Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов (на примере Гомельского райпо)

Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов (на примере Гомельского райпо)

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Менеджмент»

на тему: «Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов (на примере Гомельского райпо)»

Выполнил студент 2 курса заочной сокращенной формы обучения

специальности «Управление информационными ресурсами»

группы Сс-21

Чайков В.С.

Научный руководитель:

доц., к. э. н.

Титович А. А.

Гомель 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Методы оценки, сущность и значение деловых и личных качеств руководителей и специалистов

.1 Характеристика оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов

.2 Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов на процесс управления

.3 Принципы отбора расстановки и оценки работоспособности персонала в зарубежных странах

. Исследование состояния системы деловых и личных качеств руководителей и специалистов в Гомельском райпо

.1 Экономическая характеристика Гомельского райпо

.2 Анализ системы деловых и личных качеств руководителей и специалистов в Гомельском райпо

.3 Методы оценки персонала в Гомельском райпо, и их анализ

. Пути совершенствования воздействия руководителей и специалистов на процесс управления в гомельском райпо

Заключение

Список использованных источников

Введение

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом организации.

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически, ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

Оценка персонала - процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.

Многие организации пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка - это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников, возможность ротации персонала и создания кадрового резерва, основа для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала - всё это получает компания после оценки персонала.

Работник также получает некоторые преимущества от проводимой оценки: определение места и роли каждого работника, четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда, возможность получить обратную связь от руководителя, возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности карьерного роста.

Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Поэтому тема, выбранная для написания курсовой работы, является достаточно актуальной.

Целью данной работы является изучение методов оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов и решение основных проблем связанных с недостатком проводимых мероприятий по увеличению производительности руководителей и специалистов в Гомельском райпо а также разработка плана мероприятий по найму и совершенствованию воздействия руководителей на процесс управления.

Для достижения цели, в курсовой работе решаются следующие задачи:

изучение теоретических аспектов оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов;

изучение подходов и методов оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов, воздействующих на процесс управления;

изучение принципов отбора и расстановки персонала в зарубежных странах для применения наиболее эффективных в Гомельском райпо;

поиск путей совершенствования воздействия руководителей на процесс найма и управления работниками в Гомельском райпо.

При исследовании данной темы применялись методы: описательный, сравнительный, статистический и метод анализа документов.

Объектом исследования является деятельность Гомельского райпо. Курсовая работа состоит из трёх глав. В первом разделе рассмотренны теоретические основы деловых и личных качеств руководителей и специалистов, представлены методы оценки качеств руководителей на процесс управления, рассмотрены принципы отбора и оценки подготовки персонала в зарубежных странах. Во втором разделе проведён анализ экономических показателей Гомельского райпо, анализ системы деловых и личных качеств руководителей и специалистов при подборе и уже работающих на предприятии. В третьем разделе предложены пути совершенствования воздействия руководителя на процесс управления в Гомельском райпо.

При написании курсовой работы были использованы нормативные документы, акты, специальная литература а также статистическая и бухгалтерская отчетность Гомельского райпо.

Курсовая работа выполнена на 47 страницах, содержит 9 таблиц, 1 рисунок, приложения.

1. Методы оценки, сущность и значение деловых и личных качеств руководителей и специалистов

.1 Характеристика оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам.

Система деловых качеств руководителей и специалистов

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителей и специалистов следующих способностей:

·       способности находить кратчайший путь к достижению цели;

·       способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

·       способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

·       способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Обладающий деловыми качествами руководитель или специалист должен:

·       уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

·       точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

·       разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

·       своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

·       ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

·       проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

·       Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей. Специалист не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего.

Однако специалисту или руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений. Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель или специалист неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения. Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам. Он нередко неспособен к реальным и ответственным действиям. Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

Организаторские способности руководителей и специалистов выражаются, прежде всего, в следующем:

·       в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

·       в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

·       в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

·       в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

·       в умении постоянно и успешно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела. При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности, смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности. Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на «нет». Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы. Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем или специалистом, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и решать возникающие проблемы.

Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

Один из наиболее полных перечней квалификационных требований к управленческому персоналу:

·       понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организаторских структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

·       способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

·       ораторские способности и умение выражать мысли;

·       владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

·       способность налаживать отношения между фирмой и и ее клиентами, управлять человеческими ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

·       способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

·       На основе практического опыта выработаны требования к профессиональной компетенции руководителей:

·       знание должностных и функциональных обязанностей, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации;

·       понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

·       владение искусством управления человеческими ресурсами и эффективной мотивации персонала к достижению поставленных целей, повышению организационной культуры;

·       владение искусством налаживания эффективных связей с внешней средой;

·       умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.

Практика показывает, что одни руководители и специалисты умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу.

Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных и, наконец, повлиять на человека так, чтобы он захотел выполнить решение, принятое руководителем, - свидетельствует о том, что у такого руководителя нет полного набора качеств, необходимых ему.

Система личностных качеств руководителей и специалистов

Чтобы руководитель или специалист мог успешно управлять трудовым коллективом, он должен удовлетворять некоторым требованиям к его личности. Эти требования довольно многогранны и жестки. Четко определить содержание требуемых для руководителя качеств довольно сложно. Если лицам, назначающим на руководящую работу, предложить составить обстоятельный список таких качеств, то почти наверняка их позиции разойдутся.

Существует много подходов относительно методологии и практики определения требований к качествам руководящих работников.

Качества, присущие современному руководителю.

Хороший руководитель - это человек:

·  открытый, экстравертивный (обращенный вовне);

·       любознательный, восприимчивый;

·       решительный, ориентированный на результат;

·       опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;

·       обаятельный, спокойный, внушающий доверие;

·       внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;

·       смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;

·        готовый способствовать развитию других.

Все многообразие требований к руководителям может быть сведено в три группы: мировоззренческие, деловые, нравственно-психологические. Но ведь важно не только правильно установить объективные требования профессиональной пригодности руководителя. Не менее важно разработать методы их распознавания у людей, овладеть обоснованной технологией оценки и отбора кадров.

Ценности - это то, что для человека является важным, значимым, стоящим. Они определяют его отношение к различным атрибутам (значащим признакам) жизни: общественным, материальным, духовным. Еще в древности знали, что у человека есть духовная сила, верность своим убеждениям и уверенность в своей правоте, придающая мужество преодолеть многие трудности. По Аристотелю, такой человек находится на верхней ступени духовного величия и мужества. Оно заключается в том, чтобы одинаково открыто высказывать любовь и ненависть, чтобы судить и говорить о чем бы то ни было с полнейшей искренностью и чтобы, ценя истину превыше всего, не обращать внимания на одобрения и порицания, исходящие от других.

