обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.
Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в цепях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.
Основной показатель высокой организации управления - быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления; единовластие и партисипативное (соучастное) управление.
В первом случае владельцы собственности распоряжаются ей единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.
Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленческие решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием и не только потому, что «одна голова - хорошо, а две - лучше». Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором, т.к. сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.
Разработанная М. Полем система уравнений показывает важную роль участия коллектива в организации производства, его сознательного, творческого отношения к задачам организации. Однако, по нашему мнению, возможность участия рабочих в управлении производством обусловлена такими факторами, как уровень развития общественного производства, принятый на предприятии стиль руководства, уровень образования работников, социальные установки в коллективе и малых группах. Косвенное влияние может оказывать уровень социально-правовой защиты населения, ситуация на рынке труда.
Как отмечает В.И. Кнорринг современное общественное производство России ощутимо страдает из-за слаборазвитой системы самоуправления, из-за недостаточного вовлечения в управление производством и обществом широких демократических сил, хотя важность принципов демократии проповедуется со всех трибун.
2.Этапы функции организации
Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на несколько этапов. Следуя логике изложения данного вопроса М. Месконом можно выделить два основных этапа функции организации.
-Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее цепями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.
-Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий
Для более детального описания функции организации в ней следует выделить три этапа.
-Построение организационной структуры; выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.
-Установление соподчиненное и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реализуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Таким образом, второй этап - это предусмотрена взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).
-Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры. Этот этап тесно связан с функцией контроля (третий этап контроля - принятие необходимых корректирующих действий). Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля - это реакция на отклонение. Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления. Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.
Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.
управленческий организация делегирование единовластие
3.Принципы осуществления функции организации
Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:
-неразрывная связь с цепями предприятия, определяемыми в ходе планирования:
-поручение различных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения:
-координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);
-единство цели - каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цепь, т.е. цепи и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим цепям организации:
-использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.
4.Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации
Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.
Цели делегирования:
-разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
-повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
-активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их. обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и. прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.
Существуют две основные концепции делегирования полномочий;
-классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
-современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
-поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
-предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
-формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания. К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся;
-единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
-соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
-координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
-достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
-мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Полномочия - это организационно закрепленные ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.
Полномочия бывают линейные и штабные.
Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Штабные полномочия бывают четырех видов:
-рекомендательные;
-обязательного согласования:
-параллельные;
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:
-консультативный:
-обслуживающий:
-личный.
Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).
Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.
Делегирование полномочий тесно связано с понятиями централизация и децентрализация.
На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена (табл. 1).
Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.
Таблица 1. Препятствия к эффективному делегированию полномочий
Препятствия со стороны руководителяПрепятствия со стороны подчиненногоОтсутствие доверия к подчиненнымБоязнь ответственностиБоязнь потери властиНеуверенность в себеОтсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучатьБоязнь риска, критики, нареканийБоязнь рискаПерегрузка подчиненногоОтсутствие системы контроля за работой подчиненногоОтсутствие стимуловУверенность, что руководитель сам выполнит работу лучшеОтсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в т.ч. и незнание работы - отсутствие необходимых информационных ресурсов)
Английские консультанты по управлению М. ВудкокА и Д. Френсис А дают следующие рекомендации по делегированию полномочий.
-Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки делегирования полномочий.
-Дозируйте передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.
-Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации цепей и общего согласия с ними.
-Регулярно проводите консультирование.
-Контролируйте выполнение заданий. Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования.
-Передавайте полномочия способным людям.
-Ищите возможности для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения.
-Уясните пределы ваших полномочий. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает.
Заключение
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.
Задачами организации являются:
-формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;
-установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;
-обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - акт превращающий человека в руководителя.
При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.
Список литературы
1.Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. - М.: Инфра-М, 2010. - 190 с.
2.Бурганова Л.А. Менеджмент. - М.: Просвещение, 2009. - 138 с.
3.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. 364 с.
4.Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М.: Наука, 2010. 383 с.
5.Гапенко А.Л., Панкрухин А.П. Теория управления. - М.: Экзамен, 2010. - 558 с.
.Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2011, 478 с.