Идентификация стратегических возможностей предприятия

Идентификация стратегических возможностей предприятия

1. Диагностика деятельности предприятия

В разделе бизнес-плана «Характеристика предприятия и стратегия его развития» приводится краткая характеристика предприятия, затем проводится комплексная диагностика предприятия. Цель написания раздела - обосновать стратегию развития организации.

Вначале приводится полный перечень сведений о предприятии. Он включает в себя следующие данные:

-   полное и сокращенное наименование предприятия;

-   идентификационный номер, код УНН;

-   дата регистрации предприятия, номер регистрационного свидетельства, наименование органа, зарегистрировавшего предприятие;

-   почтовый и юридический адрес предприятия;

-   подчиненность предприятия - вышестоящий орган;

-   вид деятельности (основной);

-   организационно-правовая форма предприятия;

-   форма собственности;

-   доля государства в капитале;

-   организационная структура предприятия, дочерние компании;

-   фамилия, имя, отчество, телефоны, факсы учредителей предприятия;

-   размер уставного фонда;

-   характеристика менеджеров, отвечающих за результаты работы предприятия (возраст; образование; квалификация; предыдущие три должности; срок работы на предприятие).

В краткой характеристике уже действующего на рынке предприятия описываются следующие аспекты:

-   история создания; основные достижения и неудачи в деятельности организации;

-   доля предприятия на рынке;

-   характеристика имеющихся технологий, основных производственных средств с выделением их активной части;

-   объекты социальной сферы в инфраструктуре организации, их доля в стоимости основных средств;

-   сведения о правах на имеющиеся основные средства (права собственности, аренда, лизинг) и о наличии земельного участка и правах на него;

-   информация о внедрении международной системы менеджмента качества, об аттестации производств в соответствии с международными требованиями;

-   характеристика располагаемых мощностей по выпуску продукции и их загрузка; характеристика выпускаемой продукции;

-   реализуемые в настоящее время (реализованные ранее) организацией инвестиционные проекты, источники их финансирования.

Для вновь создаваемого предприятия в разделе бизнес-плана Характеристика предприятия и стратегия его развития» необходимо указать основные планируемые виды деятельности, собственников предприятия, конкурентные преимущества товара, ключевые факторы успеха, компетентность ключевого персонала. В случае нового строительства приводится описание конкретного места реализации проекта с учетом географического положения, существующей социальной и инженерно-коммуникационной инфраструктуры (наличие трудовых ресурсов, дорог, инженерных коммуникаций, связи, энергоносителей и другой инфраструктуры).

Важным этапом характеристики предприятия является комплексная диагностика, которая призвана выявить и понять проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, место предприятия на рынке и среди конкурентов, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению.

Комплексная диагностика предприятия включает следующие виды анализа и оценок:

-   организационно-управленческий анализ;

-   финансово-экономический анализ;

-   производственно-хозяйственный анализ.

Организационно-управленческий анализ. Цель этого анализа - исследование текущего состояния системы управления предприятием. В результате организационно-управленческого анализа устанавливаются существующая система реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая им информационно-технологическая модель функционирования предприятия (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Организационно-управленческий анализ

Финансово-экономический анализ - ориентирован на оценку финансового состояния, финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. В результате данного анализа выявляются направления и ограничения финансового развития и формируется финансовая стратегия предприятия (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Финансово-экономический анализ

Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации проводят за три года, предшествующих планируемому, а также за текущий период.

Оценка устойчивости экономического развития организации может проводиться с помощью «золотого правила экономики предприятия». Общими показателями, отражающими процессы развития, являются: прибыль, объем реализации, капитал. Рост данных показателей рассматривается как положительная тенденция.

Оптимальным признается следующее соотношение:

Тп > Тв > Та > Тск > 100%, (1.1)

где Тп, Тв, Та, Тск - соответственно темпы изменения суммы прибыли (до налогообложения), выручки от реализации, стоимости активов, собственного капитала организации.

В реальной практике возможны отклонения от этой идеальной зависимости, в частности, если деятельность организации требует значительных вложений средств (капитала), которые могут окупиться и принести выгоду лишь в более или менее длительной перспективе. В данном случае речь идет об инвестициях в инновационную сферу предприятия, его модернизацию и реконструкцию.

Производственно-хозяйственный анализ. Цель этого анализа - оценить уровень эффективности применения на предприятии производственных ресурсов для производства и реализации продукции. На данном этапе, по сути, выявляется эффективность основной производственной деятельности, на которую ориентировано предприятие (табл. 2.3).

Таблица 1.3 - Производственно-хозяйственный анализ

Комплексная диагностика предприятия позволяет составить «бизнес-портрет» предприятия, определить стратегии его развития, сформировать цели и задачи в соответствии с реальными результатами деятельности.

Результатом диагностики предприятия является - формирование перечня проблем и возможностей предприятия.

2. Анализ бизнес-портфеля организации

Анализ бизнес-портфеля организации («портфолио - анализ») является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования в странах с рыночной экономикой. Предприятие описывается с помощью «Портфолио - анализа», то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ) независимых друг от друга сфер деятельности предприятия, которые характеризуются особыми задачами, товарами или группой товаров, а также однозначно определяемым кругом покупателей. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск. Матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультативной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов из штата Массачусетс (рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Матрица «Бостонской консалтинговой группы»

Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих СПЕ (товаров) по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж.