Ценности человека - это его точка зрения, которой он готов твердо придерживаться, за нее бороться и ее совершенствовать. Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэтому они ускользают от понимания. Их можно распознать только изучая реакции и подходы, лежащие в основе поведения человека.

Ценности можно определить, рассматривая отношение человека к следующим атрибутам жизни:

· к власти (с уважением, подвергая сомнениям...);

·             к результату работы;

·             к риску;

·             к помощи другим;

·             к жизни и работе;

·             к поощрению и наказанию;

·             к удовольствиям и т.д.

Некоторые ценности могут разделяться всеми членами общества, другие не разделяются. Может быть полная поддержка взглядов, согласие со взглядами, способность мириться или полное несогласие. Выработка ценностных установок человека происходит довольно сложным путем воспитания, наблюдений, жизненного опыта.

По мере накопления опыта характер ценностей для человека может меняться. При выборе руководителя важно знать, какими нравственными и духовными правилами человек руководствуется в жизни, работе, общении; каковы его идеалы, ценностные ориентиры.

Под мировоззренческими качествами руководителя понимаются его идейные убеждения и взгляды, его преданность делу, его жизненная позиция (жизненная философия), которая образует определенную систему ценностей и идеалов. В решении многих вопросов, с которыми встречается руководитель, обычно имеется несколько альтернативных вариантов решений. Ему предоставляется определенная свобода выбора, что и как делать.

Выбор того или иного варианта зависит от того, что руководитель считает ценным, то есть важным и правильным. Решения, принятые руководителем, оказывают большое влияние на его жизнь, на то, как он относится к окружающим, каким человеком он становится. Решения, принятые в прошлом, определяют поведение в настоящем, они становятся основой ценностей.

Личные качества - умение выполнять обязательства и обещания, решительность и настойчивость в достижении цели, нестандартное мышление, инициативность, высокий уровень образованности и эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, опрятность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора, хорошее здоровье.

Отдельным требованием выступают этические нормы поведения руководителяи специалиста. Этические нормы - это соблюдение норм прежде всего деловой этики, то есть этические нормы поведения менеджера в рыночной экономике должны подчиняться его высоким нравственным принципам и идеалам и соответствовать возрастающим требованиям корпоративной культуры организации.

Применительно к управлению организацией речь, прежде всего, должна идти о следующем:

·    максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;

·             в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволенные приемы», то есть соблюдать правила рыночной игры;

·             справедливое распределение благ;

·             личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;

·             дисциплинированность и моральная устойчивость.

·             Личные ресурсы руководителя и специалиста - это информация и информационный потенциал в целом, время и люди. Умело используя эти ресурсы, руководитель или специалист получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организацией.

На эффективность самого управления влияют:

· умение определить темперамент и характер подчиненных;

·             умение управлять собой;

·             умение оценить и подобрать работоспособный персонал;

·             изобретательность и способность к инновациям;

Знание современных управленческих подходов, рыночных закономерностей. Ограничения в саморазвитии руководителя или специалиста. Определенный интерес в этой связи представляет собой концепция ограничений. Идея ее состоит в том, что все руководители и специалисты имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы.

Однако присутствуют такие области, в которых руководители или специалисты некомпетентны, что и является для них ограничением.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей руководителя или специалиста. В связи с этим выделяются десять потенциальных ограничений в деятельности руководителя или специалиста:

Таблица 1.1 Потенциальные ограничения в эффективной деятельности руководителя или специалиста

Примечание. Источник: [3, с. 123]

Отдельно следует сказать о таком требовании, как формирование коллектива, успешность которого в практике управления определяется реальным лидерством руководителя. Лидерство всегда предполагает использование власти или способности влиять на других, поскольку является одним из важных и эффективных механизмов реализации власти в группе. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации.

Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Так как эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует, важным является вопрос: каковы источники власти и как нужно их использовать, чтобы добиться большей эффективности. Руководителю или специалисту следует иметь в виду, что трудовой коллектив как ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности.

Социальная же функция - в удовлетворении социальных потребностей членов трудового коллектива - возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание. Участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.д.) Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации).

В зависимости от соответствия индивидуальных целей и установок групповым интересам можно говорить о социальной зрелости трудового коллектива. Показатель зрелости во многом определяет характер и содержание управленческой деятельности руководителя. Развитие коллектива - процесс постоянный, он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы.

Анализируя черты современного руководителя, нельзя не назвать такую важнейшую ценность в управлении организацией, как авторитет руководителя. Авторитет - это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям. Авторитет руководителя или специалиста связан с выполнением основных функций согласно занимаемой должности, подкрепляем личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле различают два статуса:

·       официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

·       Реальный авторитет, определяемый фактическим влиянием руководителя, реальным доверием и уважением его коллективом (субъективный авторитет). [2, с. 149]

Таким образом, менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы. Для того чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура и управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. А для этого необходимо чтобы персонал организации был высококвалифицированным и профессионально подготовлен.

1.2 Методы и подходы для оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов на процесс управления

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя или специалиста, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные.

Выделяют следующие методы оценки деловых и личных качеств руководителя или специалиста:

1. Количественные методы

2.      Качественные методы оценки

.        Оценка по методу черт

.        Оценка на основе анализа труда

.        Функциональная оценка

.        Методика определения стиля руководства

.        Целевой метод оценки

Количественные методы

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.

Например:

·       способность организовывать и планировать труд;

·       профессиональная компетентность;

·       сознание ответственности за выполняемую работу;

·       контактность и коммуникабельность;

·       способность к нововведениям;

·       трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

-явно неорганизованный работник и руководитель;

-не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

-умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

-умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

-умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными - функциями.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.[12, с. 432]

Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

·   деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей и специалистов;

·   характеристики их поведения в различных ситуациях;

·   качество выполнения управленческих функций;

·   характеристики применяемых средств руководства;

·   показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

·   результаты организаторской деятельности;

·   успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов

Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей и специалистов по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей и специалистов некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей и специалистов в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и специалиста и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя и специалиста. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителя или специалиста основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя или специалиста в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руководителя или специалиста) деятельности как субъекта управления являются:

·       устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

·       задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

·       согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

·       обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель или специалист создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя или специалиста являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем или специалистом в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства - подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Целевой метод оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению. Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. [13]

1.3 Принципы отбора, расстановки и оценки работоспособности персонала в зарубежных странах

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.

