Инновационные модели 'силового поля'

Инновационные модели "силового поля"

Введение

Актуальность диагностики и проектирования моделей организационного поведения работников предприятия заключается в том, что она помогает выявить направленность ценностей работников, их представление о сложившейся структуре управления. Своевременно выявленная проблема может быть профессионально скорректирована. В понимании инновационного поведения важно представлять, какие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, почему возникают те или иные психологические барьеры к нововведениям и как они проявляются в сознании и поведении работников в динамике. В инновационном процессе одни психологические барьеры могут преодолеваться, а другие - усиливаться, что приводит к возникновению и разрастанию конфликтов, особенно при организации проектно-целевых и программно-целевых групп.

Термин «Организационное поведение» в самом общем виде означает понимание и объяснение причин поступков людей, работающих в организации (фирме, банке, госучреждении), прогнозирование тех или иных поведенческих моделей в различных ситуациях, контроль модификаций поведения работников и стимуляцию таких мотивов, которые повышали бы производительность труда и улучшали бы результативность работ. Организационное поведение является достаточно новой, сложной и противоречивой отраслью знаний, получившей развитие в США в 50-е годы прошлого века. Формирование науки началось в недрах социологии и психологии, которые изучают устойчивые и повторяющиеся явления в индивидуальном поведении, закономерности формирования, укрепления, развития и распада человеческих групп. Практика управления организацией нуждается не только в новых идеях, но и в конкретном их использовании, применении. Организационное поведение в современном виде представляет собой интеграцию, по крайней мере, двух традиционных для школ бизнеса научных дисциплин - человеческих отношений и управления.

Основными элементами организационного поведения выступают индивид и группа, закономерности их поведения, диктуемые необходимостью целенаправленной результативной деятельности организации, а также конкуренция - среда существования в условиях рынка, создающая дополнительные стимулы и ограничения их деятельности.

Глубинным предметом изучения организационного поведения являются мотивационные ансамбли работников: насколько они эффективны или нет и как ими управлять? Способом изучения этих феноменов может быть социопсихологическое моделирование ситуаций, которые представляют реально отображенные человеческие отношения в организации. [1]

Цель данного курсового проекта - проанализировать объект исследования с помощью инновационной модели «силового поля» и определить причины возникновения и разрастания конфликтов в организации, особенно при организации проектно-целевых и программно-целевых групп.

Предметом исследования являются поведенческие отношения внутри рассматриваемого подразделения, взаимоотношения между руководителем и подчиненными.

Объект исследования - ООО «СибМедиаСервис».

Для достижения цели курсового проекта необходимо решить следующие задачи:

дать теоретическое представление о модели организационного поведения;

разработать анкеты-опросники для проведения диагностики модели организационного поведения;

провести диагностику модели организационного поведения работников;

предложить пути корректировки модели организационного поведения работников.

В основу исследования объекта легла инновационная модель «силового поля», описанная в учебнике Ю.Д. Красовского «Организационное поведение», на который я буду ориентироваться.

1.     
Описание объекта исследования

Компания «СибМедиаСервис» была основана в 2005 году. Ведущее направление деятельности - наружная и световая реклама.

С 2006 года приоритетным направлением стало выдвижение на рынок светодиодных широкоформатных видеоэкранов.

В 2007 году заслуги компании были отмечены «Большой золотой медалью» на выставке «Печатный двор. Сибреклама» в номинации «Продвижение новых технологий на сибирский рынок».

С января 2008 года является официальным дилером московской компании «АТВ Наружные системы» по западносибирскому региону. В данный момент специалисты компании активно занимаются инновационными разработками в области светодиодных экранов.

Студия экспериментального дизайна МедиаЛайнс ставит перед собой вполне осуществимую задачу - оживление окружающей архитектуры российских городов. Компания предлагает альтернативу существующему облику крупных мегаполисов.

Вместо серых и скучных зданий и сооружение-

·        среда, где продают и покупают в режиме реального времени,

·        среда, где спрос и предложение находят друг друга,

·        среда, где в рекламе больше информации - это стиль,

·        среда, где каждый может достичь поставленных целей.

