склада масштабом или стоимостью, что характерно, например, для тендерных отгрузок. В системе Inventor по специальным алгоритмам выявляются нехарактерные отгрузки, а складской запас оптимизируется исходя из «правильного» спроса, не учитывающего тендерные поставки или спецзаказы (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Скрин-шот работы с базой данных Inventor

Для восстановления спроса по позиции необходимо из грузопотока отфильтровать отгрузки «под заказ». Если в исходных данных для строки отгрузки указан признак «под заказ», строка фильтруются по данному признаку. Если в исходных данных для строки указана специальная цена отгрузки, по согласованию с заказчиком данная строка может быть отнесена к отгрузке «под заказ».

Если в информационной системе заказчика не ведется четкий учет отгрузок «под заказ», необходимо выполнить фильтрацию по альтернативному признаку. Основной характеристикой транзакции отгрузки (строки) «под заказ» является объем заказа в штуках. Если объем строки в несколько раз превышает среднее значение строки за анализируемый период, строка удаляется из грузопотока. Порогом фильтрации является параметр «количество средних заказов» по данной позиции.

В качестве параметра фильтрации транзакции отгрузки может выступать цена товара. Например, если цена в строке отгрузи значительно меньше средней цены отгрузки за анализируемый период, можно предположить, что рассматриваемая партия является скидочной (или тендерной) и, следовательно, также подлежит фильтрации.

Параметр фильтрации в общем случае может быть любым. В системе Inventor есть возможность фильтровать транзакции по клиенту, по дню недели или по заранее согласованной с заказчиком метке. В частности, можно отказаться от фильтрации вовсе, и считать все отгрузки значимыми для восстановления спроса на товар. Удаленные строки согласовываются с заказчиком для подтверждения признака строки, как отгрузки «под заказ».

Оптимизационная схема системы Inventor базируется на знании характеристик (случайного) спроса. К сожалению, корпоративные информационные системы, в которых бы адекватно фиксировался спрос, практически не встречаются. Поэтому для восстановления спроса из корпоративной информационной системы, приходится использовать характеристики удовлетворенного спроса, то есть продаж. Если товара, а следовательно, и отгрузок в какие-то периоды не было, отсутствие продаж в эти дни неинформативно. Для корректного анализа спроса следует устранить эти нулевые продажи из рассмотрения или, как говорят, убрать «нули».

Предполагается, что если остаток товара нулевой или товара меньше достаточного порога (менее стандартного короба, менее допустимой партии и другое), потребитель считает, что товара нет. Следовательно, нулевая отгрузка в рассматриваемый день по данному товару не говорит о нулевом спросе, а свидетельствует о дефиците. Для восстановления спроса по позиции необходимо из динамики остатка отфильтровать дни с нулевой отгрузкой при нулевом или недостаточном остатке.

После проведения фильтрации отгрузок и фильтрации малых остатков, выполняется классификация ассортимента по типам управляемости. Перечень стандартных классов ассортимента:

активный ассортимент. Ассортимент, по которому осуществляются продажи в течение последнего характерного периода (период задается параметром).

выбывший ассортимент. Ассортимент, по которому отсутствовали продажи в течение последнего характерного периода (например, в течение последнего года или полугода). Данный товар считается выбывшим из активного ассортимента.

«Кросс-докинг» («Под заказ»). Активный ассортимент с ярко выраженным признаком отгрузок по «кросс-докингу» («под заказ»). Если средняя длительность непрерывного наличия позиции на остатке составляет менее 2-4 дней (в общем случае это настраиваемый параметр), товар относится к данной категории. Корректное автоматизированное управление запасом ассортимента, который отгружается только по «кросс-докингу» (или «под заказ») невозможно.

нехватка информации. К данному типу относится активный ассортимент, по которому недостаточно информации для определения вероятностных характеристик спроса или каких-либо финансовых параметров. Корректное автоматизированное управление запасом ассортимента с нехваткой информации невозможно. Для данной группы ассортимента возможно только экспертное управление. Перечень стандартных типов нехватки информации:

недостаток количество отгрузок за период;

недостаток количества дней наличия за период;

отсутствие входной или исходящей цены товара.

