ей организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, заключающаяся в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для компании персонала.
) Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
) Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей компании либо ее кадровая политика. [14, c. 38]
Зарубежный опыт исследователей показывает, что на сегодняшний день особое значение имеет каждый сотрудник, увеличивается влияние качества его труда на конечные результаты всей компании, следовательно, моральное и материальное стимулирование, основным аспектом кадровой политики должны быть социальные гарантии.
Выплата надбавок и система участия сотрудников в распределении прибыли должны обеспечить высокую заинтересованность их в конечных результатах деятельности компании. Для активного руководства над персоналом необходимо обеспечить постоянный обмен информацией между различными уровнями управления по вопросам персонала. Кадровую политику проводят на всех уровнях управления: высший менеджмент, линейные руководители и служба управления персоналом.
По мнению английского специалиста в сфере кадрового менеджмента Д. Греста кадровая политика компании должна обеспечить следующее:
организационную интеграцию: высший менеджмент и линейные руководители принимают сформированную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной работе, тесно взаимодействуя с функциональными подразделениями;
высокий уровень ответственности всех сотрудников, под которым понимают как идентификацию с базовыми ценностями компании, так и настойчивую, индуктивную реализацию определенных целей в практической работе;
функциональность: вариантность функциональных заданий, которая предусматривает отказ от традиционного, жесткого разграничения разных видов работ, а также использования разнообразных форм трудовых контрактов;
структуру: адаптация к непрерывной учебе, организационным изменениям, гибкость организационно кадрового потенциала, высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержание работы, удовлетворенность рабочего). [9, c. 206]
1.2 Стратегия управления персоналом организации
Реализация стратегии развития организации во многом зависит от персонала.
В настоящее время в научных работах специалистов и ученых имеются различные точки зрения на термин «стратегия управления персоналом». Первая трактовка была предложена в 1988 году французским специалистом Хортом. Согласно его трактовке, стратегия управления персоналом - это совокупность действий и последовательность принимаемых решений, которые позволяют оценить, дать оценку и выработать нужную систему воздействия на трудовой коллектив с целью реализации избранной стратегии развития фирмы.
Из сказанного следует, что стратегия управления персоналом - это процедуры и методы оценки реализуемости общих будущих задач фирмы с точки зрения возможности рабочего коллектива или подбор персонала для осуществления целей в перспективе.
Другой ученый в области управления персоналом С.В. Шекшня под данным термином предлагает понимать определение путей развития компетенции всего коллектива фирмы и каждого из ее сотрудников. Другими словами, «стратегия управления персоналом - это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников».
Таким образом, стратегия управления персоналом организации - это состав и последовательность принимаемых решений по использованию кадровых ресурсов, которые позволяют данной организации в определенном интервале времени достичь поставленных целей за счет выработки соответствующей системы воздействий на персонал.
Стратегическое управление персоналом - это процесс достижения поставленных целей, выбор генерального направления движения к поставленным стратегическим целям и характер использования кадровых ресурсов.
Большинство специалистов считают, что стратегия управления персоналом является производной от стратегии управления организации, определяется ее целями, задачами и видом на каждом этапе развития.
Популярные в кадровом менеджменте классификации стратегий управления рабочим коллективом группируются по следующим основаниям:
с точки зрения специфики организации (подразделяется на децентрализованную и централизованную);
по способу реагирования на изменения среды (подразделяется на внутреннюю внешнюю);
в зависимости от предназначения и роли рабочего коллектива в деятельности фирмы (подразделяется на инновационную стратегию, основной ориентир которой - улучшение качества, и на стратегию сокращения издержек производства);
с точки зрения типа общей стратегии организации (подразделяется на соответствующую стратегию предпринимательства, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, стратегию ликвидации и стратегию резкого изменения курса);
с точки зрения базы стратегии (подразделяется на базирующуюся на ресурсах или условиях стратегию и стратегию, которая движется амбициями);
в зависимости от стадии развития организации (стратегия на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения);
в зависимости от механизмов разработки и формализации (интуитивная, авторитарная, классическая, спонтанная);
по характеру стратегии (реальная, провозглашаемая);
в зависимости от определяющих условий внешней среды (определяемая: динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов, изменениями в технологии, организационной структуре предприятия, финансово-экономическим состоянием организации, уровнем рыночных отношений во внутренних и внешних связях предприятия);
в зависимости от целей и средств (стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности);
в зависимости от условий применения ("отеческая", развивающая, ориентированная на задачу, полного изменения). [17, c. 112]
Несмотря на обширный состав классификаций, он носит неполный характер. На наш взгляд, преимущества представленного в статье определения стратегии управления персоналом состоят в том, что в нем можно выделить те основные параметры, которые необходимо учитывать при формировании стратегии управления персоналом организации на практике.
Как известно, любая стратегия разрабатывается под определенную цель. Соответственно, разнообразие целей предполагает широкую типологию стратегий. Однако ряд известных классификаций стратегий ориентирован не на цель, а на определенную деятельность компаний в сфере экономических интересов. Даже у компаний, занимающихся одним видом деятельности и действующих в одной среде, цели будут не совпадать. Это объясняется уникальностью ("неоднородностью") организаций и различием в принимаемых управленческих решениях. Признание этого факта свидетельствует о том, что изобрести раз и навсегда трафарет для стратегии невозможно ни по одному из ее признаков. Характеристика стратегий на основе комплекса признаков, возможно, справится с этой задачей для формирования стратегии управления персоналом для отдельной организации.
Для этого обратимся вновь к предложенному определению стратегии управления персоналом и выделим ряд оснований, которые предлагается положить в основу классификации, а также рассмотрим анализ существующих классификаций.
В число значимых оснований входят:
динамика целевых установок организации;
уровень принятия решений;
характеристика ресурсов стратегии;
временной период стратегии.
В зависимости от динамики целевых установок организации можно выделить стратегии развития, стратегии функционирования, стратегии сокращения.
По характеристике ресурсов в стратегии управления персоналом можно выделить ориентированные на внешние (привлеченные) и ориентированные на внутренние (собственные) ресурсы.
Речь в данном случае идет о тех необходимых компетенциях, которые формируются в организации для выполнения поставленных целей. Формирование компетенций персонала может происходить разными путями в зависимости от ситуации на внешнем и внутреннем рынках труда.
Классификацию стратегий управления персоналом по временному периоду предлагается ввести для того, чтобы можно было устанавливать различные стратегии по требованиям бизнеса и в зависимости от жизненного цикла организации, товаров и услуг.
Возможны разные ситуации: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные стратегии управления персоналом.
Такие стратегии формируются в условиях внешней среды с различным уровнем динамизма: в условиях высокого уровня динамизма, возможно, будет необходима краткосрочная стратегия, среднего - среднесрочная, низкого - долгосрочная стратегия. Вторая причина для разработки данного основания - имеющиеся в теории варианты классификаций стратегий бизнеса (предпринимательская, ликвидационная и др.).
Предлагается выделять следующие виды стратегий управления персоналом.
. По способу принятия решения/степени формализации (интуитивные, на основе суждений, с помощью рациональной процедуры).
. По числу критериев (однокритериальные, многокритериальные).
. По функциям управления персоналом (стратегия развития, сокращения, отбора, подбора, мотивации, продвижения, аттестации и др.).
4. По методам и приемам кадровой работы (административные, экономические, социально-психологические, смешанные).
При определении общей стратегии развития самой организации (или экономической системы - предприятия, фирмы и т.п.), избирается конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои характерные черты по достижению целей организации на основе развития человеческого потенциала (табл. 1.1).
Таблица 1.1 Адаптация моделей стратегий управления персоналом к стратегиям организации
Вид стратегии организацииСтратегия управления персоналомХарактерные черты стратегии управления персоналомСтратегия предпринимательстваПрием на работуНеобходим новаторский персонал, имеющий высокую работоспособность и предпочитает коллективном труде.ВознаграждениеСоздается высокий уровень мотивации труда в реализации общей стратегии организации.Возможности роста и индивидуального развитияСтратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными средствами.Стратегия динамичного ростаПрием на работуПредпочтение отдается квалификации и преданности организации, групповой работе и умению работать в коллективе.ВознаграждениеОсновной фактор - преданность фирмеРазвитие компетенцииПостоянное повышение квалификации.Стратегия прибылиПрием на работуУзконаправленный отбор специалистов ориентирован на готовый персонал.Стратегия ликвидацииВыбирается при снижении доходности, уменьшении рынка сбыта и ухудшение качества продукции.ВознагражденияФорм стимулирования вне установленных окладов не предвидится.Повышение квалификацииИмеет большое значение, когда организация обязана трудоустроить уволенных работников.Стратегия круговоротаПрименяется при курсе на увеличение объемов реализации продукции и расширения рынка. Участие каждого работника в решении проблем фирмы.Прием на работуПреимущество квалифицированным рабочим основного производства.Повышение квалификацииВнутренний подбор кадров для развития новых направлений деятельности организации.ВознаграждениеНематериальные формы поощрения.
Исходя из выбранной стратегии, на предприятии реализуются соответствующие кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации на разных этапах ее развития, и является типом стратегии самой организации. К таким мерам относятся:
) Стратегия предпринимательства:
открытая кадровая политика - отбор персонала под конкретный проект, поиск перспективных людей и создание банка данных кандидатов, привлечение молодых перспективных профессионалов, активная пропаганда организации;
закрытая кадровая политика - привлечение к организации на работу родственников (знакомых, друзей), поиск перспективных студентов (стажировки и выплата стипендии кандидатам), формирование резерва персонала из собственных работников.
) Стратегия динамического роста:
открытая кадровая политика - разработка нового штатного расписания, должностных инструкций, внутренних документов и правил, подбор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, разработка новых принципов оценки кандидатов и работ, повышение квалификации специалистов и менеджеров, реформирование структурных подразделений, планирование потребности в персонале по необходимыми (дефицитными) профессиям; активная политика привлечения профессионалов;
закрытая кадровая политика:
а) подбор сотрудников с высоким уровнем потенциала и способности к обучению;
б) проведение внутреннего обучения персонала;
в) разработка программы стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет;
г) планирование карьеры;
д) разработка способов найма на работу.