Организационная структура ООО «СибМедиаСервис» характеризуется как линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура включает в себя подразделения, которые обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями и помогают руководителю в принятии решений по общему управлению структурой компании, а также выполняют отдельные функции, обеспечивающие решение специальных задач. [3]

2.      Инновационная модель «силового поля»

В инновационной теории, которая возникла в конце 1970-х - начале 1980-х гг. из потребностей практики американских, европейских и отечественных предприятий, сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. каким образом изменить в пользу организации его разрушительное воздействие. Если смоделировать определенное «силовое поле», то сразу будет видно, кто есть кто. В этом поле проявляются разные расстановки сил. Но оно динамично, а поэтому может видоизменяться. Графически это поле, в котором происходят поэтапные изменения позиций в расстановке сил, можно изобразить как «сотрудничество - конфронтация» (рис. 1).

Рис. 1. Изменение диспозиций участников инновационной ситуации

На этом «силовом поле» видно, как происходит перегруппировка сил в поддержку инноваторов. Ролевой подход к оценке этих диспозиций дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.

Инноваторы - это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, борясь за их реализацию. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения сразу же мельчают в сопоставлении с крупномасштабными задачами, поэтому руководителю подразделения очень важно формировать у них панорамное видение ситуации.

Сторонники нововведений - это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям - это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, который вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделении, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникновения в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.

Нейтралисты - это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему. Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.

Скептически настроенные - это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому новому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнений большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.

Консервативно относящиеся к нововведениям - это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.

В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме того, перед ним встает проблема открытости и закрытости инновационных коммуникаций из-за опасности разглашения информации, представляю щей коммерческую тайну. Поэтому внедрение такой программы требует принятия вместе со службой безопасности определенных норм поведения. Это предполагает ужесточение пропускного режима, соблюдение определенных регламентации в работе с оргтехникой и компьютерами, соблюдение конфиденциальности при контактах с клиентами, строгий контроль важных документов, регулярное посещение инструктажей по сохранению коммерческой тайны. Каждый сотрудник должен иметь свой файл с определенным кодом, который нельзя копировать. Здесь же встает и проблема изменения образа жизни работников за счет ограничения личных контактов с теми, кто может заинтересоваться новыми идеями фирмы, особенно в «застольных» встречах.

Эти «силовые линии» особенно остро начинают осознаваться в условиях кризисного состояния фирмы. Но в управленческом сознании они отражаются превратно: в форме психологических барьеров. Вот эти психологические барьеры и определяют поведение руководителей, особенно тех, кто стоит во главе фирмы.

Если оценивать психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им какие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту угрозу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрицание, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем-инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение (Э. Кублер-Росс, 1970-е гг.). Эти пять стадий переживаются работниками особенно болезненно, если нововведения навязываются вышестоящим руководством. Такое «силовое поле» можно изобразить на квадрограмме (рис. 2).

И в теории, и в практике организационного управления накоплен очень большой материал по изучению психологических барьеров, неминуемо возникающих при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации.

Рис. 2. Инновационные модели «силового поля»: инновационная модель «Прессинг» желаемая инновационная модель «Поддержка»

По критерию «причина - следствие» можно выделить, например, ошибки руководства и их переживания подчиненными:

• не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);

0 работники не принимали участия в планировании этих перемен (между тем известно, что каждый человек готов следовать собственным рекомендациям охотнее, чем чужим);

1 проведение перемен мотивируется личными соображениями руководства (работники не представляют, что эти перемены дают);

2 игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведения (работники обеспокоены этим, поскольку не имеют информации);

3 возникает опасность нарушения сложившихся межличностных отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно хотят их сохранить);

4 при подготовке перемен были произведены некоторые перемещения (работники считают, что они были ошибочными, особенно, если неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на другую работу и др.);

5 инициатор нововведений не пользуется уважением и доверием (бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его предложения).

Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведениями по многим причинам и у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивности и устойчивости, что провоцируется плохой информированностью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усилении контроля, увеличении ответственности. Психологические барьеры часто проявляются как опасения не справиться с работой, боязнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться в положении «без вины виноватый» и др.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общего морально-психологического климата в фирме. Если этот климат в целом тягостный, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательный, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.