убыточный ассортимент (отрицательная или нулевая доходность). К данному типу относится активный ассортимент, по которому рассчитанная доходность является нулевой или отрицательной. Для данного товара оптимальным решением управления с точки зрения максимизации прибыли является его отсутствие (нулевой остаток). Если такой товар необходим Компании, например, исходя из маркетинговой стратегии, то оптимизация управления им требует введения дополнительных штрафов на дефицит (рисунок 3.2).

В результате классификации по каждому артикулу формируется «паспорт», который содержит информацию о значениях параметров управляемости и об отнесении позиции к «неуправляымым» или «плохо-управляемым» по каждому из элементов управляемости (рисунок 3.3).

Рисунок 3.2 - Скрин-шот работы с базой данных Inventor

Рисунок 3.3 - Скрин-шот работы с базой данных Inventor

Общая последовательность внедрения системы Inventor представлена на рисунке 3.4, а этапы внедрения системы Inventor показаны в таблице 3.1.

Рисунок 3.4 - Последовательность внедрения системы Inventor

Таблица 3.1 - Этапы внедрения системы Inventor

Анализ <#"603708.files/image015.gif">

Рисунок 3.5 - Модель подключения системы Inventor

Единовременные расходы по внедрению программного средства составят 120 млн. руб. (данные предоставлены на сайте компании разработчика Inventor Soft <#"603708.files/image016.gif">

Рисунок 3.6 - Чистый дисконтированный финансовый поток нарастающим итогом

Расчетная величина единовременных затрат на реализацию предлагаемых мероприятий определена в размере 120,0 млн. руб. Реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию закупочной деятельности ОАО «Белхозторг» способна принести предприятию дополнительный прирост прибыли от реализации в размере 5726,29 млн. руб., что повлечет за собой прирост чистой прибыли в размере 4695,56 млн. руб. Это позволяет окупить единовременные затраты за 0,6 года при годовой ставке дисконтирования 45% и позволяет сделать вывод о высокой экономической эффективности реализации предлагаемых мероприятий.

Заключение

В данной работе, в соответствие с поставленными задачами, были раскрыты теоретико-методологические подходы к организации рекламной деятельности, проведен анализ закупочной деятельности ОАО «Белхозторг» и разработаны практические рекомендации по совершенствованию закупочной деятельности предприятия.

Деятельность любой организации как государственного, так и частного сектора зависит от наличия сырья, материалов, товаров и услуг. В этой связи целесообразно использовать закупочную логистику. Закупка материальных ресурсов и товаров - важная и ответственная функция в производственно-экономической системе любого уровня. Субъекты хозяйствования осуществляют закупки материальных ресурсов или товаров для удовлетворения собственных нужд или для перепродажи. Торговые организации, в том числе оптовые и розничные приобретают товары с целью их дальнейшей перепродажи. Функции закупок или материально-технического обеспечения являются традиционными для организаций и достаточно хорошо изучены. Новизна логистического подхода к этой сфере деятельности заключается в том, что интеграция ее со смежными видами деятельности (производством, сбытом, транспортировкой, складированием) позволяет добиться своевременной закупки качественных ресурсов и продукции с минимальными затратами времени и финансовых ресурсов, тем самым укрепляя систему сквозного управления материальными и информационными потоками. Эффективная закупочная деятельность заключается в правильном выборе поставщика, оптимальном формировании заказа товара, а также формировании товарных запасов и управлении ими.

Основные виды деятельности ОАО «Белхозторг» - оптовая и розничная торговля хозяйственными товарами, стройматериалами, мебелью, товарами культурно-бытового и спортивного назначения и другими товарами народного потребления, а также вывоз их за пределы; эксплуатация и сдача внаем собственного имущества, транспортная деятельность по доставке товаров клиентам и по завозу от товаропроизводителей и другое.