) Стратегия доходности:
открытая кадровая политика - реализация программы оценки и стимулирования труда персонала, подбор эффективных менеджеров, анализ и совершенствование организации новых рабочих мест, разработка новых форм организации труда под новые технологии;
закрытая кадровая политика - создание кружков «качества», использование ресурсов внутреннего совместительства; реализация программы обучения управленческого персонала, разработка социальных программ, разработка схем оптимизации работы и сокращения трудовых затрат.
) Стратегия ликвидации:
открытая кадровая политика - оценка персонала с целью сокращения, переобучения и трудоустройства кандидатов на увольнение, использование техники частичной занятости, создание документов по кадровым вопросам ликвидации организации, установление контактов с фирмами по трудоустройству;
закрытая кадровая политика - поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, первоочередное освобождение новых сотрудников; реализация программы переподготовки.
1.3 Реализация стратегии управления персоналом
Важной стадией процесса стратегического управления является реализация стратегии управления персоналом. Для того, чтобы она успешно проходила, менеджмент компании должен следовать следующим правилам:
) Должны быть тщательным образом и своевременно доведены до работников фирмы цели, стратегии, а также задачи по управлению персоналом. Это необходимо не только для достижения с их стороны понимания работы кадрового отдела, но и для неформального участия в процессе выполнения стратегий, в частности выработки у рабочего коллектива обязательств перед фирмой по реализации ее стратегии;
) Менеджмент фирмы и начальство служб управления персоналом должны обеспечить своевременно поступление всех нужных для реализации ресурсов, а также сформировать и утвердить план реализации стратегии в виде целевых установок по развитию и текущему состоянию кадрового потенциала и фиксировать достижение каждой поставленной цели.
Цель процесса реализации стратегии заключается в обеспечении скоординированного формирования и реализации стратегических планов структурных подразделений фирмы в целом и системы управления рабочим коллективом.
В процессе выполнения стратегии управления персоналом должны быть решены следующие задачи:
Установление приоритетности среди административных задач (или задач общего менеджмента), с тем, чтобы их значимость в относительном порядке соответствовала такой стратегии управления персоналом фирмы, которую будет исполнять предприятие и система стратегического управления рабочим коллективом.
Установление соответствия между избранной менеджментом стратегией управления трудовым коллективом и процессами внутри организации, процессами внутри самой системы управления рабочим коллективом. Это необходимо для того, чтобы деятельность фирмы была сориентирована на исполнение избранной стратегии.
Выбор важного и соответствующего стратегии управления трудовым коллективом стиля руководства компанией в целом и в ее отдельных структурных подразделениях.
Методологией реализации стратегии управления персоналом являются планы развития рабочего персонала, кадровое планирование, в частности обучения персонала и его служебного продвижения, решение социальных проблем, вознаграждение и мотивирование.
Руководство реализацией стратегии управления персоналом должно быть возложено на зам. начальника фирмы по персоналу. Ему необходимо делать упор на активную поддержку менеджмента среднего звена.
В два этапа проходит реализация стратегии управления рабочим коллективом: первый этап - интеграция стратегии, второй - стратегический контроль над реализацией стратегии и координация всей деятельности по итогам контроля.
В этап внедрения входит:
формирование плана внедрения стратегии управления трудовым коллективом;
формирование стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
прогнозирование управленческий кадры
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
2.1 Корпоративная культура как фактор влияния на политику управления персоналом
Формируя лояльность к компании, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений в организации, на творческий потенциал людей и организации в целом.
Но, несмотря на актуальность этой темы, многие руководители (собственники), да и сотрудники компании часто говорят, что у них нет никакой корпоративной культуры, имея в виду, возможно, отсутствие письменного документа, который бы содержал правила и процедуры, способствующие ее формированию. Но корпоративной культуры не может не быть. Она как воздух, которым дышат люди: его можно не замечать, но он есть, она возникает в любой структурированной группе людей, рождается стихийно, чаще с помощью личного примера и устных наставлений владельцев бизнеса, чьи ценности, философия, установки служат базой для создания и развития элементов корпоративной культуры, и становится тем мощней, чем дольше существует данная структура. [43, c. 58]
Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать».
Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой «душой» является организационная культура. Так как организационная культура существует независимо от того, имеет ли она явную форму или скрытую, и к тому же обладает огромной, движущей всю организацию силой, имеет смысл более внимательно присмотреться к ней и осознанно заставить работать на благо компании.
Прежде всего важно остановиться на понятии «корпоративная культура» и на том, какие характеристики и элементы она в себя включает. Сам термин «культура» имеет массу определений, которые сходятся в одном: это явление формируется человеком.
Культура развивается в любых сообществах, когда люди проводят вместе время, их сплачивают общие цели, верования, ежедневная деятельность, потребности и ценности - существует культура наций, корпораций, спортивных клубов, школ, семей, религиозных сообществ, профессий и социальных групп. Люди адаптируются к каждому новому сообществу и закрепляют нормы допустимого в нем поведения.
Данные нормы транслируются через сообщения о том, какого поведения люди ожидают друг от друга, что ценится, что важно в обществе и что необходимо делать, чтобы соответствовать, быть принятым и вознагражденным. Как правило, существующая в организациях корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни компании. Это и атмосфера - социальный климат в организации, и комплекс вырабатываемых коллективом социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, и манера персонала одеваться, и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. Культура оказывает всепроникающее воздействие на функционирование компании. С проявлениями организационной культуры сталкиваются, едва переступив порог компании. Корпоративная культура обусловливает адаптацию новых сотрудников и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, в первую очередь высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии компании. Она включает в себя как управленческие функции, так и характеристики компании, которые образуются в ходе адаптации компании к внешней среде и внутренней интеграции.
Если исследовать корпоративную культуру как систему, то можно выделить следующие уровни, на которых она проявляется: содержательный, ментальный и деятельностный.
На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, которые составляют нормативную базу деятельности компании. [32, c. 74] Ментальный уровень корпоративной культуры - это ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.
Деятельностный уровень корпоративной культуры - это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д.
Каковы содержание и качество корпоративной культуры, каковы глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий. Фундаментом любой культуры, в том числе и организационной, являются ценности, поэтому, прежде чем мы перейдем к теме формирования, изменения и поддержания корпоративной культуры, имеет смысл остановиться на них.
Фокусом внимания компании может стать любое из направлений, и при планировании корпоративной культуры организациям следует начать с выбора своего стратегического приоритета. Конечно, хочется развить все и сразу, но для развития и укрепления даже одного направления требуется значительное количество усилий и целеустремленности, поэтому, чтобы добиться хорошего результата, действовать лучше поэтапно. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании. По сути, корпоративные ценности - это то, что важно для сотрудников в их организации, это отношение людей:
к работе как к таковой;
к целям фирмы;
к людям как к ресурсу;
к клиентам;
к пониманию конкурентных преимуществ;
к качеству работы и продукции;
к внутрифирменному и внешнему информационному обмену;
к имиджу фирмы;
к необходимости обучения;
к дисциплине как к культуре;
к кризисам и провалам;
к переменам и инновациям;
к этике взаимодействия с подчиненными;
к авторитету и имиджу начальства;
к карьерному росту;
к деньгам;
к конфликтам и стрессам;
к роли и функциям контроля и оценивания;
к процессам принятия решений.
Перечисленные ценности характерны для корпоративной культуры любой организации. Целью же компании в плане развития корпоративной культуры обычно становится развитие и укрепление ценностей, делающих деятельность фирмы более эффективной и повышающих ее возможности в достижении стратегических целей.
Все существующие компании уникальны, и каждая из них имеет собственную легенду, организационную структуру, коммуникации, процедуры и системы постановки задач, ритуалы и мифы внутри компании, которые в целом и формируют уникальную корпоративную культуру.
Идентификация сотрудника с фирмой означает, что работник не только осознает ее идеалы, соблюдает в строгом порядке правила и нормы поведения в компании, но и внутренне принимает полностью ее корпоративные ценности. В данном случае культурные ценности компании становятся индивидуальными ценностями работника, прочно занимая место в мотивационной структуре его поведения.
Согласно корпоративной культуре компании все работники должны придерживаться правил и норм поведения на фирме. Правила и нормы поведения, стандарты взаимоотношений между сотрудниками, а также между ними и менеджментом, подразделений компании находит выражение в юридических документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и пр.
Деловой кодекс в основном содержит нормы и правила, которые обозначают, чего в данной компании ни в коем случае делать нельзя, а также что в данной компании необходимо и желательно делать. Когда корпоративная культура принимается ментальном уровне и реализуется на деятельностном уровне, деловой кодекс выступает в качестве безличного регулятора отношений и действий сотрудников компании, а это сильно облегчает работу менеджмента и увеличивает эффективность деятельности в целом рабочего коллектива.
Необходимо помнить, что при образовании корпоративной культуры не должно быть двойных стандартов поведения для менеджмента и сотрудников.
Сложность поддержания требуемого уровня организационной культуры состоит в том, что принятые вновь работники с собой приносят не только свежие идеи и индивидуальные подходы к исполнению профессиональных задач, но также и собственные ценности, убеждения, взгляды на жизнь. Индивидуальные личностные ценности коллектива могут весомо поколебать устоявшиеся культурные ценности внутри компании. С целью поддержания укоренившейся системы культурных ценностей компании важно постоянно оказывать влияние на образование ценностных ориентаций персонала с целью максимального сближения их с ценностями самой компании.
Интенсивность интеграции человека в группу может быть разной: от формальной принадлежности и ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам компании, принятым в компании ценностям. Необходимо четко отличать тех работников, которые только на внешнем уровне показывают солидарность с культурными ценностями компании, и тех, кто глубоко внутренне разделяет данные ценности и четко следует им в своем поведении.
С целью достижения полной идентификации персонала с компанией, важно провести полный комплекс мер, начиная со скрупулезного отбора кандидатов на вакансию. Существуют ситуации, когда на собеседовании с кандидатом руководитель или менеджер по персоналу осознает, что данного товарища в компанию брать не стоит, несмотря на его хорошее образование, большой опыт работы и привлекательную внешность. Менеджер осознает, что данный кандидат не для компании, т.е. он никак не соответствует корпоративной культуре компании. Чтобы не допускать очень часто промахов в ходе подбора кадров, а также безошибочно разделять своих сотрудников от чужих, важно иметь четкое представление о том, кто из кандидатов является последователем культуры компании. Многолетняя практика в основном подтверждает правило, что в итоге эффективней вкладывать в своего сотрудника, чем усиленно и долго пытаться перевоспитать профессионала подходящей вакансии.