В американской практике изучения и преодоления психологических барьеров при организации проектных и программных работ описаны типичные конфликтные ситуации и проранжированы по интенсивности проявления. Они возникают, как правило, в следующих случаях: при согласовании графика работ; при определении приоритетов; по поводу распределения специалистов; в результате принятия тех или иных технических решений; на основе административных процедур; при определении стоимости работ; на почве межличностных отношений (А. Статкус, 1981).

Специалисты выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам (Ю. Васильев, 1989):

•        расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения работ (особенно тогда, когда проект требует привлечения большого количества специалистов разного профиля, которым трудно вырабатывать единую точку зрения);

•        возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему определить, с кем он должен находиться в постоянном рабочем контакте, кто должен составлять оперативные производственные планы);

•        расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный, возможно множество альтернативных решений);

•        расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из руководителей старается «попридержать» специалистов высокой квалификации или передает работников, менее нужных в его подразделении);

•        претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдельных видов работ (не все специалисты могут быть довольны оплатой своего труда, особенно если проект важный);

•        расхождения в отношении графиков выполнения работ (кого-то из функциональных руководителей и их специалистов не всегда устраивают сроки выполнения проектных работ).

Знание причин, порождающих психологические барьеры к нововведениям и способствующих нарастанию конфликтов, помогает руководителям четче определять свою инновационную управленческую позицию.

3.      Разработка анкет - опросников

При разработке анкеты - опросника, состоящего из 30 утверждений будем учитывать следующие правила: на каждое из утверждений респонденту нужно будет дать один из вариантов ответов «Да» или «Нет». Анкета будет являться общей, в которой будут разработаны вопросы для каждого критерия «силовой модели»: конфронтация, сотрудничество, гибкость, давление. Согласно ключу, который будет разработан далее, мы сможем определить к какой зоне склоняется тот или иной сотрудник при переменах в организации, внедрении инновационных разработок, принятии новых решений.

Разработанная анкета представлена в Приложении 2., ключи к анкете представлены в таблице 1.

После того, как респонденты ответят на предложенные утверждения, будет подсчитано количество ответов, совпадающих с ответами ключа. После этого будет среднее число по всем респондентам для каждой зоны.

Полученные результаты занесены в таблицу 2 и проинтерпретированы ниже.

Таблица 1 - Ключ к анкете - опроснику

Чтобы правильно интерпретировать полученные результаты, необходимо охарактеризовать каждую зону управленческих отношений.

Сотрудничество-зона, в которую попадает работник, который одобряет нововведение, готов направить всю свою энергию на продвижение новых идей, он участвует в планировании нововведений, четко знает, что от него требуется и каково будет вознаграждение. Его ключевыми фразами, которые показывает его отношение к переменам, могут быть «Будем делать так!» и «Пробуем вместе!»

Конфронтация - зона, в которую попадает работник, оказывающий сопротивление новому, ищущий в нововведении минусы, переживающий, что цели проекта четко не объяснены, не принимающий участие в планировании перемен.

Давление - работник выполняет порученную ему работу, при этом руководство игнорирует сложившиеся традиции, стереотипы поведения, при подготовке перемен руководителем может быть принято решение о перемещении сотрудников. Руководитель издает приказы, инструкции. Работник в данном случае работает под давлением, под жестким контролем руководителя.

Гибкость - зона, в которую попадает работник, идущий на компромиссы. Работник может с энтузиазмом отнестись к переменам и подстроиться под любую реальность, выполняя порученную ему работу. А может и наоборот, проявить свое безразличие и не поддержать новые идеи. В любом случае при работе с этим сотрудником будет найден компромисс и работа будет выполнена.

4.      Диагностика модели организационного поведения

Интерпретация полученных результатов.

В ООО «СибМедиаСервис» был опрошен весь персонал (структура предприятия была представлена в описании организации), насчитывающий 20 человек, не включая генерального директора.

После опроса были полученные следующие результаты, представленные в таблице 2.

