Нефинансовые методы стимулирования
Содержание
Введение
1. Стимулирование в системе управления персоналом: основные понятия, сущность, цели
2. Значение стимулов в системе практического менеджмента
3. Виды нефинансового стимулирования
Заключение
Литература
Введение
На конкурентном рынке компании делают упор на деньги, возможности развития, карьерный рост, корпоративную культуру и т.д. Универсального рецепта успешного стимула не может быть и потому одна из ключевых проблем современного рынка труда в России - «придерживание рабочей силы», т.е. поддержание предприятиями уровня занятости, завышенного по сравнению с требованиями рыночной ситуации. В этой связи оказывается, что стратегия стимулирования персонала на российских предприятиях имеет два измерения:
стимулирование труда (трудовых усилий);
стимулирование занятости (удержание экономически «излишней» численности персонала).
Различные авторы проводят анализ представлений российских и зарубежных авторов о содержании понятий «мотив», «мотивация», «стимул», «стимулирование». Оговаривается, что под стимулом принято понимать побуждение к действию, причиной которого является тот или иной интерес внешнего характера. Стимулировать работника - означает заинтересовать его. Мотив - это также побуждение к действию, но внутреннего свойства. Мотивация в этом случае рассматривается как процесс поддержания интересов и создания стимулов для исполнителей, побуждающих их к реализации поставленных задач.
Под стимулированием многие авторы понимают создание внешних моральных и материальных предпосылок для эффективного и качественного труда служащего.
Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.
Чтобы привлекать и удерживать квалифицированных специалистов помимо конкурентной зарплаты зачастую необходимо предложить сотрудникам привлекательные нефинансовые методы стимулирования.
Все вышесказанное обуславливает актуальность темы работы.
Цель работы - рассмотрение нефинансовых методов стимулирования сотрудников. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
изучить литературу по данной теме;
дать понятие «стимулирование», определить его роль;
рассмотреть несколько видов нефинансового стимулирования сотрудников.
1. Стимулирование в системе управления персоналом: основные понятия, сущность, цели
Исследования литературных источников показывают, что в настоящее время существуют различные подходы к определению понятия «мотивация персонала», «стимулирование».
В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятельности. Среди данных теорий важное место занимают теория потребностей, а также теории обогащения труда, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала. Комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс стимулирования зависит от действия следующих переменных: усилия, восприятия, результатов, вознаграждения, степени удовлетворения.
Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием.
Так по мнению А. Елина, мотивация - процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.. Дж. М. Иванцевич и А.А. Лобанов определяют «мотивацию персонала» как «деятельность, выполняемую на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей".
Близкое по логике к вышеизложенному, определение понятия «мотивация персонала» приводится и некоторыми зарубежными учеными. Так Hugo Kossbiel отмечает, что «с понятием «мотивация персонала» ассоциируется подход, направленный на постановку и решение проблем, касающихся персонала предприятия, независимо от того, в какой функциональной области они возникают или решаются».
В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Важнейшим направлением работы по совершенствованию методов управления как крупных, так и малых фирм является формирование эффективных механизмов мотивации. Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
) создание философии управления персоналом.
) создание совершенных служб управления персоналом.
) применение новых технологий в управлении персоналом.
) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Согласно словарю Халипова ВФ. Мотивация - побуждение, повод к активности, к действию. Для разных людей существуют разные стимулы. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.
Внутренняя мотивация - самовырабатываемые факторы, которые заставляют людей вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Эти факторы включают ответственность (ощущение того, что работа важна, и осуществление контроля над собственными ресурсами), свободу действовать, горизонты для использования и развития навыков и способностей, интересную и творческую работу, возможности для продвижения.
Внешняя мотивация - то, что делается с людьми или для людей, чтобы создать у них побудительные мотивы. Сюда входят поощрения, такие как повышение заработной платы, похвала или продвижение по службе; а также наказания, например, дисциплинарные меры, вычеты из зарплаты или критические замечания. Внешние мотивы могут оказывать немедленное и мощное воздействие, но оно не обязательно продлится долго. Внутренние мотивы, относящиеся к качеству рабочей жизни, оказывают, по-видимому, более глубокое и продолжительное воздействие, поскольку они присущи людям, а не навязываются извне.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Современные теории мотивации доказывают, что истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
. Значение стимулов в системе практического менеджмента
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
Высокая текучесть кадров
Высокая конфликтность
Низкий уровень исполнительской дисциплины
Некачественный труд (брак)
Нерациональность мотивов поведения исполнителей
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
Халатное отношение к труду
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
Низкий уровень межличностных коммуникаций
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
Результативность трудовой деятельности персонала характеризуется многими экономическими показателями: продуктивностью труда, трудоемкостью работ, занятостью персонала, издержками производства, затратами энергии человека, условиями труда, доходами и рентабельность труда и др. Эффективность стимулирования сотрудников определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей.