На высоком профессиональном уровне Общество обеспечивает ежегодно более 1000 получателей широким ассортиментом товаров хозяйственного и культурно-бытового назначения, мебели и строительных материалов (около 20 000 наименований). В 2011 году получали товар 1027 получателей.

В связи с ажиотажным спросом в 2011 году по сравнению с 2010 годом объем валового товарооборота увеличился на 37,4% в сопоставимых ценах и составил 111 351 млн. руб.

В 2011 году удалось обеспечить опережающие темпы роста валовых доходов над темпами роста издержек обращения: приросте валовых доходов 152,2% тем роста издержек обращения составил 143,6%, что благоприятно сказалась на финансовых результатах.

Координирует работу закупочной деятельности начальник отдела закупочной логистики. В его подчинении 6 специалистов по закупкам и 4 специалиста по качеству товаров.

В 2011 получено товаров на сумму 106926,1 млн. руб. от 509 поставщиков разных форм собственности. Товарные ресурсы были сформированы поступлением товаров от: 359 производителей Республики Беларусь на сумму 85303,3 млн. руб. (79,8%); 150 поставщиков, которые завезли товары из-за пределов Республики Беларусь на сумму 18332,9 млн. руб. (17,7%), в том числе от 11 иностранных поставщиков на сумму 3289,9 млн. руб. (3,1%).

Увеличению объемов оптовой реализации способствует расширение ассортимента и целенаправленная работа с предприятиями по договорам с предоставлением отсрочки платежа не менее 60 календарных дней и скидки с единой отпускной цены (не менее 12%), благодаря чему товары этих предприятий отпускаются без взимания оптовой надбавки, получено товаров на сумму 38107,4 млн. руб., по 224 договору, что составило в ресурсах 33,6%, в том числе от 120 промышленных предприятий на сумму 25125,2 млн. руб. (24,2%).

Благодаря установленным деловым взаимоотношениям с отечественными товаропроизводителями получение товаров и их поставка потребителям республики постоянно увеличивается.

В целом у предприятия из года в год складываются хорошие, деловые партнерские отношения с товаропроизводителями и поставщиками товаров. Работа специалистов отдела закупочной логистики ОАО «Белхозторг» направлена на тесное сотрудничество по улучшению договорных отношений в части оплаты, доставки товаров, гарантии наличия вырабатываемого ассортимента, сроков поставки, качества товаров, улучшению дизайна, упаковки, маркировки.

Следует отметить, что несмотря на слаженную работу отдела закупочной логистики с поставщиками в 2011 году в период ажиотажного спроса, которая привела в достижению высоких показателей товарооборота (в 2010 году - 52269 млн. руб., в 2011 году - 111351 млн. руб.), наблюдается и значительный рост товарных запасов: в 2010 году - 6696 млн. руб., в 2011 году составили на сумму 16227 млн. руб. (приложение 1). Все это привело к росту кредиторской задолженности и возникли трудности по погашению долгов: в 2010 году - 1696 млн. руб., в 2011 году задолженность составила 7282 млн. руб. (приложение 1).

Современная компьютерная техника позволяет решать задачу управления товарным запасом корректно и на принципиально более высоком уровне, чем раньше, таким образом, предлагается внедрение уникального программного продукта - система автоматизированного управления запасом Inventor, аналогов которому не находится пока что ни у нас в стране, ни за рубежом.

Программа Inventor отвечает на вопросы:

В какой момент заказывать товар?

Сколько заказывать по каждой позиции?

А также позволяет:

получить возможность оптимального управления ассортиментной политикой;

иметь инструментальную поддержку закупки;

получить возможность объективного контроля параметров управления запасом.

В качестве критерия оптимизации выбрана чистая прибыль компании.