Очередной мерой поддержания корпоративной культуры компании является продвижение и признание таких работников, которые могут служить ролевыми моделями для иных членов компании. Выявляя подобных сотрудников как образцовых исполнителей, фирма побуждает других сотрудников подражать им. Данный подход к образованию ролевых моделей на фирмах является одним из самых выгодных и постоянно действующих форм продвижения ценностей компании.
Также можно внедрить стимулирование за соблюдение корпоративных правил и норм, а также взыскания и наказание за пренебрежение к ним.
Письменное наставничество в форме памяток, стандартов, инструкций политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение разных ритуалов напоминает сотрудникам о корпоративных ценностях, стандартах и правилах. А это воспитывает сотрудников компании и облегчает адаптацию новых работников.
2.2 Саморазвитие персонала как ключевой элемент кадровой политики
В условиях нестабильной экономической ситуации, когда руководители пытаются сэкономить на расходах, связанных с персоналом, актуальным становится вопрос, связанный с обучением и повышением квалификации, так как необходимо создавать новые подходы, для получения или сохранения прибыли в изменившихся условиях рынка. Многие люди начинают задумываться об обучении как способе вложения денег в саморазвитие.
Образовательные учреждения городов предлагают широкий спектр услуг, но к подбору оптимального варианта нужно подходить очень внимательно.
Если до кризиса руководители охотно вкладывали деньги в развитие сотрудников, проведение для них различных тренингов, отправляли их на курсы повышения квалификации, то когда бюджеты компаний подверглись сокращению, в первую очередь, они минимизировали расходы на персонал, включая его обучение.
Для кардинальной смены профессиональной деятельности подойдут курсы профессиональной переподготовки. Однако более популярней на сегодняшний день является наращивание компетенций в рамках своей профессиональной деятельности. Это освоение новых компьютерных программ, программного обеспечения созданного специально под конкретную фирму, и развитие своих личных коммуникативных навыков.
Социальный интеллект является одним из наиболее важных показателей развития личности. Об этом говорит и популярность командных тренингов и тренингов личностного роста.
Руководители нередко отмечают, что успешный рядовой сотрудник при повышении его в должности, не справляется со своими новыми обязанностями. Получается, что, повышая его в должности, мы его можем потерять вообще. Не каждый согласится с понижением. Абсолютно избежать такой проблемы невозможно, но можно с помощью превентивных тренингов дать рядовым сотрудникам попробовать себя в должности руководителя.
Также имеет смысл раз в год с помощью тренингов отслеживать поддержание и развитие коммуникативных и профессиональных навыков всех сотрудников. Именно по результатам тренинга лучше всего вносить изменения в картотеку личностных факторов сотрудников. Таким образом, с помощью превентивных тренингов мы добиваемся нескольких целей:
Развить те характеристики, которые не достигают оптимального уровня.
Поддерживать и развивать те навыки, которые не относятся к текущим обязанностям, но могут быть востребованы в последствии.
Более эффективно оценить потенциал развития и карьерного роста сотрудников в тех сферах, которые не полностью соответствуют их нынешней работе.
Такие тренинги называют еще опережающими. Опережающий или превентивный тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, которые есть в кадровом резерве кампании.
Финансы для нефинансовых менеджеров. Такие тренинги нужны, чтобы увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и спрогнозировать их дальнейшее поведение в случае продвижения. А для сотрудников это сигнал, что их заметили, у них есть перспектива, что является дополнительной мотивацией успешного труда.
Такие тренинги обычно проходят на большом эмоциональном подъеме, поднимают настроение и являются такжеэлементами снятия стресса. Тренинг предполагает игры, творческие задания, командную работу по поиску решений. Тренинги очень полезны как для руководства, так и для сотрудников, но нельзя превращать их в нудную «обязаловку».
Участие в тренинге должно быть желанным для любого сотрудника, это право надо заслужить. По результатам тренинга не должно быть карательных мер. В этом случае и руководство получит ценную информацию о коллективе, и сотрудники будут работать с большим интересом. Правильно проведенный тренинг дает большой заряд бодрости и мотивации к труду.
Каждая организация может воспользоваться для подбора персонала таким приемом как обучение персонала необходимым профессиям или принять нового сотрудника и переобучить его необходимой профессии. Это упрощает подбор кадров в условиях дефицита некоторых профессий. Для правильного принятия решения, каких сотрудников вашей компании следует отправить на переобучение, лучше всего провести аттестацию персонала.
Целью проведения аттестации в данном случае будет определение соответствия сотрудника той или иной должности, а также его поведенческих способностей и обучаемости. Желательно, чтоб руководитель организации непосредственно принимал в ней участие, так как он лучше всех может оценить сотрудника и определить его потенциал.
Руководитель также наиболее компетентно может представлять перспективы развития своей организации и, соответственно, знает, какой персонал потребуется ему в ближайшем будущем. По результатам аттестации руководитель принимает решение о соответствии сотрудников потребностям развития компании.
Кого-то после аттестации переведут на более высокую должность, а кому-то предложат переобучение. Повышение квалификации персонала вообще-то должно быть регулярным явлением в любой уважающей себя организации. Но в данном случае речь идет о том, что недостающие для развития компании кадры лучше вырастить из своих проверенных специалистов, личностные качества которых устраивают руководителя.
Привлекать персонал со стороны нужно только при невозможности решить проблему своими сотрудниками. При такой кадровой политике персонал будет понимать, что аттестация проводится для того, чтобы помочь им сделать карьеру, повысить заработки и наиболее полно реализовать себя.
В этом случае персонал положительно воспримет аттестацию и будет активно в ней участвовать. Если же собственные ресурсы исчерпаны, и вы обращаетесь в кадровое агентство или в органы по вопросам занятости, вы можете заключить договор с этими организациями. По условиям такого договора проводится обучение персонала по профессиям под конкретные рабочие места. При выдаче безработным гражданам направления на обучение органы по вопросам занятости заключают с ними договоры.
Гражданам, направляющимся на профессиональное обучение, государством гарантируются бесплатное медицинское обслуживание (полис), бесплатное обучение, выплата стипендии. Если обучение происходит за счет вашей организации, в договоре необходимо оговорить срок обязательной отработки обучающегося после окончания обучения и возврат платы за обучение в случае нежелания обучающегося работать в вашей компании. Обучение персонала также как безработных граждан заканчивается их аттестацией, которая проводится в установленном порядке образовательными учреждениями, организациями. По профессиям, специальностям, видам работ, которые подконтрольны надзорным органам за соблюдением правил по безопасному ведению работ, аттестацию проводят в соответствие с правилами, утверждаемыми этими органами.
Форма аттестации устанавливается образовательными программами по этим профессиям. Это могут быть квалификационные экзамены, зачеты, защита рефератов и другие формы. После прохождения обучения в полном объеме обучающими организациями выдаются документы установленного образца. Следует заметить, что получить второе высшее или среднее профессиональное образование за счет органов по вопросам занятости нельзя. Если потребуется такое обучение персонала, то это организация может сделать только за свой счет.
Но стоит рассмотреть предложенные органами занятости кандидатуры для такого обучения, так как в обязанности этих органов входит профессионально - ориентационная работа, включающая профотбор, психологическую поддержку, профессиональное информирование.
Тренинги образования команды дополняют наши усилия по работе с персоналом. Их целью является сплочение команды, построение оптимального общения, формирование позитивной атмосферы в коллективе.
Тренинг навыков также может присутствовать в тренингах образования команды, но он не является основной задачей. Такие тренинги можно проводить в форме спортивных соревнований, экстрим при этом нежелателен.
В большинстве случаев, при наличии системы управления обучением и развитием сотрудников, не учитывается что сам сотрудник изучает, чему он лично хочет научится. Редкие компании пытаются не просто принудить к миру своего видения знаний сотрудника - но и проявляют долю интереса к его потребностям.
Вполне может оказаться что сотрудник самостоятельно управляет собственным образованием или у него есть перпендикулярная текущей работе зона интереса.
Даже если эта зона интереса и обучения напрямую не относится к бизнесу компании - внимание к личности сотрудника может сильно повысить его лояльность и мотивацию. В любом случае лучше знать больше о том как развиваются ваши сотрудники и к чесу они стремятся.
2.3 Система стратегического планирования и ее роль в формировании кадровой политики
Система стратегического управления персоналом - это основа кадровой политики любого предприятия. Понятие «стратегическое управление» появилось на рубеже 60-х и 70-х гг. прошлого столетия. Под ним подразумевают систему, при которой сотрудники рассматриваются в качестве основного капитала фирмы. Менеджмент призван быстро реагировать на изменения рыночной обстановки и постоянно изучать нужды потребителей для того, чтобы максимально приблизить результаты труда к их запросам. Только таким образом возможно достижение целей и постоянное развитие в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление персоналом представляет собой систему мероприятий по созданию в компании конкурентоспособного трудового коллектива, которому по силам выполнить любые, даже самые сложные задачи. Процесс идет с обязательным учетом влияющих на работу людей внешних и внутренних факторов. Такой подход позволяет фирме не только выжить в непростых рыночных условиях, но и обеспечить рост экономических показателей и улучшение социальных условий труда. Цель стратегического управления персоналом - формирование трудового коллектива, который был бы в состоянии быстро и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, обеспечивая стабильную работу предприятия.
Система стратегического управления персоналом призвана решать следующие задачи:
Гарантирование предприятию кадровым составом рабочих, ИТР, МОП, служащих и менеджеров в нужном количестве и с соответствующей квалификацией, которой достаточно для исполнения своих обязанностей на высоком уровне.
Формирование корпоративной культуры таким образом, чтобы они способствовали полной реализации трудового потенциала сотрудников.
Успешное решение задач, связанных с подразделениями управленческой структуры и их взаимодействием.
Эффективное разделение полномочий руководителей по направлениям деятельности и уровням иерархии.
Система стратегического управления характеризуется тем, что субъектами в ней выступают сама эта система, а также руководители высшего ранга. Объектами являются:
потенциал трудового коллектива;
динамика развития потенциала;
целевые взаимосвязи;
политика управления сотрудниками;
методы и технологии руководства коллективом.
Субъектами стратегического управления персоналом выступают система управления персоналом организации и высшие линейные и функциональные руководители.