Опыт западных фирм показывает, что при найме используется пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата:

) анализ анкетных данных (уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок, недостатки здоровья и др.);

) наведение справок в учебном заведении или на прежней;

) использование тестов в самом широком смысле;

) проверка навыков в центрах оценки (применяется только для работников высокой квалификации);

) собеседование или интервью.

Рассмотрим некоторые методы оценки:

I. Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный выбор). Использовании ряда других методов увеличивало количество слишком высоких оценок. Например:

II. Описательный метод оценки: лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Этот метод может комбинироваться с другими, например, с графической шкалой рейтинга.. Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки - это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы. Процесс этот можно разделить на следующие этапы:

1.      руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).

2.      участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

.        руководитель или специалист указывает время выполнения задач.

.        устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

.        руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели.

.        руководитель или специалист проводит оценку результатов работы и их обсуждение с подчиненным.

.        подчиненный ставит задачи и цели на следующий период своей работы, принимая во внимание предыдущий период.

Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности - большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.. Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал (позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.. Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.. Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит следующие пункты:

·       определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые.

·       характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отрицательными решающими ситуациями.

·       по этим характеристикам проводится оценка производительности труда.

·       оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

В данном методе возможны ошибки типа «эффекта ореола» или слишком снисходительной или требовательной оценки.. Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь - это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

2. Исследование состояния системы деловых и личных качеств руководителей и специалистов в Гомельском райпо

.1 Экономическая характеристика Гомельского райпо

Гомельское районное потребительское общество, в дальнейшем именуемое Общество, добровольное объединение граждан, либо граждан и юридических лиц, проживающих (работающих) в (на) территории Гомельского района, создано 22.12.1995 г. в соответствии с решением общего собрания учредителей, по территориальному признаку на основе объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Гомельское районное потребительское общество является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива; имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках и иных небанковских кредитно-финансовых организациях, печать с его полным наименованием, штампы. Оно может использовать на печати изображение товарного знака Белорусского республиканского союза потребительских обществ и в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями органов управления и органов контроля потребительской кооперации и своим уставом.

Место нахождения Общества: Гомельский район, д. Еремино ул. Советская, 83.

Общество создано на неопределенный срок.

В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями Белорусского республиканского союза потребительских обществ, Гомельского областного союза потребительских обществ и настоящим Уставом.

Общество на добровольной основе входит в Гомельский областной союз потребительских обществ и Белорусский республиканский союз потребительских обществ.

Структура аппарата управления Гомельского райпо представлена на рисунке 2:

Рисунок 1 - Структура аппарата управления Гомельского райпо

Примечание. Источник: материалы Гомельского райпо

В Гомельском райпо специалисты первого профиля объединены в специализированные структурные подразделения.

Центральная бухгалтерия ведет учет и отчетность, контролирует и анализирует финансово-хозяйственную деятельность, разрабатывает меры по повышению эффективности работы организаций и предприятий райпо.

В Гомельском районном потребительском обществе есть три филиала и два обособленных структурных подразделения:

·       Гомельский филиал Гомельского райпо;

·       Терюхский филиал Гомельского райпо;

·       Улуковский филиал Гомельского райпо;

·       Обособленное структурное подразделение “Коопзаготпром” Гомельского райпо;

·       Обособленное структурное подразделение “Комбинат общественного питания” Гомельского райпо.

Цель деятельности Гомельского районного потребительского общества - это удовлетворение материальных и других потребностей своих пайщиков и обслуживаемого населения.

В задачи Гомельского райпо входит:

·       организация оптовой и розничной торговли, общественного питания;

·       закупка у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных ресурсов, других видов продукции и сырья;

·       производство сельскохозяйственной продукции, пищевых продуктов, непродовольственных товаров, продукции производственно-технического назначения;

·       организация рынков для торговли товарами;

·       осуществление внешнеэкономической деятельности;

·       осуществление других видов деятельности, не запрещённых законодательством Республики Беларусь.

Гомельское райпо занимается разнообразной деятельностью: оптовой и розничной торговлей, есть сеть организаций общественного питания, организует торговлю на принадлежащих ему рынках, заготавливает сельхозпродукцию и сырьё, располагает собственными автобазами, транспортом, строительными и ремонтными организациями.

Промышленность Гомельского райпо представлена 12-ю организациями, среди которых 3 хлебозавода, 4 колбасных цеха, 1 цех по переработке рыбы, 2 цеха по розливу безалкогольных напитков, 1 цех по розливу минеральной воды. Также успешно работает цех по производству мясных и овощных консервов, цех производства крахмала, участки по производству киселя, сухарей, мёда искусственного, сухих овощей и фруктов. Имеются 2 швейных цеха.

Население, обслуживаемое Гомельским районным потребительским обществом, составляет 94,1 тысяч человек. Работает 149 магазинов, торговая площадь которых составляет 11852 кв. метра.

Численность работников Гомельского райпо составляет 904 человека.

Гомельское райпо обладает следующими правами:

.        владеть, пользоваться и распоряжаться своим имуществом;

.        создавать унитарные предприятия и учреждения, иметь обособленные структурные подразделения;

.        образовывать фонды, предусмотренные законодательством Республики Беларусь, решениями органов управления потребительской кооперации;

.        заниматься в соответствии с законодательством Республики Беларусь деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей его членов и населения;

.        осуществлять предпринимательскую деятельность постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано;

.        привлекать заемные средства физических и юридических лиц;

.        осуществлять подбор, расстановку и воспитание кадров;

.        осуществлять другие полномочия, необходимые для достижения поставленных целей.

Высший орган управления Гомельского районного потребительского общества - собрание уполномоченных потребительского общества.

Всё имущество Гомельского райпо принадлежит ему на праве собственности. Форма собственности частная. Имущество Гомельского райпо является неделимым и не распределяется по долям (вкладам) между его членами и работниками. Источниками формирования имущества являются паевые взносы членов, доходы от предпринимательской деятельности Гомельского райпо и созданных им унитарных организаций и учреждений, доходы от размещения его собственных средств в банках и иные источники, не запрещённые законодательством Республики Беларусь.

Доходы и прибыль Гомельского районного потребительского общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет и во внебюджетные фонды в соответствии с законодательством Республики Беларусь поступают в полное его распоряжение.

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность Гомельского райпо, представлены в виде табл. 2.1.