Работа сотрудников - это, как правило, работа в коллективе, поэтому целесообразно выделить некоторые составляющие хорошо поставленной работы применительно к отдельным членам коллектива. К такого рода составляющим можно отнести: направленность на интересы потребителя; эффективность и рациональность; учет личных результатов; непосредственная информированность исполнителя о результатах; обучение, органически включенное в работу; наличие прямых связей в ходе работы с другими ее участниками; возможность самому устанавливать рациональную последовательность «работе; персональная ответственность.
Направленность на интересы потребителя требует, прежде всего, установить, кто заинтересован результатами той деятельности, которой занят работник. Нередко в аппарате под этим понимают ближайшего руководителя, для которого готовится материал, склонности и система предпочтений которого обычно известны в коллективе. Естественно, речь идет не столько о таком потребителе, сколько о том, которому должно служить готовящееся решение. И здесь возникает цепочка взаимосвязанных вопросов, решение которых требует правильного сочетания личных интересов, интересов коллектива и интересов общества.
Эффективность работы по подготовке решения связывается с тщательным сопоставлением ресурсов и времени, требующихся для реализации того или иного варианта решения. Важна своевременность и оперативность в принятии ряда решений. Хотя работники не всегда могут непосредственно влиять на фактический расход ресурсов, но при хорошей постановке дела экономическая эффективность готовящихся решений должна служить оценкой личного вклада работника.
В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.. Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:
Рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.
Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.
Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.
Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.. Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.
Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле:
s = w/c,
где w - количество рабочих дней, - общее количество дней.
У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.
Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными - разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.
Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.
На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.
Фирмы применяются самые разнообразные нефинансовые методы трудовой мотивации, связанные с практической деятельностью персонала:
осознание важности выполняемой работы;
перспектива служебного продвижения;
принадлежность к передовому предприятию;
предоставление льгот лучшим работникам;
растущее экономическое положение предприятия;
участие работников в принятии решений;
авторитетность руководителей.
Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:
. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;
. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;
. создание подсистемы морального стимулирования.
Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.
Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
развитие системы управления конфликтами;
формирование и развитие организационной культуры.
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, постоянная забота о подчиненных является хорошим методом, обеспечивающим получение наилучших производственных результатов. Не надо забывать, что людей больше привлекает то, что будет завтра или через месяц, а не через два или три года. Вот почему минимальное повышение зарплаты и небольшая премия, ожидаемые в ближайшее время, воспринимаются лучше, чем обещание продвижения по службе через несколько лет. Взаимопонимание появляется быстрее, если начинается с конкретных дел, а не с личных выводов, т.к. дела люди воспринимают быстрее, чем суждения. Таким образом, психология контакта в коллективе это определенная сумма психологических навыков, этических норм, используемых в управлении. Важным условием создания в коллективе здорового психологического климата и заинтересованности каждого человека в труде является формирование у людей чувство перспективности в работе.
Психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.
Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункииональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.
Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.
Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!»; «Этот год станет переломным для нашей организации».
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов, которые желательно взять на вооружения на данном предприятии.
. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.
. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия.
К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.
В эпоху, когда усиливается конкуренция как на мировом, так и на внутреннем рынках, для многих организаций одним из важнейших критериев финансового успеха становится возможность создавать корпоративную культуру, которая привлекает и удерживает талантливых людей. Руководители и работники ищут такие организации, которые способствовали бы их личному и профессиональному росту. Они стремятся работать в компаниях, которые не только предоставляют хорошие условия работы, но и являются социально ответственными и устойчиво развиваются. Люди хотят ощущать, что их собственные ценности совпадают с ценностями компании. Вместе с тем, потребители все больше узнают о влиянии компании на окружающую среду, на экономические и социальные процессы, происходящие в обществе. Если у потребителей есть выбор, то они предпочитают покупать товары тех компаний, которые разделяют их ценности.
Компании не только привлекают и удерживают талантливых людей, но и создают ценности для всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).
Системный подход к изменению организационной культуры Ричарда Барретта, консультанта по организационным изменениям с мировым именем, еще не был представлен бизнес - сообществу России, хотя в последние годы с успехом используется многими организациями в 24 странах мира. Однако первые шаги уже сделаны - Ричард Барретт и Гари Роше проводили пилотный проект по анализу организационных ценностей в нашей стране для Международной ассоциации студентов.
Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей по Барретту позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимы для развития компании. Ценностный анализ позволяет эффективно реализовать имеющийся в организации потенциал для изменений и планировать программы обучения персонала.
В основе системного подхода к организационным изменениям по Барретту лежат идеи Кена Вилбера - его интеграционная модель «четырех квадратов» и Абрахама Маслоу - широко известная «пирамида потребностей».
Модифицированная интеграционная модель Вилбера представлена матрицей четырех квадратов, объединяющих внутреннее и внешнее измерение индивидуального и коллективного сознания (рис. 3.1.).
Внутреннее измерение - это «царство» разума и его мотиваторов - ценностей, принципов и мыслей, которые определяют личность, а также ценностей и принципов, которые определяют коллективную культуру. Так как внутреннее измерение характеризуется сознанием, его нельзя просто увидеть, оно может быть выражено только через поведение.
Внешнее измерение - это «царство» действий и поведения, которые управляются сознательными или подсознательными мотиваторами, индивидуальными или групповыми. Эти мотиваторы, в свою очередь, определяются соответствующими потребностями. Таким образом, все ценности и модели поведения соотносятся с потребностями, а каждой группе потребностей соответствует определенный уровень сознания. Внешнее измерение является проявлением внутреннего, поэтому его можно видеть.
Когда наблюдается гармоничная взаимосвязь между заявленными ценностями и принципами отдельного человека или группы людей с его (их) действиями и поведением, можно говорить о жизнеспособности и целостности системы и высокой степени доверия в организации.
Чтобы объяснить концепцию изменения организации Р. Барретт использует термин «гармония»:
гармония личности: индивидуальные ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения;
гармония системы: групповые ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения, как это определено коллективными правилами, законами, нормами;
гармония ценностей: индивидуальные ценности приводятся в соответствие с групповыми ценностями;
гармония миссии: индивидуальное восприятие целей или миссии приводится в соответствие с установленными групповыми целями и миссией.
Гармонизация личности предполагает развитие сознания у работников трансформации. Люди должны узнать себя, понять свои ключевые мотиваторы, уметь определять ограничивающие их комплексы, избавиться от страхов, научиться управлять своими эмоциями. Программы развития личности призваны помочь людям избегать конфликтов, грамотно вести себя в сложных ситуациях и т. д. В мероприятия этого этапа должны быть вовлечены работники всех подразделений, так как на этом этапе акцент делается на личность, а не на командную работу, но вместе с этим личностная гармония - это мостик к следующему шагу - командной работе.
По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.
Рассмотрим подробно еще один из методов нефинансового стимулирования - делегирование полномочий.
В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).
Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.
Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.
Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.
Социальная программа - удобный инструмент привлечения соискателей. Но чтобы превратить его в средство управления персоналом нужна тонкая настройка.
НR-специалисты отмечают возросшую роль социального пакета при выборе кандидатами будущего места работы. Согласно статистике абсолютным лидером является медицинская страховка: 80% опрошенных соискателей указали ее как обязательное условие. Также существенные факторы - возможность профессионального обучения и оплата мобильной связи. Скрашивают рабочие будни служебный автомобиль и бесплатное питание. Программу пенсионного страхования предоставляют пока, к сожалению, всего порядка 5-7% компаний, притом, что хотели бы ее иметь 18% опрошенных.
Далее рассмотрите еще один из методов стимулирования - это социальный пакет. Соцпакет должен содержать определенный необходимый минимум - «ядро», включающее полис ДМС, страхование от несчастных случаев (если того требуют бизнес-процессы, например, на производстве и в командировках), 100%-ную оплату больничных листов, Возможность обучения и развития. Все остальное компания может добавить по своему усмотрению, например: льготы на питание (в виде предоставления бесплатного питания, скидок на него или материальной компенсации), дополнительные оплачиваемые дни к отпуску, возможность приобретения продукции компании со значительно скидкой, путевки в дома отдыха и т. п. Набирают популярность занятия спортом в первую очередь среди высшего и среднего менеджмента.
Несколько лет назад компании предлагали своим сотрудникам кредитование (из-за неразвитости этой услуги в банковском секторе). Сейчас от этого заимствования из западной практики некоторые отказываются, потому что оформлять кредит в банках стало удобнее.
Каждая составляющая соцпакета может воплощаться по-разному. Скажем, решение вопроса с транспортом в компании может иметь следующие варианты: оплата обслуживания личного авто, предоставление служебного транспорта или машины в лизинг (по мере пользования автомобиль постепенно переходит во владение сотрудника). И наконец, редко встречающееся сегодня (принятое в основном в российских организациях) предоставление машины с водителем для руководящего состава.