Разработка стратегии управления персоналом производится на основе глубокого систематического анализа динамики внешних и внутрипроизводственных факторов, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации согласно долгосрочной стратегии развития.
Трудовым потенциалом называются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). [15, c. 126] ЛПСР являются динамичной силой системы, и от их компетентности, достаточности и слаженной работы зависит стратегическое развитие компании.
Принятие и реализация стратегических решений происходит в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор решения и реализация его.
Формирование данного процесса требует четкой технологии, которая предусматривает постановку и изучение среды (в этом заключается сущность стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.
Под структурой управления компанией понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в стабильных отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. В данной структуре основными элементами являются отдельные сотрудники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются за счет связей, которые принято подразделять на вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются в основном одноуровневыми. А вертикальными связями являются связи подчинения, и необходимость в них возникает в случае иерархичности управления, другими словами при наличии нескольких ступеней управления.
Также связи в структуре управления могут носить функциональный и линейный характеры. Линейные связи отражают динамику управленческих решений и информации между линейными руководителями. Линейными руководителями называют лицами, которые полностью отвечают за деятельность компании или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления компанией.
В рамках структуры управления протекает движение информации и принятие управленческих решений, а между его участниками обозначены задачи и функции управления, а значит - права и ответственность за их исполнение. С данных позиций структуру управления возможно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления, который направлен на достижение обозначенных целей руководства.
Подводя итог, структура управления имеет все цели, которые распределены между различными элементами, связи между которыми гарантируют координацию отдельных действий по их исполнению. Отсюда ее можно охарактеризовать как обратную сторону механизма функционирования.
Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Многоаспектность содержания структур управления предопределяет многоаспектность принципов их образования. Структура, прежде всего, должна характеризовать цели и задачи компании, а значит, быть подчиненной производству и изменяться совместно с происходящими в нем изменениями. Система должна характеризовать функциональное разделение труда и объем полномочий сотрудников управления; последние определяются политикой, правилами, процедурами и должностными инструкциями и расширяются в основном в направлении более высоких уровней управления. Полномочия менеджмента при этом любого уровня ограничены и внутренними факторами, и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, которые приняты в нем традициями и нормами. [12, c. 135] То есть структура управления соответствует социально-культурной среде, и при ее формировании необходимо учитывать условия, при которых ей предстоит действовать.
Важное значение приобретает и реализация принципа соответствия между полномочиями и функциями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой стороны.
Система стратегического управления предусматривает:
выделение ресурсов компании под стратегические цели вне зависимости от действующей структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;
формирование центров менеджмента каждой стратегической целью;
анализ и стимулирование структурных подразделений и их руководителей по уровню достижения стратегических целей.
Исследуем некоторые элементы стратегического управления, которым в отечественные специалисты уделяли мало внимания.
Миссия компании представляет собой решение собственников о ее предназначении и смысле существования на рынке. Сформулированная четким образом миссия доводится до всего рабочего коллектива. Опыт западных и отечественных компаний подтверждает ее значимость. Осознав содержание миссии, персонал может оценивать текущую деятельность компании, а также вносить предложения по совершенствованию миссии.
Миссия компании должна быть тесно связана с ожиданиями контактных групп. У каждой компании имеются конкретные обязательства перед данными группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют базис философии компании. Каждая группа содержит свои интересы, и они могут входить друг с другом в противоречие:
крупные собственники: рост собственного благосостояния, устойчивость бизнеса, увеличение стоимости активов компании;
миноритарные акционеры: быстрая (сиюминутная) отдача инвестиций, минимизация риска их потери;
рабочий коллектив: уважение своих ценностей со стороны компании, устойчивость, а также обеспеченность занятости и заработной платы;
потребители: возможность приобретения товаров или услуг высокого качества по приемлемым ценам, их безопасность, возможность сервиса;
партнеры, поставщики и конкуренты: исполнение компанией своих обязательств и ее правильное поведение на рынке;
общество: поступление налогов, формирование рабочих мест, социальные гарантии, формирование стабильной социально-экономической среды.
Миссия компании и ее предпринимательская философия необходимы для формирования стратегических целей, а также для завоевания доверия всех контактных групп с целью избегания конфликтов их интересов.
Видение (или общая стратегическая цель бизнес-системы) - это желаемый образ будущего компании в представлении ее собственников. Видение отражает наиболее благоприятную для компании ситуацию в самых благоприятных условиях внешней среды. Оно не зависит от текущей обстановки, которые существуют в данный момент тенденций развития рынков и компании. [14, c. 80] Утвердившись в своей общей стратегической цели, компания должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться организовывать внутреннюю и внешнюю среду под сформированный образ компании.
Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-МАРКЕТ»
3.1 Определение приоритетов кадровой политики
Проводя оценку системы управления персоналом в ООО «Джей-Джей- Маркет» можно сказать, что менеджмент компании не имеет конкретной программы действий в отношении рабочего коллектива, а кадровая работа практически полностью сводится только к учету кадров, а также ведению трудовых книжек и обучению внутри компании. Обучение персонала проходит по мере необходимости менеджменту компании.
Кадровой работой по совместительству занимается главный бухгалтер, который имеет опыт ведения учета кадров.
Содержание кадровой политики одним наймом на работу не ограничивается, для ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» она касается его принципиальных позиций в отношении развития трудового коллектива и обеспечения взаимодействия их с фирмой.
При формировании кадровой политики ООО «Джей-Джей-Маркет» необходимо сначала разобраться с ее сутью.
Суть кадровой политики ООО «Джей-Джей-Маркет» должна состоять в обеспечении компании трудовыми ресурсами, которые способны будут решить поставленные задачи, иными словами, в формировании эффективной системы подготовки, переподготовки кадров, формировании резерва специалистов и управленцев, повышении квалификации персонала в целом.
Для ООО «Джей-Джей-Маркет» определены следующие приоритеты кадровой политики.
) Соответствие кадрового потенциала экономической стратегии ООО «Джей-Джей-Маркет» (кадровый аудит).
Нельзя начинать процедуру кадрового аудита, не имея точного представления о целях и стратегии развития компании.
Целью ООО «Джей-Джей-Маркет» является улучшение своих позиций путем завоевания большей доли специализированного рынка.
Менеджмент компании на первоначальном этапе хочет знать, сможет ли фирма посредством собственных трудовых ресурсов выполнить эту стратегию. В данном случае кадровый аудит непосредственно будет связан с анализом кадрового потенциала фирмы в сфере продаж, маркетинга, финансов и обслуживания. Это не значит, что на эксперимент будут приглашены сотрудники данных структурных подразделений. В этом и сущность кадрового аудита как процесса, а именно, проанализировать весь потенциал фирмы в сфере кадров, если даже придется вести поиски его в порой невероятных местах.
Следующий этап заключается в проведении анализа смоделированных технологических процессов, он должен быть как можно более подробным:
бизнес-процесс разделяется не на функции, а на цепочку шаблонных типов деятельности;
из работ выявляются операции или тривиальные действия, которые подлежат нормированию, а также оценке;
определение тех характеристик, которые важны для квалифицированного исполнения операций.
На следующем этапе кадрового аудита, имея целый перечень характеристик (то есть самые важные профессиональные навыки и знания, способности, характеристики личности, здоровье, деловые связи и т.п.) руководство компании (а точнее, менеджмент отдела кадров) начинает формировать методический пакет процедур для испытания данных характеристик. К примеру, это может быть процедура оценки образовательных показателей: изучение анкеты и внесение в базу данных сведений о профессиональном коммерческом, маркетинговом или финансовом образовании, или формирование диагностической процедуры, которая замеряет одну из характеристик - честность продавца. С целью формирования подобной процедуры важно провести оценку факторов, которые влияют на образование характеристики «честность» на профессиональном рынке фирмы.
Далее проводят подготовленные уже заранее процедуры. Важно, чтобы во время проведения кадрового аудита специалист не слишком увлекся ревизией всего подряд по такому принципу, как «в хозяйстве все пригодится». Бесполезно начинать кадровый аудит, если фирма не понимает, что она ищет.
Далее проводят оценку результатов аудита. На данном этапе самое главное - это разделить все полученные сведения на следующие группы:
характеристики, которые подлежат изменению или развитию;
группа характеристик, которые не поддаются изменениям или развитию.
На заключительном этапе производится формирование программ развития кадрового потенциала ООО «Джей-Джей-Маркет» посредством формирования индивидуальных программ развития.
) Формирование управленческой команды как основополагающего фактора повышения эффективности менеджмента компании.
) Совершенствование прогнозирования и планирования потребности в кадрах, опережающее развитие персонала.
Суть прогнозирования состоит в определении тенденций развития рынка и их влияния на потребности в персонале раньше конкурентов. Например, прогнозируя возрастание спроса на продукцию фирмы, заранее начать подбор необходимых специалистов. Это достигается за счет реализации функции маркетинга персонала кадровыми работниками организации.
Выбирая возможные варианты действий для решения проблемы (в процессе выработки решения о планировании обучения и развития соответствующих кадров), необходимо знать, не выйдет ли значение какого-либо важного показателя за пределы допустимого. Это требует предвидения обстановки, возможных изменений состояний среды и решающих факторов.
При разработке кадровых решений персонал управления сталкивается с неопределенностью неуправляемых параметров, степень которой может быть разной - от полной неизвестности их величины до пребывания интересуемого параметра в сравнительно узком диапазоне. Предвидение дает возможность уменьшить степень неопределенности. В целом предвидение осуществляет только ЛПР, а его аппарат управления может участвовать в разработке прогноза при описании предположений.
Во внутрифирменном управлении предвидение должно отвечать следующим требованиям:
быть четко связанным с реальностью, т. е. результаты предвидения должны быть достижимы;
отражать личную убежденность одного или нескольких сотрудников предприятия;
учитывать экономический потенциал успеха предприятия;
служить базой долгосрочного успеха компании;
выражать интересы всех сотрудников фирмы.
Существуют разные описания того, как возникает и осуществляется предвидение. Различие мнений объясняется незнанием механизма работы нашего мозга, использованием преимущественно эмпирического материала.
). Профессиональный и карьерный рост сотрудников ООО «Джей- Джей-Маркет».
Необходимо создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; проявлять внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников; способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.