Для анализа экономических показателей используется годовая бухгалтерская отчётность за несколько лет (приложение А). Данные из приложения сведены в аналитическую таблицу, где кроме основных экономических показателей приводятся одновременно и темпы роста. Данные в таблицах приведены по годам, что позволяет проследить динамику изменения некоторых показателей. Темпы роста позволяют сравнить, к примеру, характер изменения выручки от реализации и управленческих расходов.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности организации Гомельского райпо за 2009-2011 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Вывод: товарооборот Гомельского райпо за анализируем период увеличился на 18134 млн р. В 2010 году по сравнению с 2009 годом вырос товарооборот в расчете на 1 жителя, что составило 170 (2396,6-2226,6) тыс р. на 1 жителя района. В 2010 году по сравнению с 2009 годом усилилась роль потребительской кооперации в общем товарообороте района на 1,8% (38,01-36,21). Положительное влияние на деятельность организации оказывает увеличение с каждым годом реализации товаров отечественного производства в общем товарообороте. Также увеличились все основные экономические показатели деятельности организации. Это подтверждает увеличение в 2011 году по сравнению с 2009 годом среднесписочной численности работников на 15 человек, и фонда оплаты труда на 2081,7 млн р. Одним из положительных показателей деятельности организации является показатель увеличения среднемесячной заработной платы на 1 работника торговли, который возрос с 2009 года по 2011 год на 213,7 тыс р. Это произошло в результате не значительного увеличения среднесписочной численности работников райпо и существенного роста фонда оплаты труда.

Таблица 2.2 - Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности Гомельского райпо за 2009-2011 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных организации

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы:

Розничный товарооборот в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличился на 11,4%, в том числе за счет изменения уровня цен на 1,18%, что является положительным моментом в деятельности организации, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом розничный товарооборот увеличился на 18,37%, в том числе за счет изменения уровня цен на 9,2%. Можно заметить постепенный рост расходов на реализацию в период с 2009 года по 2010 год с 9284 млн р. до 10761 млн р. (на 15,91%), и как результат этого роста - снижение прибыли от реализации на 83,63%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом также наблюдается увеличение расходов на реализацию на 38,96 %. Положительным показателем деятельность организации является постепенное увеличение доходов. В 2011 году по сравнению с 2009 годом сумма доходов увеличилась на 31,90%. Следует отметить нарушение взаимосвязи темпа роста доходов от реализации над розничным товарооборотом, что является негативным в деятельности организации и выражается в снижении уровня дохода от реализации в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Отрицательное влияние на деятельность Гомельского райпо оказало снижение прибыли в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Этот показатель в 2011 году по сравнению с 2010 годом возрос больше чем в 2,5 раза, что положительно повлияло на дальнейшее развитие организации. Тоже самое случилось и с прибылью отчетного года. В 2010 году по сравнению с 2009 годом она снизилась почти на половину, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась больше чем в 1,5 раза. Итоговая рентабельность в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 1,11 процентных пункта, а в 2011 году по сравнению с 2010 увеличилась на 0,23 процентных пункта. В 2009 году Гомельское райпо на каждые 100 р. товарооборота получило 1,3 р. прибыли от реализации, в 2010 и 2011 соответственно 0,19 р. и 0,43 р. прибыли от реализации.

2.2 Анализ системы деловых и личных качеств руководителей и специалистов в Гомельском райпо

Конечный результат производственной деятельности определяется наряду с другими факторами, уровнем квалификации персонала. В условиях перехода экономики к рыночным методам хозяйствования эта зависимость еще больше. Финансовые инвестиции, вложенные в формирование реального фактора экономики, не принесут ожидаемого эффекта без опережающей подготовки, переподготовки и повышения квалификации всех работников и, прежде всего специалистов и руководителей.

Потребность в кадрах определяется наличием единиц штатном расписании, а также заявками руководителей подразделений, отделов о том, сколько им требуется работников.

В Гомельском райпо используются следующие источники найма:

внутренние

рекомендации и случайные заявления;

учебные заведения

При каждой открывающейся должности поиск кандидата, прежде всего, ведется среди сотрудников предприятия. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Эта практика неукоснительно применяется при заполнении вакансий руководящих должностей.

В Гомельском райпо отбор осуществляется только по собеседованию гражданина, желающего трудоустроится в райпо с председателем правления и работником кадровой службы с целью выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность.

Кадровая политика Гомельского райпо направлена на осуществление конкретных мер по повышению эффективности управления персоналом, совершенствованию производственных отношений, стиля и методов работы с кадрами.

В настоящее время существенно возрастает значение кадрового планирования, которое направлено как на удовлетворение потребностей производства, так и на обеспечение интересов сотрудников.

Проведем анализ, как изменились состав и структура численности работников по уровню образования в Гомельском райпо.

Таблица 2.3 Состав и структура численности работников по уровню образования в Гомельском райпо за 2009-2011 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райп

Данные таблицы 2.3 показывают, что в структуре персонала организации преобладает категория работников с профессионально-техническим образованием, удельный вес которых составил в 2009 году 48,6%.

Удельный вес работников с высшим образованием составил в 2009 году 13,1%. Удельный вес работников с общим средним образованием составил, соответственно, 13,9%, со средним специальным 22,9%.

В 2010 году в структуре персонала организации также преобладает категория работников с профессионально-техническим образованием, удельный вес которых составил в 2010 году 44,4%. Удельный вес работников с высшим образованием составил в 2010 году 12,3%. Удельный вес работников с общим средним образованием составил 19,5%, со средним специальным 23,1%.

В 2011 году в структуре персонала организации, как и в предыдущие годы, преобладает категория работников с профессионально-техническим образованием, удельный вес которых составил 45,0%. Удельный вес работников с высшим образованием составил в 2011 году 13,3%. Удельный вес работников с общим средним образованием составил 18,8%, со средним специальным 22,5%.

Проанализируем среднесписочную численность работников по их возрастному составу.

Таблица 2.4 - Состав и структура численности работников по возрастному составу в Гомельском райпо за 2009 - 2011 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо

Данные таблицы 2.4 показывают, что в структуре персонала организации в 2009 году преобладает категория работников в возрасте 40-49 лет, удельный вес которых составил в 2009 году 30,0%. Удельный вес работников с возрастом 25-29 лет составил 13,1%. Удельный вес работников в возрасте 18-24 года составил 18,7%, в возрасте 32-39 лет - 14,7%, в возрасте 50-54 лет - 13,2%. Доля работников другого возраста незначительна.

В 2010 году в структуре персонала организации также преобладает категория работников в возрасте 40-49 лет, удельный вес которых составил в 2010 году 27,1%. Удельный вес работников в возрасте 25-29 лет составил 17,8%. Удельный вес работников в возрасте 18-24 лет составил 18,2%, в возрасте 32-39 лет - 13,5%, в возрасте 50-54 лет - 12,4%. Доля работников другого возраста незначительна.