Многие компании лукавят в объявлениях о найме, подразумевая под социальным пакетом выполнение положений Трудового кодекса, т. е. оплачиваемый отпуск и больничный. Важно не подменять понятие «льгота» понятием «компенсация затрат», т.к. допустим, если компания оплачивает сотруднику, который много разъезжает по командировкам, мобильную связь, то это не льгота, а компенсация его материальных затрат. То же самое касается бензина и амортизации машины.
Иногда компания прибегает к монетизации льгот, чаще всего тех, которые не очень удобны в администрировании. Согласитесь, куда приятнее получить определенную сумму денег и обедать там, где хочется, а не ходить из года в год в одну и ту же столовую. Вопрос предоставления сотрудникам служебного автомобиля некоторые щедрые работодатели решают просто: выделяют сумму, достаточную для покупки машины определенного класса.
Следует признать, что социальные программы занимают далеко не первое место среди факторов, которые удерживают сотрудника в компании и вдохновляют его на трудовые подвиги. Мотивируют и стимулируют из нефинансовых методов в основном карьерный и профессиональный рост, возможность реализации инициатив, новый уровень ответственности. Результативность труда может повышаться и в результате решения социально-бытовых и медицинских проблеем.
Для большинства специалистов разнообразие социальных программ - важный аргумент лишь на этапе принятия решения при выборе новой работы. Чтобы мотивировать сотрудника в дальнейшем, понадобятся немалые усилия. Но многие убеждены, что эти усилия не напрасны.
Заключение
стимулирование нефинансовый мотивация персонал
Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных. Потребности - это нужда в чем-либо необходимом, «нехватка» чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды «нехватки» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам менеджера повлиять на его поведение. Каждому человеку свойственен определенный набор целей. Для того чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, менеджер должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации. В этом менеджерам сможет помочь оценка персонала.
Для повышения эффективности труда в компаниях используются самые разнообразные формы и методы нематериального стимулирования. В последнее время их спектр постоянно расширяется, и к услугам HR-специалистов предлагаются все новые способы мотивации персонала.
Проблема нематериального стимулирования коллектива успешно решалась еще в «дорыночный» период с помощью различных соцсоревнований, досок почета, награждений передовиков, культурно-массовых мероприятий. Все эти способы в том или ином виде используются и сегодня. Правда, их эффективность оценивается не всегда однозначно.
Помимо мотивации к достижению профессиональных успехов еще одной немаловажной задачей руководства и сотрудников HR-департаментов является сплочение коллектива и формирование корпоративной культуры, от которой напрямую зависит успех бизнеса компании. Становление корпоративной культуры является непрерывным, тщательно продуманным и хорошо организованным процессом. Почувствовать себя частью единого коллектива сотрудникам помогают такие методы как создание внутренней газеты и интранет-сайта, организация коллективного обучения и корпоративных праздников, адаптация новичков, социальная защита.
Литература
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ, 2006.
Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в российском малом бизнесе.//ЭКО. - 1996.-№ 9.
Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда. Персонал-Микс. - 2001.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2007
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЪ, 1998.
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003
Елин А. Мотивация в системе управления. Журнал Служба кадров. 2005. № 12
Енин С. Стимулирование персонала в розничной торговле. Управление продажами. - 2002. - № 3.
Зайцев Г.Г.и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). - СПб.: Делком, 2002.
Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. - М.: ИНФРА - М, 2006.
Иванцевич Дж.,М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.:«Дело», 2004
Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2006
Кий Т., Гречко А. Метод «360 градусов» - со всех сторон. - Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №1.
Кнорринг В. Искусство управления. - М: БЕК, 1997.
Колесникова Ю. И. Организационная структура: поймите меня правильно. - Деловое совершенство. - 2006. - №7.
Колин Э. Управление персоналом: нематериальный подход. - Деловое совершенство. - 2007. - №11.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 2002
Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами; 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 -М.:ИНФРА-М, 2005.
Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. - К.: Компас, 2004.
Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом. Актуальные проблемы управления персоналом. - СПб.: Делком, 2005.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). - М.: РЭА им. Плеханова, 2003.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2004.
Организация и нормирование труда: Учеб. пособие / Под ред. В.В. Адамчука. - М.: Финансы и статистика, 2006.
Новое в мотивации // Справочник кадровика, 2006. № 7
Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал.- 2007.- № 5/6
Петрова И. Лояльный и мотивированный персонал. - Деловое совершенство. - 2006. - №12.
Рубцова Ю.Ю. Управление персоналом. СПб.:Питер, 2007