В системе развития трудового коллектива выделяются три основных элемента: профессиональное обучение, организация кадрового резерва и управление карьерой сотрудника.
Важное и необходимое для компании обучение и развитие в ней направлено на продавцов-консультантов, поскольку они являются основным составом фирмы, и их удельный вес в штатном расписании самый большой среди сотрудников других обязанностей.
Стандартной практикой является устройство на работу необученного сотрудника с последующим его обучением деятельности. Целью менеджмента компании в этом случае является развитие навыков и расширение знания сотрудников, которые необходимы для эффективной и целенаправленной работы и обучение, которое обычно основывается на анализе задач - глубоком изучении исполняемой работы для определения требуемых особенных навыков, входящие в основные обязанности продавцов:
сервис (или обслуживание покупателей): предлагать и демонстрировать товары, показывать товары в действии, оказывать помощь покупателям при выборе им туристического оборудования или снаряжения;
расчет стоимости покупки и ведение кассовых операций;
оформление паспорта на товар, который имеет гарантийные сроки эксплуатации;
контролировать все основные процессы перед продажей товара: контроль над распаковкой товара, его сборкой, комплектации, оценка pos-материалов, проверка эксплуатационных свойств товаров и т.д.;
подготовка рабочего места: необходимо проверять исправность торгово-технологического оборудования, проводить размещения товаров по группам, учитывая частоту спроса и удобства в ориентации товарных групп;
умение работать с контрольно-кассовой машиной, подсчитать деньги и сдавать выручку согласно установленным порядкам, сверять суммы продаж со значениями кассовых счетчиков;
оформление и ведение первичной документации и отчетности;
определение, по согласованию с клиентами, сроков, порядка сборки и доставки товара по месту жительства клиентов;
руководство над работой грузчиков и приданным для перевозок грузовым транспортом;
руководство над сотрудниками, которые были приняты на стажировку и активно участвовать в их обучении навыкам продавцов-консультантов.
Кроме основных обязанностей, продавцу-консультанту необходимо знать:
весь ассортимент товаров и их характеристики;
способы эксплуатации и ухода за туристическим оборудованием;
сезонность спроса и все о рынке туризма и активного отдыха;
методы и приёмы активного обслуживания покупателей любого контингента;
основные виды сырья и материалов, из которых производилось туристическое оборудование и снаряжение, а также способы распознавания данных материалов;
основных поставщиков-изготовителей туристического оборудования, а также особенности их ассортимента и качества товаров;
принципы устройства торгового оборудования;
принципы оформления фирменных секций (изучение бренд-бука);
иметь навыки работы не только на персональном компьютере, но и на смартфонах и планшетах.
В основном обучение новых сотрудников происходит на рабочем месте в ходе фактического выполнения конкретной работы: изучение материалов в самостоятельном порядке, пособий и инструкций по производству и реализации туристического оборудования для продавцов-консультантов, и, кроме того, инструктажи по технике безопасности и при работе с электронно-вычислительной техникой и приборами, установленные на рабочем месте. Этому обучают продавцы с большим стажем. Подобный метод обучения упрощает его, так как стажеры одновременно и учатся, и исполняют фактическую работу.
В формировании кадровой политики ООО «Джей-Джей-Маркет» на современном этапе можно выделить следующие направления.
) Самая основная тенденция заключается в гуманизации управленческой деятельности. Нынешние крупные компании воспринимают человека как свою основную ценность, ресурс. Каждая управленческая деятельность сводится к деятельности по руководству коллективом.
) Переход от кадровой работы как учета сотрудников компании к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как стратегии и тактике использования человеческого потенциала. Крупные компания (сюда и относится «Джей-Джей-Маркет»), которые стремятся к конкурентоспособной деятельности на рынке, необходимо управлять трудовым коллективом, искать и нанимать необходимых компании сотрудников, мотивировать их и оценивать, обучать, переквалифицировать, планировать карьеру, и т.д.
) Совершенствование средств управления рабочим персоналом. Данная тенденция характерна для всех элементов кадровой политики, а именно: отбора и найма, мотивации, обучения, оценки, планирования карьеры, высвобождения трудового коллектива.
) Интеграция информационных технологий в системы управления персоналом компании.
Укрупнение компании требует автоматизации учета кадров, современные компании используют разное программное обеспечение для учета кадров, контроля и документооборота. Компьютерные технологии должны использоваться как в планировании, так и в обучении и оценке сотрудников.
) Общемировые глобальные процессы.
Во-первых, в условиях глобализации человеческий фактор становится более мобильным не только внутри государства, но и между странами, конкуренция за лучшие кадры существует не только на уровне компаний, но и на правительственном уровне (сформировывается феномен «утечка мозгов»).
Во-вторых, образуются транснациональные компании, работники которых являются представителями различных стран и культур. При данных условиях возникает новая задача в управлении кадрами - формирование эффективного и бесконфликтного взаимодействия сотрудников с различным менталитетом, культурой и национальной системой ценностей.
Кадровая политика должна ориентироваться на приоритет социальных ценностей и политику социального характера, поскольку окончательная цель производимых реформ не стабильные позиции на рынке, а благополучие каждого человека.
3.2 Планирование развития персонала
Для ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» необходимо привлечь высококвалифицированного специалиста в области менеджмента персонала. Кадровый отдел должен иметь всю необходимую информацию, ресурсы и полномочия для ведения мотивационной деятельности.
Усовершенствованный отдел кадров должен будет проводить:
рационализацию системы материального поощрения коллектива;
социально-психологическую диагностику коллектива;
оценка и регулирование отношений в коллективе;
мониторинг конфликтов;
управление занятостью;
- маркетинг кадров;
регулирование и планирование деловой карьеры;
обеспечение социально-психологической адаптации сотрудников;
предоставление полной отчетности менеджменту компании.
Текущий отдел кадров занимается только делопроизводством, оформлением вакансий и отбором кандидатов на вакантные места. Функционирование нового отдела с дополнительным HR-менеджером увеличит эффективность продаж и системы управления персоналом компании.
Для данной цели были разработаны следующие документы: Положение об отделе развития персонала сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет», а также должностная инструкция менеджера по кадрам.
Уровень мотивации в компании существенно увеличится, так что образование подобной системы - это первый важный шаг на пути увеличения эффективности работы компании.
Та система премирования, которая существует на предприятии в текущий момент, ставит размер заработанной платы в зависимость от непосредственной результативности труда сотрудников, ориентируясь на запланированные продажи. Данная система премирования только призвана предотвратить нарушения трудовой дисциплины. С целью более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудников компании необходимо внедрить дифференцированную систему надбавок к основному ФОТ для всех сотрудников.
Новая система оплаты труда работникам строится на выборе тех или иных форм оплаты труда и установлении соотношения между разными элементами вознаграждений. Компании используют несколько различных систем заработанной платы: сдельно-премиальная, повременно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и др.
Главной задачей каждой современной системы заработанной платы является обеспечение мотивационного потенциала оплаты труда, а именно, взаимосвязи между эффективностью труда и материальным вознаграждением за данный труд. Западные компании нередко применяют сразу несколько систем оплаты труда, где отражается его специфика в различных структурных подразделениях и их роль в достижении необходимых результатов.
В сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» используется на сегодняшний момент времени такая система оплаты труда, которая сочетает в себе несколько из вышеуказанных форм оплаты труда, реализующиеся для отдельных групп сотрудников. Оценка возможных форм реализации системы оплаты труда в компании по предложенной технологии, соответствуя цели изменения нынешней экономической ситуации, показал, что действующая в настоящий момент система должна быть дополнена системой участия сотрудников в прибыли компании и формировании управления персоналом по целям, на базе достижения которых будет анализироваться эффективность труда каждого сотрудника.
Системы участия сотрудников в прибыли предприятия - это разделение между ними и предприятием дополнительной прибыли, полученной в результате увеличении производительности труда или качества предоставляемых услуг.
В случае внедрения предложенной системы рекомендуется ориентироваться на сформированные в менеджменте методы и условия использования систем участия сотрудников в прибыли. Главные условия эффективности использования систем участия сотрудников в прибыли компании следующие:
1. Участие в прибыли не является эффективным, если оно не дополняется привлечением сотрудников к процессам управления, принятия решений и поиску путей совершенствования продаж.
Необходимо понять то, что системы участия в прибыли является не столько как способ оплаты труда сотрудников, сколько как способ управления процессом труда. Важно контролировать его так, чтобы поддерживать постоянное стимулирование продаж посредством рационализаторской деятельности сотрудников.
2. Размер премий должен определяться на основании тех показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие (прежде всего в лучшую сторону), контролировать ход работы на своих рабочих местах.
3. Сотрудники компании обязаны принимать инициативу в организации систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности труда. Данные системы не должны образовываться узким кругом специалистов или менеджментом.
4. Обязательное наличие оптимизированной системы оплаты пруда. Сделать данную систему наиболее простой, понятной сотрудникам, так же можно внедрить индивидуальную систему оплаты, причем сотрудник должен знать за что и почему произошли ему надбавки, чтобы все работники ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» могли убедиться, что проявление инициативы, эффективный труд, их стремление принести пользу всемерно поощряется менеджментом компании.
5. Премия не должна начисляться за ту деятельность сотрудников, которые являются обязательными и оплачиваемыми в рамках постоянной части заработка. Кроме того, необходимо давать понять сотруднику, что премия не является привычной формой доплаты, которая не может его стимулировать.
Первоначальной базой создания системы участия сотрудников в прибыли компании могут стать предложенные параметры образования дополнительного премиального фонда. Разделение образуемого премиального фонда должно происходить по нормативам, которые должны разрабатываться с участием сотрудников. Оптимально будет образовать распределение получаемого фонда по следующим направлениям: премирование сотрудников по итогам работы в целом и по итогам индивидуального вклада работников. Подробные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников для того, чтобы они были понятными для них.
Материальное стимулирование сотрудников ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» в индивидуальном порядке должно быть детально разработано. Это касается, прежде всего, установления индивидуальных премий в системе управления согласно целям компании, а так же внедрения дополнительных премий за рационализаторские предложения и сверхурочные работы.
В ходе распределения премиального фонда и формировании дополнительных стимулирующих надбавок важно уделять особое внимание системе выплат социального характера.