В 2011 году в структуре персонала организации, так же, как и в предыдущие годы, преобладает категория работников в возрасте 40-49 лет, удельный вес которых составил в 2010 году 25,8%. Удельный вес работников в возрасте 25-29 лет составил 16,3%. Удельный вес работников в возрасте 18-24 лет составил 15,7%, в возрасте 32-39 лет - 16,0%, в возрасте 50-54 лет - 15,0%. Доля работников другого возраста незначительна.

персонал качество оценка деловой руководитель

Таблица 2.5 - Состав и структура трудовых ресурсов Гомельского райпо за 2009-2011 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо

Можно наблюдать, что в 2010 г. численность персонала предприятия увеличилась на 18 человек по сравнению с 2009 г., и на 10 по сравнению с 2011 и составило в 2009 - 894 чел., в 2010 - 912 чел., в 2011 - 904 чел. Количество служащих на протяжении всех трех лет составило: 2009 - 154 чел., 2010 - 164 чел., 2011 - 155 чел. Количество специалистов к 2011 г. составило 88 человек так же как и в 2009, а в 2010 г. - 98 чел. Количество рабочих в 2009 составляло 740 чел., в 2010 г. - 748 чел., в 2011 г. наблюдается увеличение на 1 человека по сравнению с 2010 г. И составляло 749 чел. В целом по организации количество работников почти не изменилось.

Таким образом, можно сказать, что в Гомельском райпо существует некоторая текучесть кадров и в основном среди служащих и рабочего персонала, а не руководящего состава.

Проведение анализа движения кадров и оценка персонала необходимо в первую очередь для определения проблем и разработка мероприятий по совершенствованию работы системы управления предприятия.

Проведение постоянного анализа трудового потенциала входит в непосредственные обязанности служб по управлению персоналом и если меры принимаемые для улучшения положения не дают определенного эффекта, либо данные службы не справляются в полном объеме с требованиями, предъявляемыми к ним, то следует признать действующую организационную структуру системы управления персоналом предприятия не эффективной и провести определенные преобразования в целях повышения ее эффективности.

В Гомельском райпо используют аттестацию как вид деловой оценки персонала:

Аттестация и обучение персонала в Гомельском райпо проводится регулярно, руководство не препятствует заочному обучению сотрудников за свой счет. Аттестация работников в Гомельском райпо направлена на улучшение качественного состава персонала, повышение производительности труда, рост личной заинтересованности и ответственности за результаты деятельности, создание условий для развития личности работника.

При аттестации работников оцениваются:

·       уровень профессиональных знаний;

·       эффективность производственной деятельности

·       личностные, индивидуальные и другие значимые качества;

·       соответствие оплаты труда результатам производственной деятельности;

·       личный вклад в совершенствование производственных процессов, изобретательская работа.

Результаты деловой оценки работников Гомельского райпо используются при решении следующих задач:

-   оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

-        выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

         сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);

         разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

         разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к среднему числу сотрудников, трудовому потенциалу организации:

Однако планирование карьеры персонала на предприятии не осуществляется. Информирование сотрудников Гомельского райпо о вакантных местах и необходимой квалификации не производится.

Система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места не разработана и не указана.

Анализ рабочих мест проводится по следующим направлениям:

анализ производительности труда

анализ укомплектованности персоналом

стратегический анализ [1 c. 165]

Одним из главных направлений работы отдела кадров и трудовых отношений является организация непрерывной, профессиональной подготовки работающих на предприятии. План повышения квалификации на год разрабатывается с учетом обучения резерва, результатов аттестации, предлагаемых изменений в производстве.

В 2011 году по плану в Гомельском райпо прошли обучение 26 человек. Обучение проходило по техническим дисциплинам, экономическим, охране труда и техники безопасности, управлению персоналом.

Таким образом, в настоящий момент в Гомельском райпо организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.

2.3 Методы оценки персонала в Гомельском райпо, и их анализ

Оценку эффективности использования трудового потенциала в Гомельском райпо осуществляет главный бухгалтер, который ведает бухгалтерским учетом, технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием, несет персональную ответственность за своевременность и правильность ведения бухгалтерского учета на предприятии, состояние экономики предприятия и организационно - экономический уровень производства, обеспечение финансирования хозяйственной деятельности предприятия, финансовое планирование, осуществление расчетов с поставщиками, покупателями, подрядчиками, банком, бюджетом, анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия и ведение финансового учета.

Рассмотрим основные методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов, применительно к деятельности Гомельского райпо.

Рассмотрим пример качественной методики оценки руководителя Гомельского райпо:

Руководителем Гомельского райпо является Глазко Раиса Ивановна.

Основными личностными качествами данного руководителя являются:

·   высокая работоспособность. В современном мире это качество особенно ценится руководителями организаций, так как они нацелены на получение максимальной прибыли, а работоспособность сотрудников, а особенно руководителей отделов, является необходимым инструментом для ее получении;

·       образование. Руководитель райпо имеет два высших образования: технологическое и экономическое. Технологическое помогает лучше понимать специфику производства, экономическое - правильно строить взаимоотношения с поставщиками фирмы, заключать договора;

·       коммуникабельность. Способность устанавливать хорошие отношения с подчиненными, руководителями других отделов, вышестоящим руководство - это залог здоровой атмосферы в коллективе, без которой невозможно функционирование компании;

·       умение управлять собой, самокритичность. Человек, не умеющий взглянуть на себя со стороны, трезво оценить свои поступки не может грамотно управлять коллективом. Если кем-то из отдела совершается ошибка, то руководитель в первую очередь ищет ошибки в постановке цели перед этим человеком;

·       деликатность, тактичность в работе с подчиненными. Руководителю райпо удается так построить отношения с подчиненными, что она пользуется у них авторитетом. На недостатки подчиненного она указывает наедине, а хвалит при всех сотрудниках отдела. На мой взгляд, это очень важно для дальнейшей плодотворной работы подчиненных ей людей;

·       целеустремленность. Для современного руководителя очень важно поставить правильную цель и идти к ней наикратчайшим путем. Неверно сформулированная цель - зря потраченные силы и время, а время - это, как известно, деньги; оптимизм. Без него, я считаю, трудно не только жить, но и работать. Если идти по жизни с оптимизмом, то легче переносятся неудачи и легче достигаются успехи.