В конечном итоге можно сделать вывод, что с целью совершенствования закупочной деятельности ОАО «Белхозторг» было предложено внедрение автоматизированной системы управления товарными запасами Inventor <http://inventorsoft.ru/inventor/>. Расчетная величина единовременных затрат на реализацию предлагаемых мероприятий определена в размере 120,0 млн. руб. Реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию закупочной деятельности ОАО «Белхозторг» способна принести предприятию дополнительный прирост прибыли от реализации в размере 5726,29 млн. руб., что повлечет за собой прирост чистой прибыли в размере 4695,56 млн. руб. Это позволяет окупить единовременные затраты за 0,6 года при годовой ставке дисконтирования 45% и позволяет сделать вывод о высокой экономической эффективности реализации предлагаемых мероприятий.

Список использованных источников

1.      Налоговый кодекс Республики Беларусь (особенная часть) от 29 декабря 2009 г. № 71 - З с изм. и доп. от 10 января 2011 г. № 241 - З.

.        Аникин, Б.А. Логистика: учеб. /Б.А. Аникин, Т.А. Родкина. - Москва: Изд-во Проспект, 2006. - 408 с.

.        Вишняков, В.А. Информационный менеджмент. В 8 ч. Ч. 8 - Информационное обеспечение и Интернет-маркетинг: УМК / В.А. Вишняков, А.П. Ковалев, С.Г. Щербакова; Минский институт управления. - Минск: Изд-во МИУ, 2006. - 392 с.

.        Вишняков, В.А., Ковалев, А.П. Модели маркетинговой деятельности предприятия на основе Интернет-технологий / В.А. Вишняков, А.П. Ковалев // Труды Минского института управления. - 2006. - №1. - С. 8

.        Вишняков, В.А., Гончаров, В.И Инновационный менеджмент: УМК / В.А. Вишняков, В.И. Гончаров. - Минск: Изд-во МИУ, 2009. - 240с.

.        Гаджинский, А.М. Логистика: учеб. / А.М. Гаджинский. - Москва: Изд-во “Дашков и К”, 2011. - 481 с.

.        Гаррисон, А., Ремко, В.Г. Логистика. Стратегия управления через цепочки поставок: учеб. / А. Гаррисон, В.Г. Ремко. - Москва: Изд-во “Дело и Сервис”, 2010. - 367 с.

.        Ивашин, В.В., Зубелик, Е.А. Логистика: УМК / В.В. Ивашин, Е.А. Зубелик. - Минск: Изд-во МИУ, 2010. - 148с.

.        Лайсон, К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: учеб-метод. комплекс. / К. Лайсон, М. Джиллингем. - Москва: Изд-во ИНФА-М, 2005. - 274 с.

.        Логистика: учеб-метод. комплекс. / В.И. Маргунова [и др.]. - Минск: Изд-во “Вышэйшая школа”, 2011. - 507 с.

.        Степанов, В.И. Логистика: учеб. / В.И. Степанов. - Москва: Изд-во “Проспект”, 2010. - 283с.

.        Стратегическое управление цепочками поставок: учеб-метод. комплекс. / П. Кузинс [и др.]. - Москва: Изд-во “Дело и Сервис”, 2010. - 297 с.

.        Ваньян, П.Л. Управление товарными запасами как точная наука / П.Л. Ваньян // журнал “Склад и техника”. - 2009. - №2. - С.34-37.

14.    Игонина, А.Е. Организация товародвижения на предприятиях / А.Е. Игонина // Вестник ДИДУТ [Электронный ресурс]. - 2005. - Режим доступа: <http://www.ditud.ru>/. - Дата доступа: 05.02.2012.

.        Методы выбора поставщика. Выбор поставщика. Управление запасами. Управление закупками. [Электоронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.logistic-forum.lv>/. - Дата доступа: 15.02.2012.

.        Официальный Веб-сайт компании Inventor Soft [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www. inventorSoft.ru/. Дата доступа: 15.02.2012.

Приложение 1

Основные финансово-экономические показатели ОАО «Белхозторг» за 2010 - 2011 годы

Таблица П.1.1 - Отчет о прибылях и убытках ООО «Белхозторг» за 2010-2011 годы, млн. руб