Дополнительными социальными и экономическими выплатами, а также гарантиями в настоящий момент в ООО ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» могут стать:
оплата праздничных дней;
оплата времени на обед;
медицинское страхование;
дополнительное пенсионное страхование;
страхование от несчастных случаев;
оплата дополнительного образования, профподготовки и переподготовки;
льготные путевки в пансионаты и санатории;
материальная помощь при лечении сотрудника;
льготное кредитование в организации.
Объединяя все предложенные и существующие в текущий момент времени в организации экономические меры стимулирования, можно привести следующий перечень форм получения экономического дохода сотрудниками, которые призваны стимулировать их работу:
1. Заработная плата (основная заработная плата, а также надбавки и премии).
. Разовые бонусы.
. Участие сотрудников в прибыли (определенная доля выручки, из которой образуется поощрительный фонд).
. Субсидирование деловых и личных расходов.
. Сберегательные фонды (формирование сберегательных фондов для сотрудников компании с выплатой процентов).
. Отчисления в ПФ (формируется собственный, как альтернатива государственному пенсионному фонду).
. Ассоциация получения кредитов.
Представленные формы стимулирования должны применяться с целью определения материального вознаграждения, причем расходы на персонал компании не будут иметь резко растущий характер. Введение подобных форм стимулирования необходимо проводить постепенно, причем одна форма может быть источником финансирования для другой формы (к примеру, сберегательные фонды будут являться источниками займов).
Совершенствование системы оплаты труда необходимо формировать для каждой категории сотрудников и внести в положение об оплате и премировании труда в организации. Они будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из работников и смогут стимулировать работу отдельных категорий сотрудников.
В предлагаемой системе экономические методы управления будут реализовываться следующим образом: куратор проекта составляет план и структуру денежных выплат и иного материального стимулирования в зависимости от итоговой деятельности каждого сотрудника, опираясь на общем перечне форм стимулирования.
В ходе разработки и совершенствования экономических методов управления ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» следует учитывать, что максимальная эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с другими методами (дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией и подкреплении экономических методов организационно-распорядительными).
С целью введения предлагаемой системы материального стимулирования и увеличения профессионального уровня низшего и среднего руководящего звена организации на начальный период интеграции новой системы оплаты труда важно сформировать матричную структуру управления проектом. Руководителю (куратору) проекта необходимо поручить организацию изменения сложившейся ситуации.
В круг обязанностей руководителя проекта входит:
планирование трудовых расходов в момент увеличения спроса;
организация информационной связи между лицами, ответственными за проект, и управленцами высших уровней;
интеграция новой системы стимулирования труда сотрудников;
осуществление контроля над выполнением коммерческих задач и организации работы ответственных лиц.
С целью формирования работы участников проекта необходимо настроить эффективный информационный поток между ними и теми лицами, имеющие в своем распоряжении всю необходимую информацию для интеграции проекта. Вознаграждение, которое получает куратор проекта, должно находиться в соотношении с итогами внедрения данного проекта и представляет собой совокупность материального и морального стимулирования.
Те работники, которые на своих должностях проработали более трех лет, должны быть поощрены специальными премиями, надбавками, увеличенной базовой ставкой.
Отправной точкой руководителя компании является план. Он устанавливается для работников компании по следующим показателям:
оборот;
количество продаж.
Дальше руководитель компании должен решать, каким образом организовывать план: отдельно для каждого работника, для структурного подразделения или для смены в целом. Внедрение подобной системы приведет к увеличению:
выручки компании;
эффективности трудовой деятельности;
уровня сервиса;
эмоционального настроя продавцов-консультантов.
Для того, чтобы ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» успешно могло функционировать в условиях конкурентной среды, необходима эффективная отдача от каждого работника.
Введение предложенных мотивационных мероприятий в сочетании с формированием системы управления трудовой карьеры позволит увеличить заинтересованность работников в итогах своей трудовой деятельности и эффективность всей системы управления компанией.
Менеджером по персоналу ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» необходимо также составить план развития персонала.
План развития персонала - это документ, определяющий будущие шаги по достижению целей бизнеса силами персонала компании. В некоторых случаях он определяет количественные изменения, например, набор и подготовку новых специалистов, которые смогут справиться с новыми амбициозными задачами, или сокращение численности в связи с планируемым уменьшением объема продаж в данном подразделении в следующем году. Чаще всего план развития персонала в первую очередь касается качественных изменений: кадровые перемещения персонала, подготовка резерва руководителей, обучение и развитие персонала с целью его соответствия требованиям производственных планов, требованиям изменяющейся конкурентной ситуации, проведение мероприятий, направленных на изменения в корпоративной культуре и т. п.
Фактически, план развития персонала - это неотъемлемая составная часть годового плана или бизнес-плана предприятия. Как подсистема, план персонала определяется воздействием других подсистем, таких как стратегия компании, кадровая политика, корпоративная культура (в первую очередь, корпоративные ценности), система планов компании, системы контроля и оценки исполнения. В свою очередь, план развития персонала оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы управления персоналом. Он определяет основные направления работы в сфере управления человеческими ресурсами на год.
Структура плана развития персонала выглядит следующим образом.
1.Дата, на какой период и кем составлен, кем утвержден.
2.Общие положения. Описание текущей ситуации.
- Кто мы?
Где мы сейчас находимся?
К чему мы стремимся?
Краткое изложение стратегии компании, политики в области управления человеческими ресурсами и т. п.
Какие у нас правила игры?
Возможности, ограничения, проблемы, угрозы и т. п.
Цели.
Количественное развитие персонала.
Качественное развитие персонала.
. Функциональные планы.
План набора персонала.
План увольнений и кадровых перемещений (в т. ч. отпуск, ротация и т. п.).
План работы с кадровым резервом.
План обучения персонала.
План проведения аттестаций.
План стимулирования персонала.
План коммуникации с персоналом (презентации, собрания и совещания, встречи, публикации в доступных СМИ, письма, приказы, семинары).
План внутренних исследований (в т. ч. анализ работ, бенчмаркинг и т. п.).
Другие функциональные планы.
. Календарный план деятельности отдела управления человеческими ресурсами (составляется на основе функционального плана, должен содержать сведения об исполнителях, ответственных, плановые показатели для контроля выполнения, перечень необходимых ресурсов).
. Бюджет (составляется на основе функционального плана).
. Заключение (общие рекомендации, принципы, выводы, замечания).
. Приложения (документы, необходимые для пояснения отдельных пунктов плана).
Развитие же направлено больше на переосмысление имеющегося опыта. То есть, работник учится действовать по-другому и очень часто мыслить по-новому, исходя из той базы, которая у него есть. Кроме того, в отличие от обучающих мероприятий, развивающие мероприятия способны решить и вопрос психологического расширения собственных возможностей.
По сути, есть три вида развивающих мероприятий. Во-первых, это интеллектуальное развитие, во-вторых - эмоциональное, в-третьих - поведенческое развитие.
Перейдем к рекомендательной части касаемо формирования системы управления карьерой.
Предложенные рекомендации были разработаны с целью оказания методической и практической помощи менеджменту сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» по планированию карьеры специалистов и руководителей.
В соответствии с программой управления трудовой карьерой рекомендуется каждому сотруднику планировать карьеру на 5-10 лет и не дольше, поскольку адаптация к новой должности (особенно это касается руководящих должностей) происходит в основном через 2-5 лет, однако через 10 лет могут измениться существенно условия труда и пр.
В ходе планирования карьеры сотрудника важно исходить из следующих ее принципов развития:
а) индивидуальность - это предполагает конкретную избирательность в ходе планирования развития карьеры, поскольку далеко не все сотрудники смогут удовлетворить способностям, предъявляемые им руководством, а также возрасту и уровню образования;
б) заинтересованность компании и сотрудника в карьерном развитии;
в) материальное и моральное стимулирование, а также материальное обеспечение и финансирование карьерного развития сотрудника в планах компании;
г) профессиональный рост в обязательном порядке, что, в свою очередь, предполагает рост квалификации и профессионализма;
д) социально-психологическая удовлетворенность и комфорт, это обеспечивается социальным признанием и увеличением материального благополучия сотрудника;
е) объективность - полное исключение влияния субъективных факторов со стороны менеджмента компании.
Планирование карьеры сотрудника необходимо выполнять руководителю компании с привлечением специалиста с отдела кадров в обязательном порядке.
В ходе планирования карьеры сотрудника важно заметить то, что решаются те задачи, которые:
а) перед собой ставит сотрудник компании: достижение более высокого положения по работе; обеспечение высокого материального благополучия; расширение кругозора; поднятие авторитета и престижа; достижения уважения среди коллег, родных и близкий и среди остальных окружающих;
б) стоят перед компанией: выделение из числа сотрудников (преимущественно молодых) самостоятельных и компетентных, отвечающих требованиям компании и обладающих организаторскими, коммуникативными качествами специалистов и управляющих и путем их своевременного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие посты, требующие большой ответственности.
Процесс развития карьеры сотрудника предлагается строить поэтапно (рис. 3.1):
Рис. 3.1 - Этапы развития карьеры в ООО «ООО «Джей-Джей-Маркет»
а) увеличение квалификации сотрудника (стажировка или переподготовка) в системе непрерывного обучения (сокращенно - СНО);
б) отнесение в резервные кадры с целью выдвижения на руководящие посты, когда сотрудник в обязательном порядке проходит подготовку в СНО согласно индивидуальным планам руководства компании;
в) назначение на более высокий пост (опираясь на результаты подготовки в резерве или по решению менеджмента компании);
г) ротация сотрудника внутри своего структурного подразделения или компании для расширения его кругозора, при которой приходят в изменение должностные обязанности без изменения оплаты труда в сторону уменьшения.
Все виды ротации сотрудника, подготовку в СНО, а также отнесение в кадровый резерв и продвижение по карьере следует производить только с согласия сотрудника, поскольку методы работы «силового» характера в этом случае не являются допустимыми.
Если по решению менеджера по персоналу или руководителя компании сотрудник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам компании, то необходимо узнать, каково отношение к этому у самого сотрудника. Для этого с ним проводят беседу, которая строится так, что сотрудник раскрывает личное отношение к задачам, которые решает организация, к возможному ее расширению и необходимости подготовки в СНО, а также к ротациям и передвижениям по карьерной лестнице.