Для того чтобы стать хорошим руководителем одних личных качеств мало. Очень важны также качества деловые. Руководитель Гомельского райпо обладает следующими из них:

·   способность правильно организовать свой рабочий день. Этому она учит и своих подчиненных. Правильное распоряжение рабочим временем - залог успеха. Все важные дела, звонки и переговоры совершаются в дообеденное время, а после обеда можно заняться текущими делами, не требующими особой концентрации внимания;

·       способность разбираться в современных информационных технологиях и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

·       умение четко ставить задачи для подчиненных и контролировать их исполнение. Мне довелось работать под начало нескольких человек. Некоторые из них не умели сформулировать задачу, что отнимало немало времени для того, чтобы понять, что собственно требуется и в какой форме представить отчет о выполненной работе.

Руководитель райпо при постановке задачи не использует лишних слов, задача ясна и лаконична. Также очень важно контролировать процесс выполнения работы, таким образом можно своевременно выявлять ошибки, исправлять из сразу же, а не тратить время на то, чтобы искать их в уже представленной выполненной работе;

·   умение анализировать сложившуюся ситуацию. Анализ - один из важнейших моментов работы руководителя. Анализ ситуации позволяет находить верные решения, разбираться в сложной обстановке;

·       способность быстро принимать решения, находить кратчайший путь к достижению поставленной цели. Бизнес не терпит медлительных людей. Чтобы быть успешным необходимо моментально схватывать суть проблемы и также быстро ее решать;

·       способность мотивировать подчиненных. В организации, где я работаю, руководство дает возможность руководителям отделов самим искать способы мотивации их подчиненных.

·       Руководителем была разработана система, по которой оценивается работа каждого подчиненного в отдельности. По результатам этих оценок работникам ежеквартально выдается денежная премия, которая напрямую зависит от работы данного работника;

·       искусство регулирования отношений между подчиненными. Сохранение положительной атмосферы в коллективе - одна из важнейших функций руководителя. Руководителю Гомельского райпо блестяще удается контактировать с каждым подчиненным отдельно и сохранять дружеские отношения между ними;

·       способность подбора и подготовки кадров. Умение рассмотреть в человеке потенциал и принять на работу стоящего человека - очень важная задача для любого руководителя.

Рассмотрим сследующий метод оценки руководителей и специалистов в Гомельском райпо - Оценка на основе анализа труда.

Таблица 2.6 Рейтинговая таблица председателя правления Гомельского райпо по результатам работы за 1 кв. 2011 г.

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо

Рассмотрим поэтапно проведённую оценку труда председателя правления Гомельского райпо за 1-й квартал 20011 г., то есть, рассмотрим процесс заполнения рейтинговой таблицы.

1.  Наличие стратегического плана компании.

На предприятии имеется стратегический план развития. Данный план составлен с перспективой на 5 лет. В декабре 2010 г. состоялось общее собрание учредителей, где этот план был рассмотрен и утверждён. На собрании была дана оценка стратегическому плану. Как недостаток, было отмечено, что этот план составлен без проведения глубокого анализа ситуации на рынке, а также, не имеет под собой научную основу.

2.  Наличие краткосрочного плана.

С краткосрочным планом Гомельского райпо сложилась такая же ситуация, что и со стратегическим планом. Поэтому данному критерию была дана оценка - 3 балла.

3.  Выполнение плана по прибыли от продаж

Как видно из основных финансовых результатов Гомельского райпо за 1-й квартал 2011 г. план по прибыли от продаж на предприятии не выполнен (выполнен на 95,61 %). Прибыль является основным показателем работы фирмы. Конечно, факторов влияния на прибыль множество, и можно спорить о роли руководителя в её формировании, но следует согласиться, что выполнение плана по прибыли - это заслуга руководителя предприятия. Дело в том, что план по прибыли устанавливается на предприятии уже с учётом различных факторов, влияющих на неё, и достижение плана зависит в первую очередь от труда руководителя, от той системы контроля, которая существует на предприятии.

Основной причиной невыполнения плана по прибыли стало снижение фактически полученной выручки от продажи товаров по сравнению с плановым заданием. Кроме этого, отрицательно на прибыль от продаж повлиял рост среднего уровня издержек обращения. Таким образом, данному критерию (выполнение плана по прибыли от продаж) была дана оценка - 1 балл.

4.  Количество привлечённых новых поставщиков.

Данный критерий определяет ход выполнения одной из основных задач любого предприятия - расширение партнёрства. Убыль партнёров - это естественный процесс. Задача руководства фирмы - организовать партнёрский резерв. Постепенно замещая не выгодных партнёров более выгодными, можно добиться роста общей прибыли.

Установление критериев оценки количества привлечённых партнёров исходит из прошлого опыта. Соответственно, данным критериям поставлена оценка 2 и 3 балла.

5.  Количество жалоб со стороны партнёров.

Данный критерий оценивает качество предоставляемых Гомельским райпо товаров и услуг. Менеджмент качества является главным составляющим элементом управленческого менеджмента, так как низкое качество работы предприятия приводит к потере партнёров (имеется ввиду превышение потерь над естественной убылью).

Организация контроля качества - это прямая обязанность руководителя любого предприятия. Именно поэтому, по качеству работы предприятия можно судить об эффективности труда руководителя.

На предприятии в качестве хорошей оценки данного критерия допускается поступление жалоб на работу предприятия из расчёта 1 % ежеквартально, то есть, одна жалоба на 100 клиентов. Поступившие жалобы оцениваются как деловая информация о процессе качества. Исключить жалобы практически не возможно по многим причинам. Жалобы подлежат тщательной отработке, по результатам которой принимаются определённые меры к дальнейшему недопущению проявленных ошибок. В нашем примере оценка данному критерию - 4 балла.

6.  Количество сделок, подвергшихся критике на общем собрании учредителей.

От качества сделок зависит многое. Под качественными сделками понимаются такие сделки, которые приносят ожидаемую по ним прибыль в установленные сроки. Ежеквартально на подведении итогов на собрание учредителей выносятся на обсуждение заключённые руководителем Гомельского райпо сделки. Данному обсуждению предшествует анализ сделок, в результате которого выявляются сомнительные сделки, которые подлежат критике. Таким образом, в нашем примере на очередном собрании учредителей критике было подвергнуто 12 % сделок (примерно каждая десятая сделка). Допустимым критерием является - 5 % сделок. Поэтому по данному критерию была поставлена оценка - 0 баллов.

7.  Количество делегированных управленческих задач.

«Делегирование - передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них».

Управление любой организацией подразумевает решение множества задач. Если руководитель будет всё решать сам, то у него не останется времени на осуществление других управленческих функций.

В Гомельскогом райпо установлено, что в качестве хорошей оценки принимается 70 % делегированных задач от их общего числа. Что касается фактического состояния дел, то всего в отчётном периоде было делегировано 30 % управленческих задач. Это весьма отрицательный результат, который свидетельствует о неспособности руководителя организовать работу подчинённых, что приводит к отрицательному результату.