Матрица образована двумя показателями:

-   рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке;

-   относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение объема продаж предприятия к общему объему или объему продаж основных конкурентов. Чаще всего применяется относительная оценка: отношение доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше - низкой.

Модель Бостонской консалтинговой группы основана на концепции жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар проходит пять стадий - внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, и на концепции кривой опыта. Сущность концепции кривой опыта заключается в том, что с ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.

Матрица «БКГ» позволяет предприятию классифицировать каждое из своих производств по его доле на рынке и темпам роста объемов реализации. Для оси «доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1,5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой и наоборот.

Используя матрицу, предприятие может определить, во-первых, какое из его производств играет ведущую роль по сравнению с конкурентами для планирования ассортимента, и, во-вторых, какова динамика их рынков: они развиваются, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля одного из производств на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок. В матрицу включены четыре типа стратегических производственных единиц: «звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки», «собаки», каждой из которых характерна своя маркетинговая стратегия.

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). «Звезда» дает значительную прибыль, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Ввиду объективно существующей концепции жизненного цикла товара, темпы роста объемов продаж товара снижаются и «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это производство обычно имеет приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, то увеличение прибыли не требует значительных затрат на маркетинг и разработки. Эти деньги поддерживают рост других производств предприятия («звезд» и «вопросительных знаков»).

Тип производства «вопросительный знак» незначительно воздействует на рынок (низкая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества не ясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условия сильной конкуренции необходимы значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличивать расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики продукции и снизить цены или уйти с рынка.

Тип производства «собака» - это производство с ограниченным объемом сбыта (низкая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, качеству, издержкам и др. Для «собак» характерны большие издержки и незначительные возможности роста. Предприятие, имеющее такое производство, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Матрица БКГ дает возможность мысленного и наглядного представления о позициях фирмы на рынке, а также ее стратегических проблемах. На основе полученных результатов анализа СПЕ разрабатывают маркетинговую стратегию предприятия.

3. Анализ внешней среды

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Одним из способов определения внешней среды и учета ее влияния на организацию является структуризация факторов внешней среды. Общепринято выделять две основные группы факторов: среда прямого воздействия (микросреда) и среда косвенного воздействия (макросреда). Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность предприятия. Среда прямого действия для каждой организации - своя, в то время как среда косвенного действия, создает общий фон, в котором действует организация, будет общей для всех предприятий региона, страны.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации:

-   поставщики ресурсов (сырье, материалы, финансы, оборудование, энергия, рабочая сила);

-   государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

-   потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

-   конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

-   посредники - юридические и физические лица, которые способствуют быстрому продвижению товаров путем приема товара во временное распоряжение или собственность с последующей передачей покупателю.

Анализ среды прямого воздействия требует детального подхода, включая анализ поставщиков, покупателей, конкурентов. Одним из наиболее известных инструментов анализа внешней (микросреды) является «Модель пяти сил» М. Портера (рис. 3.1). Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров или услуг - заменителей; 3) рыночной властью поставщиков; 4) рыночной властью покупателей; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Рисунок 3.1 - Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

«Модель пяти сил» М. Портера имеет большое концептуальное значение для отраслевого анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

На успех деятельности организации оказывают косвенное влияние внешние силы - это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность предприятий, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия, поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

4. SWOT-анализ внешний и внутренней среды предприятия

SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов - «strength», «weaknesses», «opportunities», «threats» - «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»). Этот анализ Сильных и Слабых сторон организации, Возможностей и Угроз во внешней среде, основан на исследовании действительного и потенциального рынков и служит средством выявления конкурентных преимуществ и проблем бизнеса и разработки стратегии развития организации.

SWOT-анализ является обобщающим анализом и базируется на проведенном ранее анализе внутренней среды, внешней микросреды (модель пяти сил конкуренции), внешней макросреды (PEST-анализ).

Для проведения SWOT-анализа необходимо выполнить следующие действия (рис. 4.1):

определить основное направление развития предприятия (его миссию);

взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;

определить цели предприятия, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы (рис. 4.2) необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 4.1 - Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Рисунок 4.2 - Матрица SWOT-анализа

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (табл. 4А).

Таблица 4А - Матрица SWOT-анализа

анализ позволяет:

определить ключевые факторы успеха (КФУ) предприятия;

определить основные направления развития предприятия;

сформулировать основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

КФУ (сильные стороны) должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данного предприятия. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия. Ключевые факторы предприятий успеха могут определяться в следующих областях:

§  Инновации;

§  Организация производства.

§  Маркетинг.

§  Оборудование.

§  Финансы.

§  Система сбыта.

§  Кадры;

§  Месторасположение.

§  Имидж организации.

Литература

1.    Теплов, В.И. Коммерческое товароведение: учебник / В.И. Теплов [и др.]. - Москва, 2001. - 480 с.

2.      Товароведение одежно-обувных товаров. Общий курс: учебное пособие / под ред. В.В. Садовского. - Минск: БГЭУ, 2005. - 427 с.

.        Федько, В.П. Маркировка и сертификация товаров и услуг: учеб. пособие для экон. спец. вузов / В.П. Федько, А.У. Альбеков. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. - 640 с.

.        Федько, В.П. Упаковка и маркировка: учеб.-практ. пособие / В.П. Федько. - Москва: ПРИОР, 1998. - 340 с.

стратегический бизнес портфель управленческий