В случае выявлении у сотрудника мотивации на развитие карьеры (другими словами, установки на продвижение по службе, успех и самореализацию, а также признание коллег и т.п.) резонно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств требованиям, которые предъявляются профессиональной деятельностью. Иными словами, следует проанализировать личностные качества сотрудника и их соответствие параметрам профессиональной пригодности посредством психологической диагностики.
Если же компания нуждается в подготовке соответствующих менеджеров или высшего руководства из своих резервов кадров, а кандидат по результатам тестирования и личной беседы с руководством имеет мотивацию и соответствующие для лидера качества, то составляется план карьеры сотрудника.
Образец плана и его форма приведены в приложении 2.
В плане карьеры работника указывают следующее:
а) общие данные в анкете (ФИО, занимаемая в компании должность, возраст, образование и его вид, а также общий трудовой стаж и в занимаемой должности);
б) отчет последней аттестационной комиссии;
в) итоги последнего собеседования и анализ уровня профессионализма (в том числе личностных качеств сотрудника);
г) данные о предшествующей подготовки в СНО, в кадровом резерве и т.д.;
д) срок, на который составлен план;
е) иные сведения, которые представляют интерес для руководства компании.
План карьеры сотрудника содержит 14 граф, где указываются данные следующего характера:
а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (в случае ротации или в случае повышении в должности);
б) срок планируемого перемещения (ориентировочно квартал или/и год);
в) способы стимулирования и мотивации (рост оплаты труда, обучение за счет фирмы и т.п.);
г) наименование видов подготовки в СНО;
д) сроки подготовки в СНО;
е) учебное заведение, где планируется подготовка в СНО;
ж) направление обучения, предполагаемое для подготовки в СНО;
з) оценки, получаемые сотрудником в ходе подготовки в СНО, в кадровом резерве, при последующих аттестациях, отборов на конкурсной основе и т.п.;
План карьеры сотрудника должен являться базой для всех его направлений и перемещений на подготовку в СНО, предъявлений конкретных требований к сотруднику. Таким образом, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление является ответственным делом и здесь невозможны поверхностность, легкомыслие и небрежность по отношению к сотруднику.
3.3 Оценка эффективности внедренного стратегического курса кадровой политики
Целью любой организации в условиях рыночной экономики является ее способность быть прибыльной, конкурентоспособной и развивающейся. Причины провалов многих предприятий кроются вовсе не в финансах, технологиях или рынках сбыта, а в неграмотно проводимой кадровой политике. В нынешних условиях реформирования экономики и социально-трудовой сферы, возникает потребность использования гибких и адекватных подходов к управлению рабочим персоналом.
С целью совершенствования кадровой политики ООО «Джей-Джей Маркет» необходимо провести следующие мероприятия (Таблица 3.1)
Таблица 3.1 Мероприятия для совершенствования кадровой политики ООО «ООО «Джей-Джей-Маркет»
№ п/пМероприятиеСодержаниеИсполнительСрок реализации1Интеграция процедур и методик тайм-менеджментаПроводится беседа с продавцами по теме: «Тайм-менеджмент, основа личной эффективности». Компания предлагает вести планирование работы каждого сотрудника на каждый день, на неделю или на месяц. Обучение недельному и месячному планированию.Менеджер по персоналу2 нед.2Реорганизация офисного помещения: объединение рабочих зон начальников отделов и сотрудниковПроведение совещания внутри подразделения, не покидая рабочие места. Контроль над работой подчиненных на месте, не высвобождая для этого специально свое рабочее время. Организация процесса планирования работы внутри отдела: - оформление внутри офиса информационной зоны. Это поможет визуально оценивать работу подразделения и вовремя принимать решения по их реализации; - совместная работа всего подразделения; - организация перерывов таким образом, чтобы офис не оставался пустым, а кто-то из сотрудников подразделения находился в нем и при необходимости, в пределах своей компетенции, мог решить возникающие вопросы; - предложить использовать переходной флажок лучшего менеджера отдела, который будет избран по итогам продаж за месяц, это будет стимулом и дополнительно мотивировать сотрудников.Директор, менеджер по персоналу1 мес.3Внедрение доп. премиального фонда за эффективность деятельностиВ каждом отделе, по результатам работы за месяц предлагается формировать премиальный фонд и затем распределять его в соответствии с вкладом каждого сотрудника подразделения.Директор, начальник кадровой службы1 квартал4Организация рабочих местОбязательная установка символики организации на рабочее место каждого сотрудника, а также - покупку новых письменных принадлежностей, единых для каждого отделаМенеджер по персоналу2 нед.5Посещение спортзалаПосещение спортзала позволит как повысить уровень здоровья и работоспособности сотрудников ООО «JJ-Маркет», так и их удовлетворенность условиями труда. Реализация данных мероприятий принесет также значительный доход от повышения производительности труда и снижения количества неявок на работу по причине болезниМенеджер по персоналу4 дн.6Разработка и совершенствование операционных процедур деятельности сотрудниковФормализация основных внутренних операций и максимальная их стандартизацияНачальник кадровой службы2 мес.
Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию кадровой политики требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности мероприятий следует пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов.
Рассчитаем затраты на проведение мероприятий:
.Капитальные вложения
.1приобретение нового оборудования
.2установка
.3эксплуатационные расходы оборудования (Электричество, отопление)
По нормативным данным затраты составляют 1 980 000 рублей.
.Затраты на переобучение и повышение квалификации
работников +1 новый сотрудник для отдела кадров пройдут повышение квалификации.
человек - высшее и второе образование. 1 год обучения составит 30 000рублей. Образование длится 3 года.
000х3х6 =540 000руб.
человек пройдут повышение квалификации, которое продлится 4 месяца и будет стоить 8 000 рублей на одного человека.
000х65 = 520 000 руб.
000+520 000 = 1 060 000 руб.
Введение нового оборудования и переквалификация персонала позволит увеличить валовой выпуск на 26% от базового объема выпуска.
Прирост валовой выручки составит 41 340 000 рублей.
Рассчитаем коэффициент дисконтирования Kd.
Kd=0,75
Определим валовую прибыль:
Валовая прибыль = валовая выручка - валовые затраты(амортизация, затраты на обучение, эксплуатационные расходы).
340 000-2 080 000-1 060 000-1 980 000= 36 220 000 рублей.
Затем найдем чистую прибыль.
220 000* 18% = 6 519 600
220 000-6 519 600= 29 700 400руб.
Чпд = 29 700 400* 0,75= 22 275 300 руб. в год.
Чпд за месяц = 22 275 300/12= 2 475 033,3 руб.
Затем рассчитаем затраты
980 000+1 060 000+ 20 800 000 = 23 840 000руб.
Продисконтируем
840 000*0,75 = 17 880 000
И наконец, рассчитаем нужные показатели РР, RICE, NPV.
РР = 17 880 000/22 275 300 = 0,8 = 9,6 месяцев.
RICE = 22 275 300/17 880 000*100% = 124,6%
NPV = 22 275 300-17 880 000 = 4 395 300
Таблица 3.2 Основные показатели эффективности проекта
показательВеличина показателяоценкаРР9,6 месяцевпроходитRICE124%проходитNPV4 395 300проходит
NPV (Чистый дисконтированный доход) характеризует абсолютную величину суммарного эффекта, достигаемого при осуществлении проекта, пересчитанного на момент принятия решения. Поскольку показатель положительный, следовательно, руководством может быть принят данный проект в качестве объекта инвестирования. Проект окупится менее, чем за 1 год, а именно, через 9,6 месяцев.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Нынешние компании, где успешно поставлено управление, считают, что набор кандидатов на вакантную должность - это лишь начало, в то время как основная часть ресурсов компании представлена материальными объектами, цена которых со временем понижает за счет амортизации, а ценность человеческого фактора со временем возрастает. Следовательно, как для блага самой компании, так и для личного блага всего рабочего коллектива менеджмент компании должен постоянно работать над своевременным повышением трудового потенциала.
Совершенствование персонала на сегодняшний день стал объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, через который компания снабжается необходимым количеством людей соответствующей компетенции в конкретном месте и в конкретное время. Очевидно, в этом заключен элемент прогнозирования будущих нужд компании в рабочей силе как в количественном, так и в качественном разрезе.
Рекомендации по развитию трудового коллектива следует рассматривать как денежные вложения в нематериальное достояние компании. Программы развития сотрудников способствуют образованию рабочей силы, которая будет обладать более высокими возможностями и сильной мотивацией к исполнению тех задач, которые стоят перед компанией, что, в свою очередь, ведет к увеличению производительности и, как следствие, к росту ценности человеческого фактора в компании.
Процесс обучения сотрудников является неотъемлемой частью кадровой политики успешно действующей на рынке компании, преследующей различные цели: увеличение качества трудовых ресурсов, рост качества продукции или сервиса, проведение организационных изменений, совершенствование системы коммуникации в компании, образование организационной культуры, рост уровня лояльности компании по отношению к клиентам и персоналу.
Образование кадрового резерва является комплексным процессом целенаправленного компетентного развития трудового коллектива, который способен замещать вышестоящие вакантные должности в компании. Структура резерва отражает текущую и перспективную потребность в руководителях, специалистах, а также, структуру уже существующих и планируемых должностей.
В данном дипломном проекте был проведен анализ системы управления персонала и кадровой политики на примере сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет».
Проводя оценку системы управления персоналом в ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» можно сказать, что менеджмент компании не имеет конкретной программы действий по отношению к сотрудникам, а кадровая работа сводится практически к учету кадров, ведению трудовых книжек и обучению внутри фирмы, происходящее по мере необходимости. Влияние на персонал и отдельного сотрудника для формирования координации их работы в ходе образования компании практически базируется на административных методах.
С целью образования системы развития персонала для ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» было рекомендовано:
работу с персоналом совершенствовать, приняв на работу менеджера по персоналу, который будет заниматься разработкой программ мотивации и стимулирования;
сформировать модель мотивационной системы в компании.
Деятельность отдела по работе с персоналом с новой штатной единицей увеличит эффективность сбыта и системы управления.
Введение предложенных мер в сочетании с совершенствованием других методов управления позволит увеличить заинтересованность работников в результатах своей деятельности и эффективность всей системы управления компанией.
С целью решения поставленной проблемы, которая связана с управлением трудовой карьерой в ООО ООО «Джей-Джей-Маркет» были разработаны рекомендации с целью оказания методической и практической помощи менеджменту компании по планированию карьеры специалистов и руководителей:
а) повышение квалификации в системе непрерывного обучения;
б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;
в) назначение на более высокую должность;
г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора.