8.  Наличие системы оценки персонала.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств результатов труда) требованиям должности (рабочего места).

В качестве метода измерения деловой оценки персонала применяется в основном количественный метод, который был описан в первой главе курсовой работы.

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и ответственные должности.

то касается Гомельского райпо, то на предприятии отсутствует система оценки работы персонала, что является отрицательным показателем (оценка критерия - 0 баллов).

9.  Реакция персонала на существующую систему мотивации.

Путём анкетирования выясняется реакция персонала фирмы на существующую систему мотивации. Данный критерий очень важен для организации, так как он характеризует отношение работников к системе мотивации. Реакция работников на систему мотивации показывает степень их удовлетворённости самой работой.

Сотрудники Гомельского райпо должны были дать оценку каждому показателю, указанному в анкете путём присвоения ему места из десяти имеющихся мест по степени важности для него. Более значимому показателю присваивается первое место и так далее.

По результатам анкетирования большинство сотрудников Гомельского райпо в качестве важных для них мотивационных стимулов указали:

·       высокая степень ответственности;

·       работа, которая требует творческий подход;

·       работа, которая благоприятствует развитию способностей человека.

Что касается стимулов, которые по мнению работников вообще не оказывают на них необходимого воздействия, то здесь выбор был сделан в пользу:

·       хорошая зарплата;

·       оплата труда в зависимости от результатов труда;

·       хорошие шансы продвижения по службе.

Данный результат анкетирования является отрицательным результатом (оценка критерию - 0 баллов), так как основные мотивационные стимулы в Гомельского райпо отодвигаются на последние места.

. Процент выполнения управленческих решений.

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Методика расчёта данного показателя в Гомельском райпо проста и понятна. На каждое управленческое решение заводится контрольная карточка, в которой указывается само решение, исполнитель, срок исполнения, а затем фиксируется дата фактического выполнения задания. Анализ выполнения директором Гомельского райпо указаний представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Анализ выполнения управленческих решений в Гомельском райпо в первом квартале 2011 г.

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо

Результаты анализа эффективности труда руководителя Гомельского райпо:

В Гомельском райпо наметилась тенденция к падению показателя прибыли, которая связана с уменьшением объёмов общих продаж. Причиной этому стала низкая эффективность труда главного экономиста Гомельского райпо. В целях исправления наметившейся тенденции, постановили:

·       Главному экономисту Гомельского райпо разработать систему деловой оценки персонала фирмы и привязать эту оценку к системе дополнительного премирования по результатам работы;

·       Принять меры по налаживанию системы контроля за ходом выполнения управленческих решений и плановых заданий;

Рассмотрим сследующий метод оценки руководителей и специалистов в Гомельском райпо - Методика определения стиля руководства.

В оценке руководителей и специалистов принимали участие начальники Гомельского райпо.

Оценка проводилась по двум направлениям:

·       оценка стиля руководства;

·       оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Оценка стиля руководства проводилась методом опроса работников филиалов.

Таблица 2.8 Оценка стиля руководства Гомельского райпо

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации

Результаты оценки:

Начальник 1 цеха - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Начальник 2 цеха - имеет склонность к либерально - демократическому стилю руководства.

Начальник 3 цеха - принадлежит к руководителям, использующим авторитарный стиль руководства.

Начальник 4 цеха - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Как показывает проведенная оценка руководителей цехов, большинство начальников пользуются авторитарным стилем руководства (или с частью авторитарного стиля). На сегодняшний момент это не тот стиль, который способствует эффективной работе, как цехов, так и предприятия в целом.

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности проводилась при помощи тестирования тех же людей, которые принимали участие в первой оценке.

Начальникам цехов были предложены вопросы, каждый из которых содержит три варианта ответа. Им необходимо было отметить только один, который в набольшей степени соответствует их взглядам на жизнь, их типичному поведению.

После проведения тестирования и качественной и количественной обработки результатов, были полученные следующие показатели:

Начальник 1 цеха - набрал 38 баллов, что говорит о том, что у него имеются все качества, которые могут пригодиться для реализации управленческих задач.

Начальник 2 цеха - набрал 28 баллов, что свидетельствует тому, что на данный момент он пока не может реализовать свой потенциал в области управления.

Начальник 3 цеха - набрал 45 баллов, это свидетельствует, что он может принимать управленческие решения.

Начальник 4 цеха - набрал 42 балла, что говорит о том же.

После проведения тестирования и обработки результатов, можно говорить о том, что начальники цехов имеют предрасположенность к управленческой деятельности, но, с другой стороны, никто из них не набрал максимального количества баллов (от 51 до 60), поэтому необходимо вводить какие-либо изменения для повышения их навыков и умений.

Анализируя показатели, рассчитанные во второй главе, можно отметить, что за рассматриваемые периоды 2009 г, 2010 г и 2011 г организация характеризуется не очень высоким уровнем эффективности работы на протяжении рассмотренных трех лет.

Розничный товарооборот за 2010 год по сравнению с 2009 годом увеличился на 10618 млн. р. и составил 28136 млн. р. В 2011 году размер товарооборота увеличился до 41586 млн.р. Видна тенденция снижения уровня расходов на реализацию с 11% в 2009 году до 8% в 2011 году. За 2009 и 2010 года Гомельское райпо было убыточным. Размер убытков за 2009 год составил 71 млн. р., за 2010 год 125 млн. р. Это связано с полученными убытками от реализации. В 2011 году Гомельское райпо получило прибыль в размере 509 млн. р. Таким образом, Гомельское райпо находится в сложном финансовом положении.

Анализируя численность и структуру, отметим, что в 2009-2011 годах на рассмотренном предприятии произошли незначительные изменения в численности работников.

В структуре персонала организации преобладает категория работников с профессионально-техническим образованием, удельный вес которых составил в 2009 году 48,6%, в 2010 году - 44,4%, в 2011 году - 45,0%.

В структуре персонала организации, так же, как и в предыдущие годы, преобладает категория работников в возрасте 40-49 лет. Доля работников другого возраста незначительна.

Можно наблюдать, что в 2010 г. численность персонала предприятия увеличилась на 18 человек по сравнению с 2009 г., и на 10 по сравнению с 2011 и составило в 2009 - 894 чел., в 2010 - 912 чел., в 2011 - 904 чел. Количество служащих на протяжении всех трех лет составило: 2009 - 154 чел., 2010 - 164 чел., 2011 - 155 чел. Количество специалистов к 2011 г. составило 88 человек так же как и в 2009, а в 2010 г. - 98 чел. Количество рабочих в 2009 составляло 740 чел., в 2010 г. - 748 чел., в 2011 г. составляло 749 чел. В целом по организации количество работников почти не изменилось.