Результаты опроса

По строкам обозначены баллы, набранные респондентами., по столбцам - зоны (С-сотрудничество, Г - гибкость, К - конфронтация, Д - давление).

Если рассмотреть ответы респондентов по 4 группам, то здесь можно увидеть следующую картину.

Разобьем ответы респондентов на 4 группы.

Первая группа: выбираем респондентов, набравших максимальное количество по критерию «Сотрудничество». Согласно данной анкете, это число равняется 16. Выбираем всех, кто набрал это количество,

и строим квадрограмму по всем критериям, определив среднее значение по каждому из них:

В получившейся модели видно явная ориентация персонала на сотрудничество с руководством. Согласно ответам 5 респондентов, уровень давления незначительно больше уровня конфронтации.

Вторая группа: выбираем респондентов, набравших максимальное количество по критерию «Гибкость». Согласно данной анкете, это число равняется 13. Выбираем всех, кто набрал это количество,

и строим квадрограмму по всем критериям, определив среднее значение по каждому из них:

Согласно данной модели из 5 опрошенных респондентов как и в первой модели преобладает направленность на сотрудничество и гибкость, но уровень давления еще больше уровня конфронтации относительно данным предшествующей модели. В отличии от показателей сотрудничества и гибкости, это низкий уровень. Но все же, по мнению сотрудников, он присутствует.

Третья группа: выбираем респондентов, набравших максимальное количество по критерию «Конфронтация». Согласно данной анкете, это число равняется 6. Выбираем всех, кто набрал это количество,

и строим квадрограмму по всем критериям, определив среднее значение по каждому из них:

В выборку данной модели попали 4 человека. Согласно их данным видно, что инновационная модель, как и у предыдущих сотрудников, желаемая, а уровень конфронтации такой же как и уровень давления. То есть, существует в компании такое, что руководитель лишь говорит какую рабту нужно выполнить и в какой команде, порой не задумываясь о межличностых отношениях и способностях сотрудников. Такое бывает редко. По словам респондентов, такие случаи бывают только при срочных непредвиденных обстоятельствах, важных заказах.

Четвертая группа: выбираем респондентов, набравших максимальное количество по критерию «Давление». Согласно данной анкете, это число равняется 8. Выбираем всех, кто набрал это количество,

и строим квадрограмму по всем критериям, определив среднее значение по каждому из них:

В последней модели наибольшее количество баллов анкеты по критерию давления набрали всего 2 человека. При этом критерии сотрудничества и гибкости имеют достаточно высокие показатели для того, чтобы инновационную модель считать желаемой.

Если во внимание принимать все результаты опроса сразу, то можно выяснить среднестатистическое организационное поведение в компании.

Посчитаем среднее значение баллов по каждой зоне:

Сотрудничество = 14,25

Гибкость = 11,2

Конфронтация = 4,35

Давление = 4,65

Далее изобразим полученное «силовое поле» на квадрограмме:

Согласно графику получилась желаемая инновационная модель. Учитывая получившуюся общую инновационную модель «силового поля», а также исходя из отдельных более подробных моделей можно сделать следующие выводы: в компании благоприятная атмосфера, как ее оценивают сами работники. Каждый из сотрудников в той или иной мере участвует в планировании инновационных решений, руководитель учитывает интересы и потребности каждого из членов команды, а это означает, что люди согласны идти на компромиссы, что они доверяют своему руководителю и знают, что своими силами смогут принять правильное решение. Уровень конфронтации и давления низок. Это говорит о том, что в компании руководитель не только отдает приказы и инструкции, а желает видеть реакцию работника на его решение, а также его участие. Информированность работников о том или ином нововведении соблюдается, до каждого работника доводится полная информация.

Для достижения результатов была разработана анкета с утверждениями, на которые были получены ответы от 20 опрашиваемых сотрудников компании.