В случае возникновения у предприятия необходимости в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. В данной работе предложен план карьеры на двух работников торговой фирмы ООО «Джей-Джей-Маркет».
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. РФ. Трудовой кодекс Российской Федераций // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 18. - Ст. 1690.
. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - 8-е изд., стереотип. М.: Академия, 2010. - 224 с.
. Балашов Ю. К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм Кадры предприятия, 2008, - № 9. - C. 28-31
. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий, под ред. А.К. Ляпуста. - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.
. Берглезова Т. В. Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятия // Кадровое дело. - 2008 г., - № 6, c.22-31.
. Бурганова Л.А.Теория управления /Л.А. Бурганова. - М.: Инфра-М, 2009. - 153 с.
. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 688 с.
. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2007. - 420 с.
. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2007. - 530 с.
. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 418
11. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: практикум/ Л.В.Донцова, Н.А.Никифорова. - М.: Дело и Сервис, 2006. - 144 с.
. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 611 с.
. Калашникова Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе / Л. Калашникова, С. Лайфуров // Служба кадров. - 2007. - № 10. - С.9 -13.
. Кибанов А. Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2007. - 432 с.
. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра, 2010. - 304 с.
. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2010. - 368 с.
. Кобец Е.А. Планирование на предприятии [Электронный ресурс] / Е.А. Кобец. - Административно-управленческий портал Copyright © 1999 - 2010.
. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009 (гриф УМО). - 250 с.
. Лабунский, Л. Роль баланса интересов и ответственности в развитии компетенций персонала / Л. Лабунский // Упр. персоналом. 2007. - № 1-2. -С. 70-82.
. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Н.П. Любушин - 3-е издание. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 255 с.
. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007. - 480 с.
. Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации / О.Ф. Минченкова, Н.В. Федорова. - М.: КНОРУС, 2008. - 512 с.
. Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н. Н. Могутнова // Социолог, исслед. 2007. - № 4. - С. 130-136.
. Моргунов, Е. В. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение Е. В. Моргунов. М. : Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. -264 с.
. Морита, А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони» / А. Морита. -М. : Прогресс, 2008 - 352 с.
. Морозов, М. А. Повышение эффективности управления персоналом / М. А. Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. - № 2. - С. 96104.
. Московая, П. Управление персоналом путь к успеху / П. Московая, Е. Какора // Упр. персоналом. - 2008. - № 5. - С. 30-32.
. Ю.Мотульский, P.C. Общее библиотековедение : учеб. пособие для вузов Р. С. Мотульский. М. : ЛИБЕРЕЯ, 2007. - 224 с.
. Недашковская, Т. А. Смена поколений в библиотечном мире. Решение проблемы старения библиотечных кадров во Франции / Т. А. Недашковская // Открытый доступ: библиотеки за рубежом 2007. М., 2007. - С. 148-162.
. Некоторые аспекты работы с кадрами в зарубежных библиотеках // Библиотечные кадры: статус, использование, непрерывное образование : науч.-реф. сб. / сост. С. Д. Колегаева, Л. Б. Хайцева. М. : РГБ, 2007. -250 с.
. Немов, Р. С. Психология : учеб. для студ. высш. пед. учеб. заведений. В 3 кн. Кн. 3. Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики / Р. С. Немов. 4-е изд. - М. : ВЛАДОС, 2008. - 640 с.
. Нестеров, Л. Воздействует человеческий капитал / Л. Нестеров // Журнал для акционеров. 2008. - № 7. - С. 8-12.
. Норенков, И. П. Современные системы делопроизводства и документооборота / И. П. Норенков // Информ. технологии. 2007. - № 7. - С. 53-55.
. Овчинникова, Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова // Упр. персоналом. - 2007. № 7. -С. 34-39.
. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. М. : Финстатинформ, 2008. - 878 с.
. Орлова, О. В. Вхождение в коллектив: о работе по подбору и адаптации новых сотрудников / О. В. Орлова // Библиотека. 2007. - № 5. - С. 48-49.
. Павлуцкий, А. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организации / А. Павлуцкий, Е. Павлуцкая, О. Алехина // Упр. персоналом. 2007. - № 2. - С. 66-68.
. И.З. Павлуцкий, А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина // Упр. персоналом. 2008. - № 8. - С. 53-56.
. Папонова, Н. Е. Ротация персонала: понятие и основные правила / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия. 2007. - № 10. - С. 31-38.
. Паршукова, Г. Б. Технологии современного менеджмента в библиотечной деятельности : учеб. пособие / Г. Б. Паршукова. Новосибирск : ГПНТП СО РАН, 2009. - 187 с.
. Патрушева, JI. Бюджетирование расходов на персонал / JI. Патрушева // Упр. персоналом. 2007. - № 11-12.-С. 45-51.
. Пашин, А. Изменения в обществе и новые принципы управления в библиотечном деле / А. Пашин // Библиотека. 2007. - № 12. - С. 29-30.
. Петрова, Т. А. Повышение квалификации библиотекарей / Т. А. 129
. Петрова//Науч. и техн. б-ки. 2008. - № 4.-С. 20-28.
. Питере Т. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний / Т. Питере, Р. Уотерман. М. : Прогресс, 2007. - 137 с.
. Половинко, В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / B.C. Половинко. М. : Информ-знание, 2007. - 484 с.
. Полоудин, В. А. Информационные технологии в делопроизводстве / В.Д. Полоудин // Информатика и образование. 2005. - № 4. - С. 88-93.
. Попова, М JI. Анализ состояния штата библиотеки для формирования ее политики / М. JI. Попова // Справочник руководителя учреждений культуры. 2007. - № 11. - С. 29 - 39.
. Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. - М.: КНОРУС, 2007.- 240 с.
. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности. - 4-е издание, переработанное и дополненное / Г. В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 512 51. Савченко В.К. Перестройка работы с персоналом // Управление персоналом. - 2007. - № 14. - С.15-17.
. Селезнев, В. А. Как оценить специалиста? / В.А. Селезнев // Упр. персоналом. 2007. - № 9. - С. 31-42.
. Симкина, Л. Г. Человеческий капитал в инновационной экономике / Л.Г. Симкина. СПб. : СПбИЭА, 2005. - 151 с.
. Соболева, Е. Г. Непрерывное образование: от методики к жизни / Е. Г. Соболева // Библиотека. 2007. - № 9. - С. 73-75.
. Соболева, Е. Г. Условия выживания библиотек / Е. Г. Соболева, Г. С. Елепов // Библиотековедение. 2008. - № 2. - С. 3-8.
. Спивак, В. Концепция «развивающее управление персоналом» и сфера компетенции менеджмента / В. Спивак // Упр. персоналом. 2004. - № 11-12.130- С. 44-46.
. Столяров, Ю. Н. Итоги развития отечественных библиотек к концу второго тысячелетия / Ю. Н. Столяров // Науч. и техн. б-ки. 2008. - № 10. -С. 37-50.
. Стрелкова, И. Б. Формирование кадровых ресурсов библиотек в новой информационной среде : науч.-практ. пособие М. : Новое знание, 2008. -223
59. Сукиасян, Э. Р. Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование : сб. статей и докладов / Э. Р. Сукиасян. М. : ФАИР-ПРЕСС, 2004.-448 с.
. Сукиасян, Э. Р. Кадровая политика Российской государственной библиотеки / Э. Р. Сукиасян // Мир библиотек сегодня : науч.-информ. сб. / Рос. гос. б-ка ; Информкультура. 2007. - Вып. 1. - С. 3-10.
. Сукиасян, Э. Р. Новые подходы, генные решения: современная кадровая ситуация. Пути выхода из кадрового кризиса / Э. Р. Сукиасян // Науч. техн. б-ки. 2004. - № 6. - С. 54-63.
. Сукиасян, Э. Р. Прием новых сотрудников на работу: стратегические цели и повседневные реалии / Э. Р. Сукиасян // Науч. и техн. б-ки. 2006. -№ 10.-С. 45-51.
. Сукиасян, Э. Р. Управление персоналом в библиотеке: российские реалии Э. Р. Сукиасян // Научн. и техн. б-ки. 2008. - № 4. - С. 41-45.
. Сурков, С. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации / С. Сурков // Упр. персоналом. 2007. - № 7. -С. 40-43.
. Суслова, И. М. Делегирование полномочий: о методах управления библиотечным делом / И. М. Суслова // Науч. и техн. б-ки. 2007. - № 11.-С. 4
66. Суслова, И. М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности / И. М. Суслова ; Моск. гос. ун-т культуры и искусств. 2-е изд., дораб. и доп. - М. : Изд-во МГУКИ : Профиздат, 2008. - 144 с.
. Суслова, И. М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом / И. М. Суслова // Науч. техн. б-ки. 2006. - № 12. - С. 5-12.
. Суслова, И. М. Основы библиотечного менеджмента : учеб.-практ. пособие / И. М. Суслова. М. : Либерея, 2009. - 232 с.
. Суслова, И. М. Три кита менеджмента / И. М. Суслова // Науч. техн. б-ки. 2006. - № 6. - С. 5-9.
. Суслова. И. М. Научный статус менеджмента / И. М. Суслова // Библиотека. 2009. - № 11. - С. 34-37.
. Семенов А.К. Основы менеджмента / А.К. Семёнов, В.И. Набоков. - 5-е издание, переработанное и дополненное - М.: Дашков и К, 2008. - 556 с.
. Тебекин А.В. Управление персоналом [Текст]: учебник / А.В. Тебекин. - М.: КНОРУС, 2009. - 624 с.
. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007. - 587 с.
. Теория организации / Олянич Д.В. [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 408 с.
. Титаева А. В. Анализ финансового состояния предприятия. [Электронный ресурс] / А.В. Титаева. - Режим доступа: http: // www.Titaeva.ru, 2009 г.
. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - 3-е изд. - М.: Дело, 2006. - 272с.
. Управление персоналом : учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. JI. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
. Управление человеческими ресурсами : энциклопедия / под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб. : Питер, 2008. - 1200 с.
. Экономика труда: социально - трудовые отношения / Ю. Г. Волгин [и др.], под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2007. - 645 c.
. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев. - М.: Инфра-М, 2006. - 573 с.