В общем, движение персонала в Гомельском райпо достаточно большое и в отношении 2011 года к 2009 коэффициенты превышают единицу, следовательно, персонал организации непостоянный.

Планирование карьеры персонала на предприятии не осуществляется. Информирование сотрудников гомельского райпо о вакантных местах и необходимой квалификации не производится. Система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места не разработана и не указана. Помощь работникам в планировании карьеры не оказывается.

3. Пути совершенствования воздействия руководителей и специалистов на процесс управления в Гомельском райпо

Основной целью оценки руководителей и специалистов является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель или специалист будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки.

Оценка работы руководителей и специалистов предполагает определение того, насколько успешно смог работник решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени. В результате оценки предполагается найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей и специалистов. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для успешной управленческой деятельности.

Повышение личной эффективности необходимо проводить системно, последовательно, как налаживание регулярного менеджмента фирмы. Для работников очень важно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того как совершенствуются профессиональные навыки и умения руководителя, формируется более твердая основа для компетентной работы.

Основные направления совершенствования методов оценки деловых и личных качеств персонала предприятия:

·   Выявление уровня соответствия профессиональных, деловых и личных качеств гражданина квалификационным требованиям по предлагаемому месту работы - осуществляется функциональными отделами, линейными руководителями с использованием таких методов оценки, как экзамен, тест - вопросы, тест-задания.

·       Анализ результатов освидетельствования и принятия решения о найме работника.

·       Отбор кандидатов для трудоустройства в Гомельское райпо производить на основе комплексной оценки их профессиональных, деловых и личных качеств.

·       Отбор управленческого персонала производить на основе системы конкурсного отбора на вакантные должности. Трудоустройство на основное производство допускать только после предварительной оценки соответствия тем или иным квалификационным требованиям индивидуально- психологических и личностных качеств кандидата.

·    Необходимо создать курсы по повышению квалификации в виде лекций и практических занятий для руководства, главных специалистов; для бухгалтеров и экономистов, технологов, для специалистов и рабочих.

·       Если менеджер хочет, чтобы эффективно работал персонал, он должен знать мотивы работников. И для этого предлагаю провести анкетирование работников из числа управленческого персонала, специалистов и рабочих.

·    Для эффективного руководства менеджеру необходимо соответствовать современным требованиям.

·       Грамотный менеджер должен постоянно работать над своими профессиональными качествами, самосовершенствоваться. Для развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить обучающие и диагностирующие занятия с ними.

·       Для эффективной работы Гомельского райпо огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

По итогам исследования, анализа его результатов, мною были сформулированы следующие рекомендации для руководителя и специалистов Гомельского райпо:

·       знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

·       уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

·       уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,

·       уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

·       вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

·       стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

·       объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

·       в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

·       быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

·       искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

·       справедливо относиться ко всем членам коллектива;

·       в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

·       учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

·       стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

·       проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

·       вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Практическая реализация указанных мероприятий создаст базу эффективного нацеливания персонала на достижение целей компании и в конечном итоге даст основания персоналу воспринимать корпоративную культуру, как культуру, способствующую формированию ощущения благополучия.

После проведения анализа определить, что нужно работнику для эффективной работы и из этого вывода в дальнейшем строить работу с персоналом.

Заключение

В данной курсовой работе изучена тема «Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов на примере Гомельского райпо».

В первой главе рассмотрены теоретические аспектов оценки деловых и личных качеств руководителя; изучены подходы и методы оценки деловых и личных качеств руководителя, воздействующих на процесс управления; изучены принципы отбора и расстановки персонала в зарубежных странах.

Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

На основании расчетов, произведенных во второй главе, можно отметить, что за рассматриваемые периоды 2009 г, 2010 г и 2011 г организация характеризуется не очень высоким уровнем эффективности работы на протяжении рассмотренных трех лет.

Анализируя численность и структуру , отметим, что в 2009-2011 годах на рассмотренном предприятии произошли незначительные изменения в численности работников.

В структуре персонала организации большим в большей степени преобладают категория работников с профессионально-техническим образованием, категория работников с возрастом 40-49 лет.

Проведенный во второй главе анализ показывает, что в Гомельском райпо методы оценки персонала практически не используются, и это большая проблема, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав в едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

Поэтому многие руководители и специалисты современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список использованных источников:

1. Абрютина, М.С., Грачев, А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело и Сервис, 2003. - 318 с.

. Беляцкий Н.П. и др., Управление персоналом: Учеб. Пособие; Мн.: Интерпрессервис, экоперспектива, 2002. - 352 с.

. Вачугов, Д. Д.Основы менеджмента: Учебник.-М.:Высш. Школа,2001.-367с.

. Гасанова, Т.В. Экономика труда: пособие для студентов - Гомель: учреждение образования «Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации», 2010. -112с.

. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: БГЭУ, 2001. - 545 с.

. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учебник / А.И.Ильин- Минск.: Новое знание, 2009.-6-е изд., стереотип.- 635 с.

. Климович Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие для учащихся ПТУЗов. - Мн.: Дизайн ПРО, 2003 - 160 с., ил.

. Лебедева, С.Н. Экономика организации труда / С.Н.Лебедева, Л.В. Мисникова -МН.:ООО «Мисанта», 2002.-166с.

.Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. - СПб: Питер, 2001. - 176 с.

. Титов В.И. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. для вузов / В.И. Титов. - М.: Изд.-торг. корп. "Дашков и К", 2005. - 352 с.

11.Управление персоналом. ( Под ред. С.И. Самыгина). Серия « Учебники, учебные пособия» - Ростов н. / Д.: «Феникс», 2001 - 512 с.

.Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. Б.Ю. Сербинского и С.И.Самыгина. М.: «Издательство приор», 1999 - 432 с.

.Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1998 - 512 с.

.Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия/ Р.С. Сегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. - Мн.: Тэхналогiя; Изд. - во БГЭУ, 1997. - 178 с. (Менеджмент; Кн.4)

.Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.; ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

. Шевлюков А.П. Финансовый менеджмент на предприятии: учебное пособие. / А.П. Шевлюков. - Гомель: ГКИ, 2009. - 562 с.

.Экономика, организация и планирование промышленного производства: учеб. пособие для вузов / под ред. Карпей Т. В., Лазученковой Л. С. и др. - Минск.: Дизайн ПРО, 2003. - 272 с.

.Экономика организации, Нехорошева, Л.Н.: учеб.пособие/ -3-е изд.-Минск: Выш.шк., 2005.-383 с.