Результаты анкеты определили ориентацию организационного поведения. В данной компании выявилась желаемая модель инновационного поведения, согласно которой большинство сотрудников оказалось в зонах Сотрудничество и Гибкость. Это означает, что в компании «СибМедиаСервис» благоприятная атмосфера. Это значит, что при начинании инновационного процесса, принятия инновационного решения, работники хорошо информированы о подробностях операций и с удовольствием идут навстречу руководству для того, чтобы претворить новые идеи и вывести свою компанию на новый более выскоий уровень. Мнение каждого сотрудника в компании ценятся также как и его профессиональные навыки. Руководителем обязательно учитываются межличностные отношения сотрудников, их желания и умения. При том, что у руководителя есть инструкции и рекомендации по выполнению работы, каждый сотрудник вправе применить свой опыт и привнести что-то новое в соответствии с поставленной целью.

Вывод работы заключается не только в определении благоприятной атмосферы и готовности сотрудников принимать и работать над нововведением, а так же и в успешной деятельности компании «СибМедиаСервис» на рынке.

Список источников

1.   Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент» М.: «ЮНИТИ», 1999

2.      Киселева М.М. Лекции «Организационное поведение», 2011

.        Киселева М.М. Методическое пособие по организационному поведению.

.        Официальный сайт ООО «СибМедиаСервис». Режим доступа: www.medialines.ru

Приложение 1

Организационная структура компании «СибМедиаСервис»

Приложение 2

Анкета - опросник

Разработана для персонала ООО «СибМедиаСервис»

.        Ваш руководитель поддерживает новые идеи, исходящие от служащих.

.        Руководитель, сообщая работникам о нововведении, четко объясняет цели перемен.

.        Руководитель самостоятельно назначает обязанности каждого из работников, не обращая внимания на их интересы и межличностные отношения.

.        Если даже Вы против нововведения, то все равно пойдете на компромисс и будете выполнять задание, так как, по вашему мнению, руководитель лучше знает, к чему это приведет.

.        Окружающие Вас работники пытаются внести какие-либо изменения в рабочий процесс.

.        Ваш руководитель требует от Вас четкого следования его инструкциям и приказам.

.        Ваш руководитель стремится сотрудничать со всеми работниками в компании.

.        Вы доверяете своему руководителю.

.        При нововведении в компании все сотрудники хорошо информированы о нем.

.        У Вас бывают расхождения с руководителем во мнениях по поводу последовательности выполнения работ.

.        Вы всегда согласны с размером оплаты труда при нововведениях в компании.

.        Вы всегда выполняете работу, порученную руководителем, даже если она сверхурочна и не оплачиваема.

.        Ваш руководитель достаточно гибок в своем поведении и в отношениях с сотрудниками компании.

.        Вы с руководителем всегда идете на компромисс, так как оба знаете, что только хорошая идея и заинтересованные в ее исполнении сотрудники, смогут воплотить идею и достичь желаемого результата.

.        Руководитель не прислушивается к Вашему мнению, а лишь отдает приказы и поручения.

.        Руководитель всегда поясняет Вам значение результатов Вашего труда в соответствии с целями компании.

.        Руководитель знает интересы и потребности своих подчиненных.

.        Ваш руководитель всегда прислушивается к советам коллег.

.        Вам легче сделать работу по-своему, чем пойти на компромисс с руководителем.

.        Для Вашего коллектива характерна жесткая дисциплинированная схема.

.        Вы всегда четко выполняете обязанности, предписанные именно Вам.

.        Вы считаете, что некоторые из ваших идей принесли бы значительный прогресс в той сфере, в которой вы работаете.

.        Вы думаете, что сами могли бы участвовать в значительных изменениях.

.        Руководитель часто поддерживает Ваши идеи.

.        При нововведениях руководитель без предупреждения переводит вас в ту или иную группу разработчиков и не согласует это с вашими желаниями.

.        Вы всегда готовы пожертвовать своим временем и идеями, чтобы угодить руководителю.

.        Вы и Ваш руководитель ищите такие пути работы, которые будут и интересны Вам и принесут вклад в компанию.

.        Руководитель поясняет причины, заставившие его принять то или иное решение.

.        Руководитель предоставляет Вам свободу действий в достижении поставленной цели.

.        Руководитель ценит Ваши профессиональные навыки и всегда готов прислушаться к вашему мнению по поводу решения проблем.

силовой инновационный конфликт поведенческий